Texto 10

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Gestin de Recursos Humanos
UNIDAD X
EVALUACIN DE DESEMPEO
Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas; desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. Esta Teora Clsica de la Administracin o teora de la mquina no logr resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el surgimiento de la Escuela de las Relaciones Humanas, ocurri una reversin de este enfoque, y la principal preocupacin de los administradores pas a ser el hombre. Los mismos aspectos anteriormente colocados frente a la mquina pasaron a colocarse ahora frente al hombre y surgieron algunas investigaciones: Cmo conocer y medir la potencialidad del hombre? Cmo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial? Qu lleva al hombre a ser ms eficiente y productivo? Cul es la fuerza bsica que impulsa sus energas a la accin? Cules son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero? Cul es el ambiente ms adecuado para su funcionamiento?
Con las primeras respuestas a estas interrogantes y estudios sobre la motivacin humana surgi la Teora Behaviorista de la Administracin, preocupada no solo del comportamiento individual del hombre dentro de la empresa, sino principalmente, por el propio comportamiento organizacional. Segn este nuevo enfoque, mediante el trabajo el hombre vislumbra consciente o inconscientemente las perspectivas de satisfaccin y de autorrealizacin que las actividades que desarrolla le permitirn alcanzar. Innumerables investigaciones revelaron ciertas aspiraciones fundamentales que condicionan el comportamiento del hombre dentro de la empresa: Deseo de sentirse necesario e importante para la organizacin a la que se pertenece. Deseo de sentir el inters del jefe por su xito o bienestar. Deseo de recibir reconocimiento y aprobacin por lo que hace, principalmente cuando tiene xito y cuando produce provecho a la organizacin. Deseo de recibir consideracin y respecto por medio de un tratamiento capaz de mantener su amor propio y su autoapreciacin.
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Deseo de participar y de sentirse integrado y satisfecho dentro de un ambiente de relaciones humanas compatibles. Deseo de sentirse comprendido por sus superiores en cuanto a los problemas personales que lo afectan y que muchas veces condicionan su pensamiento y su accin. Percepcin de posibilidades claras de permanencia en la organizacin, de progreso y de futuro. Visualizacin de los objetivos organizacionales capaces de hacerlo sentirse orgulloso de ser miembro de la organizacin.
Fig. 1
Los objetivos son: Conocer la importancia y beneficios de la evaluacin de desempeo Brindar la metodologa para el proceso de evaluacin Identificar los errores mas frecuentes en la evaluacin de desempeo
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Evaluacin del desempeo

Es un proceso de medicin sistemtica, peridica y objetiva, por medio del cul se estima el rendimiento general del trabajador. Objetivo : Obtener informacin para tomar decisiones sobre : Perfeccionamiento Promocin Incentivos econmicos Planes de desarrollo Retiro
Ventajas de la evaluacin
Trabajador: tener una retroalimentacin de su desempeo, mejora la moral y la conducta laboral. Supervisor: Mejor conocimiento del trabajador, conocer sus potencialidades y favorecer las relaciones. Organizacin: Conocer el rendimiento y potencialidades de trabajadores en su conjunto segn reas.
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Criterios de evaluacin
1.- Resultado de tareas individuales: cantidad, calidad, volumen, costos. 2.- Comportamientos: liderazgo, lealtad, iniciativa, puntualidad en la entrega de trabajos 3.- Competencias: visin del negocio, resolucin de problemas, orientacin al cliente, comunicacin, el trabajo en equipo, proactividad
Errores en la evaluacin
Los prejuicios personales. Efecto del halo o aureola Efecto acontecimientos recientes Tendencia a la medicin central.
1.
COMPETENCIAS LABORALES Qu aporta el enfoque de competencias? Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos, el enfoque de competencias: Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin. En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.
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Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo. Otras aportaciones del enfoque de competencias son: Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio. Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos. Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada uno: qu competencias y qu resultados.
Fig. 2
2.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos: Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
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Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-, habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc. Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias.
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Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, ) de las personas en su mbito personal y laboral. 3. GESTIN POR COMPETENCIAS
Importancia del
tema
Los modernos enfoques de la administracin y la informtica estn generando un cambio sustancial en el diseo y la gestin de las empresas y de las instituciones. Los numerosos desafos y el contexto altamente competitivo obligan a las gerencias a asumir que los recursos humanos son la nica fuerza diferenciadora: gracias al talento del personal se obtienen las ventajas competitivas del negocio.
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El mayor activo de una empresa es su personal, l es quien genera, maneja y hace exitosos los negocios.
3. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS Implantar un nuevo Estilo de direccin Para gestionar los Recursos humanos De modo integral Genera un proceso de mejora contnua en la calidad y asignacin de los recursos humanos Vincula al directivo en la gestin de sus recursos humanos
Establece la coincidencia entre la gestin de recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio
Contribuye al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante.
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Es un enfoque sistmico donde se procura que todos los integrantes de la organizacin estn alineados con la misin, visin, filosofa, valores y objetivos de la misma. Su finalidad es contribuir a los resultados finales del negocio.
Carcter estratgico de la Gestin por Competencias para una organizacin

VALORES MISIN VISIN
PLAN ESTRATGICO
COMPETENCIAS
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4. Qu son las competencias?

1. Un conjunto de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
2. Esos comportamientos son observables y medibles en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Ellos implican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
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Definicin de Competencia
Ernst & Young
Caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est vinculada con una actuacin de xito en el puesto de trabajo. Slo interesan las que hagan eficaces a las personas en la empresa.
Las competencias son dinmicas

Varan de acuerdo a las exigencias del entorno y a las prioridades del negocio. Este carcter cambiante conlleva la revisin constante de las competencias y su aplicacin. Se exigen de manera gradual en base a la responsabilidad de los puestos y niveles jerrquicos Una vez que alcanzan los resultados esperados la empresa establece nuevas competencias que le permiten seguir mejorando hacia la excelencia
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Tipologa de competencias
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENERICAS
COMPETENCIAS BASICAS
Competencias Bsicas
Referidas al desarrollo de capacidades de aprendizaje, tales como la lectura, escritura, aritmtica etc. Se adquieren en la etapa escolar Tambin incorpora destrezas como la memoria, la coordinacin motora, orientacin espacial, la percepcin. Etc.
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Competencias Genricas
Referidas a capacidades comunes o transversales a una o varias familias profesionales. Optimizan la profesionalidad y la empleabilidad de las personas, en trminos de capacidades personales, sociales (comunicacin, interaccin) y las orientadas al trabajo ( trabajo en equipo, administracin etc.)
Competencias especificas
Referidas al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes especficas que las personas requieren para desempearse con eficiencia y eficacia en una ocupacin.
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1.ORIENTACIN AL CLIENTE
Capacidad para servir y ayudar a los clientes, vocacin y deseo de comprender y satisfacer sus necesidades, incluso las que no han expresado. Implica afanarse por resolver sus problemas, ponerse en el lugar de ellos.
ACapacidad para establecer una relacin a largo plazo con los clientes Muestra inquietud por conocer con exactitud las necesidades del clientes y solucionarlas. Recomienda al cliente nuevos servicios. Gana clientes y logra que ellos lo reconozcan, aprecien su valor y lo recomienden a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Sacrifica en ocasiones metas personales, vida familiar en funcin de la belleza y bienestar de los clientes. Es un modelo dentro del Saln en ayudar y satisfacer las necesidades del consumidor.
Capacidad para identificar las necesidades del cliente. En ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
C D
Capacidad para actuar a partir de los pedidos de los clientes ofrecindole respuestas estndar a sus demandas. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesa
Muestra poco deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades del cliente. Provoca quejas y pierde clientes.
EJEMPLO DE COMPETENCIA EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocacin, oposicin, hostilidad o estrs. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrs con efectividad
*Hay/McBer
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ANEXO LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL TITULO PRELIMINAR

CAPTULO I PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Artculo 1.- Son objetivos de la presente Ley: a) Fomentar la capacitacin y formacin laboral de los trabajadores como un mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del trabajo; b) Propiciar la transferencia de las personas ocupadas en actividades urbanas y rurales de baja productividad e ingresos hacia otras actividades de mayor productividad; c) Garantizar los ingresos de los trabajadores, as como la proteccin contra el despido arbitrario respetando las normas constitucionales; y, d) Unificar las normas sobre contratacin laboral y consolidar los beneficios sociales existentes. Artculo 2 - El Estado estimula y promueve la innovacin tecnolgica de conformidad con el segundo prrafo del Artculo 14 de la Constitucin Poltica del Per, como la condicin necesaria para el desarrollo econmico. La introduccin de tecnologa que eleve los niveles de productividad del trabajo, constituye un derecho y un deber social a cargo de todos los empresarios establecidos en el pas. El impacto de los cambios tecnolgicos en las relaciones laborales podr ser materia de negociacin colectiva entre empresarios y trabajadores, dentro del marco de convenios de productividad, que podrn establecer normas relativas a: a) Sistemas de formacin laboral que tiendan hacia una calificacin polifuncional de los trabajadores en la empresa; b) Medidas orientadas a promover la movilidad funcional y geogrfica de los trabajadores; c) Sistemas de fijacin de los niveles salariales de los trabajadores en funcin de sus niveles de productividad; d) Mecanismos alternativos de implementacin de las modalidades de contratacin laboral previstas en la presente Ley; y, e) Programas de reconversin productiva y medidas orientadas a facilitar la readaptacin profesional de los trabajadores cesantes. Las empresas que celebren contratos de productividad con sus trabajadores podrn solicitar al Ministerio de Trabajo y Promocin Social el apoyo tcnico que requieran para la implementacin de cualquiera de los programas de promocin del empleo, establecidos en virtud de la presente Ley.
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CAPITULO II MBITO DE APLICACIN Y EJECUCIN Artculo 3.- El mbito de aplicacin de la presente Ley comprende a todas las empresas y trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada. TITULO I DEL CONTRATO DE TRABAJO CAPITULO I NORMAS GENERALES Artculo 4.- En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado. El contrato individual de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podr celebrarse en forma verbal o escrita y el segundo en los casos y con los requisitos que la presente Ley establece. Tambin puede celebrarse por escrito contratos en rgimen de tiempo parcial sin limitacin alguna. Artculo 5.-Los servicios para ser de naturaleza laboral, deben ser prestados en forma personal y directa slo por el trabajador como persona natural. No invalida esta condicin que el trabajador pueda ser ayudado por familiares directos que dependan de l, siempre que ello sea usual dada la naturaleza de las labores. Artculo 6.- Constituye remuneracin para todo efecto legal el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. La alimentacin otorgada en crudo o preparada y las sumas que por tal concepto se abonen a un concesionario o directamente al trabajador tienen naturaleza remuneratoria cuando constituyen la alimentacin principal del trabajador en calidad de desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena. Artculo 7.- No constituye remuneracin para ningn efecto legal los conceptos previstos en los Artculos 19 y 20 del Texto Unico Ordenado del Decreto Legislativo N 650. Artculo 8.- En las normas legales o convencionales y en general en los instrumentos relativos a remuneraciones, estas podrn ser expresadas por hora efectiva de trabajo. Para tal efecto, el valor da efectivo de trabajo se obtiene dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en forma semanal, quincenal o mensual, entre siete, quince o treinta, respectivamente. Para determinar el valor hora el resultado que se obtenga se dividir entre el nmero de horas efectivamente laboradas en la jornada ordinaria o convencional a la cual se encuentre sujeto el trabajador. Asimismo, el empleador podr pactar con el trabajador que perciba una remuneracin mensual no menor a dos (2) Unidades Impositivas Tributarias, una remuneracin integral computada por perodo anual, que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables a la empresa, con excepcin de la participacin en las utilidades.
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Artculo 9.- Por la subordinacin, el trabajador presta sus servicios bajo direccin de su empleador, el cual tiene facultades para normar reglamentariamente las labores, dictar las rdenes necesarias para la ejecucin de las mismas, y sancionar disciplinariamente, dentro de los limites de la razonabilidad, cualquier infraccin o incumplimiento de las obligaciones a cargo del trabajador. El empleador esta facultado para introducir cambios o modificar turnos, das u horas de trabajo, as como la forma y modalidad de la prestacin de las labores, dentro de criterios de razonabilidad y teniendo en cuenta las necesidades del centro de trabajo. CAPTULO II DEL PERIODO DE PRUEBA Artculo 10.- El perodo de prueba es de tres meses, a cuyo trmino el trabajador alcanza derecho a la proteccin contra el despido arbitrario. Las partes pueden pactar un termino mayor en caso las labores requieran de un perodo de capacitacin o adaptacin o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin pueda resultar justificada. La ampliacin del perodo de prueba debe constar por escrito y no podr exceder, en conjunto con el perodo inicial, de seis meses en el caso de trabajadores calificados o de confianza y de un ao en el caso de personal de direccin. CAPITULO III DE LA SUSPENSIN DEL CONTRATO DE TRABAJO Artculo 11.- Se suspende el contrato de trabajo cuando cesa temporalmente la obligacin del trabajador de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneracin respectiva, sin que desaparezca el vnculo laboral. Se suspende, tambin, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar remuneracin sin contraprestacin efectiva de labores. Artculo 12.- Son causas de suspensin del contrato de trabajo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) ll) La invalidez temporal; La enfermedad y el accidente comprobados; La maternidad durante el descanso pre y postnatal; El descanso vacacional; La licencia para desempear cargo cvico y para cumplir con el Servicio Militar Obligatorio; El permiso y la licencia para el desempeo de cargos sindicales; La sancin disciplinaria; El ejercicio del derecho de huelga; La detencin del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la libertad; La inhabilitacin administrativa o judicial por perodo no superior a tres meses; El permiso o licencia concedidos por el empleador; El caso fortuito y la fuerza mayor; Otros establecidos por norma expresa.
La suspensin del contrato de trabajo se regula por las normas que corresponden a cada causa y por lo dispuesto en esta Ley.
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Artculo 13.- La invalidez absoluta temporal suspende el contrato por el tiempo de su duracin. La invalidez parcial temporal slo lo suspende si impide el desempeo normal de las labores. Debe ser declarada por el Instituto Peruano de Seguridad Social o el Ministerio de Salud o la Junta de Mdicos designada por el Colegio Mdico del Per, a solicitud del empleador. Artculo 14.- La inhabilitacin impuesta por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempee el trabajador en el centro de trabajo, por un perodo inferior a tres meses, suspende la relacin laboral por el lapso de su duracin. Artculo 15.- El caso fortuito y la fuerza mayor facultan al empleador, sin necesidad de autorizacin previa, a la suspensin temporal perfecta de las labores hasta por un mximo de noventa das, con comunicacin inmediata a la Autoridad Administrativa de Trabajo. Deber, sin embargo, de ser posible, otorgar vacaciones vencidas o anticipadas y, en general, adoptar medidas que razonablemente eviten agravar la situacin de los trabajadores. La Autoridad Administrativa de Trabajo bajo responsabilidad verificar dentro del sexto da la existencia y procedencia de la causa invocada. De no proceder la suspensin ordenar la inmediata reanudacin de las labores y el pago de las remuneraciones por el tiempo de suspensin transcurrido. CAPTULO IV DE LA EXTINCIN Artculo 16.- Son causas de extincin del contrato de trabajo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural; La renuncia o retiro voluntario del trabajador; La terminacin de la obra o servicio, el cumplimiento de la condicin resolutoria y el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad; El mutuo disenso entre trabajador y empleador; La invalidez absoluta permanente; La jubilacin; El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley; La terminacin de la relacin laboral por causa objetiva, en los casos y forma permitidos por la presente Ley.
Artculo 17.- El fallecimiento del empleador extingue la relacin laboral si aquel es persona natural, sin perjuicio de que, por comn acuerdo con los herederos, el trabajador convenga en permanecer por un breve lapso para efectos de la liquidacin del negocio. El plazo convenido no podr exceder de un ao, deber constar por escrito y ser presentado a la Autoridad Administrativa de Trabajo para efectos de registro. Artculo 18.- En caso de renuncia o retiro voluntario, el trabajador debe dar aviso escrito con 30 das de anticipacin. El empleador puede exonerar este plazo por propia iniciativa o a pedido del trabajador; en este ltimo caso, la solicitud se entender aceptada si no es rechazada por escrito dentro del tercer da. Artculo 19.- El acuerdo para poner termino a una relacin laboral por mutuo disenso debe constar por escrito o en la liquidacin de beneficios sociales. Artculo 20.- La invalidez absoluta permanente extingue de pleno derecho y automticamente la relacin laboral desde que es declarada conforme al Artculo 13.
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Artculo 21.- La jubilacin es obligatoria para el trabajador, hombre o mujer, que tenga derecho a pensin de jubilacin a cargo de la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP) o del Sistema Privado de Administracin de Fondos de Pensiones (SPP), si el empleador se obliga a cubrir la diferencia entre dicha pensin y el 80% de la ultima remuneracin ordinaria percibida por el trabajador, monto adicional que no podr exceder del 100% de la pensin, y a reajustarla peridicamente, en la misma proporcin en que se reajuste dicha pensin. El empleador que decida aplicar la presente causal deber comunicar por escrito su decisin al trabajador, con el fin de que este inicie el trmite para obtener el otorgamiento de su pensin. El cese se produce en la fecha a partir de la cual se reconozca el otorgamiento de la pensin. La jubilacin es obligatoria y automtica en caso que el trabajador cumpla setenta aos de edad, salvo pacto en contrario. Artculo 22.- Para el despido de un trabajador sujeto a rgimen de la actividad privada, que labore cuatro o ms horas diarias para un mismo empleador, es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada. La causa justa puede estar relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador. La demostracin de la causa corresponde al empleador dentro del proceso Judicial que el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido. Artculo 23.- Son causas justas de despido relacionadas con la capacidad del trabajador: a) b) c) El detrimento de la facultad fsica o mental o la ineptitud sobrevenida, determinante para el desempeo de sus tareas; El rendimiento deficiente en relacin con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares; La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen mdico previamente convenido o establecido por Ley, determinantes de la relacin laboral, o a cumplir las medidas profilcticas o curativas prescritas por el mdico para evitar enfermedades o accidentes.
Artculo 24.- Son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador: a) b) c) La comisin de falta grave; La condena penal por delito doloso; La inhabilitacin del trabajador.
Artculo 25.- Falta grave es la infraccin por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal ndole, que haga irrazonable la subsistencia de la relacin. Son faltas graves: a) El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las rdenes relacionadas con las labores, la reiterada paralizacin intempestiva de labores y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del Reglamento de Seguridad e Higiene Industrial, aprobados o expedidos, segn corresponda, por la autoridad competente que revistan gravedad. La reiterada paralizacin intempestiva de labores debe ser verificada fehacientemente con el concurso de la Autoridad Administrativa de Trabajo, o en su defecto de la Polica o de la Fiscala si fuere el caso, quienes estn obligadas, bajo responsabilidad a prestar el apoyo necesario para la constatacin de estos hechos, debiendo individualizarse en el acta respectiva a los trabajadores que incurran en esta falta;
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b) La disminucin deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del volumen o de la calidad de produccin, verificada fehacientemente o con el concurso de los servicios inspectivos del Ministerio de Trabajo y Promocin Social, quien podr solicitar el apoyo del sector al que pertenece la empresa; c) La apropiacin consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador o que se encuentran bajo su custodia, as como la retencin o utilizacin indebidas de los mismos, en beneficio propio o de terceros, con prescindencia de su valor; d) El uso o entrega a terceros de informacin reservada del empleador; la sustraccin o utilizacin no autorizada de documentos de la empresa; la informacin falsa al empleador con la intencin de causarle perjuicio u obtener una ventaja; y la competencia desleal; e) La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia de drogas o sustancias estupefacientes, y aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza de la funcin o del trabajo revista excepcional gravedad. La autoridad policial prestara su concurso para coadyuvar en la verificacin de tales hechos; la negativa del trabajador a someterse a la prueba correspondiente se considerar como reconocimiento de dicho estado, lo que se har constar en el atestado policial respectivo; f) Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del personal jerrquico o de otros trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo o fuera de l cuando los hechos se deriven directamente de la relacin laboral. Los actos de extrema violencia tales como toma de rehenes o de locales podrn adicionalmente ser denunciados ante la autoridad judicial competente;
g) El dao intencional a los edificios, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos, documentacin, materias primas y dems bienes de propiedad de la empresa o en posesin de esta; h) El abandono de trabajo por ms de tres das consecutivos, las ausencias injustificadas por ms de cinco das en un perodo de treinta das calendario o ms de quince das en un perodo de ciento ochenta das calendario, hayan sido o no sancionadas disciplinariamente en cada caso, la impuntualidad reiterada, si ha sido acusada por el empleador, siempre que se hayan aplicado sanciones disciplinarias previas de amonestaciones escritas y suspensiones. Artculo 26.- Las faltas graves sealadas en el Artculo anterior, se configuran por su comprobacin objetiva en el procedimiento laboral, con prescindencia de las connotaciones de carcter penal o civil que tales hechos pudieran revestir. Artculo 27.- El despido por la comisin de delito doloso a que se refiere el inciso b) del Artculo 24 se producir al quedar firme la sentencia condenatoria y conocer de tal hecho el empleador, salvo que este haya conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador. Artculo 28.- La inhabilitacin que justifica el despido es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempee en el centro de trabajo, si lo es por un periodo de tres meses o ms.
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Artculo 29.- Es nulo el despido que tenga por motivo: a) La afiliacin a un sindicato o la participacin en actividades sindicales; b) Ser candidato a representante de los trabajadores o actuar o haber actuado en esa calidad; c) Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades competentes, salvo que configure la falta grave contemplada en el inciso f) del Artculo 25; d) La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma; e) El embarazo si el despido se produce en cualquier momento del perodo de gestacin o dentro de los (noventa) 90 das posteriores al parto. Se presume que el despido tiene por motivo el embarazo, si el empleador no acredita en este caso la existencia de causa justa para despedir. Lo dispuesto en el presente inciso es aplicable siempre que el empleador hubiere sido notificado documentalmente del embarazo en forma previa al despido y no enerva la facultad del empleador de despedir por causa justa. (*)
Literal modificado por la ley 27185, publicada el 19.10.99.
