Costing Tool

MicroSave-Africa
Une initiative Autriche/CGAP/DFID/PNUD
Shelter Afrique Building, Mamlaka Road P.O. Box 76436, Nairobi, Kenya Tl : 254 2 2724801/2724806/2726397 Fax : 254 2 2720133 Site Web : www.MicroSave-Africa.com E-mail : msa@Microsave-Africa.com
Calculer le cot et le prix des services financiers

Un outil pour les IMF
Version 4
Janvier 2003 (pour la version originale) Traduction franaise octobre 2003
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION A LOUTIL DE CALCUL DU COUT ET DE TARIFICATION DES SERVICES FINANCIERS POUR LES IMF..............................................................................................................................1 PREMIERE PARTIE : CALCUL DU COT DES SERVICES FINANCIERS...................................................3 Section 1 : Vue densemble de la mthode classique de calcul des cots complets des produits.....................3 a) Choix des units dimputation....................................................................................................................3 b) Dtermination des bases dimputation........................................................................................................5 c) Quantification des bases dimputation........................................................................................................6 d) Ajustement tenant compte du prix de transfert...........................................................................................7 e) Calcul du cot final des produits.................................................................................................................8 f) Calcul des cots marginaux.........................................................................................................................8 Section 2 : Explication du calcul des cots....................................................................................................12 1. INTRODUCTION.............................................................................................................................................12 1.1 Objectif....................................................................................................................................................12 1.2 Public vis................................................................................................................................................13 1.3 Utilisation................................................................................................................................................13 1.4 Gense de loutil......................................................................................................................................13 1.5 Avantages du calcul du cot des produits...............................................................................................14 1.6 Contexte stratgique du calcul du cot des produits...............................................................................14 2. METHODES DE CALCUL DU COUT DES PRODUITS..............................................................................17 2.1 Calcul classique des cots complets ......................................................................................................17 2.2 Mthode des cots par activits..............................................................................................................21 2.3 Quelle mthode choisir : mthode classique ou calcul des cots par activits ?...................................22 2.4 Circonstances favorisant ladoption de lune ou lautre mthode..........................................................22 3. ETAPES DE LEXERCICE DIMPUTATION DES COUTS........................................................................24 4. ACTIVITES PREPARATOIRES.....................................................................................................................24 4.1 Ordre des activits...................................................................................................................................24 4.2 Communiquer lobjectif de lexercice....................................................................................................24 4.3 Choisir un responsable............................................................................................................................24 4.4 Composer lquipe...................................................................................................................................25 4.5 Choisir la priode....................................................................................................................................25 4.6 Choisir le site sur lequel portera lexercice.............................................................................................25 4.7 Rassembler les informations requises ....................................................................................................26 4.8 Elaboration des fiches-temps .................................................................................................................26 4.9 Prparer le programme de travail............................................................................................................27 4.10 Approche de calcul des cots adopte par MicroSave-Africa..............................................................28 5. FAMILIARISATION AVEC LA STRUCTURE ET LES FONCTIONS DE LORGANISATION.............29 5.1 Objectifs ..................................................................................................................................................29 5.2 Dbuter lexercice...................................................................................................................................29 6. DECIDER DE LUNITE DIMPUTATION....................................................................................................30 6.1 Quest-ce quune unit dimputation ?....................................................................................................30 6.2 Choisir une unit dimputation................................................................................................................30 6.3 Quels sont les avantages et inconvnients des diffrentes units dimputation ?..................................30 7. IDENTIFIER LES BASES DIMPUTATION POSSIBLES...........................................................................30 7.1 Quest-ce quune base dimputation ? ...................................................................................................31 7.2 Identifier les bases dimputation possibles.............................................................................................31 7.3 Exemples de bases dimputation et application......................................................................................32 7.4 Couverture des bases dimputation.........................................................................................................33 8. SELECTIONNER UN ENSEMBLE DE BASES DIMPUTATION POUR LEXERCICE.........................33 8.1 Rsultat attendu.......................................................................................................................................33 8.2 Procdure.................................................................................................................................................33 MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 8.3 Passer en revue les units dimputation..................................................................................................33 o Exercice 1 : ECM Choisir les bases dimputation................................................................................34 9. QUANTIFICATION DES BASES DIMPUTATION.....................................................................................36 9.1 Rsultat attendu.......................................................................................................................................36 9.2 Procdure.................................................................................................................................................36 o Exemple 1 : Quantification des bases dimputation chez ECM...............................................................36 o Exemple 2 : Imputation des charges de personnel dECM sur les trois produits....................................38 o Rsultats des exemples..............................................................................................................................39 10. APPLICATION DES BASES DIMPUTATION AUX UNITES DIMPUTATION...................................39 10.1 Rsultat attendu.....................................................................................................................................39 10.2 Procdure...............................................................................................................................................39 o Exemple 3 : Application des bases dimputation au compte de rsultat..................................................40 11. IMPUTATION DU COT DU CAPITAL PAR LAPPLICATION DUN PRIX DE TRANSFERT........41 11.1 Objectif..................................................................................................................................................41 11.2 Procdure...............................................................................................................................................41 o Exemple 4 : Calculer le cot du capital....................................................................................................42 12. REVOIR LES RESULTATS...........................................................................................................................44 12.1 Objectif..................................................................................................................................................44 12.2 Procdure...............................................................................................................................................44 13. LAPPROCHE DES COUTS MARGINAUX................................................................................................44 13.1 Arguments en faveur de lapproche des cots