Artculo 30.- Son actos de hostilidad equiparables al despido los siguientes: a) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador; b) La reduccin inmotivada de la remuneracin o de la categora; c) El traslado del trabajador a lugar distinto de aquel en el que preste habitualmente servicios, con el propsito de ocasionarle perjuicio; d) La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que pueda afectar o poner en riesgo la vida y la salud del trabajador; e) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de su familia; f) Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma; g) Los actos contra la moral, el hostigamiento sexual y todos aquellos que constituyan actitudes deshonestas que afecten la dignidad del trabajador. El trabajador, antes de accionar judicialmente deber emplazar por escrito a su empleador imputndole el acto de hostilidad correspondiente, otorgndole un plazo razonable no menor de seis das naturales para que, efecte su descargo o enmiende su conducta, segn sea el caso. Artculo 31.- El empleador no podr despedir por causa relacionada con la conducta o con la capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis das naturales para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formular, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad o de treinta das naturales para que demuestre su capacidad o corrija su deficiencia. Mientras dure el tramite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta del trabajador, el empleador puede exonerarlo de su obligacin de asistir al centro de trabajo, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneracin y dems derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneracin debe constar por escrito. Tanto en el caso contemplado en el presente artculo, como en el Artculo 32, debe observarse el principio de inmediatez. Artculo 32.- El despido deber ser comunicado por escrito al trabajador mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese.
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Si el trabajador se negara a recibirla le ser remitida por intermedio de notario o de juez de paz, o de la polica a falta de aquellos. El empleador no podr invocar posteriormente causa distinta de la imputada en la carta de despido. Sin embargo, si iniciado el trmite previo al despido el empleador toma conocimiento de alguna otra falta grave en la que incurriera el trabajador y que no fue materia de imputacin, podr reiniciar el trmite. Artculo 33.- Tratndose de la comisin de una misma falta por varios trabajadores, el empleador podr imponer sanciones diversas a todos ellos, en atencin a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta, segn su criterio.
CAPTULO V DE LOS DERECHOS DEL TRABAJADOR Artculo 34.- El despido del trabajador fundado en causas relacionadas con su conducta o su capacidad no da lugar a indemnizacin. Si el despido es arbitrario por no haberse expresado causa o no poderse demostrar esta en juicio, el trabajador tiene derecho al pago de la indemnizacin establecida en el Artculo 38, como nica reparacin por el dao sufrido. Podr demandar simultneamente el pago de cualquier otro derecho o beneficio social pendiente. En los casos de despido nulo, si se declara fundada la demanda el trabajador ser repuesto en su empleo, salvo que en ejecucin de sentencia, opte por la indemnizacin establecida en el Artculo 38. Artculo 35.- El trabajador que se considere hostilizado por cualquiera de las causales a que se refiere el Artculo 30 de la presente Ley, podr optar excluyentemente por: a) Accionar para que cese la hostilidad. Si la demanda fuese declarada fundada se resolver por el cese de la hostilidad, imponindose al empleador la multa que corresponda a la gravedad de la falta; o, b) La terminacin del contrato de trabajo en cuyo caso demandar el pago de la indemnizacin a que se refiere el Artculo 38 de esta Ley, independientemente de la multa y de los beneficios sociales que puedan corresponderle. Artculo 36.- El plazo para accionar judicialmente en los casos de nulidad de despido, despido arbitrario y hostilidad caduca a los treinta das naturales de producido el hecho. La caducidad de la accin no perjudica el derecho del trabajador de demandar dentro del periodo prescriptorio el pago de otras sumas liquidas que le adeude el empleador. Estos plazos no se encuentran sujetos a interrupcin o pacto que los enerve; una vez transcurridos impiden el ejercicio del derecho. La nica excepcin est constituida por la imposibilidad material de accionar ante un Tribunal Peruano por encontrarse el trabajador fuera del territorio nacional e impedido de ingresar a el, o por falta de funcionamiento del Poder Judicial. El plazo se suspende mientras dure el impedimento. Artculo 37.- Ni el despido ni el motivo alegado se deducen o presumen, quien los acusa debe probarlos. Artculo 38.- La indemnizacin por despido arbitrario es equivalente a una remuneracin y media ordinaria mensual por cada ao completo de servicios con un mximo de doce (12) remuneraciones. Las fracciones de ao se abonan por dozavos y treintavos, segn corresponda. Su abono procede superado el periodo de prueba.
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Artculo 39.- La inobservancia de las formalidades no esenciales del despido, no inhibe al juez de pronunciarse sobre el fondo del asunto dentro del plazo de ley a fin de determinar la existencia o no de la falta grave. Artculo 40.- Al declarar fundada la demanda de nulidad de despido, el juez ordenar el pago de las remuneraciones dejadas de percibir desde la fecha en que se produjo, con deduccin de los perodos de inactividad procesal no imputables a las partes. Asimismo, ordenar los depsitos correspondientes a la compensacin por tiempo de servicios y, de ser el caso, con sus intereses. Artculo 41.- En el caso de accin por nulidad del despido el juez podr, a pedido de parte, ordenar el pago de una asignacin provisional y fijar su monto el que no podr exceder de la ltima remuneracin ordinaria mensual percibida por el trabajador. Dicha asignacin ser pagada por el empleador hasta alcanzar el saldo de la reserva por la compensacin por tiempo de servicios que an conserve en su poder. Si resultara insuficiente, la asignacin ser pagada por el depositario de la misma hasta agotar el importe del depsito y sus intereses. Si la sentencia ordena la reposicin, el empleador restituir el depsito ms los respectivos intereses con cargo a las remuneraciones cadas a que se refiere el artculo anterior. Artculo 42.- El empleador que no cumpla el mandato de reposicin dentro de las veinticuatro (24) horas de notificado, ser requerido judicialmente bajo apercibimiento de multa, cuyo monto se incrementar sucesivamente en treinta (30%) por ciento del monto original de la multa a cada nuevo requerimiento judicial hasta la cabal ejecucin del mandato. El importe de la multa no es deducible de la materia imponible afecta a impuesto a la renta. CAPTULO VI DE LAS SITUACIONES ESPECIALES Artculo 43.- Personal de direccin es aquel que ejerce la representacin general del empleador frente a otros trabajadores o a terceros, o que lo sustituye, o que comparte con aqullas funciones de administracin y control o de cuya actividad y grado de responsabilidad depende el resultado de la actividad empresarial. Trabajadores de confianza son aquellos que laboran en contacto personal y directo con el empleador o con el personal de direccin, teniendo acceso a secretos industriales, comerciales o profesionales y, en general, a informacin de carcter reservado. Asimismo, aquellos cuyas opiniones o informes son presentados directamente al personal de direccin, contribuyendo a la formacin de las decisiones empresariales. Artculo 44.- Todos los trabajadores que directamente o por promocin accedan a puestos de direccin o de confianza se encuentran comprendidos en los alcances del artculo anterior. En la designacin o promocin del trabajador, la Ley no ampara el abuso del derecho o la simulacin. El Reglamento precisar la forma y requisitos para su calificacin como tales, as como los dems elementos concurrentes. Artculo 45.- Los trabajadores de regmenes especiales se seguirn rigiendo por sus propias normas.
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CAPTULO VII DE LA TERMINACIN DE LA RELACIN DE TRABAJO POR CAUSAS OBJETIVAS Artculo 46.- Son causas objetivas para la terminacin colectiva de los contratos de trabajo: a) b) c) d) El caso fortuito y la fuerza mayor; Los motivos econmicos, tecnolgicos, estructurales o anlogos; La disolucin y liquidacin de la empresa, y la quiebra; La reestructuracin patrimonial sujeta al Decreto Legislativo N 845.
Artculo 47.- Si el caso fortuito o la fuerza mayor son de tal gravedad que implican la desaparicin total o parcial del centro de trabajo, el empleador podr dentro del plazo de suspensin a que se refiere el Artculo 15, solicitar la terminacin de los respectivos contratos individuales de trabajo. En tal caso, se seguir el procedimiento indicado en el artculo siguiente sustituyendo el dictamen y la conciliacin, por la inspeccin que el Ministerio del Sector llevar a cabo, con audiencia de partes, ponindose su resultado en conocimiento del Ministerio de Trabajo y Promocin Social quien resolver conforme a los incisos e) y f) del citado artculo. Artculo 48.- La extincin de los contratos de trabajo por las causas objetivas previstas en el inciso b) del Artculo 46, slo proceder en aquellos casos en los que se comprenda a un nmero de trabajadores no menor al diez (10) por ciento del total del personal de la empresa, y se sujeta al siguiente procedimiento: a) La empresa proporcionar al sindicato, o a falta de ste a los trabajadores, o sus representantes autorizados en caso de no existir aquel, la informacin pertinente indicando con precisin los motivos que invoca y la nmina de los trabajadores afectados. De este trmite dar cuenta a la Autoridad Administrativa de Trabajo para la apertura del respectivo expediente; b) La empresa con el sindicato, o en su defecto con los trabajadores afectados o sus representantes, entablarn negociaciones para acordar las condiciones de la terminacin de los contratos de trabajo o las medidas que puedan adoptarse para evitar o limitar el cese de personal. Entre tales medidas pueden estar la suspensin temporal de las labores, en forma total o parcial; la disminucin de turnos, das u horas de trabajo; la modificacin de las condiciones de trabajo; la revisin de las condiciones colectivas vigentes; y cualesquiera otras que puedan coadyuvar a la continuidad de las actividades econmicas de la empresa. El acuerdo que adopten tendr fuerza vinculante; c) En forma simultnea o sucesiva, el empleador presentar ante la Autoridad Administrativa de Trabajo, una declaracin jurada de que se encuentra incurso en la causa objetiva invocada a la que acompaar una pericia de parte que acredite su procedencia, que deber ser realizada por una empresa auditora, autorizada por la Contralora General de la Repblica. Asimismo, el empleador podr solicitar la suspensin perfecta de labores durante el perodo que dure el procedimiento, solicitud que se considerar aprobada con la sola recepcin de dicha comunicacin, sin perjuicio de la verificacin posterior a cargo de la Autoridad Inspectiva de Trabajo. La Autoridad Administrativa de Trabajo, pondr en conocimiento del sindicato o a falta de ste, de los trabajadores o sus representantes, la pericia de parte, dentro de las cuarentiocho (48) horas de presentada; los trabajadores podrn presentar pericias adicionales hasta en los quince (15) das hbiles siguientes;
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d) Vencido dicho plazo, la Autoridad Administrativa de Trabajo, dentro de las 24 horas siguientes, convocar a reuniones de conciliacin a los representantes de los trabajadores y del empleador, reuniones que debern llevarse a cabo indefectiblemente dentro de los tres (3) das hbiles siguientes; e) Vencidos los plazos a los que se refiere el inciso precedente, la Autoridad Administrativa de Trabajo est obligada a dictar resolucin dentro de los cinco (5)das hbiles siguientes, al trmino de los cuales se entender aprobada la solicitud si no existiera resolucin; f) Contra la resolucin expresa o ficta, cabe recurso de apelacin que debe interponerse en un plazo no mayor de tres (3) das hbiles. El recurso deber ser resuelto en un plazo no mayor de cinco (5) das hbiles, vencidos los cuales sin que se haya expedido resolucin, se tendr confirmada la resolucin recurrida. Artculo 49.- La extincin de los contratos de trabajo por las causas objetivas previstas en los incisos c) y d) del Artculo 46, se sujeta a los siguientes procedimientos: La disolucin y liquidacin de la empresa y la quiebra.
Adoptado el acuerdo de disolucin de la empresa por el rgano competente de sta, conforme a la Ley General de Sociedades y en los casos de liquidacin extrajudicial o quiebra de la empresa, el cese se producir otorgando el plazo previsto por la Tercera Disposicin Final del Decreto Legislativo N 845, Ley de Reestructuracin Patrimonial. Los trabajadores tienen primera opcin para adquirir los activos e instalaciones de la empresa quebrada o en liquidacin que les permita continuar o sustituir su fuente de trabajo. Las remuneraciones y beneficios sociales insolutos se podrn aplicar en tal caso a la compra de dichos activos e instalaciones hasta su lmite, o a la respectiva compensacin de deudas. La Reestructuracin Patrimonial sujeta al Decreto Legislativo N 845
El procedimiento de cese del personal de empresas sometidas a la Ley de Reestructuracin Patrimonial se sujeta a lo dispuesto por el Decreto Legislativo N 845. Artculo 50.- En los casos contemplados en el inciso b) del Artculo 46, el empleador notificar a los trabajadores afectados con la autorizacin de cese de tal medida y pondr a su disposicin los beneficios sociales que por ley puedan corresponderles. Artculo 51.- El Empleador deber acreditar el pago total de la compensacin por tiempo de servicios en la forma establecida en el Decreto Legislativo N 650 dentro de las cuarenta y ocho horas de producido el cese. Artculo 52.- Los trabajadores afectados por el cese en los casos contemplados en los incisos a) y b) del Artculo 46 gozan del derecho de preferencia para su readmisin en el empleo si el empleador decidiera contratar directamente o a travs de terceros nuevo personal para ocupar cargos iguales o similares, dentro de un ao de producido el cese colectivo. En tal caso, el empleador deber notificar por escrito al ex trabajador, con quince (15) das naturales de anticipacin, en el domicilio que el trabajador haya sealado a la empresa. En caso de incumplimiento, el ex trabajador tendr derecho a demandar judicialmente la indemnizacin que corresponda conforme al Artculo 38.
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TTULO II DE LOS CONTRATOS DE TRABAJO SUJETOS A MODALIDAD CAPTULO I DEL MBITO DE APLICACIN Artculo 53.- Los contratos de trabajo sujetos a modalidad pueden celebrarse cuando as lo requieran las necesidades del mercado o mayor produccin de la empresa, as como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha de ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada que por su naturaleza puedan ser permanentes. Artculo 54.- Son contratos de naturaleza temporal: a) El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva actividad; b) El contrato por necesidades del mercado; c) El contrato por reconversin empresarial. Artculo 55.- Son contratos de naturaleza accidental: a) El contrato ocasional; b) El contrato de suplencia; c) El contrato de emergencia. Artculo 56.- Son contratos de obra o servicio: a) El contrato especfico; b) El contrato intermitente; c) El contrato de temporada. Contrato por Inicio o Incremento de Actividad Artculo 57.- El contrato temporal por inicio de una nueva actividad es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador originados por el inicio de una nueva actividad empresarial. Su duracin mxima es de tres aos. Se entiende como nueva actividad, tanto el inicio de la actividad productiva, como la posterior instalacin o apertura de nuevos establecimientos o mercados, as como el inicio de nuevas actividades o el incremento de las ya existentes dentro de la misma empresa. Contrato por Necesidades del Mercado Artculo 58.- El contrato temporal por necesidades del mercado es aquel que se celebra entre un empleador y un trabajador con el objeto de atender incrementos coyunturales de la produccin originados por variaciones sustanciales de la demanda en el mercado aun cuando se trate de labores ordinarias que formen parte de la actividad normal de la empresa y que no pueden ser satisfechas con personal permanente. Este puede ser renovado sucesivamente hasta el trmino mximo establecido en el Artculo 74 de la presente Ley.
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En los contratos temporales por necesidades del mercado, deber constar la causa objetiva que justifique la contratacin temporal. Dicha causa objetiva deber sustentarse en un incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la actividad productiva, con exclusin de las variaciones de carcter cclico o de temporada que se producen en algunas actividades productivas de carcter estacional. Contrato por Reconversin Empresarial Artculo 59.- Es contrato temporal por reconversin empresarial el celebrado en virtud a la sustitucin, ampliacin o modificacin de las actividades desarrolladas en la empresa, y en general toda variacin de carcter tecnolgico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios de produccin, sistemas, mtodos y procedimientos productivos y administrativos. Su duracin mxima es de dos aos CAPTULO III CONTRATOS DE NATURALEZA ACCIDENTAL Contrato Ocasional Artculo 60.- El contrato accidental-ocasional es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador para atender necesidades transitorias distintas a la actividad habitual del centro de trabajo. Su duracin mxima es de seis meses al ao. Contrato de Suplencia Artculo 61.- El contrato accidental de suplencia es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador con el objeto que este sustituya a un trabajador estable de la empresa, cuyo vnculo laboral se encuentre suspendido por alguna causa justificada prevista en la legislacin vigente, o por efecto de disposiciones convencionales aplicables en el centro de trabajo. Su duracin ser la que resulte necesaria segn las circunstancias. En tal caso el empleador deber reservar el puesto a su titular, quien conserva su derecho de readmisin en la empresa, operando con su reincorporacin oportuna la extincin del contrato de suplencia. En esta modalidad de contrato se encuentran comprendidas las coberturas de puestos de trabajo estable, cuyo titular por razones de orden administrativo debe desarrollar temporalmente otras labores en el mismo centro de trabajo. Contrato de Emergencia Artculo 62.El contrato de emergencia es aquel que se celebra para cubrir las necesidades promovidas por caso fortuito o fuerza mayor coincidiendo su duracin con la de la emergencia.
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CAPITULO IV CONTRATOS PARA OBRA O SERVICIO Contrato para Obra Determinada o Servicio Especfico
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Artculo 63.- Los contratos para obra determinada o servicio especfico, son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador, con objeto previamente establecido y de duracin determinada. Su duracin ser la que resulte necesaria. En este tipo de contratos podrn celebrarse las renovaciones que resulten necesarias para la conclusin o terminacin de la obra o servicio objeto de la contratacin. Contrato Intermitente Artculo 64.- Los contratos de servicio intermitente son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador, para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa que por su naturaleza son permanentes pero discontinuas. Estos contratos podrn efectuarse con el mismo trabajador, quien tendr derecho preferencial en la contratacin, pudiendo consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operar en forma automtica, sin necesidad de requerirse de nueva celebracin de contrato o renovacin. Artculo 65.- En el contrato escrito que se suscriba deber consignarse con la mayor precisin las circunstancias o condiciones que deben observarse para que se reanude en cada oportunidad la labor intermitente del contrato. Artculo 66.- El tiempo de servicios y los derechos sociales del trabajador contratado bajo esta modalidad se determinarn en funcin del tiempo efectivamente laborado. Contrato de Temporada Artculo 67.- El contrato de temporada es aquel celebrado entre un empresario y un trabajador con el objeto de atender necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento, que se cumplen slo en determinadas pocas del ao y que estn sujetas a repetirse en perodos equivalentes en cada ciclo en funcin a la naturaleza de la actividad productiva. Artculo 68.- En los contratos de trabajo de temporada necesariamente deber constar por escrito lo siguiente: a) La duracin de la temporada; b) La naturaleza de la actividad de la empresa establecimiento o explotacin; y, c) La naturaleza de las labores del trabajador. Artculo 69.- Si el trabajador fuera contratado por un mismo empleador por dos temporadas consecutivas o tres alternadas tendr derecho a ser contratado en las temporadas siguientes. Artculo 70.- Para hacer efectivo el ejercicio del derecho conferido en el artculo anterior, el trabajador deber presentarse en la empresa, explotacin o establecimiento dentro de los quince (15) das anteriores al inicio de la temporada, vencidos los cuales caducar su derecho a solicitar su readmisin en el trabajo.
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Artculo 71.- Se asimila tambin al rgimen legal del contrato de temporada a los incrementos regulares y peridicos de nivel de la actividad normal de la empresa o explotacin, producto de un aumento sustancial de la demanda durante una parte del ao, en el caso de los establecimientos o explotaciones en los cuales la actividad es continua y permanente durante todo el ao. Igualmente se asimila al rgimen legal del contrato de temporada a las actividades feriales.
CAPTULO V REQUISITOS FORMALES PARA LA VALIDEZ DE LOS CONTRATOS Artculo 72.- Los contratos de trabajo a que se refiere este Ttulo necesariamente debern constar por escrito y por triplicado, debiendo consignarse en forma expresa su duracin, y las causas objetivas determinantes de la contratacin, as como las dems condiciones de la relacin laboral. Artculo 73.- Una copia de los contratos ser presentada a la Autoridad Administrativa de Trabajo entro de los quince das naturales de su celebracin, para efectos de su conocimiento y registro. La Autoridad Administrativa de Trabajo puede ordenar la verificacin posterior de la veracidad de los datos consignados en la copia a que se refiere el prrafo precedente, a efectos de lo dispuesto en el inciso d) del Artculo 77, sin perjuicio de la multa que se puede imponer al empleador por el incumplimiento incurrido. CAPTULO VI NORMAS C0MUNES Artculo 74.- Dentro de los plazos mximos establecidos en las distintas modalidades contractuales sealadas en los artculos precedentes, podrn celebrarse contratos por periodos menores pero que sumados no excedan dichos lmites. En los casos que corresponda, podr celebrarse en forma sucesiva con el mismo trabajador, diversos contratos bajo distintas modalidades en el centro de trabajo, en funcin de las necesidades empresariales y siempre que en conjunto no superen la duracin mxima de cinco (5) aos. Artculo 75.- En los contratos sujetos a modalidad rige el periodo de prueba legal o convencional previsto en la presente ley. Artculo 76.- Si el empleador vencido el periodo de prueba resolviera arbitrariamente el contrato, deber abonar al trabajador una indemnizacin equivalente a una remuneracin y media ordinaria mensual por cada mes dejado de laborar hasta el vencimiento del contrato, con el lmite de doce (12) remuneraciones.
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CAPTULO VII DESNATURALIZACIN DE LOS CONTRATOS
Artculo 77.- Los contratos de trabajo sujetos a modalidad se considerarn como de duracin indeterminada: a) Si el trabajador continua laborando despus de la fecha de vencimiento del plazo estipulado, o despus de las prrrogas pactadas, si estas exceden del lmite mximo permitido; b) Cuando se trata de un contrato para obra determinada o de servicio especfico, si el trabajador contina prestando servicios efectivos, luego de concluida la obra materia de contrato, sin haberse operado renovacin; c) Si el titular del puesto sustituido, no se reincorpora vencido el trmino legal o convencional y el trabajador contratado continuare laborando; d) Cuando el trabajador demuestre la existencia de simulacin o fraude a las normas establecidas en la presente ley. Artculo 78.- Los trabajadores permanentes que cesen no podrn ser recontratados bajo ninguna de las modalidades previstas en este Ttulo, salvo que haya transcurrido un ao del cese.
CAPTULO VIII DERECHOS Y BENEFICIOS Artculo 79.- Los trabajadores contratados conforme al presente Ttulo tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por Ley, pacto o costumbre tuvieran los trabajadores vinculados a un contrato de duracin indeterminado, del respectivo centro de trabajo y a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato, una vez superado el periodo de prueba.
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TTULO II DEL SERVICIO INSPECTIVO CAPTULO I LA INSPECCIN DEL TRABAJO - GENERALIDADES
Artculo 5.- Definicin y Objeto La Inspeccin del Trabajo es un servicio pblico a cargo del Ministerio de Trabajo y Promocin Social, que tiene como objeto velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y convencionales en materia laboral, de promocin y formacin para el trabajo, y de seguridad y salud en el trabajo, con la finalidad de prevenir o solucionar los conflictos o riesgos laborales entre trabajadores y empleadores. Se ejecuta a travs de las siguientes acciones: a) Verificar el cumplimiento de las normas laborales de cualquier nivel o rango, as como las convencionales y el desenvolvimiento de las relaciones de trabajo, tales como: 1) Las relaciones individuales de trabajo subordinado, incluyendo las derivadas de las cooperativas de trabajadores y empresas especiales de servicios; 2) Las relaciones colectivas, que comprenden los conflictos colectivos, la convencin colectiva de trabajo, incluidos los acuerdos adoptados en trato directo, conciliacin o mediacin, los laudos arbitrales y resoluciones administrativas de trabajo, entre otras; 3) La seguridad y salud en el trabajo, que abarca la prevencin de riesgos, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, entre otras; 4) La promocin y formacin para el trabajo; 5) Los derechos que corresponden a la madre trabajadora, menores de edad, o aquellos con limitaciones fsicas, intelectuales o sensoriales y grupos cuya atencin merece especial proteccin por el Estado; y, 6) Otras que por su naturaleza o disposicin legal, sean encomendadas al Ministerio de Trabajo y Promocin Social, relacionadas a temas laborales. Para verificar el cumplimiento de las obligaciones laborales, se debe tener en cuenta el tiempo, lugar y modo establecidos en la norma pertinente. La verificacin del cumplimiento de las obligaciones legales o convencionales se realiza teniendo en cuenta que el derecho es exigible por el trabajador desde el da siguiente en que venci el plazo establecido en la ley o en el convenio para hacerlo efectivo, sin perjuicio de la aplicacin de los plazos prescriptorios establecidos en la legislacin sobre la materia. b) Emitir informes en cumplimiento de un mandato judicial cuando as sea requerido; c) Brindar orientacin tcnica y preventiva a empleadores y trabajadores, a fin de promover el cumplimiento de las normas laborales, con especial nfasis en el sector informal o no estructurado; d) Informar en los casos que corresponda, a otras entidades y organismos pblicos del incumplimiento de normas imperativas, advertido con motivo de la tramitacin de un procedimiento inspectivo; e) Poner en conocimiento de la autoridad competente los vacos o deficiencias normativas para perfeccionar o mejorar la legislacin vigente; f) Aplicar el principio de primaca de la realidad que rige el derecho laboral, el cual determina que se deba privilegiar los hechos vinculados sustantivamente con el trabajo sobre los actos formales que difieran de la naturaleza de tales situaciones, dentro de los lmites establecidos en el Reglamento con respecto a las presunciones relativas de existencia de relacin laboral; y, g) Otras previstas en la Ley y dems normas especficas.
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CAPTULO II DE LOS INSPECTORES DEL TRABAJO Artculo 6.- Perfil del Inspector, Garantas y Rgimen Laboral 6.1.- La funcin inspectiva es desarrollada por los Inspectores del Trabajo quienes cuentan con grado acadmico universitario, con una slida formacin tica y moral, cuya situacin jurdica y condiciones de servicio les garanticen independencia tcnica y profesional. 6.2.- Los Inspectores del Trabajo son servidores pblicos, que se encuentran sujetos al rgimen laboral de la actividad privada. Son contratados a plazo indeterminado, su ingreso es por concurso pblico que evale capacidades y mritos, el cual se efecta de acuerdo al procedimiento de seleccin que establece el Reglamento. 6.3.- Para el cumplimiento de sus funciones, se garantiza su especializacin y capacitacin. Artculo 7.- Facultades de los Inspectores del Trabajo Los Inspectores del Trabajo, debidamente acreditados, estn facultados para: a) Ingresar libremente a los centros de trabajo, y en general a los lugares en los que exista prestacin de servicios sujetos a inspeccin, sin previo aviso y en horas razonables. Para iniciar la diligencia inspectiva debe comunicar su presencia al empleador o su representante, as como al representante de los trabajadores o de la organizacin sindical; b) Requerir apoyo de la fuerza pblica que garantice su ingreso al centro de trabajo. Incluso la Autoridad Administrativa de Trabajo puede solicitar al Juez de Trabajo del Distrito Judicial al que pertenezca, autorizacin para el descerraje del centro de trabajo cuando el caso lo amerite; el Juez debe pronunciarse, mediante resolucin motivada, en el plazo de veinticuatro horas de presentada la solicitud; c) Interrogar a los trabajadores de la empresa, solo o ante testigos al empleador, o a terceros, para esclarecer los hechos relativos a la inspeccin; d) Practicar cualquier investigacin, prueba o examen, sin perjuicio de solicitar el apoyo de peritos o de tcnicos especializados, vinculados con la materia de la inspeccin y relacionados a las acciones previstas en el Artculo 5 de la Ley; e) Requerir la colocacin de avisos cuando as lo exijan las disposiciones legales; f) Exigir la exhibicin para examinar en el centro de trabajo, las planillas y boletas de pago de remuneraciones, libros contables y dems documentacin de la empresa, necesarios para la verificacin del cumplimiento de las obligaciones laborales, de seguridad y salud en el trabajo. Tambin requerir la exhibicin de la parte pertinente de la Declaracin Jurada del Impuesto a la Renta cuando se trate de fiscalizar la participacin legal de los trabajadores en las utilidades de la empresa. El inspector queda facultado para solicitar y obtener copias o extractos de estos documentos, para anexarlos al expediente administrativo, siempre que guarden relacin con el objeto de la diligencia a fin de cautelar el cumplimiento de la reserva tributaria; g) Obtener muestras de sustancias y materiales utilizados en el establecimiento o que se encuentren en ste con el propsito de analizarlos, siempre que se notifique al empleador que las sustancias o materiales han sido tomados con dicho propsito, bajo responsabilidad del inspector; h) Disponer medidas de aplicacin inmediata que permitan corregir una grave violacin de las normas vigentes que constituyan un peligro inminente para la salud o seguridad de los trabajadores; e, i) Otras determinadas por normas especficas.
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Artculo 8.- Facultad Conciliatoria El Inspector del Trabajo puede conciliar en el caso de las inspecciones especiales, y slo a solicitud expresa del trabajador y del empleador. De llegarse a un acuerdo, el acta es refrendada por la Autoridad Administrativa de Trabajo, en cuyo caso dicha acta constituir ttulo ejecutivo. Artculo 9.- Obligaciones de los Inspectores del Trabajo Los Inspectores del Trabajo estn obligados a: a) Identificarse ante el empleador y los trabajadores o la organizacin sindical respectiva, con la presentacin de su credencial y la respectiva orden de visita, autorizada por la Autoridad Administrativa de Trabajo; b) Realizar labor preventiva y pedaggica, cuando corresponda; c) Efectuar las inspecciones que le sean encomendadas por la Autoridad Administrativa de Trabajo correspondiente, con probidad, imparcialidad y confidencialidad; d) Guardar estricta reserva y confidencialidad de los procedimientos, informacin, libros y documentacin que conozca. La identidad del denunciante se mantendr en reserva, de ser el caso; e) Presentar informes peridicos sobre los resultados del ejercicio de sus funciones conforme lo determine el Reglamento. Estos informes deben comprender los alcances sobre posibles vacos normativos y dems circunstancias o hechos que estimen necesarios; y, f) Cualquier otra obligacin establecida en la presente Ley o que sea dispuesta por el Ministerio de Trabajo y Promocin Social. Artculo 10.- Prohibiciones de los Inspectores del Trabajo Los Inspectores del Trabajo estn prohibidos, bajo responsabilidad, de: a) Divulgar cualquier informacin sobre los asuntos materia de inspeccin que conozcan o hayan conocido con motivo de sus funciones o de las desarrolladas por otros inspectores, y, en general, cualquier asunto de carcter reservado derivado de su actividad inspectiva. b) Participar en inspecciones en las cuales tengan cualquier tipo de inters directo o indirecto, o cuando medie relacin de parentesco dentro del cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad con el empleador o los trabajadores de la empresa, incluyendo el personal de direccin o confianza, los directores, accionistas o propietarios de la misma, quedando obligados a comunicar este tipo de impedimentos. c) Revelar, aun despus de haber cesado todo vnculo con el Estado, los secretos comerciales, de fabricacin, mtodos de produccin o cualquier otra informacin de carcter reservado, a la cual hayan tenido acceso con motivo de la actividad inspectiva. d) Aceptar del empleador, trabajador o de cualquier otra persona, facilidades ajenas a la funcin inspectiva, como transporte, refrigerio u otros conceptos similares. e) Dedicarse a cualquier otra actividad distinta a su funcin inspectiva, salvo la enseanza. La labor del Inspector del Trabajo es exclusiva e incompatible con otra prestacin de servicios subordinado o independiente.
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Artculo 11.- Rgimen Disciplinario de los Inspectores 11.1.- Para garantizar la objetividad e imparcialidad de la funcin inspectiva, el Reglamento establece el rgimen de supervisin de la labor inspectiva y de las sanciones. La sancin mxima es la destitucin o el despido como Inspector del Trabajo, lo que puede conllevar en forma accesoria a la inhabilitacin para acceder a cualquier cargo dependiente o independiente en el sector pblico hasta por cinco (5) aos. 11.2.- Procede la destitucin o despido del Inspector del Trabajo con inhabilitacin accesoria slo en caso de falta grave, siempre que implique el incumplimiento de cualquiera de las prohibiciones establecidas en el Artculo 10 de la Ley.
TTULO III DEL SERVICIO DE DEFENSA LEGAL GRATUITA Y ASESORA DEL TRABAJADOR CAPTULO I OBJETO Y SERVICIOS Artculo 22.- Objeto y Servicios La Defensa Legal Gratuita y Asesora del Trabajador es un servicio pblico a cargo del Ministerio de Trabajo y Promocin Social, que tiene como objeto la difusin de la legislacin laboral, seguridad social salud y seguridad en el trabajo y la prevencin y solucin de los conflictos. Este servicio es de carcter gratuito y se proporciona a travs de las reas de Consultas del Trabajador y del Empleador, de Liquidaciones y de Patrocinio Judicial Gratuito, de Conciliacin Administrativa y otros que sean creados a travs de resolucin ministerial. Artculo 23.- Del Perfil del Personal, Garantas y Rgimen Laboral a) Los servicios estn a cargo de personal especializado en materia laboral y de seguridad social, con grado acadmico universitario y con slida formacin tica y moral. Su rgimen laboral es el de la actividad privada. b) El conciliador debe estar acreditado como tal ante el Ministerio de Justicia. c) El Defensor Laboral de Oficio cuenta con ttulo de abogado y colegiatura hbil, con experiencia en derecho laboral y procesal. d) Su ingreso se efecta conforme al numeral 6.2 del Artculo 6 de la Ley. El personal est sujeto a las prohibiciones y al rgimen disciplinario establecido en los Artculos 10 y 11 de la Ley, en lo que fuere aplicable.
CAPTULO II DE LOS SERVICIOS DE CONSULTAS, LIQUIDACIONES Y PATROCINIO JUDICIAL Artculo 24.- rea de Consultas Esta rea tiene como funcin la absolucin de consultas de manera directa, telefnica, y a travs de otros medios adecuados y la difusin de la legislacin laboral y seguridad social.
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Artculo 25.- rea de Liquidaciones Esta rea tiene como funcin calcular a ttulo informativo, a travs del sistema automatizado de liquidaciones, el monto de derechos y beneficios sociales del rgimen laboral de la actividad privada y otros que se implementen, sobre la base de la documentacin e informacin que proporcione el trabajador. Artculo 26.- rea de Patrocinio Judicial Gratuito El Patrocinio Judicial Gratuito est a cargo del Defensor Laboral de Oficio y tiene como funcin brindar el servicio de defensa legal de trabajadores y ex trabajadores de escasos recursos econmicos, respecto del reclamo judicial de derechos y beneficios originados en una relacin laboral. Se incluye la defensa judicial de los derechos relativos a la seguridad social. El Reglamento establece los requisitos y lmites para acceder a dicho servicio.
CAPTULO III DEL SERVICIO DE CONCILIACIN ADMINISTRATIVA Artculo 27.- rea de Conciliacin Administrativa 27.1.- La conciliacin est destinada a promover el acuerdo entre empleadores y trabajadores o ex trabajadores a fin de encontrar una solucin autnoma a los conflictos que surjan en la relacin laboral. La asistencia del trabajador y del empleador a la Audiencia de Conciliacin es de carcter obligatorio. 27.2.- La Audiencia de Conciliacin puede ser solicitada por el trabajador, ex trabajador, la organizacin sindical, por el empleador o por ambas partes. Para la realizacin de la Audiencia de Conciliacin debe notificarse a ambas partes, con una anticipacin no menor de diez (10) das hbiles. 27.3.- El procedimiento de conciliacin administrativa consagrado en este artculo no es aplicable a la facultad conciliatoria regulada en el Artculo 8 de la Ley. Artculo 28.- Caducidad El plazo de caducidad en materia laboral, se suspende a partir de la fecha en que cualquiera de las partes precisadas en el artculo anterior presenta la solicitud de Audiencia de Conciliacin y hasta la fecha en que concluya el procedimiento. Artculo 29.- Representacin en la Conciliacin Las partes pueden intervenir en la conciliacin a travs de sus representantes o apoderados. La designacin puede constar en una carta simple, con la facultad expresa para conciliar, acompaada de la copia del poder del otorgante.
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Artculo 30.- De la Inasistencia de las Partes
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30.1.- Si el empleador o el trabajador no asisten a la conciliacin por incapacidad fsica, caso fortuito o fuerza mayor, deben acreditar por escrito su inasistencia, dentro del segundo da hbil posterior a la fecha sealada para la misma. Admitida la justificacin se notifica oportunamente a las partes para una segunda y ltima diligencia. La notificacin en este caso se efecta con una anticipacin no menor de veinticuatro (24) horas. 30.2.- Si en el plazo sealado en el primer prrafo del presente artculo, el empleador no presenta la justificacin pertinente o sta es desestimada, se aplica una multa de hasta una (1) Unidad Impositiva Tributaria vigente, segn los criterios que establece el Reglamento. Artculo 31.- De la Impugnacin de la Resolucin de Multa Contra la resolucin por la que impone la multa, el empleador, dentro del tercer da hbil de su notificacin, puede interponer Recurso de Apelacin, el que es resuelto en el trmino de diez (10) das hbiles de su presentacin, agotndose la va administrativa. Artculo 32.- Del Acta de Conciliacin y sus Efectos 32.1.- En la conciliacin slo se levanta acta cuando las partes lleguen a un acuerdo total o parcial del tema controvertido, en caso contrario nicamente se expide una constancia de asistencia. 32.2.- El acta de conciliacin que debe contener una obligacin cierta, expresa y exigible constituye ttulo ejecutivo y tiene mrito de instrumento pblico.
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NORMATIVIDAD LABORAL TTULO II DEL CONTRATO DE TRABAJO Contrato de Trabajo El contrato de trabajo es el que liga al trabajador que voluntariamente preste sus servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del mbito de organizacin y direccin de otra persona, fsica o jurdica, denominada empleador o empresario. El contrato de trabajo se configura con la existencia de los denominados elementos esenciales que son: la prestacin personal de servicios, el pago de una remuneracin y, como elemento determinante, la existencia de subordinacin. En todos aquellos casos, en los cuales los tres elementos mencionados estn presentes, existir un contrato de trabajo y se estar configurando una relacin laboral . Los elementos mencionados los encontramos presentes tanto en las micro y pequeas empresas como en las empresas informales, por tanto, y como lgica conclusin, todos los trabajadores que se encuentren en las mencionadas figuras y que cumplan con los tres elementos esenciales, se encuentran amparados por la legislacin laboral comn, sin existir razn alguna para excluirlos. El Artculo 38, reconoce la relacin laboral an cuando el trabajador sea ayudado por familiares directos que dependan de l siempre que sea usual dada la naturaleza de las labores (teniendo como lgica contraparte al empleador). Remuneracin El concepto de remuneracin previsto en el art. 39, debe ser tenido en cuenta para todo efecto legal. El empleador puede pactar con sus trabajadores de direccin una remuneracin integral, computada por perodo anual, que comprenda todos los beneficios regales y convencionales aplicables en la empresa (por ejem. gratificaciones, asignacin familiar y compensacin por tiempo de servicios), excepto la participacin en las utilidades (art. 41) Perodo de Prueba El artculo 43, determina que el trabajador alcanza el derecho a la estabilidad laboral al cumplir el perodo de prueba, de 3 meses. Las partes pueden pactar un perodo mayor extendindose de cinco, seis, ocho o doce meses en caso que las labores requieran de un perodo de capacitacin o adaptacin o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin puede resultar justificada. La indemnizacin por despido arbitrario, una vez superado el perodo de prueba es equivalente a una remuneracin ordinaria mensual por cada ao completo de servicios con un mximo de doce remuneraciones. Las fracciones de ao se abonan por dozavos y treintavos segn corresponda. Esta indemnizacin es independiente del pago de la compensacin por tiempo de servicios que es igual a un sueldo por ao sin lmites. La Constitucin establece el principio de que el trabajador no puede ser despedido arbitrariamente, es decir, sin mediar una causa adecuada. Estas causas sern establecidas en la ley y el procedimiento de despido tambin.
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Proteger contra el despido arbitrario es particularmente importante en un pas como el Per, donde ms de la mitad de la fuerza de trabajo no encuentra un puesto permanente del que obtener una remuneracin adecuada. Este excedente de trabajadores en relacin con los puestos disponibles, puede facilitar que Los empleadores perjudiquen a sus trabajadores con despidos arbitrarios; siempre encontrarn quien los reemplace. Esto debe evitarse y darse seguridad al trabajador honesto de que puede contar con que ser mantenido en su puesto de trabajo. Causa justa de despido El Artculo 56 del Decreto Legislativo N728 determina que es causa justa de despido aquellas relacionadas con la capacidad o con la conducta del trabajador. Entre las causas justas relacionadas con la capacidad del trabajador tenemos: El detrimento de la facultad fsica o mental de la ineptitud sobrevenida, determinante para el desempeo de sus tareas, el rendimiento deficiente, etc. Entre las causas justas relacionadas con la conducta del trabajador tenemos: la comisin de falta grave, la condena penal por delito doloso, la inhabilitacin del trabajador. Respecto a la falta grave, sta se concepta como la infraccin por parte del trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal ndole, que haga irrazonable la subsistencia de la relacin. Las faltas graves se configuran por su comprobacin objetiva en el procedimiento laboral, con prescindencia de sus connotaciones de carcter penal o civil que tales hechos pudieran revestir. Tratndose de la comisin de una misma falta por varios trabajadores, el empleador podr imponer sanciones diversas a todos los trabajadores comprendidos, en atencin a sus antecedentes y otras circunstancias, pudiendo incluso redimir u olvidar la falta, segn su criterio. En relacin al delito doloso la ley aclara que se producir al quedar firme la sentencia condenatoria y conocer de tal hecho el empleador, salvo que ste haya conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador. La inhabilitacin como causa justa de despido es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempee en el centro de trabajo, si lo es por un periodo de tres meses o ms. Despido Plazo para el descargo: El Art. 64 del Dec. Leg. N 728 contempla que antes de despedir al trabajador, sea por causa justa atribuible a la conducta o a la capacidad, el empleador debe concederle un plazo no menor de seis das para que demuestre su capacidad, corrija su deficiencia o pueda defenderse de Los cargos que se le formulan, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad. Como no se ha reglamentado el Dec. Leg. N 728, solamente encontramos en la ley una condicin respecto al descargo, esto es, que deber regirse por el principio de inmediatez. En este sentido, no deber esperarse por ejemplo, tres o cuatro meses para cursar la mencionada carta. Mientras no se d, la reglamentacin sobre este aspecto, bien podra cursrsele al trabajador una carta indicndole la causa justa de despido para que proceda a efectuar los descargos respectivos dentro del plazo de seis das. Podra efectuarse, tambin por escrito, mediando acuerdo entre Las partes, ante un funcionario designado por el empleador, en cuyo caso se levantar acta del o tratado , entregndole copia al trabajador.
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Carta de despido: El despido deber comunicarse por escrito al trabajador. Se indicar en la carta de modo preciso la causa que lo origina. Se podr enviar por intermedio de notario o de juez de paz, o de la polica a falta de aquellos. Un aspecto que debe tenerse presente es que el empleador slo podr invocar en la carta de despido las causales sobre las cuales se le dio oportunidad al trabajador de efectuar sus descargos. sin embargo, de detectar el empleador dentro del periodo investigatorio previo al despido, la comisin por el trabajador de nuevas faltas graves, podr reiniciar el procedimiento de despido. Como puede verse en este procedimiento, el despido no tiene que ser comunicado a la Autoridad de trabajo. Proposicin de reposicin: Cundo se produzca el despido, el empleador puede proponer al trabajador la reposicin en el trabajo durante el juicio laboral. En este caso el juez dictar resolucin cortando el procedimiento y dispondr que el trabajador opte por su reposicin o por el cobro de la indemnizacin, especial. La opcin la ejercer el trabajador dentro de los ocho das hbiles de notificado con la citada resolucin. De no producirse la opcin se entender que ha optado por el pago de la indemnizacin. ACCIONES PROCESALES QUE PUEDE INTERPONER UN TRABAJADOR DESPEDIDO Tanto los trabajadores que adquirieron la estabilidad de acuerdo al Dec. Leg. N 728, cuando consideren que el despido es injustificado, pueden demandar ante el poder judicial (Juzgados de trabajo), alternativamente, su reposicin en el trabajo o el pago de la indemnizacin especial. Demanda: La demanda slo podr presentarse dentro de los treinta das posteriores de producido el hecho del despido. Este plazo es de caducidad, es decir que de no plantear el trabajador la demanda dentro de dicho termino, caduca el derecho, y por tanto no podra demandar despido injustificado, sea por reposicin o por cobro de la indemnizacin especial. El mencionado plazo de caducidad no est sujeto a interrupcin o pacto que lo enerve; una vez transcurrido impide el ejercicio del derecho. La nica excepcin que interrumpe el plazo de caducidad est constituida por la imposibilidad material del trabajador de accionar ante un tribunal peruano, por encontrarse fuera del territorio nacional e impedido de ingresar a l, o por falta de funcionamiento del Poder judicial La ley ha precisado que ni el despido ni el motivo alegado se deducen o presumen, quien los acusa debe probarlos. As, el empleador debe acreditar que efectu el despido de acuerdo a Las formalidades exigidas por la ley. Incluso el trabajador debe probar que el despido se produjo. De la misma manera el empleador debe acreditar los fundamentos de hecho que dan lugar al despido. Reposicin: Cuando el trabajador plantea la reposicin, nada impide que durante el transcurso del proceso la vare a una demanda de indemnizacin. Incluso en este aspecto el juez podr ordenar tambin en la sentencia el pago de la indemnizacin en vez de la reposicin cuando sta resultare inconveniente dadas las circunstancias. En estos casos la sentencia final extingue el contrato de trabajo. En caso que el juez resuelva ordenando la reposicin, deber ordenar tambin el pago de las remuneraciones dejadas de percibir desde la fecha de notificacin con la demanda hasta la ejecucin de la sentencia.