marginaux....................................................................44 13.2 Procdure...............................................................................................................................................44 13.3 Avantages .............................................................................................................................................45 o Exemple 5 : Slectionner, quantifier et appliquer les bases dimputation dECM dans le cadre de lapproche des cots marginaux................................................................................................................45 o Exemple 6 : Calcul des cots marginaux avec prise en compte du cot du capital.................................47 DEUXIEME PARTIE : TARIFICATION DES SERVICES FINANCIERS......................................................49 14.1 Quand la tarification est-elle ncessaire ?.............................................................................................49 14.2 A qui incombe la responsabilit de cette tche ?..................................................................................49 15. LA TARIFICATION AU TRAVERS DE SES DIFFERENTES STRATEGIES ET DIFFERENTS OBJECTIFS...........................................................................................................................................................50 15.1 Politique, objectifs et mthodes de tarification.....................................................................................50 15.2 Rle du prix dans lanalyse marketing..................................................................................................52 15.3 Exercice : Politique, objectifs et mthodes de tarification...................................................................53 16. LA TARIFICATION EN PRATIQUE EXEMPLES.................................................................................53 16.1 La tarification au service des objectifs dfinis......................................................................................53 16.1.1 Survie..................................................................................................................................................54 o Exemple 7 : Tarification de survie .....................................................................................................54 16.1.2 Atteindre un taux de rendement cible................................................................................................54 o Exemple 8 : Fixer des prix pour atteindre un taux de rendement cible....................................................55 16.1.3 Conserver ou amliorer une part de march......................................................................................55 o Exemple 9 : Fixer des prix pour conserver ou amliorer une part de march..........................................55 16.2 La tarification au service de stratgies dfinies....................................................................................56 16.2.1 Stratgie de tarification concurrentielle ............................................................................................56 o Exemple 10 : Stratgie de tarification concurrentielle.............................................................................57 16.2.2 Stratgie dcrmage..........................................................................................................................57 o Exemple 11 : Ecrmage.............................................................................................................................57 16.2.3 Stratgie de pntration .....................................................................................................................58 o Exemple 12 : Stratgie de pntration......................................................................................................58 16.2.4 Stratgie de tarification dfensive......................................................................................................60 o Exemple 13 : Stratgie de tarification dfensive......................................................................................60 16.2.5 Prix cot-plus-marge..........................................................................................................................61 o Exemple 14 : Prix cot-plus-marge...........................................................................................................61 MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 16.2.6 Tarification en fonction dun rendement cible..................................................................................62 o Exemple 15 : Tarification en fonction dun rendement cible...................................................................62 17. COMMENT LA STRUCTURE DE PRIX INFLUE-T-ELLE SUR LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR ? ..........................................................................................................................................63 18. ERREURS COURANTES..............................................................................................................................64 18.1 Le danger du prix bas............................................................................................................................64 18.2 Que veulent les consommateurs ?.........................................................................................................65 Annexe 1 : Briefing Note n16 de MicroSave-Africa......................................................................................67 Annexe 2 : Imputation par dpartements..........................................................................................................70 o Exemple A2 IMF Microfin SA ................................................................................................................70 Annexe 3 : Dtermination dun taux dintrt viable .................................................................................74 Introduction....................................................................................................................................................74 Formule de fixation du taux d'intrt : .........................................................................................................74 Coefficient des frais gnraux : ....................................................................................................................75 Coefficient des crances irrcouvrables :......................................................................................................75 Coefficient du cot des ressources : .............................................................................................................76 Mthode simple : ..........................................................................................................................................76 Mthode amliore : .....................................................................................................................................76 Le calcul : ......................................................................................................................................................79 FG + CI + CR + K.................................................................................................................................................79 0,25 + 0,02 + 0,21 + 0,16......................................................................................................................................79
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Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF INTRODUCTION A LOUTIL DE CALCUL DU COUT ET DE TARIFICATION DES SERVICES FINANCIERS POUR LES IMF
Premire partie Calcul du cot des services financiers

Section 1 : Vue densemble de la mthode traditionnelle de calcul des cots complets La section 1 fournit une vue densemble de la mthode classique dimputation des cots. Elle doit permettre lutilisateur de saisir rapidement et efficacement les principales notions de limputation des cots. Section 2 : Explication du calcul des cots La section 2 explique en dtail le processus traditionnel dimputation servant au calcul des cots complets tout en introduisant la mthode des cots par activits. Elle utilise la mthode dimputation la plus couramment applique, consistant imputer chaque ligne du compte de rsultat aux diffrents produits1.
Deuxime partie Tarification des services financiers

La deuxime partie expose diffrentes stratgies de tarification, en commenant par expliquer le lien entre calcul des cots et tarification des services financiers. Elle indique comment fixer des taux dintrt permettant la prennit de linstitution. Elle passe ensuite en revue la gamme complte des stratgies couramment adoptes pour la tarification des services financiers. Des applications concrtes viennent illustrer et clarifier chaque mthode. Annexe 1 : Le calcul du cot des produits en pratique, Briefing Note n16 Le calcul du cot des produits en pratique Lexprience de MicroSave-Africa fait partie de la srie de notes publies par MicroSave-Africa dans le but de rsumer les enseignements tirs dans le cadre du projet. Cette note explique de manire synthtique pourquoi les organisations doivent calculer le cot de leurs produits, prsente la mthode classique de calcul des cots complets et la mthode des cots par activits, passe en revue les rsultats cls des exercices de calcul des cots et expose les facteurs dterminants dun bon calcul. Annexe 2 : Mthode dimputation des cots par dpartement Lannexe 2 dveloppe un exemple particulier dimputation des cots. Au lieu dimputer chaque ligne du compte de rsultat, certains cots sont imputs par
1
Le texte anglais original fait rfrence une mthode intitule Allocation Based Costing , qui ne possde pas dquivalent strict en franais. Le dtail de cette mthode ne permet pas de la rattacher une technique prcisment qualifie en franais. Elle correspond cependant globalement aux mthodes traditionnelles de calcul des cots complets des produits (charges directes et indirectes), par opposition la mthode de calcul des cots par activit. Cest pourquoi elle sera le plus souvent qualifie de mthode classique ou traditionnelle de calcul des cots complets . (N.d.T.)