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Esta norma se aplica cuando se demanda la reposicin o cuando el reposicin por el pago de la indemnizacin.
juez sustituye la
Se deducir de dicho periodo aqullos de inactividad procesal no imputables .a las partes, (huelga en el Poder Judicial, etc.). Igualmente se ordenar que el empleador efecte Los depsitos de CTS que debera haber efectuado durante el transcurso del proceso. Debe tenerse presente que el empleador que no cumple con el mandato de reposicin dentro de !as 24 horas de notificado, ser requerido judicialmente bajo apercibimiento de multa, cuyo monto se incrementar sucesivamente en treinta por ciento del monto original de I a multa a cada nuevo requerimiento judicial, hasta la cabal ejecucin del mandato. Esta multa no es deducible de la materia imponible para efectos del impuesto a la renta. Indemnizacin por despido Arbitrario: Si el trabajador ante un despido demanda el pago de la indemnizacin que corresponda, podr demandar simultneamente el pago de cualquier otro derecho o beneficio social pendiente. La indemnizacin por despido es equivalente a una remuneracin mensual por cada ao completo de servicios, ms la fraccin proporcional, con un mnimo y un mximo de doce remuneraciones. (Art. 76). Cuando se demanda desde el inicio el pago de la indemnizacin, el juez no ordenar el pago de remuneraciones dejadas de percibir. Reincorporacin temporal: Se contempla tambin que cuando el empleador no observa las formalidades para efectuar el despido, el juez podr disponer la reincorporacin temporal del trabajador, sin que ello inhiba al juzgador de pronunciarse sobre el fondo del asunto, dentro del trmino de ley (seis meses de realizado el comparendo, bajo responsabilidad). Asignacin provisional: Igualmente a pedido del trabajador, el juez podr ordenar el pago de una asignacin provisional y fijar su monto, el que no podr exceder de la remuneracin ordinaria. Ser pagado por eI empleador hasta alcanzar el saldo de la reserva por CTS que an conserve en su poder; de ah en adelante, ser pagada por el depositario (Banco u otro) hasta agotar el depsito y sus intereses. Si el juzgado resuelve la reposicin del trabajador, el empleador deber restituir estos depsitos ms, los intereses, con cargo a las remuneraciones devengadas que se ordene pagar.
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DEC. LEG. N 728 (art. 71) Texto nico ordenado D.S. N 05 - 95 - TR TIEMPO DE SERVICIOS INDEMNIZACION (1) Cumpli el perodo de prueba y hasta 3 aos. Por 4 aos Por 5 aos Por 6 aos Por 7 aos Por 8 aos Por 9 aos Por 10 aos Por 11 aos Por 12 aos Por ms de 12 aos RM : Remuneracin Mensual (1) En el Dec. Leg. N 728 la fraccin de ao y de mes compensa por dozavos y treintavos 3RM 4RM 5RM 6RM 7RM 8RM 9RM 10RM 11RM 12RM 12RM
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CAPTULO I NORMAS GENERALES Forma y plazo de los contratos Artculo 37.- En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se resume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado. I contrato individual de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podr celebrarse en forma verbal o escrita y el segundo en los casos y con los requisitos que la presente Ley establece. Tambin puede celebrarse por escrito contratos en rgimen de tiempo parcial sin limitacin alguna. CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N 728 : D. Leg. N 713 : C.N.A. : L.G.S. : Arts. 2, incs. 14) y 15), 24, 26, 27 y 28 Art..37 Art. 12 Art. 62 Art. 303 Forma de prestacin Artculo 38.-Los servicios para ser de naturaleza laboral, deben ser prestados en forma personal y directa slo por el trabajador como persona natural. No invalida esta condicin que el trabajador pueda ser ayudado por familiares directos que dependan de 61, siempre que ello sea usual dada la naturaleza de las labores. CONCORDANCIA: Const. 1993 :Art. 2, incs. 14) y 15) Concepto de Remuneracin Artculo 39.- Constituye remuneracin para todo efecto legal el ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le de, siempre que sea de su libre disposicin. La alimentacin otorgada en crudo o preparada y las sumas que por tal concepto se abonen a un concesionario o directamente al trabajador tienen naturaleza remuneradora cuando constituyen la alimentacin principal del trabajador en calidad de desayuno, almuerzo o refrigerio que lo sustituya o cena". CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N728 : C.N.A. : D. Leg. N 650 : Arts. 24, y 25 Arts. 28, 39 y 40 Arts. 59, 60 y 62 Arts. 90 y 16
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De los conceptos que no constituyen remuneracin Artculo 40.- No constituye remuneracin para ningn efecto legal los conceptos previstos en los Artculos 19 y 20 del Decreto Legislativo 650. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 24 y 25 D.Leg. N 650 : Art. 19y 20 Establecen unidad de medida de las remuneraciones Artculo 41- En las normas legales o convencionales y en general en los instrumentos relativos remuneraciones, stas podrn ser expresadas por hora efectiva de trabajo. Para tal efecto, el valor da efectivo de trabajo se obtiene dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en forma semanal, quincenal o mensual, entre siete, quince treinta, respectivamente. Para determinar el valor hora el resultado que se obtenga se dividir entre el nmero de horas efectivamente laboradas en la jornada ordinaria o convencional a la cual se encuentre sujeto el trabajador. Asimismo, el empleador podr pactar con sus trabajadores de direccin una remuneracin integral computada por perodo anual, y que comprenda todos los beneficios legales y convencionales aplicables en la empresa, excepto la participacin en ]as utilidades. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 22, 23, 24 y 25 D. Leg. N728 : Art. 41 Facultades del empleador Artculo42.- Por la subordinacin, el trabajador presta sus servicios bajo direccin de su empleador, el cual tiene facultades para norma reglamentariamente las labores, dictar las rdenes necesarias para la ejecucin de las mismas, y sancionar disciplinariamente, dentro de los lmites de la razonabilidad, cualquier infraccin o incumplimiento de las obligaciones a cargo del trabajador. El empleador est facultado para introducir cambios o modificar turnos, das u horas de trabajo, as como la forma y modalidad de la prestacin de las labores, dentro de criterios de razonabilidad y teniendo en cuenta las necesidades del centro de trabajo. CONCORDANCIA: Const. 1993 C.N.A. D. Leg. N713 : Arts. 22 al 27 : Arts. 22,51 y 53 : Arts. 10, 11y 14
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CAPTULO II DEL PERIODO DE PRUEBA Plazo, derecho a estabilidad y ampliacin del perodo Artculo 43.- El perodo de prueba es de tres meses, a cuyo trmino el trabajador alcanza derecho a la proteccin contra el despido arbitrario .Las partes pueden pactar un trmino mayor en caso las labores requieran de un periodo de capacitacin o adaptacin o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin pueda resultar justificada. La ampliacin del perodo de prueba debe constar por escrito y no podr exceder, en conjunto con el perodo inicial, de seis meses en el caso de trabajadores calificados, o de confianza y de un ao en el caso de personal de direccin. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 27 CAPITULO III DE LA SUSPENSION DEL CONTRATO DE TRABAJO De la suspensin del contrato de trabajo Artculo 44.- Se suspende el contrato de trabajo cuando cesa temporalmente la obligacin del trabajador de prestar el servicio y la del empleador de pagar la remuneracin respectiva, sin que desaparezca el vinculo laboral. Se suspende tambin, de modo imperfecto, cuando el empleador debe abonar remuneracin sin contraprestacin efectiva de labores. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 2inc. 24), a) Causas de la suspensin del contrato de trabajo Artculo 45.- Son causas de suspensin del contrato de trabajo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) La invalidez temporal; La enfermedad y accidentes comprobados; La maternidad durante el descanso pre y post natal; El descanso vacacional; La licencia para desempear cargo cvico y para cumplir con el Servicio Militar Obligatorio; El permiso y la licencia para el desempeo de cargos sindicales; La sancin disciplinaran El ejercicio del derecho de huelga; La detencin del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la libertad; La inhabilitacin administrativa o judicial por perodo no superior a tres meses; El permiso o licencia concedidos por el empleador; El caso fortuito y la fuerza mayor; . Otros establecidos por norma expresa.
La suspensin del contrato de trabajo se regula por las normas que corresponden a cada causa y por lo dispuesto en esta Ley.
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CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N728 : D. Leg. N 650 : D. Leg. N 713 : D. Leg. N 19990 Arts. 25 y 28 inc. 3) Arts. 47, 48,inc. b), 60,81 y 82 Art 8 incs. a) y b) Arts. 10 al 23 : Arts. 24 al 37 Invalidez absoluta, temporal Artculo 46.- La invalidez absoluta temporal suspende el contrato por el tiempo de su duracin. La invalidez parcial temporal slo lo suspende si impide el desempeo normal de las labores. Debe ser declarada por el Instituto Peruano de Seguridad Social o el Ministerio de Salud o la Junta de Mdicos de Per, a solicitud del empleador. Inhabilitacin dispuesta por autoridad judicial Artculo 47.- La inhabilitacin impuesta por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que se desempee el trabajador en el centro de trabajo, por un perodo inferior a tres meses, suspende la relacin laboral por el lapso de su duracin. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 1,2 incs. 11) y 24),34, 92 y 140 C.N.A. : Art. 83
Suspensin por caso fortuito o fuerza mayor, plazo y verificacin Artculo 48.- El caso fortuito y la fuerza mayor facultan al empleador, sin necesidad de autorizacin previa, a la suspensin temporal perfecta de las labores hasta por un mximo de noventa das, con comunicacin inmediata a la Autoridad Administrativa de Trabajo. Deber, sin embargo, de ser posible, otorgar vacaciones vencidas o anticipadas y, en general, adoptar medidas que razonablemente eviten agravar la situacin de los trabajadores. La Autoridad Administrativa de Trabajo bajo responsabilidad verificar dentro del sexto da la existencia y procedencia de la causa invocada. De no proceder la suspensin ordenar la inmediata reanudacin de las labores y el pago de las remuneraciones por el tiempo de suspensin transcurrido. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 81y 82
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CAPTULO IV DE LA EXTINCIN Causas de extincin del contrato de trabajo Artculo 49.- Son causas de extincin del contrato de trabajo: a) El fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural; b) La renuncia o retiro voluntario del trabajador; c) La terminacin de la obra o servicio, el cumplimiento de la condicin resolutoria y el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad; d) El mutuo disenso entre trabajador y empleador; e) La invalidez absoluta permanente; f) La jubilacin; g) El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley; h) El cese colectivo por causa objetiva, en los casos y forma permitidos por la presente Ley. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 63 D. Leg. N 728 : Arts. 38, 50 y 112 Fallecimiento del empleador, acuerdo con los herederos y plazo Artculo 50.- El fallecimiento del empleador extingue la relacin laboral si aquel es persona natural, sin perjuicio de que, por comn acuerdo con los herederos, el trabajador convenga en permanecer por un breve lapso para efectos de la liquidacin del negocio. El plazo convenido no podr exceder de un ao, deber constar por escrito y ser presentado a la Autoridad Administrativa de Trabajo para efectos de registro. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Art.49 inc. a) Renuncia o retiro voluntario, aviso y exoneracin Artculo 51.- En caso de renuncia o retiro voluntario, el trabajador debe dar aviso escrito con 30 das de anticipacin. El empleador puede exonerar este plazo por propia iniciativa o a pedido del trabajador; en este ltimo caso, la solicitud se entender aceptada si no es rechazada por escrito dentro del tercer da. Fin de la relacin laboral por mutuo disenso Artculo 52.- El acuerdo para poner trmino a una relacin laboral por mutuo disenso debe constar por escrito o en la liquidacin de beneficios sociales. Invalidez absoluta permanente Artculo 53.- La invalidez absoluta permanente extingue de pleno derecho y automticamente la relacin laboral desde que es declarada conforme al Artculo 46. CONCORDANCIA: D. Ley N 19990 : Arts. 30, 33, 55 y 57
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Obligatoriedad de la jubilacin Artculo 54.- La jubilacin es obligatoria para el trabajador, hombre o mujer, que tenga derecho a pensin de jubilacin a cargo do la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP) o del Sistema Privado de Administracin de Fondos de Pensiones (SPP), si el empleador se obliga a cubrir la diferencia entre dicha pensin y el 80% de la ltima remuneracin ordinaria percibida por el trabajador, monto adicional que no podr exceder del 100% de la pensin, y a reajustarla peridicamente, en la misma proporcin en que se reajuste dicha pensin. El empleador que decida aplicar la presente causal deber comunicar por escrito su decisin al trabajador, con el fin de que ste inicie el trato para obtener el otorgamiento de su pensin. El cese se produce en la fecha a partir de la cual se reconozca el otorgamiento de la pensin. La jubilacin es obligatoria y automtica en caso que el trabajador cumpla setenta aos de edad, salvo pacto en contrario. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 38 al 46 y 49 inc. f) D. Ley N 19990 : Arts. 24, 33 inc. b) Despido ser por causa justa Artculo 55.- Para el despido de un trabajador sujeto a rgimen de la actividad privada, que labore cuatro o ms horas diarias para un mismo empleador, es indispensable la existencia de causa justa contemplada en la ley y debidamente comprobada. La causa justa puede estar relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador. La demostracin de la causa corresponde al empleador dentro del proceso judicial que el trabajador pudiera interponer para impugnar su despido. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 27 y 103 4to. prrafo D. Leg. N 728 : Arts. 56 al 65y 67al 72 Causas justas de despido referentes a la capacidad del trabajador Artculo 56.- Son causas justas de despido relacionadas con la capacidad del trabajador: a) El detrimento de la facultad fsica o mental o la ineptitud sobrevenida, determinante para el desempeo de sus tareas. b) El rendimiento deficiente en relacin con la capacidad del trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares. c) La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen mdico previamente convenido o establecido por ley, determinantes de la relacin laboral, o a cumplir las medidas profilcticas o curativas prescritas por el mdico para evitar enfermedades o accidentes. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 27 D.Leg.N 728 : Art. 49 Causas justas de despido referentes a la conducta del trabajador Artculo 57.- Son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador: a) La comisin de falta grave. b) La condena penal por delito doloso. c) La inhabilitacin del trabajador.
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CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 2 D.Leg.N 728 : Arts.58,59,64 y 65 Faltas graves Artculo 58.- Falta grave es la infraccin por el trabajador de los deberes esenciales que emanan del contrato, de tal ndole, que haga irrazonable la subsistencia de la relacin. Son faltas graves: Incumplimiento de las obligaciones de trabajo a) El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las rdenes relacionadas con las labores, la reiterada paralizacin intempestiva de labores y la inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del reglamento de Seguridad e Higiene industrial, aprobados o expedidos, segn corresponda, por la autoridad competente que revistan gravedad. La reiterada paralizacin intempestiva de labores debe ser verificada fehacientemente con el concurso de la Autoridad Administrativa de Trabajo, o en su defecto de la Polica de la fiscala si fuere el caso, quienes estn obligadas, bajo responsabilidad a prestar el apoyo necesario para la constatacin de estos hechos, debiendo individualizarse en el acta respectiva a los trabajadores que incurran en esta falta. Disminucin deliberada en las labores b) La disminucin deliberada y reiterada en el rendimiento en las labores o del volumen o de la calidad. de produccin, verificada fehacientemente o con el concurso de los servicios inspectivos del Ministerio de Trabajo y Promocin Social, quien podr solicitar el apoyo del sector al que pertenece la empresa.
Apropiacin de bienes o servicios del empleador c) La apropiacin consumada o frustrada de bienes o servicios del empleador o que se encuentran bajo su custodia as como la retencin o utilizacin indebidas de los mismos, en beneficio propio o de terceros, con prescindencia de su valor.
Uso o entrega de informacin del empleador d) El uso o entrega a terceros de informacin reservada del empleador; la sustraccin o utilizacin no autorizada de documentos de la empresa; la informacin falsa al empleador con la intencin de causarle perjuicio u obtener una ventaja; y la competencia desleal.
Concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia de drogas e) La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo influencia de drogas o sustancias estupefacientes, y aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza de la funcin o del trabajo revista excepcional gravedad. La autoridad policial prestar su concurso para coadyuvar en la verificacin de tales hechos; la negativa del trabajador a someterse a la prueba correspondiente se considerar como reconocimiento de dicho estado, lo que se har constar en el atestado policial respectiva.
Actos de violencia, toma de rehenes o de locales f) Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del personal jerrquico o de otros
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trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo o fuera de 61 cuando los hechos se deriven directamente de la relacin laboral. Los actos de extrema violencia tales como toma de rehenes o de, locales podrn adicionalmente ser denunciados ante la autoridad judicial competente. Dao intencional de los bienes de la empresa g) El dao intencional a los edificios, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos, documentacin, materias primas y demos bienes de propiedad de la empresa o en posesin de sta. Abandono de trabajo por mas de 3 das h) El abandono de trabajo por ms de tres das consecutivos, las ausencias injustificadas por ms de cinco das en un periodo de treinta das calendario o ms de quince das en un perodo de ciento ochenta das calendario, hayan sido o no sancionadas disciplinariamente en cada caso, la impuntualidad reiterada, si ha sido acusada por el empleador, siempre que se hayan aplicado sanciones disciplinarias previas de amonestaciones escritas y suspensiones.
CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 27 y 103 D.Leg.N728 : Arts. 59 y 60 C.P. : Arts.185,190,441,444 Configuracin de la falta grave Artculo 59.- Las faltas graves sealadas en el artculo anterior, se configuran por su comprobacin objetiva en el procedimiento laboral, con prescindencia de las connotaciones de carcter penal o civil que tales hechos pudieran revestir. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Art. 58 y 60 Despido por comisin de delito doloso Artculo 60.- El despido por la comisin de delito doloso a que se refiere el inciso b) del Artculo 570 se producir al quedar firme la sentencia condenatoria y conocer de tal hecho el empleador, salvo que ste haya conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 2 inc. 24 a), 4 inc. d) D. Leg. N 728 : Art 58 Inhabilitacin Articulo 61.- La inhabilitacin que justifica el despido es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempee en el centro de trabajo, si lo es por un perodo de tres meses o ms. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 2 inc. 11) y 24), 34 y 92 D. Leg. N 728 : 45 inc. j) Nulidad del despido Artculo 62.- Es nulo el despido que tenga por motivo:
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a) La afiliacin a un sindicato o la participacin en actividades sindicales; b) Sercandidatoarepresentantedelostrabajadoresoactuarohaberactuadoenesa calidad; c) Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades competentes, salvo que configure la falta grave contemplada en el inciso f) del Artculo 58; d) La discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma; e) El embarazo si el despido se produce dentro de los 90 das anteriores o posteriores al parto. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 73 inc. a) Actos de hostilidad equiparables al despido Artculo 63.- Son actos de hostilidad equiparables al despido los siguientes: a) b) c) d) e) f) g) La falta de pago de la remuneracin en la oportunidad correspondiente, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador; La reduccin inmotivada de la remuneracin o de la categora; El traslado del trabajador a lugar distinto de aquel en el que preste habitualmente servicios, con el propsito de ocasionarle perjuicio; La inobservancia de medidas de higiene y seguridad que pueda afectar o poner en riesgo la vida y la salud del trabajador; El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de su familia; Los actos de discriminacin por razn de sexo, raza, religin, opinin o idioma; Los actos contra la moral, el hostigamiento sexual y todos aquellos que constituyan actitudes deshonestas que afecten la dignidad del trabajador. El trabajador, antes de accionar judicialmente, deber emplazar por escrito a su empleador imputndole el acto de hostilidad correspondiente, otorgndole un plazo razonable no menor de seis das naturales para que efecte su descargo o enmiende su conducta, segn sea el caso.
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CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts 2 inc. 24) y 139 D. Leg. N 728 : Art. 68 y 69 Requisitos para el despido por causa referentes a la capacidad o conducta del trabajador Artculo 64.- El empleador no podr despedir por causa relacionada con la conducta o con la capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis das naturales para que pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formulan, salvo aquellos casos de falta grave flagrante en que no resulte razonable tal posibilidad o de treinta das naturales para que demuestre capacidad o corrija su deficiencia. Mientras dure el trmite previo vinculado a] despido por causa relacionada con la conducta del trabajador, el empleador puede exonerarlo de su obligacin de asistir al centro de trabajo, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneracin y demos derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneracin debe constar por escrito. Tanto en el caso contemplado en el presente artculo, como en el Artculo 65, debe observarse el principio de inmediatez. CONCORDANCIA: D.Leg.N728 : Arts. 6 y 7 Comunicacin escrita del despido con indicacin de la causa Artculo 65.- El despido deber ser comunicado por escrito al trabajador mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese. Si el trabajador se negara a recibirla le ser remitida por intermedio de notario o de juez de paz, o de la polica a falta de aquellos. El empleador no podr invocar posteriormente causa distinta de la imputada en la carta de despido. Sin embargo, si iniciado el trmite previo al despido el empleador toma conocimiento de alguna otra falta grave en la que incurriera el trabajador y que no fue materia de imputacin, podr reiniciar el trmite. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 55, 56, 57 y 58 y 64 Sanciones conjuntas Artculo 66.- Tratndose de la comisin de una misma falta de varios trabajadores, el empleador podr imponer sanciones diversas a todos ellos, en atencin a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta, segn su criterio. CONCORDANCIA,: D. Leg. N 728 : Arts. 58 inc. a) y 60
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CAPTULO V DE LOS DERECHOS DEL TRABAJADOR Procedencia o improcedencia de indemnizacin, Reposicin Artculo 67.- El despido del trabajador fundado en causas relacionadas con su conducta o su capacidad no da lugar a indemnizacin. Si el despido es arbitrario por no haberse expresado causa o no poderse demostrar esta enjuicio, el trabajador tiene derecho al pago de la indemnizacin establecida en el Artculo 7 como nica reparacin por el dao sufrido. Podr demandar simultneamente el pago de cualquier otro derecho o beneficio social pendiente. En los casos de despido nulo, si se declara fundada la demanda el trabajador ser repuesto en su empleo, salvo que en ejecucin de sentencia, opte por la indemnizacin establecida en el Artculo 71. CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N728 : D. Leg. N713 : C.P. : C.NA. : Arts. r inc. c) y 2 al 28 Arts. 6 y 29 Arts. 1, 3, 6 al 9y 10 Art. 168 Arts. 22, 23,40, 53, 59, 60, 62 y 70
Acciones del trabajador que se considere hostilizado Artculo 68.- El trabajador que se considere hostilizado por cualquiera de las causales a que se refiere el Artculo 63 de la presente Ley, podr optar excluyentemente por: a) Accionar para que cese la hostilidad. Si la demanda fuese declarada fundada se resolver por el cese de la hostilidad, imponindose al empleador la multa que corresponda a la gravedad de la falta: o b) La terminacin del contrato de trabajo en cuyo caso demandar el pago de la indemnizacin a que se refiere el Artculo 7l de esta Ley, independientemente de la multa y de los beneficios sociales que puedan correspondiente. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 24 y 26 D.Leg.N728 : Arts. 7l y 73 Plazo para accionar judicialmente Artculo 69.- El plazo para accionar judicialmente en los casos de nulidad de despido, despido arbitrario y hostilidad caduca a los treinta das naturales de producido el hecho. La caducidad de la accin no perjudica el derecho del trabajador de demandar dentro del perodo prescriptorio el pago de otras sumas lquidas que le adeude el empleador. Estos plazos no se encuentran sujetos a interrupcin o pacto que los enerve; una vez transcurridos, impiden el ejercicio del derecho.