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Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF dpartement. Cette mthode est habituellement applique par les IMF dune certaine taille, dont les comptes sont ventils par dpartement. Annexe 3 : Fixer des taux dintrt assurant la prennit Lannexe 3 reproduit une note rdige par Richard Rosenberg du CGAP. Celle-ci expose comment une institution financire peut fixer des taux dintrt viables sur son portefeuille de crdits, de faon atteindre le taux de rentabilit souhait. Exemple de calcul du cot - Socit de microfinance Salama Loutil est accompagn dun tableur Excel et dun fichier Word exposant un exemple de calcul classique des cots complets dune institution de microfinance fictive baptise Salama. A laide de ces documents, lutilisateur peut : Apprendre comment les tableurs sont utiliss pour construire un modle de calcul des cots Modifier les variables pour voir en quoi cela affecte le rsultat du calcul Etudier un exemple de rapport la direction
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF PREMIERE PARTIE : CALCUL DU COT DES SERVICES FINANCIERS
Section 1 : Vue densemble de la mthode classique de calcul des cots complets des produits
Cet exemple fourni titre dillustration constitue une introduction simple au calcul traditionnel du cot complet des produits. Dans cet exemple, les cots de la Banque Val sont imputs aux produits en passant en revue chaque ligne du compte de rsultat et en dcidant sur quelle base chaque ligne, ou unit dimputation, doit tre impute. Les bases dimputation sont quantifies et utilises pour imputer les cots aux diffrents produits. Ensuite une charge thorique, ou prix de transfert, est applique pour reflter le fait que le capital servant au crdit provient de lpargne. Enfin, lanalyse des cots marginaux est utilise pour aider la direction de la Banque Val prendre des dcisions concernant les produits gnrant des pertes. Dans cet exemple, la Banque Val a dj accompli les deux premires tapes du processus de calcul des cots complets. Elle a planifi lexercice de calcul des cots et identifi les produits dont elle veut connatre les cots. Les tapes prsentes dans lexemple sont les suivantes : Choix des units dimputation Dtermination des bases dimputation Quantification des bases dimputation Application du prix de transfert Calcul du cot final des produits Calcul des cots marginaux
a) Choix des units dimputation Les units dimputation, ou lments rpartir, sont les lments du compte de rsultat (produits et charges) imputs par rpartition entre les diffrents produits offerts. Dans la plupart des cas, comme dans lexemple ci-dessous, le choix suit le plan comptable de linstitution. Figure 1 : Choix des units dimputation Banque Val
Unit d'imputation Base d'imputation Montant des comptes Millions Ksh 316,0 50,0 366,0 35,0 115,0 75,0 25,0 10,0 6,0 266,0 100,0 Produit Produit d'pargne de prt Millions Million % Ksh % Ksh 0% 0,0 100% 316,0 100% 50,0 0% 25,0 (25,0) 75,0 291,0 100% 35,0 0% 35% 40,3 65% 74,7 20% 15,0 80% 60,0 35% 8,8 65% 16,2 45% 4,5 55% 5,5 5% 0,3 95% 5,7 103,9 162,1 (28,9) 128,9
Produit des intrts - Crdits Produit des intrts - Placements Ajustement du prix de transfert TOTAL PRODUITS Charges d'intrts Salaires personnel etc. Loyer Vhicules Assurance Communications TOTAL CHARGES Rsultat net
Directe Portefeuille
Directe Tps de travail Superficie Tps de travail Transactions Relle
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF b) Dtermination des bases dimputation La base dimputation, ou cl de rpartition, sert la mthode consistant rpartir les units dimputation entre les diffrents produits. Les diffrentes bases dimputation sont dcrites dans le tableau 1. Figure 2 : Dtermination des bases dimputation Banque Val
Unit d'imputation Base Montant d'imputation comptes Produit d'pargne Millions % Ksh 0,0 50,0 25,0 75,0 35,0 40,3 15,0 8,8 4,5 0,3 103,8 (28,8) Produit de prt Million % s Ksh 100% 316,0 0% (25,0) 291,0 0% 65% 74,8 80% 60,0 65% 16,3 55% 5,5 95% 5,7 162,2 128,8
316,0 0% 50,0 100% 366,0 35,0 100% 115,0 35% 75,0 20% 25,0 35% 10,0 45% 6,0 5% 266,0 100,0
Tableau 1 : Exemples de bases dimputation

Base Directe Application
Lorsque la charge ou le produit se rapporte exclusivement et entirement un produit donn, et varie normalement directement en fonction du nombre de transactions ou de la valeur du produit. Par ex., dotations aux provisions pour crances douteuses, intrts verss sur les produits dpargne ou (dans certains cas) transport. Lorsque le personnel est impliqu dans les transactions de manire dtaille ou directe, leur temps est rparti entre les diffrents produits. Par ex., fournitures de bureau ou lectricit. La base est le nombre rel de membres du personnel directement affects un produit. Par ex., lorsque certains collaborateurs sont spcifiquement responsables de produits donns. La base est le cot salarial associ aux postes directement affects un produit. Par ex., lorsque diffrentes catgories de personnel (niveaux/salaires) traitent diffrents produits. Nombre total de transactions par produit sur une priode dfinie, en pourcentage de lensemble des transactions. Par ex., cot des systmes informatiques. Pour les postes constitus dlments imputer sur une base relle par transaction plutt que dune manire globale. Par ex., les postes divers . Part moyenne relative du portefeuille de produits sur une priode dfinie, se basant sur les montants en dpt et/ou montants prts (i.e. bilan). Par ex., imputation des cots du bureau du PDG sur les produits. Part moyenne relative du portefeuille de produits sur une priode dfinie en fonction des produits et charges direct(e)s par produit. Particulirement utile lorsque les produits ne sont pas traduits dans les lments dactif et de passif du bilan. Par ex., services de transfert de fonds. La base est la superficie de bureaux affectable au produit ou au dpartement. Par ex., charges locatives ou dotation aux amortissements pour les constructions. Lorsquon impute chaque produit une part gale dun lment de produits ou de charges. Par ex., lactivit gnrale de promotion de linstitution. Lorsque les cots dun dpartement sont dabord absorbs par dautres dpartements, ou lignes de cot, avant dtre allous suivant une autre base (i.e. processus en deux tapes). Lorsquune part fixe leve de tout lment est alloue au produit principal et que la faible
Temps de travail Nombre de membres du personnel Cots salariaux directs Transactions Relle Portefeuille encours produits Portefeuille placements Superficie Equivalence Absorption Produit
Base principal Fixe Application
part rsiduelle est rpartie entre les autres produits principalement utilise pour le calcul des cots marginaux. Lorsquun lment de charges ou de produits est fixe et donc indpendant de la performance du produit ; allou au produit principal selon la mthode des cots marginaux.
Lorsque lon fait le choix de la base dimputation, il est important de considrer ce qui est le plus pertinent pour linstitution. Cela dpendra en partie du niveau daccs linformation sur la nature exacte des charges engages et sur les bases dimputation spcifiques. Quelles sont les informations fournies par le systme dinformation ? Quelles informations peuvent tre rassembles relativement facilement par un processus manuel ? c) Quantification des bases dimputation Une fois rassembles, les informations sur les bases dimputation sont appliques aux diffrents produits. Dans lexemple de la Banque Val, on peut identifier que le total du produit des intrts provient du produit de prt. On peut donc allouer 100% au produit de prt sur une base directe . La base directe rapporte les cots un produit particulier. De mme le produit des placements provenant du placement de lpargne des dposants : celui-ci est allou au produit dpargne. Si elle proposait deux produits dpargne, la Banque Val aurait utilis la base portefeuille pour rpartir les intrts entre les deux produits au prorata de la contribution relative de chaque produit aux fonds placs. Figure 3 : Quantification des bases dimputation Banque Val
Unit d'imputation Base d'imputation Montant comptes Produit d'pargne Million % Ksh Produit de prt Million % Ksh 316,0 (25,0) 291,0 74,7 60,0 16,2 5,5 5,7 162,1 128,9
316,0 0% 50,0 100% 366,0 35,0 100% 115,0 35% 75,0 20% 25,0 35% 10,0 45% 6,0 5% 266,0 100,0
0,0 100% 50,0 0% 25,0 75,0 35,0 0% 40,3 65% 15,0 80% 8,8 65% 4,5 55% 0,3 95% 103,9 (28,9)
Dans la figure 3, les salaires du personnel sont rpartis entre le produit dpargne et le produit de prt. La Banque Val mesure le temps de travail consacr par le personnel chaque produit et dtermine que 35% du temps de travail est allou au produit dpargne et 65% au produit de crdit. Dans la pratique, ce calcul est long car chaque catgorie de personnel doit tre examine sparment. Habituellement, on utilise MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres Promoting high-quality financial services for poor peopleMicroSave-Africa P.O. Box 76436 Nairobi, Kenya Tel: 254 (2) 2724801/6 Fax: 254 (2) 2720133 Email: MSA@MicroSave-Africa.com Website: www.MicroSave-Africa.com
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF diffrentes bases dimputation pour rpartir le temps du personnel de terrain et celui des cadres dirigeants. Dans cet exemple, la superficie affectable chaque produit dans chaque agence est utilise comme critre indicatif pour dterminer quelle part des charges locatives doit tre impute chaque produit. Lorsque cette information est disponible, la superficie est frquemment utilise comme base dimputation des charges locatives. A ce stade, le calcul des cots devient plus subjectif. Sur quelle base les charges lies aux vhicules motoriss doivent-elles tre reparties entre le produit dpargne et le produit de prt ? La rponse est loin dtre vidente. La base dimputation variera dune institution lautre mais doit dans tous les cas se fonder sur des critres logiques et justifiables. Dans lexemple de la Banque Val, les vhicules sont principalement utiliss par les agents de crdit pour se rendre chez des clients dont les remboursements sont en retard et par les agents dpargne pour vendre leur produit dpargne. Cest pourquoi le temps de travail est un critre acceptable pour la rpartition des charges lies aux vhicules. d) Ajustement tenant compte du prix de transfert Les institutions financires fonctionnent en mobilisant lpargne de leurs dposants et en prtant une partie de ces fonds leurs emprunteurs. Lajustement consistant appliquer un prix de transfert reflte le fait que les fonds servant au crdit ont t gnrs par la mobilisation des dpts. Cet ajustement consiste appliquer une charge dintrt thorique sur les produits de prt et en crditer les produits dpargne. Dans lexemple de la Banque Val, une charge de 25 millions Ksh a t impute au produit de prt pour l emprunt des fonds lpargne des dposants. Les 25 millions Ksh sont crdits sur le produit dpargne. Figure 4 : Application du prix de transfert Banque Val
Unit d'imputation Base Montant d'imputation postes Millions Ksh Directe Portefeuille Produit d'pargne Million Ksh % Produit de prt Million Ksh % 316,0 (25,0) 291,0 74,8 60,0 16,3 5,5 5,7 162,2 128,8
Produit des intrts - Crdits Produit des intrts - Placements Ajustement prix de transfert TOTAL PRODUITS Charges d'intrts Salaires personnel etc. Loyer Vhicules Assurance Communications TOTAL CHARGES Rsultat net
316,0 0% 50,0 100% 366,0 35,0 100% 115,0 35% 75,0 20% 25,0 35% 10,0 45% 6,0 5% 266,0 100,0
0,0 100% 50,0 0% 25,0 75,0 35,0 0% 40,3 65% 15,0 80% 8,8 65% 4,5 55% 0,3 95% 103,8 (28,8)
Lajustement au titre du prix de transfert est calcul en multipliant lencours moyen de crdits octroys grce aux fonds des pargnants par un taux dintrt thorique. Ces intrts thoriques sont ensuite affects aux produits dpargne au prorata de leur contribution respective au fonds de crdit. La question est : quel taux dintrt appliquer ? Deux taux sont considrer : MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres Promoting high-quality financial services for poor peopleMicroSave-Africa P.O. Box 76436 Nairobi, Kenya Tel: 254 (2) 2724801/6 Fax: 254 (2) 2720133 Email: MSA@MicroSave-Africa.com Website: www.MicroSave-Africa.com