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La nica excepcin esta constituida por la imposibilidad material de accionar ante un Tribunal Peruano por encontrarse el trabajador fuera del territorio nacional e impedido de ingresar a l, o por falta de funcionamiento del Poder Judicial. El plazo se suspende mientras dure el impedimento. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 138 y 143 D. Leg. N 728 : Arts. 78 C.C. : Arts. 2003 al 2007. No se presumirn el despido ni el motivo legado Artculo 70.- Ni el despido ni el motivo alegado se deducen o presumen, quien los acusa debe probarlos. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 139 Monto de la indemnizacin Artculo 71.- La indemnizacin por despido arbitrario es equivalente a una (1) remuneracin ordinaria mensual por cada ao completo de servicios con un mximo de doce (12) remuneraciones. Las fracciones de ao se abonan por dozavos y treintavos segn corresponda. Su abono procede superado el perodo de prueba. CONCORDANCIA: D.Leg. N728 : Arts. 67, 68, 71, 73 Defectos formales en el despido Artculo 72.- La inobservancia de las formalidades no esenciales del despido, no inhibe al juez de pronunciarse sobre el fondo del asunto dentro del plazo de ley a fin de determinar la existencia o no de la falta grave". CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 2 Pago de las remuneraciones por demanda declarada fundada Artculo 73.- Al declarar fundada la demanda de nulidad de despido, el juez ordenar el paco de las remuneraciones dejadas de percibir desde la fecha en que se produjo, con deduccin de los perodos de inactividad procesal no imputables a las partes. Asimismo, ordenar los depsitos correspondientes a la compensacin por tiempo de servicios y, de ser el caso, con sus intereses. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 24 D. Leg. N650 : Arts. 19 y 20 Asignacin provisional dispuesta judicialmente Artculo 74.- En el caso de accin por nulidad del despido el juez podr, a pedido de parte, ordenar el pago de una asignacin provisional y fijar su monto, el que no podr exceder de la ltima remuneracin ordinaria mensual percibida por el trabajador. Dicha asignacin ser
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pagada por el empleador hasta alcanzar el saldo de la reserva por la compensacin por tiempo de servicios que an conserve en su poder. Si resultara insuficiente, la asignacin ser pagada por el depositario de la misma hasta agotar el importe del depsito y sus intereses. Si la sentencia ordena la reposicin, el empleador restituir el depsito ms los respectivos intereses, con cargo a las remuneraciones cadas a que se refiere el artculo anterior. CONCORDANCIA: D. Leg. N 650 : Art. 1 y sgts. D. Leg. N 728 : Arts. 73 Plazo para la resolucin del mandato de reposicin Artculo 75.- El plazo para la resolucin judicial es de seis meses de realizado el comparendo, bajo responsabilidad. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Art. 73 No acatamiento del mandato de reposicin Artculo 76.- El empleador que no cumpla el mandato de reposicin dentro de las veinticuatro (24) horas de notificado, ser requerido judicialmente bajo apercibimiento de multa, cuyo monto se incrementar sucesivamente en treinta (30%) por ciento del monto original de la multa a cada nuevo requerimiento judicial hasta la cabal ejecucin del mandato. El importe de la multa no es deducible de la materia imposible afecta a impuesto a la renta. CONCOCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 27 C.P. : Art. 168
CAPTULO VI DE LAS SITUACIONES ESPECIALES Personal de direccin Artculo 77.- Personal de direccin es aquel que ejerce la representacin general del empleador frente a otros trabajadores o a terceros, o que los sustituye, o que comparte con aquel las funciones de administracin y control o de cuya actividad y grado de responsabilidad depende el resultado de la actividad empresarial. Trabajadores de confianza son aquellos que laboran en contacto personal y directo con el empleador o con el personal de direccin, teniendo acceso a secretos industriales, comerciales o profesionales y, en general,. la informacin de carcter reservado. Asimismo, aquellos cuyas opiniones o informes son presentados directamente al personal de direccin, contribuyendo a la formacin de las decisiones empresariales. De los que acceden al presente rgimen Artculo 78.- Todos los trabajadores que directamente o por promocin acceden a puestos de direccin o de confianza se encuentran comprendidos en los alcances del artculo anterior.
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En la designacin o promocin del trabajador, la Ley no ampara el abuso del derecho o la simulacin. El Reglamento precisar la forma y requisitos para su calificacin como tales, as como los dems elementos concurrentes. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 55, 62, 71 y 73 Regmenes especiales Artculo 79.- Los trabajadores de regmenes especiales se seguirn rigiendo por sus propias normas. CAPULO VII DEL CESE COLECTIVO POR CAUSAS OBJETIVAS Causas objetivas Artculo 80.- Son causas objetivas para la terminacin del contrato de trabajo: a) b) c) El caso fortuito y la fuerza mayor; Los motivos econmicos, tecnolgicos, estructurales o anlogos; La disolucin y liquidacin de la empresa, y la quiebra.
CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 71, 81al 84, 850, 112 y 126 Del caso fortuito o la fuerza mayor Artculo 81.- Si el caso fortuito o la fuerza mayor son de tal gravedad que implican la desaparicin total o parcial del centro de trabajo, el empleador podr, dentro del plazo de suspensin a que se refiere el Artculo 48, solicitar la terminacin de los respectivos contratos individuales de trabajo. En tal caso, se seguir el procedimiento indicado en el artculo siguiente sustituyendo el dictamen y la conciliacin, por la inspeccin que el Ministerio del Sector Ilevar a cabo, con audiencia de partes, ponindose su resultado en conocimiento del Ministerio de Trabajo y Promocin Social quien resolver conforme a los incisos y h) del citado artculo. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 71, 80 al 83, 86, 112 y 126 Procedimiento por extincin de los contratos por case objetiva Artculo 820.- La extincin de los contratos de trabajo por las causas objetivas previstas en el inciso b) del Artculo 80, se sujeta al procedimiento siguiente: a). La empresa proporcionar al sindicato, o a falta de ste a los trabajadores, o d sus representantes autorizados en caso de no existir aquella informacin pertinente indicando con precisin los motivos que invoca y la nmina de los trabajadores afectados. La inclusin en la nmina de trabajadores protegidos por el fuero sindical requiere de justificacin especfica, De este trmite dar cuenta al Ministerio de Trabajo y Promocin Social para la apertura del respectivo expediente; b) La empresa con el sindicato, o en su defecto con los trabajadores afectados o sus representantes, entablar negociaciones para acordar las condiciones del cese colectivo o
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medidas que puedan adoptarse para evitar o limitar el cese del personal. Entre tales medidas pueden estar la suspensin temporal de labores, en forma total o parcial; la disminucin de turnos, das u horas de trabajo; la modificacin de las condiciones de trabajo; la revisin de las convenciones colectivas vigentes; y cualesquiera otras que puedan coadyuvar a la continuidad de las actividades econmicas de la empresa. El acuerdo que adopten tendr fuerza vinculante; c) En forma simultnea o sucesiva, el empleador solicitar -a la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), si la causa invocada fuera econmica, o al Ministerio del Sector, o, de no pertenecer la empresa a un sector especfico, a la Presidencia del Consejo de Ministros, cuando se invoque otra causal, para que dictamine sobre la procedencia de la causa objetiva invocada. El dictamen debe ser emitido dentro del trmino de quince (15) das hbiles de solicitado, bajo responsabilidad del o los funcionarios obligados a expedirlo, y contendr una opinin fundamentada sobre el pedido. Al iniciar el trmite a que se refiere el prrafo anterior, el empleador podr presentar una pericia de parte, la que sustituir al dictamen oficial si ste no es emitido en el plazo legal fijado; El dictamen y, en su caso la pericia de parte sern remitidos por el empleador a la Autoridad Administrativa de Trabajo, la cual a su vez, los pondr en conocimiento del Sindicato o a falta de ste de los trabajadores involucrados o sus representantes; La Autoridad Administrativa de Trabajo convocar a reuniones de conciliacin a los representantes de los trabajadores y del empleador dentro del tercer da; reuniones que debern Ilevarse a cabo indefectiblemente dentro de los ocho (8) das hbiles siguientes; Vencidos los plazos a que se refieren los incisos anteriores, las partes podrn acordar dentro de los siguientes tres das hbiles, se someta la divergencia a arbitraje, al que se aplicarn las normas y principios contenidos en la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo, Decreto Ley N 25593 o norma que lo sustituya; Si las partes no acuerdan el arbitraje, la autoridad Administrativa de Trabajo est obligada a dictar resolucin dentro de los quince das siguientes aprobando total o parcialmente la solicitud o desaprobndola, mediante resolucin debidamente fundamentada. Vencido dicho plazo sin resolucin, la solicitud se entiende aprobada. Contra dicha resolucin expresa o ficta, cabe recurso de apelacin que debe interponerse en un plazo no mayor de tres das hbiles. El recurso deber ser resuelto en un plazo no mayor de cinco das hbiles. Vencido dicho plazo sin que se haya expedido resolucin se tendr confirmada la resolucin recurrida. Arts. 25 y 28 Art. 87 Art. 168 Arts. 59, 60y 70
d)
e)
f)
g)
h)
CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N 728 : C.P. : C.N.A. :
Quiebra , opcin para adquisicin de los activos y beneficios sociales Artculo 83.- Adoptado el acuerdo de disolucin de la empresa por el rgano competente de sta, conforme a la Ley General de Sociedades y en los casos de liquidacin extrajudicial o quiebra de la empresa, el cese se producir otorgando el plazo previsto por la Cuarta Disposicin Complementaria del Decreto Ley N 26116. Los trabajadores tienen primera opcin para adquirir los activos e instalaciones de la empresa quebrada en liquidacin que les permita continuar o sustituir su fuente de trabajo.
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Las remuneraciones y beneficios sociales insolutos se podrn aplicar en tal caso a la compra de dichos activos e instalaciones hasta su lmite, o a la respectiva compensacin de deudas. CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N 728 : D. Leg. N650 : L.P.Q. : Arts. 59 al 63 Art. 82 Art. 47 Arts. 1, 2 y 8 Preaviso y plazo Artculo 84.- En los casos contemplados en el inciso b) del Artculo 80el empleador cursar a los trabajadores afectados por la autorizacin de cese un preaviso con treinta (30) das de anticipacin el que puede sustituir por el pago de la remuneracin equivalente al preaviso omitido. CONCORDANCIA: D. Leg. 728 : Arts. 640, 650, 68, 81 v 82 Del Pago de la compensacin por tiempo de servicios Artculo 85.- El empleador deber acreditar el pago total de la compensacin por tiempo de servicios en la forma establecida en el Decreto Legislativo N 650 dentro de las cuarenta y ocho horas de producido el cese. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 29 y 45 CAPTULO I DEL AMBITO DE APLICACION Contratos de trabajo y sus modalidades Artculo 87.- Los contratos de trabajo sujetos a modalidad pueden celebrarse cuando as lo requieran las necesidades del mercado o mayor produccin de la empresa, as como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ha de ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada que por su naturaleza puedan ser permanentes. CONCORDANCIA: D. Leg N728 : Arts. 3 inc. d), 4, 46, 49 inc. c), 88 al 112 y 165 Contratos temporales Artculo 88.- Son contratos de naturaleza temporal: a) b) c) El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva actividad; El contrato por necesidades del mercado; El contrato por reconversin empresarial.
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CONCORDANCIA: D. Leg. N 713 : Art. 21 Contratos accidentales Artculo 89.- Son contratos de naturaleza accidental: a) El contrato ocasional; b) El contrato de suplencia; c) El contrato de emergencia. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 94, 95 y 96 Contratos de obra o servicio Artculo 90.- Son contratos de obra o servicio: a) b) c) El contrato especfico; El contrato intermitente; El contrato de temporada.
CONCORDANCIA: D. Leg. No 728 : Arts. 97 al 105 D. Leg, N713 : Art.21 CAITULO II CONTRATOS DE NATURALEZA TEMPORAL Contrato por inicio o incrementos de actividad Artculo 91.- El contrato temporal por inicio de una nueva actividad es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador originados por el inicio de una nueva actividad empresarial. Su duracin mxima es de tres aos. Se entiende como nueva actividad, tanto el inicio de la actividad productiva, como la posterior instalacin o apertura de nuevos establecimientos o mercados, as como el inicio de nuevas actividades o el incremento de las ya existentes dentro de la misma empresa. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 88, 89 y 90 Contrato temporal por necesidades de mercado Artculo 92.- El contrato temporal por necesidades del mercado es aquel que se celebra entre un empleador y un trabajador con el objeto de atender incrementos coyunturales de la produccin originados por variaciones sustanciales de la demanda en el mercado an cuando se trate de labores ordinarias que formen parte de la actividad normal de la empresa y que no pueden ser satisfechas con personal permanente. Este puede ser renovado sucesivamente hasta el trmino mximo establecido en el Artculo 108 de la presente ley.
En los contratos temporales por necesidades del mercado, deber constar la causa objetiva que justifique la contratacin temporal.
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Dicha causa objetiva deber sustentarse en un incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la actividad productiva, con exclusin de las variaciones de carcter cclico o de temporada que se producen en algunas actividades productivas de carcter estacional. CONCORDANCIA: D. Leg. N689 : Arts. 1 al 3, 6al 8, 10 Contrato de reconversin empresarial Artculo 93.- Es contrato temporal por reconversin empresarial el celebrado en virtud a la sustitucin, ampliacin o modificacin de las actividades desarrolladas en la empresa, y en general toda variacin de carcter tecnolgico en las maquinarias, equipos, instalaciones, medios de produccin, sistemas, mtodos y procedimientos productivos y administrativos. Su duracin mxima, es de dos aos. CONCORDANCIA: D. Leg. No 728 : Art. 92, D. Le-g. No 689 : Arts. 10 al 3. 60 al 8, 10
CAPTULO III CONTRATOS DE NATURALEZA ACCIDENTAL Contrato accidental ocasional Artculo 94.- El contrato accidental-ocasional es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador para atender necesidades transitorias distintas a la actividad habitual del centro de trabajo. Su duracin mxima es de seis meses al ao. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 92 y 93 Contrato de suplencia Artculo 95.- El contrato accidental de suplencia es aquel celebrado entre un empleador y un trabajador con el objeto que ste sustituya a un trabajador estable de la empresa, cuyo vnculo laboral se encuentre suspendido por alguna causa justificada prevista en la legislacin vigente, o por efecto de disposiciones convencionales aplicables en el centro de trabajo. Su duracin ser la que resulte necesaria segn las circunstancias. En tal caso el empleador deber reservar el puesto a su titular, quien conserva su derecho de readmisin en la empresa, operando con su reincorporacin oportuna la extincin del contrato de suplencia.
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En esta modalidad de contrato se encuentran comprendidas las coberturas de puestos de trabajo estable, cuyo titular por razones de orden administrativa debe desarrollar temporalmente otras labores en el mismo centro de trabajo. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 40, 45 y 89 Contrato de emergencia Artculo 96.- El contrato de emergencia es aquel que se celebra para cubrir las necesidades promovidas por caso fortuito o fuerza mayor coincidiendo su duracin con la de la emergencia. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 89, 92 al 95
CAPTULO IV CONTRATOS PARA OBRA 0 SERVICIO Contrato para obra determinada o servicio especifico Artculo 97.- Los contratos para obra determinada o servicio especfico, son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador, con objeto previamente establecido y de duracin determinada. Su duracin ser la que resulte necesaria. En este tipo de contratos podrn celebrarse las renovaciones que resulten necesarias para la conclusin o terminacin de la obra o servicio objeto de la contratacin. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 90 al 96 Contrato intermitente Artculo 98.- Los contratos de servicio intermitente son aquellos celebrados entre un empleador y un trabajador, para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa que por su naturaleza son permanentes pero discontinuas. Estos contratos podrn efectuarse con el mismo trabajador, quien tendr derecho preferencial en la contratacin, pudiendo consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operar en forma automtica, sin necesidad de requerirse de nueva celebracin de contrato o renovacin. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 92 al 97 Contrato escrito que se suscribe y sus modalidades Artculo 99.- En el contrato escrito que se suscriba deber consignarse con la mayor precisin las circunstancias o condiciones que deben observarse para que se reanude en cada oportunidad la labor intermitente del contrato Tiempo de servicios y derechos sociales de los trabajadores
Artculo 100.- El tiempo de servicios y los derechos sociales del trabajador contratado bajo esta modalidad se determinarn en funcin del tiempo efectivamente laborado.
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CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 91, 93, 95, 99, 103y 168 Contrato de temporada Artculo 101.- El contrato de temporada es aquel celebrado entre un empresario y un trabajador con el objeto de atender necesidades propias del giro de la empresa o establecimiento, que se cumplen slo en determinadas pocas del ao y que estn sujetas a repetirse en perodos equivalentes en cada ciclo en funcin a la naturaleza de la actividad productiva. CONCORDANCIA: D. Leg. No 728 : Arts. 45, 91, 95 y 97 D. Leg. No 650 : Art.8 inc. b) Elementos del contrato de temporada Artculo 102.- En los contratos de trabajo de temporada necesariamente deber constar escrito lo siguiente: a) La duracin de la temporada; b) La naturaleza de la actividad de la empresa, establecimiento o explotacin; y, c) La naturaleza de las labores del trabajador. CONCORDANCIA: Leg. N 728 : Arts. 900 al 101 Derecho a ser contratado Artculo 103.- Si el trabajador fuera contratado por un mismo empleador por dos temporadas consecutivas o tres alternadas tendr derecho a ser contratado en las temporadas siguientes. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 90al 101 D. Leg. N713 : Arts. 10y 12 D. Ley N 19990 : Art. 240
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De la oportunidad para ejercitar el derecho del Artculo 103 Artculo 104.- Para hacer efectivo el ejercicio del derecho conferido en el artculo anterior, el trabajador deber presentarse en la empresa, explotacin o establecimiento dentro de los quince (15) das anteriores al inicio de la temporada, vencidos los cuales caducar su derecho a solicitar su readmisin en el trabajo. Rgimen asimilado Artculo 105.- Se asimila tambin al rgimen legal del contrato de temporada a los incrementos regulares y peridicos de nivel de la actividad normal de la empresa o explotacin, producto de un aumento sustancial de la demanda durante una parte del ao, en el caso de los establecimientos o explotaciones en los cuales la actividad es continua y permanente durante todo el ao. Igualmente se asimila al rgimen legal del contrato de temporada a las actividades feriales. CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 90, 101 y 102 CAPTULO V REQUISITOS FORMALES PARA LA VALIDEZ DE LOS CONTRATOS Contratos de trabajo y Requisitos necesarios Artculo 106.- Los contratos de trabajo a que se refiere este ttulo necesariamente debern constar por escrito y por triplicado, debiendo consignarse en forma expresa su duracin, y las causas objetivas determinantes de la contratacin, as como las demos condiciones de la relacin laboral. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 2, incs. 6) y 12) D. Leg. N 728 : Arts. 107al 109 Verificacin de los contratos Artculo107.- Una copia de los contratos ser presentada a la Autoridad Administrativa de Trabajo dentro de los quince das naturales de su celebracin, para efectos de su conocimiento y registro. La Autoridad Administrativa de Trabajo puede ordenar la verificacin posterior de la veracidad de los datos consignados en la copia a que se refiere el prrafo precedente, a efectos de lo dispuesto en el inciso d) del Artculo 111, sin perjuicio de la multa que se puede imponer al empleador por el incumplimiento incurrido. CONCORDANCIA: D. Leg. N 276 : Art. 24
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CAPTULO VI NORMAS COMUNES Contratos , duracin y limites Artculo 108.- Dentro de los plazos mximos establecidos en las distintas modalidades contractuales sealadas en los artculos precedentes, podrn celebrarse contratos por perodos menores pero que sumados no excedan dichos lmites. En los casos que corresponda, podr celebrarse en forma sucesiva con el mismo trabajador, diversos contratos bajo distintas modalidades en el centro de trabajo, en funcin de las necesidades empresariales y siempre que en conjunto no superen la duracin mxima de cinco (5) aos. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 77-,79-,109, 110y 113 D. Leg. N 650 : Art. 2 y 2da. D. T. D. Leg. N 713 : Art. 22 Perodo de prueba legal o convencional Artculo 109.- En los contratos sujetos a modalidad rige el perodo de prueba legal o convencional previsto en la presente ley. Resolucin arbitraria del contrato Artculo110.- Si el empleador, vencido el perodo de prueba resolviera arbitrariamente el contrato, deber abonar al trabajador las remuneraciones dejadas de percibir hasta el vencimiento del contrato, con el lote de doce remuneraciones, las mismas que tienen carcter indemnizatorio. CAPTULO VII DESNATURALIZACION DE LOS CONTRATOS Contrato de trabajo a plazo Artculo 111.- Los contratos de trabajo sujetos a modalidad se considerarn como de duracin indeterminada: a) b) c) d) Si el trabajador contina laborando despus de la fecha de vencimiento del plazo estipulado, o despus de las prrrogas pactadas, si stas exceden del lmite mximo permitido. Cuando se trata de un contrato para obra determinada o de servicio especfico, si el trabajador contina prestando servicios efectivos, luego de concluida la obra materia de contrato, sin haberse operado renovacin. Si el titular del puesto sustituido, no se reincorpora vencido el trmino legal o convencional y el trabajador contratado continuare laborando. Cuando el trabajador demuestre la existencia de simulacin o fraude a las normas establecidas en la presente ley.