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Taux marginal demprunt de linstitution cette approche part du principe que les institutions doivent appliquer le taux correspondant au cot dopportunit total du capital (le cot que linstitution aurait payer si elle devait emprunter des fonds pour financer son portefeuille au lieu dutiliser les dpts). Cette approche se justifie sur des marchs o des fonds subventionns sont disponibles, comme dans le cas de nombreuses IMF finances par des bailleurs de fonds. Taux de placement long terme Cette approche part du principe que les intrts long terme qui seraient revenus linstitution si elle avait plac les dpts, au lieu de les utiliser pour le financement du crdit, doivent constituer une charge imputable aux produits de prt. Cest le taux quapplique habituellement MicroSave-Africa. e) Calcul du cot final des produits Aprs avoir appliqu les bases dimputation, la Banque Val saperoit que son produit dpargne gnre un dficit ! La premire tape doit consister revoir lexercice dimputation pour vrifier quaucune erreur na t commise et pour reconsidrer certains des critres subjectifs, comme limputation du cot des vhicules motoriss et de lassurance. Supposons que cela a t fait, la Banque se trouve maintenant face un choix difficile : que doit-elle faire ? f) Calcul des cots marginaux2 Lun des lments que la Banque doit considrer est la contribution du produit dpargne la couverture des cots de linstitution. En passant en revue chaque ligne du compte de rsultat, la Banque doit se poser les questions suivantes: quels produits perdrions-nous si nous retirions le produit dpargne ? et quels cots seraient supprims si nous retirions le produit dpargne ? . Dans le cas prsent, la Banque Val nconomiserait que 10% de ses charges salariales. Mme si la Banque tait en mesure dconomiser le salaire de quelques caissiers, les cots de gestion resteraient globalement au mme niveau. Le calcul du cot est rvis de manire ce que seule la part conomisable soit impute au produit dpargne. Par ailleurs, si le produit dpargne tait supprim, la Banque ne ferait pas dconomie de loyer (du moins court ou moyen terme). En ce qui concerne les vhicules motoriss, une partie des cots de fonctionnement pourrait tre conomise, mais la Banque aurait probablement toujours besoin du mme nombre de vhicules. Figure 5 : Calcul des cots marginaux Banque Val
Unit d'imputation Base Montant d'imputation comptes Millions Ksh Produit d'pargne Million % Ksh Produit de prt Million % Ksh
Produit des intrts - Crdits Directe 316,0 0% 0,0 100% 316,0 Produit des intrts - Placements Portefeuille 50,0 100% 50,0 0% Ajustement du prix de transfert 25,0 (25,0) 2 Le terme TOTAL PRODUITS cot marginal (marginal cost en anglais) est utilis ici366,0 un sens plus large que le sens strict dans 75,0 291,0 traditionnel dfini comme l accroissement des cots gnr par la production dune unit supplmentaire . Charges d'intrts Directe 35,0 100% 35,0 0% (N.d.T.) Salaires personnel etc. Tps de travail 115,0 10% 11,5 90% 103,5 MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les 75,0 Loyer Superficie 75,0 0% 0,0 100% pauvres Promoting high-quality financial travail for poor peopleMicroSave-Africa P.O. Vhicules Tps de services 25,0 15% 3,8 85% 21,3 Box 76436 Nairobi, Kenya Transactions 2724801/6 Fax: 254 (2) 2720133 6,5 Tel: 254 (2) Assurance 10,0 35% 3,5 65% Communications Relle 6,0 5% 0,3 com 5,7 Email: MSA@MicroSave-Africa.com Website: www.MicroSave-Africa.95% TOTAL CHARGES 266,0 54,1 212,0 Rsultat net 100,0 21,0 79,1
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Une fois lexercice termin, la Banque Val constate que bien que le produit dpargne soit dficitaire en tant que produit, il doit tre maintenu sur le court terme, car il contribue hauteur de 21 millions Ksh au rsultat net de lorganisation dans son ensemble.
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Allocation Unit Interest income - OLA Interest income Investments Transfer Pricing Adjustment TOTAL INCOME Interest expense Staff salaries etc. Rent Motor vehicles Insurance Communications TOTAL EXPENSES Net Result
Allocation Basis Direct Portfolio
Amt. as per a/cs 316.0 50.0 366.0 35.0 115.0 75.0 25.0 10.0 6.0 266.0 100.0
Direct Staff Time Area Staff Time Transaction Actual
Saving Loan Product Product % Amt. % Amt. 0% 0.0 100% 316.0 100% 50.0 0% 25.0 (25.0) 75.0 291.0 100% 35.0 0% 35% 40.3 65% 74.8 20% 15.0 80% 60.0 35% 8.8 65% 16.3 45% 4.5 55% 5.5 5% 0.3 95% 5.7 103.8 162.2 (28.8) 128.8
Amt. as per a/cs 316.0 50.0 366.0 35.0 115.0 75.0 25.0 10.0 6.0 266.0 100.0
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Amt. as per a/cs 316.0 50.0 366.0 35.0 115.0 75.0 25.0 10.0 6.0 266.0 100.0
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Amt. as per a/cs 316.0 50.0 366.0 35.0 115.0 75.0 25.0 10.0 6.0 266.0 100.0
Allocation Unit Interest income - OLA Interest income Investments Transfer Price Adjustment TOTAL INCOME Interest expense Staff salaries etc. Rent Motor vehicles Insurance Communications TOTAL EXPENSES Net Result
Amt. as per a/cs 316.0 50.0 366.0 35.0 115.0 75.0 25.0 10.0 6.0 266.0 100.0
Direct Core Fixed Core Core Actual
Saving Loan Product Product % Amt. % Amt. 0% 0.0 100% 316.0 100% 50.0 0% 25.0 (25.0) 75.0 291.0 100% 35.0 0% 10% 11.5 90% 103.5 0% 0.0 100% 75.0 15% 3.8 85% 21.3 35% 3.5 65% 6.5 5% 0.3 95% 5.7 54.1 212.0 21.0 79.1
Section 2 : Explication du calcul des cots

1. INTRODUCTION
1.1 Objectif La premire partie de cet outil a pour but de guider lutilisateur dans le calcul du cot des produits offerts par les IMF, en analysant les charges et produits du compte de rsultat par produit offert. Cet exercice permet aux IMF de calculer le cot complet de leurs produits en rpartissant les charges indirectes associes la distribution de ces produits. Les principales tapes de ce processus sont dtailles ici et accompagnes de suggestions et dexemples rels de calcul de cots de certaines IMF. MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Cots directs et indirects, cots fixes et variables
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Les deux distinctions cots directs/indirects et cots fixes/variables font parfois lobjet dune confusion. Voici comment se dfinissent prcisment ces termes : Les cots directs sont ceux qui se rapportent sans ambigut un service ou un produit donn. Les cots directs peuvent tre fixes ou variables. Ce sont les plus faciles imputer aux produits. Exemples de cots directs : intrts payer sur lpargne mobilise par chaque produit dpargne, matriel de promotion cr pour la publicit dun produit donn, utilisation de vhicules pour la distribution dun produit donn, pertes sur crances irrcouvrables associes chaque produit de prt, etc. Les cots indirects sont ceux qui ne se rapportent pas directement un service ou produit donn mais sont ncessaires au fonctionnement global de lorganisation. Exemples de cots indirects : location des bureaux (sige et agences), eau/gaz/lectricit, cots de gestion centraux, frais juridiques, daudit ou de conseil, etc. Les cots fixes sont ceux dont le montant ne varie pas en fonction du nombre de transactions ou de produits. Exemples de cots fixes : location des bureaux (sige et agences), amortissement des immobilisations, la plupart des charges salariales (mais pas les commissions par exemple) et de formation, etc. Les cots variables sont les cots associs chaque transaction pour chaque produit donn. Exemples de cots variables : temps de travail et fournitures consacrs chaque transaction, etc. Encadr 1 : Dfinition des cots directs/indirects et des cots fixes/variables. 1.2 Public vis Cet outil est conu pour les institutions de microfinance (IMF), lesquelles, pour les besoins de ce manuel, sont dfinies comme toute institution financire offrant des produits financiers (habituellement crdits et/ou pargne) accessibles aux personnes pauvres. Bien quil ait t dvelopp en Ouganda, il est valable pour lensemble de lAfrique et des autres continents. 1.3 Utilisation Le guide de calcul du cot des produits est avant tout un outil de gestion. Un certain nombre de conseils sont prodigus aux dirigeants dIMF pour faire le meilleur usage de cet outil dans le cadre de la tarification des produits, du contrle des cots, de lvaluation des produits etc. (voir tudes de cas dans la troisime partie). LOutil est accompagn dun cours qui peut servir la formation dune IMF ou dun groupe dIMF. Pour obtenir plus de dtails, sadresser MicroSave-Africa ou Aclaim Africa Ltd (Aclaim). 1.4 Gense de loutil A lorigine du dveloppement de cet outil se trouve lexprience dune grande IMF ougandaise. Celle-ci offrait des services dpargne et de microcrdit depuis plusieurs annes dans son pays. Les ressources mobilises par les services dpargne taient places dans des dpts terme ou bons du Trsor et gnraient un montant dintrts raisonnable jusquau milieu de lanne 1998. A ce moment l, le taux de rmunration des dpts terme chuta et lIMF se trouva confronte la question suivante : pouvait-elle se permettre de fournir des services dpargne aux personnes conomiquement dfavorises constituant sa clientle cible ? La prestation de services dpargne tait-elle rentable ? MicroSave-Africa demanda une analyse de la situation. Des consultants de Aclaim travaillrent donc en collaboration avec MicroSave-Africa et lIMF pour raliser cette analyse. Le processus danalyse et de calcul des cots conduisit la rdaction dune premire bauche de loutil. Celle-ci devait servir tout IMF dsireuse dentreprendre le calcul des cots de ses propres services. Lactuelle version de loutil a t labore aprs le test de la version originale dans une MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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autre IMF, une grande banque dpargne kenyane offrant une large gamme de produits. Cette banque tait une organisation trs diffrente de lIMF ougandaise dans la mesure o elle proposait plus de produits et grait un volume dactivit bien plus important. Elle prsentait donc un bon support pour tester loutil afin de vrifier que celui-ci tait applicable et pertinent dans de grandes IMF. Les procdures et principes de base se sont rvls galement adapts aux grandes IMF, mme si quelques ajustements ont t ncessaires pour tenir compte de la structure organisationnelle plus complexe et de lenvironnement multiproduits (et non plus deux produits seulement). 1.5 Avantages du calcul du cot des produits Avantages du calcul du cot des produits (dcrits par les partenaires du programme de recherche-action de MicroSave-Africa) 1. Permet de dterminer les cots complets de distribution des produits 2. Permet de dterminer la rentabilit/contribution au rsultat des produits (y compris dans le temps) 3. Aide prendre des dcisions claires sur la slection des produits (notamment analyse cot/bnfice) 4. Favorise la qualit du SIG 5. Facilite la mise en place de centres de cots/de profit 6. Rvle les cots cachs (particulirement au niveau des dpartements) 7. Favorise la conscience des cots chez les responsables de dpartement/de produits, ce qui amliore la productivit 8. Facilite la tarification des produits actuels ou futurs 9. Fournit une base pour les dcisions dinvestissement et la planification stratgique (par ex., quel produit faut-il lancer etc.) 10. Peut tre utilis comme base pour lanalyse de la variance (comparaisons du budget prvisionnel/ralis, etc.) Encadr 2 : Avantages du calcul du cot des produits 1.6 Contexte stratgique du calcul du cot des produits Pour mesurer limportance de ces avantages, il faut considrer le calcul des cots dans son contexte stratgique. La figure 2 fait apparatre lensemble des lments stratgiques susceptibles dtre influencs par la connaissance des cots et de la rentabilit des produits.