Basta que la industria se encuentre comprendida en el Decreto Ley N 22342 para que proceda la contratacin del personal bajo el citado rgimen.
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CONCORDANCIA: D. Leg. N689 : Art. 1 Contratos de trabajos temporales en zona franca Artculo 115.- Los contratos de trabajo temporales que se ejecuten en las zonas francas, as como cualquier otro rgimen especial, se regula por sus propias normas. CONCORDANCIA: D. Leg. N728 : Arts. 1, 6, 29 y 130 D. Leg. N704 : Arts. 14 y 15 Contratacin de servicios sujetos a modalidad Artculo 116.- Cualquier otra clase de servicio sujeto a modalidad no contemplado especficamente en el presente Ttulo podr constatarse, siempre que su objeto sea de naturaleza temporal y por una duracin adecuada al servicio que debe prestarse. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 59 D. Leg. N 728 : Arts. 3, inc. d), 31 y 87 D. Leg. N 705 : Art. 1y sgts. Normas supletorias Artculo 117.- En los casos a que se refieren los artculos precedentes son de aplicacin supletoria los Captulos V y VIII del presente Ttulo en cuanto no se oponga a la normatividad especfica de los citados regmenes de contratacin. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Art. 60 D. Leg. No 728 : Art. 1160
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TTULO IV CAPACITACIN LABORAL Y PRODUCTIVIDAD Hoy en da la capacitacin para el trabajo adquiere una inusitada importancia como pilar para el desarrollo de los trabajadores y la produccin, pues logra disminuir la dificultad que existe para insertarse o adaptarse a un mercado cada vez ms contemplada la problemtica en nuestra legislacin. La estabilidad y la capacitacin son dos caras de una misma moneda, ya que una poltica activa de empleo que tiene como objetivo la creacin de puestos de trabajo, debe poner nfasis en la formacin del capital humano como la inversin ms rentable a mediano y largo plazos. Capacitacin para el trabajador Artculo 118.- El empleador est obligado a proporcionar al trabajador capacitacin en el trabajo, a fin de que este pueda mejorar su productividad y sus ingresos. CONCORDANCIA: Const. 1993 : Arts. 13 y 14 D. Leg. N 728 : Arts. 3 incs. a) y d), 31 y 87 C.N.A. : Arts. 15, 16, 18 y 20 Programas de capacitacin y productividad Artculo 119.- El empleador y los representantes de los trabajadores o de la organizacin sindical correspondiente, podrn establecer de comn acuerdo Programas de Capacitacin y Productividad, organizados a travs de comisiones paritarias. CONCORDANCIA: D. Leg. No 728 : Art. 3 incs. a) y c ) Finalidades de las acciones de capacitacin Artculo 120.- Las acciones de capacitacin tendrn las siguientes finalidades: a) b) c) d) e) Incrementar la productividad. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y aptitudes del trabajador en la actividad que realice. Proporcionar informacin al trabajador sobre la aplicacin de nueva tecnologa en la actividad que desempea. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin. Prevenir riesgos de trabajo.
CONCORDANCIA: D. Leg. N 728 : Arts. 118y 119
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De los trabajadores permanentes que cesen Artculo 112.- Los trabajadores permanentes que cesen no podrn ser recontratados bajo ninguna de las modalidades previstas en este- Ttulo, salvo que haya transcurrido un ao del cese. CAPTULO VIII Derechos y beneficios de los trabajadores contratados Artculo 113.- Los trabajadores contratados conforme al presente Ttulo tienen derecho a percibir los mismos beneficios que por Ley, pacto o costumbre tuvieran los trabajadores vinculados a un contrato de duracin indeterminado, del respectivo centro de trabajo y a la estabilidad laboral durante el tiempo que dure el contrato, una vez superado el perodo de prueba. CONCORDANCIA: Const. 1993 : D. Leg. N728 : D. Leg. N 650 : D. Leg. N713 : DUDH : Arts. 2 inc. 2), 24 y 27 Arts. 6 y 29 Arts. 4 y 5 al 9 Arts. 1, 3 6 Art. 23 Inc. 2
CAPTULO IX DE LOS OTROS CONTRATOS SUJETOS A MODALIDAD Contrato de trabajo de rgimen de exportacin Artculo 114.- Los contratos de trabajo del rgimen de exportacin de productos no tradicionales a que se refiere el Decreto Ley Nro. 22342 se regulan por sus propias normas . Sin embargo, le son aplicables las normas establecidas en esa Ley sobre aprobacin de los contratos.
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ARTE Y TCNICA DE DIRIGIR

Por Luis Amendola, La palabra anglosajona management suele traducirse al castellano como gerencia, gestin empresarial, o simplemente como direccin de empresas. Personalmente, creo que el management tiene un concepto y una funcin mucho ms amplia que el expresado por estos trminos. El xito y su rpida proliferacin por todos los sectores de actividad econmica y social, ha producido un fenmeno de diversificacin de una magnitud tal que se ha perdido la visin de conjunto. Peter F. Drucker, considerado unnimemente el padre del management moderno define el management como la misin de la empresa, motivar y organizar las energas humanas, a fin de cumplirla. Por tanto, la primera tarea del manager es definir la misin de la empresa tal como lo expresa Drucker. Y para definirla correctamente hay que orientarse absolutamente siempre hacia fuera de la propia empresa; Hacia el mercado y los clientes, en el caso de la empresa comercial, y hacia la sociedad, en el caso de las instituciones de servicio pblico. Definir la misin es una tarea entrepreneurial porque exige al manager invocar y hacer frente al cambio. Ninguna institucin humana es eterna, todas cambian con el transcurso del tiempo y segn las circunstancias del entorno. Lo mismo ocurre con la misin; hay que redefinirla y actualizarla peridicamente. El manager debe tener capacidad de anlisis y sntesis para saber qu est sucediendo en el entorno, qu cambios o circunstancias nuevas son problemas y cules son oportunidades, qu es preciso mantener y qu es preciso cambiar. En funcin de estos conocimientos ha de tomar decisiones, generar objetivos y verificar su cumplimiento, controlando los resultados. En este sentido, debe ser un entrepreneur, un innovador, y estar polarizado hacia las oportunidades y los resultados. Y para esto hace falta conocer y utilizar herramientas analticas. Ser manager es, ante todo, un trabajo, una profesin, y como tal no se basa en el poder o en la jerarqua, se basa en la responsabilidad individual. As, para ser manager y practicar el management, no hace falta ocupar una posicin elevada en el organigrama, ni siquiera hace falta tener subordinados, basta con asumir alguna clase de responsabilidad y tener estima profesional; "Trabajar haciendo las cosas a conciencia. El management es un arte liberal, su finalidad son las personas, los seres humanos, la naturaleza humana. La gente y su capacidad de desear, imaginar, pensar, crear y sentir, es el motor de cualquier sociedad y su verdadera causa de riqueza. Sin duda, las tcnicas y tecnologas son importantes, pero estn al servicio de las personas y no al contrario. La finalidad ltima del management es contribuir al desarrollo y al progreso humano por va de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposicin, especialmente los recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando cualquier tipo de desperdicio. Principios y Funciones del Management Moderno Entender al management no es difcil, lo que cuesta es practicarlo. Los principios esenciales son sencillsimos, incluso pueden parecer obvios para mucha gente. Pero quienes progresan en la empresa, y la hacen progresar son, casi siempre, las personas que tienen claros unos pocos principios bsicos y luego, con dedicacin y esfuerzo, son capaces de ponerlos en practica. Planificar es la primera tarea del manager, en que se define la misin de la empresa y se establecen los objetivos que se desean alcanzar en el futuro. Todo mando, gerente entrepreneur debe dominar las tcnicas para generar objetivos y ser capaz de establecer un plan. Esto no es un lujo acadmico, sino una necesidad. Quien renuncia a dirigir el futuro tiene grandes posibilidades de verse desbordado por los acontecimientos. Organizar los recursos disponibles de acuerdo con los objetivos del plan es la segunda tarea del manager. De forma muy especial, el mando-gerente entrepreneur ms que limitarse a organizar los recursos econmicos y financieros debe saber organizar su propio tiempo, uno de los recursos ms valiosos y escasos, y el principal activo de cualquier persona y de cualquier organizacin. Pero, por encima de todo, debe lograr una perfecta conjuncin de los recursos humanos de que dispone. Las empresas con un alto nivel de excelencia son aquellas que organizan sus recursos creando tack force, grupos de innovacin, crculos de calidad, o cualquier otro sistema participativo que asegure que todas y cada una de las personas que componen la empresa pueden contribuir con todas sus capacidades. Y es que los tiempos de los servidores de normas y manuales han pasado ya, por lo menos para las empresas que saben vislumbrar hacia dnde camina el futuro. El autntico lder, el mando que de verdad confa en sus colaboradores, practica de una manera real y decidida las tcnicas de la delegacin de autoridad. Desde luego, cumpliendo 1
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siempre con sus obligaciones y responsabilidades especficas, pero sabe que la clave del xito est en multiplicar su productividad y su capacidad, logrando resultados excepcionales con la colaboracin de gente normal. El control es la ltima tarea del manager y la que completa el ciclo de gestin, realimentando todo el sistema. Controlar no consiste en estar pendiente de la gente para ver si hace el trabajo o no. El autntico control es un proceso de informacin respecto a los resultados que se han conseguido al dirigir los esfuerzos hacia un objetivo. Sirve para saber qu cosas han funcionado tal como estaba previsto en el plan, qu cosas han funcionado peor de lo previsto, y tambin para saber qu cosas han funcionado mejor de lo previsto. El mando-gerente entrepreneur es aquel que no se limita a medir las desviaciones, sino que utiliza los datos que proporciona el control para tomar decisiones correctivas y para mejorar continuamente su trabajo y los resultados de la empresa. Estas son, en definitivas, las funciones bsicas del management moderno. Cuando una persona planifica, una actividad, un trabajo, un proceso, un departamento, una empresa; organiza los recursos y medios, acta directamente o delega, y luego controla los resultados, se puede decir que es un autntico manager. Pero en todas y cada una de estas fases debe existir siempre un factor decisivo, "Motivacin". Si la energa humana no se moviliza, no existirn nunca resultados ni podr materializarse progreso alguno. Direccin del Futuro La implantacin de sistemas que puedan prestar soporte a nuestro esfuerzo para competir en la escena mundial es nuestra tarea inmediata. Hacer que nuestro sistemas actuales sean capaces de crear sistemas superiores y que stos continen mejorando es un imperativo que debemos aceptar. No hay eleccin si deseamos mantener algn control sobre nuestro destino. Existe un lado sombro, habrn vencedores y vencidos. La transicin destruir creencias muy arraigadas. sern muchos los que quedan alienados por la aceleracin del cambio sin encontrar ningn sentido a la rpida destruccin de las estructuras de las organizaciones convencionales. La introduccin de la organizacin abierta y de flujo libre parecer catica a muchos. El concepto de dirigir un tiempo enmarcado en el futuro en lugar de controlar las actividades del presente de un grupo de personas aparecer como una actividad despreciable, totalmente falta de sentido para el directivo convencional. Incluso es probable que desaparezca la palabra "Directoreo. El torrente de las nuevas tecnologas basadas en los sistemas informativo inhibir, en gran manera, la capacidad de las antiguas generaciones de directivos para absorber y controlar los cambios que ocurran a su alrededor. Los sistemas globales desaparecern a medida que la tecnologa de la informacin vaya asumiendo el papel dominante de los directivos convencionales. El personal que crea valor aadido ya no necesitar basarse en el consejo, fruto de la especializacin de sus superiores. En el nuevo orden, la idea de la subordinacin convencional ser un anacronismo pintoresco. Con el aparecer un nuevo tipo de barrera de comunicacin entre lo viejo y lo nuevo basada en la posesin de un conocimiento superior de la tecnologa y en la capacidad de explotar la potencia de los computadores. La multifuncionalidad de los individuos se conseguir no tanto con la expansin de las habilidades intrnsecas, como mediante la capacidad del individuo para manipular los sistemas de informacin que resolvern problemas sin la intervencin de la direccin. Los datos en tiempo real introducidos en la red de computadores proporcionarn informacin instantnea de los procesos de la organizacin y permitirn a la empresa, a sus proveedores y a sus clientes intervenir directamente en el sistema. La tica se preocupa de los valores. Es la prctica de decidir entre lo correcto y lo incorrecto. La decisin se considera tica si cumple con un comportamiento aceptable hacia una comunidad reconocida o un grupo estndar. Si los objetivos de la empresa slo pueden alcanzarse rompiendo estas normas aceptables, entonces no ser tica ninguna de las decisiones que tome la empresa para moverla hacia sus objetivos. La visin, y por tanto los objetivos, estarn corrompidos y debern cambiarse. En el futuro la tica se basar en el valor intrnseco de la gente y los seres vivos. Comportamiento tico significa cuidar de las consecuencias de las decisiones en cuanto a su influencia sobre el bienestar de los dems. El nuevo directivo no har nada que signifique un mal uso de este valor intrnseco. Si no lo hace as, ser culpable no slo de un comportamiento no tico, sino tambin de corrupcin. Los directivos individuales no podrn esconderse detrs de una pantalla de responsabilidad corporativa. En el nuevo orden, para ser un directivo se deber aceptar responsabilidad individual de las consecuencias de las decisiones no ticas. Ningn directivo podr ejercer su funcin hasta que pueda demostrar a la comunidad que tiene
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la suficiente experiencia tanto en el arte de la direccin como en el conocimiento de las normas deseable de la tica. Sin este conocimiento, la comunidad estar en peligro. La mejora continua de las normas ticas no slo es posible, sino esencial para la prctica de la gestin. Direccin en el Sistema de Calidad El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas procesos, proveedores y documentacin organizada de manera que garantice que tanto los productos como los servicios satisfarn las expectativas de los clientes. La totalidad del sistema de calidad es responsabilidad de la direccin. Muchos directivos convencionales no aprecian la importancia crtica que tiene un sistema de calidad gestionado correctamente. Lo contemplan ms como una interferencia en el modo de hacer las cosas que como una garanta de calidad. Estos directivos muestran inclinacin a dejar el mantenimiento de los elementos de calidad a las personas encargadas de asegurarla, de tal modo que con el tiempo, el sistema de calidad se convierte en un elaborado dispositivo de control de calidad. Management Actual Para ser realista y prctico, el management es una actividad orientada hacia las tareas o hacia los resultados, ya sea esta actividad de ndole comercial o no. El manager actual es un "manager del cambio", en una sociedad que puede ser descrita como dependiente de la tecnologa y de altos ndices de cambio. Por lo tanto, el manager debe desarrollar sus habilidades y percepciones para administrar el cambio, influyendo al mismo tiempo sobre su velocidad, direccin y alcance. El factor tecnolgico, utilizado ya no como sustitucin de la mano de obra sino como aplicacin novedosa nos lleva hoy en da a la "Reingeniera de los Procesos", es esto un peldao ms de los movimientos de cultura de cambio para la recuperacin del liderazgo dentro de las organizaciones. Un manager de hoy encuentra en su carrera obstculos, peligros y trampas que se extienden a lo largo de su camino al xito y la autorrealizacin. Agotamiento fsico y mental, problemas familiares, conyugales, adicciones y el acortamiento de la expectativa de vida resultante del estrs son slo algunos de los "peligros para el yo" que debe enfrentar el manager. La mayor recompensa y satisfaccin del manager ser construir, una carrera profesional tendiente ininterrumpidamente a materializar sus ms elevadas potencialidades. Los recursos que pondr en juego son los que estn en su interior. Los que le proporcionarn la capacidad y la inteligencia necesaria para administrar de la manera ms eficiente posible sus recursos y los de su organizacin. Referencias y Bibliografa Peter F. Drucker. Hacia la Nueva Organizacin., 1999. Michel Hammer, James Champy. Reingeniera de la Empresa; Parramn 1994. Peter F. Drucker. The Future of Industrial Man, Transaction Pub, 1999. James A. Crupi. De Manager a Lder, 1999. Jhonson Mike. El Pensamiento Vivo de Parte del Management, 1996.