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Contexte stratgique du calcul du cot des produits

Porte Tarification Budget
Investissement
Service clientle
Promotion et marketing
Calcul du cot des produits
Efficacit oprationnelle
Comptabilit par centre de profit Gamme de produits Rentabilit
Systme dincitation
Ressources humaines
Dveloppement de produit
Figure 6 : Contexte stratgique du calcul du cot des produits (Cracknell et Sempangi 2002) Budget : Une fois le calcul du cot des produits achev, ltape suivante consiste laborer des budgets pour chaque produit, et fixer des objectifs et des attentes par exemple, mesurer limpact de laugmentation des ressources alloues au marketing sur la rentabilit du produit. Efficacit oprationnelle : linstitution financire a la capacit, en particulier dans le cas du calcul des cots par activits, daugmenter son efficacit oprationnelle par le biais de lexamen minutieux des processus lis la distribution des produits. Dans le cas du calcul des cots complets, cela implique une tape supplmentaire consistant auditer un produit donn ou le dispositif de distribution de ce produit. Service clientle : La connaissance approfondie des produits et processus constitue une tape dcisive vers lamlioration du service aux clients, en particulier lorsque celle-ci est combine lapplication de loutil Etude de march pour les IMF de MicroSaveAfrica. Tarification : Le calcul du cot des produits permet de lier directement la tarification dun produit au cot de distribution de ce produit. Le calcul des cots par activits franchit une tape supplmentaire en permettant aux institutions de fixer des charges de services particuliers en fonction des cots dun processus donn. Voir loutil Tarification des services financiers de MicroSave-Africa. Comptabilit par centre de profit : Par le biais du calcul des cots complets, il est trs simple dtendre lanalyse des cots limputation des cots par centres de profit ; la connaissance du niveau de rentabilit de certains lieux ou certaines fonctions facilite la prise de dcisions stratgiques.
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Gamme de produits : Une fois tablie la rentabilit de chaque produit, linstitution peut entreprendre de promouvoir ses produits rentables et damliorer ou remodeler lefficacit de la distribution de ses produits moins rentables. Promotion et marketing : La promotion et le marketing sont stratgiquement lis au dveloppement de la gamme de produit idale de linstitution. Voir loutil Marketing for MFIs de MicroSave-Africa. Placements : lefficience du processus de placement a t examine chez deux partenaires de Recherche Action dans le cadre du calcul du cot des produits, suivant la mthode dimputation de MicroSave-Africa. Niveaux deffectifs et affectation des ressources humaines : La comparaison entre laffectation des ressources humaines et les niveaux dactivit peut rvler dventuelles diffrences de performances dans les diffrents lieux et permettre une conomie de cots considrable. Conception et mise en uvre des systmes dincitation du personnel : La meilleure connaissance des performances optimales et lexistence doutils de mesure de ces performances permet la conception et la mise en uvre de systmes dincitation plus adapts. Voir loutil Staff Incentive Systems de MicroSave-Africa. Porte : lefficacit des processus, la qualit des placements, la pertinence de la gamme de produits, loptimisation de laffectation du personnel sont autant dlments susceptibles daugmenter la porte conformment lobjectif du produit. Rentabilit : Le calcul des cots peut permettre daccrotre lefficience, damliorer les niveaux deffectifs et leur affectation, de rationaliser la tarification des produits, de cibler la promotion sur les produits rentables et damliorer la conception du systme dincitation pour le personnel. Ainsi est-il susceptible davoir un impact sur la rentabilit de linstitution. Calcul des cots et dveloppement de produit : (voir ci-dessous)
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Rle du calcul des cots et de la tarification dans le dveloppement de produit

Extrait de Wright, Graham A.N. Beyond Basic Credit and Savings: Developing New Financial Service Products for the Poor
Le calcul des cots et la tarification des services financiers constituent une partie importante du cycle de dveloppement dun produit. MicroSave-Africa rpartit le cycle de dveloppement dun produit en quatre phases distinctes : 1. Etude de march pour identifier les besoins et les opportunits Il sagit de passer en revue les concurrents et les produits proposs tant par le secteur formel quinformel, de raliser une tude de march en continu sinscrivant dans le cadre des relations personnel-clientle, et dtablir des contacts avec les autres leaders du secteur de la microfinance. 2. Conception et test pilote Cette phase comprend la conception dtaille, le calcul des cots et la tarification des produits existants et nouveaux produits avant leur mise lessai dans le cadre dun test pilote. 3. Suivi et valuation du test pilote Cette phase comprend le suivi des consquences financires et organisationnelles de loffre du nouveau produit (notamment la rvision du calcul des cots et de la tarification des produits), ainsi que la conduite dune tude de march auprs des clients pour sinformer de la perception et de lutilisation du produit. 4. Rvision et introduction grande chelle Une fois ces analyses effectues, lIMF est en mesure dapporter les modifications ncessaires au produit, sa stratgie de tarification, de distribution, de marketing, etc. avant lintroduction grande chelle. Encadr 3 : Rle du calcul des cots et de la tarification dans le dveloppement de produit. Etant donn le professionnalisme croissant des IMF et la concurrence accrue sur le march de la microfinance, il est essentiel pour les IMF danalyser prcisment combien cote chaque part de leurs oprations, de faon pouvoir prendre des dcisions de gestion informes, par exemple dans les domaines suivants : Rduction des cots et augmentation des revenus Evaluation des performances par produit et modification de la tarification des produits existants Conception et mise en oeuvre de nouveaux produits (dans le cadre du processus de dveloppement de produit) Tarification des nouveaux produits (dans le cadre du processus de dveloppement de produit) 2. METHODES DE CALCUL DU COUT DES PRODUITS
Il existe deux mthodes de calcul des cots, le calcul classique des cots complets et le calcul des cots par activits. Cette section en introduit brivement les principes. 2.1 Calcul classique des cots complets Cette mthode consiste imputer chaque ligne du compte de rsultat aux diffrents produits financiers offerts, sur la base dun critre logique appel base dimputation . Dans la figure 7, les cots salariaux sont imputs sur le produit de prt 1, le produit de prt 2 et le produit dpargne, sur la base du temps de travail consacr chaque activit ; les cots non salariaux sont imputs au prorata du volume de lencours pour chaque produit.