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LO BUENO Y LO MALO EN EL E-LEARNING

Por Luis Miguel Muoz Tras cinco aos como gerente de una asociacin profesional de e-learning espaola, he tenido la suerte de ver y de conocer muchsimas utilidades para aprender a travs de la red. Tambin se han acercado a m muchos clientes preguntando por un buen curso para aprender idiomas, habilidades, como vender ms o mejor y en general para cubrir una necesidad. Qu dices a alguien cuando sabes que no depende tanto de la solucin como de la necesidad? Se ha escrito mucho sobre las causas del xito o del fracaso de la teleformacin, y muy poco sobre la realidad del receptor de esa formacin. Algo que es consustancial a la formacin continua, y no slo a travs de teleformacin sino en cualquier mtodo formativo utilizado, es lo que se ha dado en llamar motivar al alumno", y no hay mejor motivacin para el alumno que poder aplicar los conocimientos que va a recibir. De otro modo abandonar el curso rpidamente, tanto si es presencial dejando de prestar atencin, como si es mediante teleformacin dejando de conectarse. La diferencia es que en el segundo caso se sabe y en el primero slo se puede intuir o simplemente desconocer. Pues bien, segn mi experiencia, el xito de la teleformacin en cualquiera de sus mtodos (pura, mixta, o como apoyo a la formacin presencial) se dar exclusivamente cuando el contenido sea de aplicacin para el receptor. A un comercial al que se le roba tiempo para vender, y por tanto se le roban comisiones, slo se le convencer de aprovechar un curso cuando l mismo crea que va a conseguir mejorar sus resultados econmicos aplicando lo que va a aprender. A un administrativo de una empresa nacional que jams tendr contacto internacional ser muy difcil ensearle idiomas porque no los utilizar y por tanto no tienen inters para l. Simplemente le estara robando tiempo porque seguira teniendo la misma carga de trabajo que si no asistiera al curso. Por tanto, piense en lo que el trabajador necesita y quiere aprender, y no slo en lo que sera bueno para la empresa. Una vez que se ha encontrado la motivacin para el alumno, podemos empezar a buscar un buen curso para ensearle lo que quiere o necesita aprender. Entonces podemos entrar en qu herramienta formativa es mejor o peor, e intentar no confundir tecnologa con formacin. En la Asociacin de e-learning hay una gran oferta formativa de compaas que desarrollan contenidos, de compaas que imparten formacin, y de compaas consultoras de formacin. Cada una de las empresas ofrece soluciones diferentes que se adaptan en mayor o menor medida a la necesidad real de la organizacin. Lo mejor es mirar y comparar sin cegarse por el diseo, haciendo cursos piloto y tratando a la empresa de teleformacin como un socio de negocio y no como un simple proveedor. Piense que el contenido no es bueno o malo por s mismo, sino que depende de la preparacin, de cmo se imparte, del seguimiento del alumno y, sobre todo, recuerde que ha de pedir lo mismo a un curso por teleformacin que le pedira a un curso presencial. De otro modo estar abocado al fracaso, aunque le eche la culpa al eLearning. Luis Miguel Muoz, Director General de RedLM Valor Aadido
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EL ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Por Antonio Garca Tafalla Actualmente la evolucin del Management (gestin y direccin de empresas) est ligada al reconocimiento de la persona como eje central de las organizaciones. Por ello, al hablar de direccin ya no nos referimos dirigir organizaciones, sino que hablamos de dirigir a personas. Dentro del Management existe una herramienta que cada da tiene mayor importancia en las empresas pblicas y en las privadas: el Anlisis de Puesto de trabajo, paso previo para la descripcin de los mismos. Las primeras valoraciones de puestos de trabajo se realizaron en el siglo XIX en el entorno de la escuela clsica de Direccin y Organizacin Cientfica de Empresas, a travs de tcnicas como el estudio de mtodos, medida del trabajo, valoracin de tareas, etc. La valoracin de puestos se diferencia del resto en que no est vinculada a temas organizativos, sino que surge como respuesta a lo problemas de rotacin, clima, seguridad, higiene, etc., y, posteriormente, a la remuneracin. Por medio del Anlisis de Puesto se recopilan y organizan sistemticamente la informacin relativa a los diferentes puestos de trabajo, identificando las tareas, los cometidos y las responsabilidades de dichos puestos, as como los requerimientos que debe cumplir sobre las condiciones fsicas, ambientales y sociales en que se desarrollara. Toda la informacin recogida puede describir hasta el ms mnimo detalles o se puede presentar en forma de una gran unidad formativa. El resumen de toda la informacin recopilada a travs de un Anlisis de Puesto se describe en la Descripcin de Puestos de trabajo, donde se identifica, define y describe un puesto de trabajo en funcin de sus objetivos, responsabilidades, condiciones de trabajo y sus especificaciones tcnicas. La forma de presentar la informacin recopilada a travs de un Anlisis de Puesto de trabajo tiene gran importancia por dos razones: - porque tal informacin requerir de una mayor o menor capacitacin tcnica para poder ser comprendida y utilizada. - porque el detalle de la Informacin vara segn los formatos bsicos que se utilicen. Sobre los tipos de Descripcin de Puestos se puede hablar de: Descripciones basadas en los resultados. Son descripciones que se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y carga del trabajo en trminos medibles o mensurables) Descripciones basadas en el comportamiento del trabajador. Se describen en trminos de habilidades, capacidades, cualificaciones, etc., que deber tener un trabajador para realizar determinadas conductas que se requieren para desempear correctamente el trabajo. Los mtodos para valorar un puedo de trabajo son varios: Mtodo de jerarquizacin, gradacin u ordenacin, Mtodo de graduacin o clasificacin, Mtodo de puntuacin, Mtodo de comparacin de factores, por ello cada empresa deber evaluar las ventajas e inconvenientes de cada mtodo en funcin de sus caractersticas, objetivos y sus necesidades peculiares. El mtodo que se elija debe ser comprensible y debe permitir realizar un estudio completo y preciso de todos los puestos considerando el tipo de puestos, el numero, el tiempo y el coste. Es importante recordar que el grado de efectividad con que un empleado cumple con sus responsabilidades y responde a los desafos laborales que se le plantean depende de: la importancia que el empleado le atribuye a su trabajo, de cmo percibe la tarea desde su inicio hasta su final, del nivel de control personal que ejercer sobre su trabajo, y de si recibe un claro y puntual seguimiento sobre su actuacin. Considerando que las decisiones estratgicas en las empresas exigen una combinacin de esfuerzos, y no la sumisin de sus miembros, no es una eleccin ni un anhelo fomentar la participacin de los empleados en los procesos de la organizacin y el dialogo entre todos sus implicados, por tanto, lo aqu descrito se puede entender como un camino que nos ayudar a la conseguir nuestros objetivos. Antonio Garca Tafalla
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EL MOBBING Y LAS COMUNICACIONES INTERNAS

Por Mariana Cukier Desde el mbito legislativo, el trmino mobbing(1) alude a una forma caracterstica del estrs laboral. Nos alerta sobre una situacin en la que una persona -o grupo de personas- ejercen una presin psicolgica extrema, de forma sistemtica, sobre otra persona, con el fin ltimo de lograr su exclusin laboral. Es una situacin que, adems de estar definida dentro del marco de la legislacin, observa ndices econmicos de relevancia: segn un informe suministrado por la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) en el ao 2004, con porcentajes dados para Francia, Italia y Suecia, un 6% de la poblacin asalariada estara afectada por este fenmeno del derecho laboral, lo cual podra alcanzar cerca de 1.000.000 de trabajadores en lnea. En tanto, en 1999, ya el 38% de los trabajadores encuestados, dijo haber sufrido de mobbing mientras que un 42% deca haber sido testigo de conducta de hostigamiento laboral respecto de sus compaeros.(2) La prevencin: gestin integral de comunicacin Ante ndices tan significativos, resulta urgente trabajar en la prevencin de los ejes del mobbing: la exclusin y la desintegracin de las personas dentro de las empresas y las organizaciones. La gestin de comunicacin interna, aporta en este sentido, herramientas tiles para detectar a tiempo los malestares de este problema, antes de que se conviertan en un sntoma grave. Esto porque la gestin integral de la comunicacin implica un proceso inicial de diagnstico, con distintas variables, y una estrategia de comunicacin que como objetivo busca la integracin. Un rpido y conciso anlisis sobre el estado de la comunicacin interna se realiza a travs del cruce de datos obtenidos, bsicamente, de dos fuentes: 1. Anlisis de los canales para la comunicacin ascendente, descendente y horizontal que existen en la empresa. 2. Informacin obtenida a travs de herramientas de comunicacin que se basen en la escucha medicin- de pblicos diferenciados (por sector, por jerarqua). Desde ambas variables puede construirse un escenario de comunicacin interna y es posible avanzar en el diseo de una estrategia de comunicacin, que trabaje en el polo opuesto del mobbing. Al respecto, existe coincidencia en definir como fin ltimo de las comunicaciones internas la mejora del clima interno; sin embargo, este objetivo, al ser tan general, puede perder de vista el objetivo concreto de accin que la gestin integral de las comunicaciones permite. La gestin integral de la comunicacin interna nos permite prevenir los sntomas del malestar interno porque como premisa de trabajo, integra. Integra audiencias distintas al circuito de comunicacin de la empresa, establece relaciones entre canales de distinto soporte segn los objetivos de comunicacin, incorpora la escucha como control de gestin, y establece el desarrollo de habilidades de comunicacin como estrategia de sostenimiento. Se trata, en definitiva, de lograr a travs de la comunicacin interna la integracin de las personas para as construir un aprendizaje dentro de las organizaciones que favorezca, de modo sistemtico, los polos virtuosos opuestos al mobbing: la inclusin, la motivacin, y los compromisos a largo plazo. Mariana Cukier, Licenciada en Comunicacin Social (UBA), Master en Gestin de la Comunicacin en las Organizaciones
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ACERCA DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Por Antonio Garca Tafalla La comunicacin interna en las empresas exige tanta profesionalidad, tecnologa y dedicacin como la comunicacin externa. Existen estudios reveladores sobre esta cuestin que dan como resultado que nueve de cada diez empresas fracasan en la implantacin de sus planes estratgicos por una falta de comunicacin entre los responsables de las mismas y el resto de la organizacin. Es obvio que el empleado de cualquier organizacin ejerce un papel fundamental en las relaciones de la empresa con sus clientes o usuarios externos, por consiguiente los propios empleados deberan ser receptores privilegiados y prioritarios de los mensajes que van a transmitir al exterior. Hablar aqu de la falta de comunicacin interna en las empresas dara para algo ms que un articulo, pero sirve decir que son muy pocas las organizaciones que tienen dentro de su organigrama departamentos o unidades independientes de comunicacin interna. Estos departamentos deben ser los encargados de la transmisin y el desarrollo de la cultura y las prcticas organizativas, difundiendo la misin y los valores de la empresa para consolidar en las personas su sentido de pertenencia. Como vemos a menudo, cuando la comunicacin formal no existe o es escasa, lo que aparece dentro de las organizaciones es la comunicacin informal, el cotilleo, los rumores. Por tanto la responsabilidad de la comunicacin interna recaer en la alta direccin, siendo uno de los elementos ms importantes que tendr a su alcance para la consolidacin de cualquier objetivo. Si no se logra involucrar a la alta direccin en este proceso, ser en vano cualquier otra iniciativa. Se ha de conseguir adems una definicin clara de los contenidos de la misma, as como una coordinacin y distribucin de responsabilidades entre la lnea ejecutiva y el responsable de comunicacin interna (si es que existe), y sobre todo dotar de credibilidad y coherencia al proceso. Los necesarios cambios de cultura corporativa y mentalidad dentro de las empresas son complicados y en ocasiones se deben a las resistencias de todo tipo que van apareciendo en el proceso, como puede ser no asumir las mencionadas responsabilidades, la ausencia de una adecuada formacin directiva y la inexistencia de departamentos de comunicacin interna. La actitud y el estilo de liderazgo determinan entre el 50% y el 70% del clima laboral y ste a su vez entre el 20% y el 30% de los resultados empresariales. Buscar en una organizacin rentabilidad con un personal desanimado, poco capaz y desinformado es como pedir peras al olmo, siempre ser ms fcil liderar y dirigir junto a empleados involucrados, dispuestos a dar lo mejor de s mismos. Los nuevos tiempos nos dicen que las personas en las empresas deben ser profesionales y deben tener un talento potencial y que para buscar eficacia a medio y largo plazo, las empresas las deben guiar, atraer y coordinar. Decir que las empresas son las personas parece uno de esos eslganes publicitarios, en ocasiones, vacos de contenido que muchas organizaciones utilizan para mostrar su fenotipo distintivo, pero obviarlo es una temeridad demasiado extendida. P. Druker en su famosa obra The practice of Management, all por 1954, defina al trabajador en los siguientes trminos: El recurso humano es comparable a todos los otros recursos de la empresa, pero el ser humano posee propiedades especificas que los directivos deben tener en cuenta: la habilidad de coordinar, sintetizar, juzgar e imaginar. Si estas capacidades que sealaba P. Druker son ciertas y consideradas desde hace tanto tiempo, por qu no asumir esta circunstancia, por qu tanta ceguera empresarial, por qu tanta comodidad, por qu tanto laissez faire-laissez passer?
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Fomentar la participacin de los empleados en los procesos de la organizacin, el dialogo, la democracia, etc., no son un capricho, ms bien son una necesidad imperiosa para lograr metas consistentes. Todas las metas y objetivos que se plante la direccin no las puede alcanzar por s misma, tampoco se les puede pedir tener todas las respuestas, tendrn que encontrarlas con la ayuda de todos los que conforman la organizacin. Esta sntesis, induce a reflexionar sobre un gran nmero de enfoques para comprender dnde podemos mejorar la comunicacin dentro de las empresas y cmo utilizarla como verdadera arma estratgica ya que se quiera o no, para bien o para mal es imposible la no comunicacin. Por tanto, no estara de ms que los directivos se esforzasen en adquirir habilidades propias de comunicacin eficaz, no como una eleccin sino ms bien como una obligacin dentro del cargo que desempean, porque sin sta, todo esfuerzo ser en vano. Antonio Garca Tafalla, Socilogo y consultor de RRHH
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LA GESTIN DE LA RISA EN LA EMPRESA UN RECURSO HUMANO

Por Enric Castellvi La seriedad de las empresas Las grandes corporaciones y empresas de prestigio suelen tener fama por su capacidad de asumir grandes retos y por su seriedad. Y por eso es por todos, harto conocido, que a ellas se va para trabajar y no para perder el tiempo. Esta afirmacin que si bien es totalmente sensata y que a nadie se le ocurrira discutirla, tiene una parte en su enunciado que puede llevar con suma facilidad a interpretaciones equivocas, dependiendo de quien pueda llegar a formularla. Por lo general las personas que la utilizan con frecuencia, suelen ser personas que piensan que rer es perder el tiempo, que no tomarse las cosas en serio, es sinnimo de falta de respeto, de falta de madurez, de falta de inteligencia. Lamentablemente, muchos directivos, en el intento de encubrir su incapacidad para gestionar las relaciones humanas, y el sentido del humor, incumplen su deber como lderes, de crear un entorno feliz, favorable, fecundo, fantstico, fascinante que haga posible el crecimiento, la cohesin, la confianza, la colaboracin, la comunicacin adecuada entre las personas que trabajan en su organizacin. Con demasiada frecuencia se olvida el reconocimiento sincero, promover la satisfaccin en el trabajo, la creacin de entornos facilitadotes de la comunicacin y el buen clima, e incluso las cosas ms elementales de convivencia como son: el cario, la amabilidad, la calidez, la amistad, por considerarse muy bonitas pero poco rentables. Como consecuencia de esto, cada da son ms frecuentes las enfermedades profesionales, y los accidentes de trabajo debido a la desmotivacin, la apata, la depresin, el estrs, la baja moral, la ansiedad, la falta de concentracin, los miedos, la depresin inmunolgica, que son las responsables de casi la totalidad del absentismo laboral, la falta de comunicacin, la desconfianza, el desnimo, y lo que se ha descrito como el sndrome de las personas quemadas. Si no nos convencemos de que es necesario cambiar las viejas creencias, de los planteamientos que describa Douglas McGregor sobre la teora X, que muy lejos de estar superados en la actualidad sieguen rigiendo en la mente de muchos de nuestros empresarios y directos, una actitud desconfiada que conduce a suposiciones del tipo de: que el trabajo es un castigo del seor que tenemos que sufrir, que la gente se rige por a ley del mnimo esfuerzo, que el dinero es lo nico importante, que la creatividad es solo patrimonio de los directivos, que a los trabajadores hay que manipularles y dirigirlosEste tipo de creencias conduce a establecer rgidos sistemas de normas y procedimientos encaminados al control del rendimiento, y todo lo que hace el personal. Por el contrario si realmente creyramos, en la certeza de la teora Y, estaramos convencidos de que el trabajo puede ser interesante y gratificante por si mismo, que las personas buscan su crecimiento y su autorrealizacin a travs de las actividades que desempean, que las personas desean aprender y crecer, porque ello les da seguridad y la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos y nuevas experiencias, que la responsabilidad es motivadora en si misma cuando sta puede ser asumida con seguridad y competencia, que todo el mundo posee un genio en su interior y una opinin genuina que merece ser escuchada, que cuanto mejor se trate un trabajador, cuanto ms cario se le d, cuanto ms clido sea el entorno donde se desenvuelve, mayor ser su deseo de realizar correctamente su trabajo, y mayor el orgullo de pertenecer a ese departamento y esa organizacin. Cultura de empresa y el sentido del humor. Como ocurre con los grupos humanos, las culturas empresariales pueden ser rgidas o flexibles, autoritarias o democrticas, lcidas o perturbadoras, agradables o antipticas. Hay empresas tmidas, con complejo de inferioridad, empresas con delirios de grandeza, algunas que viven en la luna y otras que estn locas de atar. El humor y la risa se estn perfilando como excelentes herramientas para mejorar la productividad y el clima laboral de cualquier tipo de empresa o negocio. Algunas empresas ya, han incorporado a sus procesos de seleccin de personal, pruebas psicotcnicas donde miden el sentido del humor de los aspirantes y su capacidad para rerse.
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Una de esas empresas la estadounidense, Pike Place el mercado mas famoso y gigantesco del mundo de Seattle y que es descrito en el conocido libro de Fish, segn la publicacin ms visitada y clebre del mundo, relata que los empleados abrazan a sus clientes, cantan y hasta lanzan los pescados por los aires antes de envolverlo. Ms all de este ejemplo, lo que se ha comprobado es que trabajar en entornos en los que se favorece la cultura de la risa y del buen humor, se permiten o promueven las bromas la espontaneidad y a la creatividad, esta genera un mejor clima laboral una reduccin drstica del absentismo laboral, un semiento de orgullo de pertenencia y una mejor calidad de relacin con los clientes. En el libro,Fish, vemos cmo mejorar el ambiente laboral en sitios donde la tensin, la desmotivacin, la apata, la envidia, la desconfianza y el mal humor de los empleados, los hacen irrespirables. Pone como ejemplo los resultados de una sencilla pescadera que triunfa. Sus trabajadores triunfan con la receta de "Alegrar el da a sus clientes y a sus compaeros de trabajo". Se esfuerzan en alegrar cada da a los dems Y los dems se lo devuelven alegrndoselos a ellos. La risa tiene el don de contagiarse rpidamente, a nada que le demos rienda suelta, provoca un ambiente de bienestar agradable, de confianza, de armona, tanto en el hogar como en el trabajo, as que aprovechemos este don que, adems de ser totalmente gratis, nos permite borrar las tensiones y mantener en buen estado de salud. El buen humor es mucho ms potente que una buena medicina para la empresa enferma, aquejada de seriedad crnica. Es capaz de minimizar la aparicin de enfermedades laborales y el bajo rendimiento, y mejora rpidamente los estados de salud pobres y de estrs elevado. Aquellas empresas que ya han apostado por introducir en su cultura de empresa buenas dosis de alegra y buen humor, ya empiezan a recoger los frutos de su atrevimiento en forma de mayor creatividad, empleados y clientes satisfechos, felices y ms comprometidos. Cuando la gerencia sonre Las empresas tienen las mismas emociones y sentimientos que los seres humanos: hay empresas alegres, tristes, solitarias, extrovertidas, irresponsables, envidiosas, creativas, perezosas, viciosas, envejecidas, retrasadas, manacas, depresivas, mezquinas, bondadosas, generosas, inteligentes e idiotas. Todo lo que se da en los seres humanos tambin se da en el mundo empresarial. Y esto tiene una lgica aplastante ya que las empresas estn constituidas y dirigidas por seres humanos. Por tanto aqu sera de aplicacin el refrn de Dime como es tu gerente y te dir como es tu empresa o lo que es o mismo Dime cuanto re tu gerente y te dir si tu empresa es feliz Que la gerencia sonra, es sntoma de que la empresa goza de buena salud De no ser as, es muy probable, que la empresa sufra de males neurticos, que est influenciada por los mimos sentimientos negativos que hacen sufrir a las personas; el miedo, los celos, la desconfianza, la envidia, la ira. Slo cuando las personas que dirigen las organizaciones gestionan adecuadamente sus emociones, estas consiguen gestionar ademadamente las de la organizacin. Cuando las empresas son identificadas como neurticas, es muy posible que tenga dificultades para poder atraer a buenos profesionales, y que por ello tenga que pagar mejores sueldos que la competencia y ofrecer fantsticas ventajas curriculares o estar expuesta a tener que soportar una constante rotacin de personal. Hay gerentes gruones y malhumorados a los que parece no importar este constante desfile de personas por su organizacin, que despus se transformarn en la peor publicidad para su empresa, tanto a nivel de contratacin de buenos empleados como a nivel de atraccin y retencin de nuevos buenos clientes. Este tipo de gerentes se quejan porque tienen mala suerte y contratan solo a los torpes. Siempre tienen la sensacin de pagar demasiado y amenazan a sus empleados para conseguir que se esfuercen ms. Resulta imprescindible para que cualquier organizacin funcione, que gerentes y directores entiendan que al igual que las personas las empresas que no sonren, y que estn faltas de sentido de humor, estn enfermas, tristes, deprimidas, y que este estado de nimo, conduce a la apata, al aislamiento, a morir cada da un poco, a la queja permanente, a la apata general, a mirar siempre el pasado como algo que fue mejor. Los mximos responsables de cada organizacin, son las personas que pueden transformar a una empresa triste en la ms feliz y divertida del mercado. Es tan simple como estar convencido de que esto es as y ponerse de buen humor Que te parece poner en prctica esto sencillos consejos?: Se tu mismo. Destapa tu alegra y buen humor y haz participe de ella a todas las personas con las que trabajas (directores, colaboradores, clientes, proveedores).
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Siente orgullo de tu empresa y de la gente para quien trabajas (directores, colaboradores, clientes, proveedores). Transmite ese orgullo con gracia y buen humor, siente de forma genuina que tu empresa es la mejor y psatelo en grande trabajando. S entusiasta. No hay peor quiebra empresarial que la persona que pierde su entusiasmo. Quien lo ha perdido todo pero conserva su entusiasmo, volver a triunfar El entusiasmo es de o ms contagioso, y siempre atrae salud, dinero y amor. Procura diversin a todos los puestos de trabajo de tu organizacin. Con ello mantendrs fresca, activa y dinmica a tu organizacin. Cuando el juego y la diversin aparecen, tambin lo hacen la energa, la inteligencia, la creatividad la colaboracin y la productividad. Asegrate de que la gente disfrute del trabajo. Las personas que disfrutan de lo que hacen, sufren menos estrs, tienden a estar ms sanas y sobre todo tienen ms xito, que los que slo lo hacen por dinero. Ten valenta. Felicita a todas las personas por las cosas que hace, por sus esfuerzos, por compartir el trabajo y su tiempo. Agradece genuinamente a las personas la decisin de trabajar para ti. Muestra tu aprecio y tu comprensin, sobre todo, con los que te resulte ms difcil Incluye la risa en todas las polticas de la empresa. Haz que el sentido del humor sea un tamiz que haya que superar para que cualquier poltica de la organizacin sea aprobada. Establece valores y principios que incluyan el amor, la bondad, la alegra y sentido del humor. Haz del sentido del humor en una competencia fundamental de la organizacin. Comuncala y entrnala, en todas las personas de tu empresa, pero sobre todo en los directivos y mandos de la organizacin, que son los que ms deben practicarlo. Visita cada da con una sonrisa los diferentes departamentos, delegaciones, plantas de fabricacin de la empresa, y escucha las sugerencias divertidas de la gente. Implanta el desayuno feliz. Todos los lunes a primera hora de la maana, congrega un grupo de personas de todos los niveles para hablar y bromear. Te aseguro que te explicarn cosas sorprendentes. Revisa estos consejos a menudo e incluye nuevas ideas que te parezcan creativas eficaces y comprtelas con otros gerentes directivos para que tambin puedan aplicarlas en sus empresas. Enric Castellvi, Director Diverrisa
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COMPETENCIAS GLOBALIZADAS EN HECURSOS RUMANOS

Por Ana Mara Gueli Enrquez Hoy en da gracias a la globalizacin, contamos con mucha informacin en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y de necesitar nuevas habilidades en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos tambin debern serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada da ms exigente en calidad de servicio y costo del mismo Las empresas deben adaptarse, anticiparse a los cambios, este factor de anticipacin es el que ayuda a tomar las decisiones correctas Cuando le preguntaron a Wayne Gretzky, leyenda del hockey canadiense, el porqu de su extraordinaria habilidad como jugador, l respondi: La mayora de las personas patinan hacia donde esta el discoYo patino hacia donde el disco va a estar. La gran presin que presentan todas las organizaciones hoy en da las lleva a una bsqueda permanente de gente con talento para poder crear valor y competir. De igual modo, las actitudes personales de los empleados cobran mayor peso en su desarrollo de carrera que en pocas anteriores, ya que no slo importan las habilidades tcnicas como antes. Un puesto de trabajo no es una mera acumulacin de tareas, hoy en da se tiene en cuenta otras competencias, como son las caractersticas de la persona que est relacionada con su forma de actuar en el trabajo Hoy en da a nivel mundial se necesita: 1. Capacidad para aprender Las personas que poseen sta habilidad se caracterizan porque: - Captan y asimilan con facilidad conceptos y nueva informacin. - Realizan capacitacin permanente. - Tienen espritu investigativo. - El conocimiento que poseen lo ponen al servicio de su trabajo. 2. Iniciativa propia Autonoma, independencia 3. Compromiso con el trabajo 4. Tolerancia a la presin Tienen recursos para soportarla y manejarla 5. Visin Global Visin global del negocio y de su propia rea 6. Vocacin de Servicio Orientacin al cliente y a resultados. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: - Poseen un trato cordial y amable. Son empticos, se pueden poner en lugar del otro - Se interesan por el cliente como persona y se preocupan por entender sus necesidades y darles una solucin - Exceden las expectativas de los clientes 7. Creatividad e Innovacin Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: - Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. - Son prcticos y actan, entran en actividad - Buscan nuevas alternativas de solucin 8. Rapidez en la bsqueda de soluciones Detectar el problema y buscarle enseguida una solucin muchas veces con ms de una alternativa Capacidad de Decisin Pensar rpidamente y anticipar tendencias 9. Sentido Comn 10. Entusiasmo Quieren lo que hacen y lo demuestran, tienen energa y pasin por lo que hacen. Ana Mara Gueli Enrquez, Consultora de Insercin Laboral
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LA ERA DEL ESTRS

Por Toni Jordan Para la mayora de los trabajadores, el trabajo es mucho ms que un compromiso. Mucha gente permanece ms horas en la oficina que en casa, se llevan trabajo por las tardes y regularmente regresan a la oficina algunos fines de semana, invirtiendo ms tiempo en actividades relacionadas con el trabajo que en disfrutar de su tiempo libre. No slo invertimos una gran cantidad de tiempo en el trabajo; muchas personas encuentran una parte sustancial de su satisfaccin personal y de su identidad en el propio trabajo. Consecuentemente sus vidas privada y laboral se entrelazan y son interdependientes. La distincin entre el estrs relacionado con el trabajo y estrs no relacionado con ste, es entonces artificial. Las fuentes de estrs en el trabajo inciden directamente en la vida no laboral de los trabajadores, afectando tambin a las personas de su mbito no laboral ms cercano. Existen otros factores relacionados con las funciones del trabajador que pueden generar estrs, afectando fundamentalmente a mandos intermedios, como son: - Individuo que cuenta con insuficiente responsabilidad. - Falta de participacin en la toma de decisiones. - Falta de apoyo por parte de la direccin de la empresa. - Cambios tecnolgicos a los que hay que adaptarse. Cuando la influencia del ambiente supera o no alcanza las cotas en las que el organismo responde a la mxima eficacia, ste percibe la situacin como amenazante, peligrosa o desagradable, desencadenando una reaccin de estrs. El sndrome de Burn-Out o Estrs Laboral ("estar quemado"), es uno de los temas que actualmente se est investigando ms, ya que puede afectar a la actividad y rendimiento en el trabajo de cualquier profesional, y tambin a la vida personal. El ncleo de este sndrome, es un agotamiento emocional producido por una sobrecarga emocional constante. La persona se implica en exceso, ya que intenta atender demasiadas exigencias inaplazables y al final se ver desbordada por los requerimientos que le imponen los dems. El individuo se siente "vaco" y le falta energa para afrontar un nuevo da. La persona no se siente capaz de dar nada de s a los dems, intentando reducir el contacto con la gente; slo lo necesario para realizar su trabajo. Esto hace que el trabajador vea a otros de forma negativa, ignorndoles, lo que llevar al profesional a ofrecer unos cuidados tcnicos, olvidndose del aspecto humano de la profesin. Estos sentimientos negativos hacia los dems progresarn hacia s mismo, creando sentimientos de culpa, de fracaso, baja autoestima, favoreciendo el riesgo de depresin. El estrs es algo que resulta imposible evitar, incluso las personas incrementan con frecuencia su propio estrs de modo innecesario. La diferencia entre las exigencias que las personas se plantean a s mismas o perciben de los otros, as como los recursos disponibles para satisfacer esas demandas, puede constituir una amenaza o fuente de estrs. El Burn-Out tambin va a repercutir sobre la vida personal y sobre el rendimiento y la calidad del trabajo. Cuando el trabajador vuelve a casa despus de su jornada laboral lleva consigo toda la tensin acumulada y todo ello repercute en su familia. Esa persona se quejar continuamente de su trabajo y dirigir su insatisfaccin, lamentos y agresividad en el cnyuge, apareciendo el riesgo de crisis y ruptura del matrimonio. El individuo afectado por el estrs profesional es incapaz de desarrollar su rol familiar, disminuye su atencin y dedicacin hacia su familia alegando que es una forma de proteccin hacia ellos, aunque realmente es porque no quiere revivir los problemas del trabajo en casa. El efecto de reprimir sus sentimientos modificar su personalidad en sentido negativo, tanto para s mismo como para la relacin con los dems, sufriendo una falta de comunicacin a todos los niveles. Concluyendo, puedo decir que el estrs es provocado por factores que son resultado de un acelerado ritmo de vida en la actualidad. A cada persona le afecta de manera diferente, porque cada una de ellas tiene un patrn psicolgico que la hace reaccionar de forma diferente a las dems, es decir, cada uno de nosotros somos nicos y por lo tanto actuamos y nos manifestamos de forma diferente a todos los dems. El estrs laboral o Burn-Out puede afectar a la actividad y rendimiento del trabajador. Las personas tenemos unos lmites y debemos aceptarlos, no existe la perfeccin sino las cosas bien hechas. Cuando nos sintamos desbordados tanto fsicamente como emocionalmente debemos pedir ayuda. El estrs no es una enfermedad propiamente dicha sino que es la causa de algunas enfermedades. El estrs puede hacer que las personas se
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depriman y se sientan irritables, comportndose de forma descuidada. Entonces el estrs es un factor realmente importante en algunos accidentes que pueden ocurrir tanto en el ambiente laboral como fuera. Es cierto que el estrs no es la causa principal de accidentes en la actualidad, pero si bien es cierto que se esta convirtiendo da a da en una amenaza constante para nuestra sociedad, ya que cada da aumenta l numero as como la intensidad del estrs en las personas. Toni Jordan, Responsable de Help Desk de Aplicaciones y Proyectos (API Inteligencia Emocional Empecemos este artculo con una cita de Daniel Goleman donde realiza una definicin de Inteligencia Emocional: ...las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo ... Debemos pensar qu poltica tenemos y queremos desarrollar en nuestra organizacin o departamento para que el capital intelectual de la compaa sea el ms ptimo. Cuando un trabajador entra a formar parte de nuestra plantilla para que pueda dar lo mejor de s, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y con compromiso, necesitaremos ciertos aspectos: - Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. - Segundo, que sepa cmo hacerlo. - Tercero, que sienta que lo que est haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo para el crecimiento de la organizacin y que se le reconozca por ello afectivamente. Desde siempre hemos pensado que el Coeciente Intelectual era un determinante para saber si una persona tendra xito en la vida y que cualquier test podra marcar el futuro de su xito acadmico y profesional. Sin embargo, desde hace varios aos dentro del mbito empresarial nos empezamos a dar cuenta que son otras capacidades las necesarias para el xito en la vida profesional/personal. Pensemos por un momento en la importancia que tienen las emociones en nuestra vida cotidiana y rpidamente nos daremos cuenta de que la mayora de las veces marcan todas nuestras decisiones casi sin percatarnos. Compro mi piso pensando cunto costar el ao que viene? Estoy en mi trabajo actual porque me ofrecan las mejores expectativas profesionales? La mayora de nuestras decisiones estn determinadas por nuestras emociones. Ante esto debemos ser realistas y entender que hay ciertas personas con un dominio de su vida emocional mucho mayor que otras. Es necesario que seamos conscientes que la inteligencia emocional puede marcar nuestra vida tanto o ms que el Coeciente Intelectual. Componentes de la inteligencia emocional Para Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son: - Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo) Se refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cmo nos afectan. Es esencial conocer el modo en que nuestro estado de nimo inuye en nuestro comportamiento y cules son nuestras virtudes y defectos. Nos sorprenderamos al saber lo poco que sabemos de nosotros mismos. Slo tendramos que dedicar un poco de nuestro tiempo en reexionar qu aspectos de nuestras vidas tendramos que potenciar y cules deberamos mejorar. - Autocontrol emocional (o autorregulacin) El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Es saber reconocer que todo en la vida es pasajero y que nada perdura eternamente. - Automotivacin Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la motivacin y jar nuestra atencin en las metas en lugar de hacerlo hacia los obstculos. Hay que ser optimista y tener iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos.
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- Reconocimiento de emociones ajenas(o empata) El reconocer las emociones ajenas, aquello que los dems sienten y que se puede expresar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, nos puede ayudar a establecer lazos ms reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. No en vano, reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e identicarnos con ellas. Competencia fundamental para aquellos puestos que llevan personal a su cargo. - Relaciones interpersonales (o habilidades sociales) Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relacin con los dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y para nuestro trabajo. Debemos saber tratar a los que nos parecen agradables, simpticos, pero lo ms importante es saber tratar tambin exitosamente a aquellos que estn en una posicin superior, como nuestros jefes o nuestros enemigos... Competencia del gran negociador. Son muchas las empresas que estn invirtiendo dinero y tiempo en impartir cursos formativos a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es as porque se han dado cuenta que la clave del xito, la clave de las ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una empresa conocen y controlan sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de sus clientes. Imaginemos el caso del vendedor que no tiene habilidades de trato con el pblico, o en aquel empresario sin motivacin por su empresa, o imaginemos el caso propio de nuestro departamento de RRHH que debemos negociar continuamente con la Direccin General, con Sindicatos o con los trabajadores de la organizacin. Cada vez ms tcnicos de seleccin de personal realizan pruebas para poner al candidato en situaciones incmodas o estresantes para ver su reaccin. Los tiempos del simple test y currculum estn pasando a la historia, puesto que cada da es ms importante ver cmo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrar en su futuro puesto de trabajo. Cristina Musachs
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EL SUPERVISOR
Por Jos Antonio Prades Octavio baja por las escaleras lentamente dejando caer su cuerpo en cada pisada. Su casa rompe un chafln en el barrio de Molintonia, casi a las afueras de Augusta, en direccin Oeste, hacia la tierra de los tambores de Buuel. Es un edificio aejo al que quiz un da le otorguen el ttulo de monumento histrico y sea remodelado en su interior, manteniendo inclume una fachada de rancio abolengo, con grgolas bajo los dinteles de los balcones y columnas de orden corintio en bajorrelieve. Sin embargo, an hoy sigue enseando sobre el portal una placa ajada por el tiempo que descubre su solera o su antigedad: 1929, obra del arquitecto Manuel Argelles en tiempos de juventud. As comenta ante sus invitados cuando llegan ante la fachada: Honrad este honor, amigos mos, porque setenta y cinco aos de historia os contemplan, parodiando a Napolen ante las pirmides. Ya lleva tres aos actualizando el mensaje, desde que termin la carrera y decidi no regresar a Sarinin, su lugar de origen en el interior. Tres aos completados a golpe de contratos eventuales en tareas afines a su titulacin de ingeniera: operario de montajes en cadena. Tropieza un par de veces por culpa de los escalones diagonales que cruzan los descansillos. Octavio maneja una mquina de inyeccin plstica. Ingres en la empresa dos semanas atrs contratado por una Empresa de Trabajo Temporal con un salario de 6,56 la hora, incluidas pagas extras y vacaciones. Sin apenas formacin, una raqutica hora de charla virtual sobre Seguridad en la Fbrica, lo colocaron a pie de mquina. Aprendi de su compaero, un hombre de 53 aos, que llevaba tres meses en su mismo puesto de trabajo, gracias a los incentivos fiscales (para la empresa, naturalmente), que primaban el ingreso de personas de su edad. Previamente, una atenta muchacha, como representante del rea de Personal le haba dado la bienvenida. Octavio le pregunt si existan posibilidades de que le hicieran contrato indefinido. La chica agach la cabeza con gesto de culpabilidad. Quera cumplir bien su trabajo. Quiz existieran buenas perspectivas, pero tampoco se iba a confiar. Vio transitar a una secretaria vetusta con algunos mails impresos en su mano para entregarlos en los despachos. Las paredes estaban decoradas con fotografas de la evolucin empresarial, mquinas antiguas, prceres veteranos. A lo lejos del pasillo, percibi una boisserie impecable precedida de unos sillones marrones de cuero como antesala del despacho del gran Gerente General; todo el mundo se saludaba formalmente con el tratamiento de usted. Y un silencio absoluto, casi macabro. El despacho del Supervisor se abra con ventanas acristaladas desde un piso alto que controla todos los puestos de trabajo asignados a su seccin. Durante los breves minutos que dur la primera charla con l, escuch palabras que escondan peticiones de sumisin a cambio de un trato preferente. Prefiri entender que el Sr. Len no era una mala persona. Al menos, sus ojos as lo delataban, aunque tena voz de mando en plaza. Ayudndose en su Manual de Gestin de Empresas, ya en la primera semana dedujo una cultura de empresa rancia y paternalista, orientada a la produccin, con reduccin de costes y disciplina espartana. Se convenci de que debera esperar tiempos mejores, aunque estaba seguro de que su carcter le iba a traicionar de nuevo. Corran rumores de un cambio de Direccin, de que una multinacional iba a comprar la empresa porque los dueos actuales no pensaban seguir con el negocio, pero quin poda creerlo en una compaa con ms de 30 aos sin cambios? Como apenas ha dormido en toda la noche, hoy se ha levantado ms temprano que de costumbre para espantar las angustias con el aire fresco de la maana, y ha decidido acudir a la fbrica caminando. Segn su contrato, debe cumplir 15 das de prueba y maana se cumple el ltimo da. Y ya le ha vencido el contrato de alquiler, con la duea detrs de l para que lo renueve con el pago de las dos mensualidades acordadas como aval: porque no puedes garantizar un empleo estable, reproche de la casera. El lunes pasado se haba decidido a dar forma a una idea que comenz a madurar a los dos das de integrarse en la cadena. El trabajo rutinario le permita observar una y mil veces el proceso de trabajo. Imagin soluciones dispares hasta que consigui reorganizar mentalmente todos los pasos de produccin y reconvertirlos en unos movimientos que podran mejorar los tiempos en ms de un treinta por ciento. Se haba emocionado en sus deducciones
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mientras las iba pasando a limpio en un documento de propuesta. Y ese lunes, sin querer suponer el impacto en su jefe, supo que iba a jugar con temeridad. El Supervisor recibi la sugerencia con mucha sorpresa. Cmo dices?, rugi. El Sr. Len vesta de azul, con cazadora de pao y pantaln de pana, propio de su rango, que adems se acreditaba por una chapa sujeta con aguja a la altura del pecho. Calvo y de voz grave, reparta instrucciones por los puestos de la cadena en un tono severo. Entre los subordinados tena sus preferencias y el tratamiento poda ser ms o menos hosco segn que el operario le cayera menos o ms simptico. Hasta el lunes, pareca que Octavio entraba en el grupo de los preferidos. En la parada programada, el Supervisor se encontraba tres puestos ms all del suyo. Mientras los dems se desplazaban hacia el cuarto del caf, Octavio se acerc al Sr. Len. Puede dedicarme un momento? No recibi contestacin, pero la mirada le sugiri que el hombre estaba a la escucha. Querra charlar con usted unos minutos sobre un asunto que me ronda hace varias semanas. Le parece que vayamos a su despacho? El Supervisor se gir y le hizo una seal con la mano para que le siguiera. Perdn, Sr. Len, tengo que pasar antes por mi taquilla para buscar un documento que quiero presentarle. Recibi una mirada reprochadora, seguida de unas palabras tajantes. Tengo tres minutos. Te espero en mi despacho. Octavio sali al resuello para recoger la propuesta, elaborada ese fin de semana con una dedicacin especial, acompaada de grficos y estudios de tiempos y costes. Solicit permiso para acceder al habitculo acristalado. Un gesto adusto le autoriz. Sin sentarse, casi a distancia, casi en posicin de firmes, acerc el documento a la mesa, mientras iba explicando los pasos realizados para llegar a las conclusiones que haba colocado en la primera pgina. Dos minutos. Me lo quedo. Vuelve a tu puesto. El camino al trabajo discurre por las afueras de la ciudad. Sale al paseo que bordea el ro y se apoya en la barandilla para observar el paso de las aguas. Los remolinos le agitan su estado de excitacin. Vuelve a recordar las consecuencias de su propuesta, que haba olvidado bajando por la escalera de su casa. Maldice al mundo, maldice a la fbrica, maldice a la mquina y maldice al Sr. Len. Nadie tiene derecho a comportarse de esa manera ni los dems de permitirlo. Por qu soportan personas como l en las empresas? Un hombre castrador, angustiado y que angustia a los dems, lleno de complejos, cruel...Sigue el camino con la vista en el puente que debe atravesar, largo, de una sola arcada. Al da siguiente de la propuesta, el Supervisor esperaba a Octavio a la entrada de la sala de mquinas. El hombre no contest al saludo, pero le observ con ojos inquisidores durante una larga media hora. El muchacho trabaj inquieto y cometi errores propios de la desatencin. A media jornada, Octavio sinti detrs suyo la presencia del Supervisor y escuch su primera reprimenda como subordinado laboral. Mientras atraviesa el puente, se siente volando sobre esas aguas turbias que le recuerdan su agitacin. El miedo y la rabia se le agarran en el vientre y le vienen deseos de gritar al viento su injusticia, de lanzar su ira contra el Sr. Len... y de romperle los huesos. Se consuela dando un fuerte puetazo al pretil. Seguira pateando los hierbajos, escupiendo a las baldosas... pero la sensatez le domina. Tiene que mantener su trabajo a toda costa, nada de violencias, sino aceptacin, aceptacin, aceptacin. Cumplira los tres meses de contrato y despus... ya se vera. El Sr. Len lo miraba desde todos los ngulos posibles sin dejarle un resquicio por el que pudiera escapar de su vigilancia. Sus ojos de guila carroera se movan en crculo por sus rbitas, lo persegua con saa y con su media sonrisa de deleitacin ante la tortura. Pero no acab ah el castigo por haber sido ms listo que l. Despus de las miradas repletas de agujas, comenz la agona. No poda ser que un hombre fuera capaz de amargar a otro de esa manera. El Supervisor, revestido de poderes para hacer y deshacer a su antojo, iba desgranando sus armas de superioridad: detena la cadena justo cuando Octavio iniciaba su labor para obligarle a reiniciar su trabajo; le abroncaba en voz alta con la intencin de que todos los compaeros le escucharan; analizaba el ms pequeo error para despus anotarlo con risa de satisfaccin; controlaba atento sus horarios de entrada, descanso y salida; revis exhaustivamente su ropa de trabajo y finalmente, etc.
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Cuando llega a los descampados, el miedo se apoder de las piernas y tiene que hacer esfuerzos para mantenerse en pie. Casi le es imposible seguir adelante y le aparece la imagen del Sr. Len como un vampiro babeando sangre; primero con esa expresin de desprecio sarcstico...; pero despus, con el esfuerzo de querer vencer en la batalla que le espera, lo imagina postrado y humilde, aceptando su culpa, destrozado, suplicando perdn, como Octavio deseara encontrarle al incorporarse hoy al trabajo. El da de antes, justo el da de antes, el Supervisor haba emitido un informe mentiroso donde daba cuenta del descuido, torpeza y falta de atencin que estaba observando en el desempeo de Octavio Antnez. Recalcaba con solemnidad todas las instrucciones desobedecidas, los errores en los trabajos, incluso mencionaba un conato de rebelin ante la autoridad establecida. La recomendacin final rezaba: "Despido inmediato". Se coloca frente a la puerta de la fbrica y ve entrar a sus compaeros. Piensa por un momento en esconderse por cualquier paraje solitario y aguardar a que una mano salvadora le preste ayuda. El vigilante sonre como todas las maana, saludando efusivamente y entregando la tarjeta horaria a cada empleado. Decide avanzar y enfrentarse a las consecuencias. Cuando el vigilante le entrega la tarjeta, un papelito adherido le ordena: "Presntese ante el Jefe de Personal". Se le dispersa la mente por conjeturas de reproches, despido y humillacin. Adis al contrato, suspir. Camina unos pasos por el patio y se acurruca bajo un dintel en penumbra. Toda la sangre se le acumula a borbotones por los alrededores del estmago y siente la sensacin de vomitar. Apoyado contra la puerta metlica se ve sealado, descubierto y amenazado por los 200 compaeros de la fbrica. Cierra los ojos y transcurre su tiempo imponderable. La secretaria le ruega que espere. Pase, Sr. Antnez le invita secamente el Jefe de Personal. ... Sintese, seor Antnez. ... Veamos, seor Antnez, desde hoy usted es Supervisor de Cadena. Pero... y el Sr. Len? Ayer lo despedimos.
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Coaching Ontolgico en las Empresas

Por Mariano Vzquez El Coaching ontolgico es una disciplina cuyo objetivo es, bsicamente, facilitar aquellos procesos de aprendizaje de transformacin en los cuales personas, equipos y organizaciones descubren y desarrollan su potencial, ampliando sus posibilidades de accin e incrementando la calidad y efectividad de sus formas de trabajo y de convivencia. Este proceso de transformacin est relacionado con la capacidad humana de crecer y lograr conductas satisfactorias, a partir de una nueva manera de observarse a s mismo y a su entorno. Las respuestas que permiten alcanzar resultados extraordinarios no se encuentran en lo que ya sabemos. Sin embargo, el pensamiento humano funciona a partir de lo conocido y esto forzadamente nos conduce a las mismas conclusiones y a las mismas soluciones. Los seres Humanos vivimos en mundos interpretativos, no percibimos el mundo como es, sino como lo permiten nuestros estados de nimo y modelos mentales; y estos dominios son los que determinan nuestra conducta. Por esta razn aplicar tcnicas conocidas nos llevar indefectiblemente a los mismos resultados, dentro de nuestros propios paradigmas. El Coaching Ontolgico, basado en la Ontologa del Lenguaje, reconoce el poder generativo del lenguaje. Interpretamos a los seres humanos; somos seres lingsticos, vivimos en el lenguaje y a travs de l nos transformamos constantemente, generando nuestra identidad como personas e instituciones. Precisamente a partir del lenguaje, y con la asistencia de un Coach que nos asiste en el proceso, vamos descubriendo cunto poder de accin tenemos como personas, en relacin al mundo y a las circunstancias que percibimos, y sobre las que queremos generar resultados que realmente nos importen. Enfoque del coaching Ontolgico El Coaching Ontolgico trabaja sobre 3 dominios que nos constituyen como seres humanos: Lenguaje, Corporalidad y emocin. Respecto al Lenguaje el coach procura entender cules son los juicios maestros que determinan la forma de observar y actuar de la persona asistida (coachee). Es decir, cul es su estructura de pensamiento, cmo piensa acerca del mundo, de los que lo rodean, del pasado, del futuro y de l mismo. Estos juicios marcan su manera de ver el mundo, estableciendo lmites en el aprendizaje y generando sentido e interpretando aquello que nos ocurre. En cuanto a las Emociones, reconociendo que las relaciones y los resultados que obtenemos en nuestra vida depende de los estados de nimo que tenemos. El Coach trabaja con la persona o el equipo para que puedan reconocer los estados de nimo para ver si stos les abren o cierran posibilidades y a partir de ah, aprender a disear un estado de nimo que les facilite lograr aquellos resultados que no estn obteniendo. Habitualmente vemos en las empresas cmo los estados de nimo de las personas determinan su comportamiento y como consecuencia, definen sus resultados. Por ejemplo: No saber pedir, sentirse victima de la situacin, vivir con miedo a ser despedido, sentirse abusado, traicionado, sentir envidia del jefe / compaero, querer agradar a las personas todo el tiempo, etc. El tercer dominio es la Corporalidad, donde se observa cmo estamos parados en el mundo, cmo nos movemos. Interpretando las seales que nos manda nuestro cuerpo para que cambiando movimientos y gestos, por ejemplo, podamos conseguir los objetivos propuestos. Algunos ejemplos de cambio en nuestra corporalidad, para predisponernos a observar posibilidades donde no las estamos viendo, seran: Ejercicios de respiracin, cambio de postura corporal, etc. Los tres dominios: Lenguaje, emocionalidad y corporalidad, mantienen entre s una estructura de coherencia que hace que las manifestaciones de los tres estn alineadas y se retroalimenten mutuamente. En la intervencin ontolgica se acta desde cualquiera de los tres dominios, consiguiendo aprendizajes en los dos restantes. En funcin de la persona y del tema objeto de trabajo estar ms indicado trabajar en uno u otro dominio.
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En todos estos aos que llevamos desarrollando procesos de Coaching Ontolgico en las empresas, equipos y personas, vemos como ayuda a liberar de una manera extraordinaria el talento, creatividad, compromiso y poder de las personas, para conseguir cosas que no somos capaces de imaginarnos. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios sino en tener nuevos ojos Marcel Proust Mariano Vzquez, Coach Ontolgico Profesional
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