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2.1.1 A quoi sert limputation des cots ? Limputation des cots sur les produits rpond un principe commercial essentiel : une entreprise a (gnralement) pour but de maximiser ses bnfices, par la vente de ses produits, et tous les cots de lentreprise doivent tre relis cet objectif, et donc un ou des produit(s). Par consquent, mme indirect et mme apparemment indpendant des produits, un cot doit toujours pouvoir tre imput un ou plusieurs produit(s). Ce principe de base est galement valable pour les IMF, bien que leur objectif soit datteindre la prennit et non de maximiser les bnfices. Lexercice de calcul des cots des services financiers, ou plus prcisment lanalyse du compte de rsultat sous langle des produits, implique ncessairement dimputer le cot des fonctions indirectes, ou de support, ces services. Les arguments les plus couramment avancs par les responsables dinstitutions en faveur de ce type dexercice dallocation des cots sont les suivants : Rappeler aux responsables de centres de profit lexistence des cots indirects et leur faire prendre conscience que les bnfices des centres de profit doivent tre suffisants pour couvrir une partie de ces cots Encourager lutilisation des services centraux autrement sous-employs Inciter les responsables de centres de profit pousser les responsables centraux contrler le cot des services Utiliser ces informations pour loctroi de primes au personnel (par exemple lorsque les salaires des responsables de produit/agents de terrain sont lis la rentabilit du produit).
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Figure 7 : Mthodes de calcul des cots. Helms and Grace (2002)
Calcul des cots par imputation classique

Compte de rsultat
Charges de personnel
Bases dimputation
Cots des produits

Produit de crdit #1 Produit de crdit #2
Temps de travail du personnel
Charges hors personnel
Volume du portefeuille
Produit dpargne #1
Mthode des cots par activits

Compte de rsultat temps de travail
du pers. Affectation du
Activits
Inducteurs Cots des produits
Charges de personnel
Produit de Processus de base A crdit nb. de demandes de #1 prt

Processus de base B nb. doprations
Produit de crdit #2 Produit dpargne #1
Charges hors personnel
Processus de base C
Activits de support
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Services dpargne : pargne libre ou pargne obligatoire ?
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Il est important de bien faire la distinction entre lpargne obligatoire, qui fait partie intgrante de la mthodologie de crdit et donc de la structure de cot du produit de prt, et lpargne libre qui est propose comme un produit ou service part. Les cots associs la collecte et ladministration de lpargne obligatoire doivent tre imputs aux services/produits de crdit. Les cots associs lpargne libre doivent tre imputs aux services/produits dpargne. Dans certains cas, les clients pargnent davantage que le montant obligatoire requis par la mthodologie de crdit. Entre les IMF qui ne collectent que les dpts dpargne obligatoire (dont les cots doivent tre imputs au(x) produit(s) de prt) et celles qui nexigent aucune pargne obligatoire mais offrent des services dpargne libre (dont les cots sont imputs au(x) produit(s) dpargne), il y a donc toute une chane dintermdiaires. Au milieu se trouvent des IMF qui exigent des dpts dpargne comme garantie, mais permettent leurs clients dutiliser ces comptes comme des comptes dpargne libre, la libert ne sappliquant que sur la part non concerne par la garantie. Dans des cas comme celui-ci, sparer les oprations et activits ncessaires loffre de la composante libre du service dpargne (pour en imputer les cots sparment de ceux du produit de prt) a toutes les chances dtre complexe et demandera une analyse trs fine. A moins que le montant dpargne libre soit substantiel et/ou suivi sparment de lpargne obligatoire, en distinguer les cots prsente un intrt limit. Cependant, si lpargne volontaire fait lobjet dun suivi distinct ou si son volume est important, lIMF pourra souhaiter calculer le cot de ce service.
Encadr 4 : Services dpargne : pargne libre ou obligatoire ?
2.1.2 Rsultats de lexercice dimputation des cots Lexercice dimputation des cots peut fournir au moins deux analyses financires diffrentes du compte de rsultat, montrant la rpartition entre les divers produits proposs par lIMF. Les informations financires peuvent ensuite tre combines des informations plus qualitatives et des donnes non financires pour aider la direction valuer ses oprations. Les deux types danalyse sont : Limputation des cots complets tous les cots, la fois directs et indirects, sont imputs par rpartition entre les produits ; la mthode fait apparatre le bnfice/dficit net de chaque produit. Limputation des cots marginaux un ou plusieurs produit(s) sont traits comme activit principale et les autres produits comme activit secondaire. Cette approche consiste nimputer les cots additionnels quaux autres produits (c'est--dire les cots qui pourraient tre vits si les produits secondaires, taient supprims). Il est trs important dtre conscient, ds le dbut, que cet exercice ne fournit pas de chiffres prcis. Le processus fait intervenir un certain nombre dhypothses et de dcisions qui rendent toujours les chiffres finaux dans une certaine mesure subjectifs. Les rapports financiers produits constitueront donc une bonne image de la situation relle et permettront la ralisation de comparaisons intressantes dans le temps, condition que le mme processus soit appliqu rgulirement et de manire cohrente. De fait, plusieurs IMF partenaires de MicroSave-Africa utilisent dsormais ce systme de calcul des cots dans le cadre de leur dispositif de reporting mensuel. MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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2.2 Mthode des cots par activits Le calcul des cots par activits consiste relier les cots aux principaux processus entrant dans la gestion des produits. La distribution des produits comprend un certain nombre de processus distincts, par exemple le traitement de la demande de prt, le dcaissement du prt, le suivi du prt et le recouvrement du prt. Comme le montre la figure 3, les cots salariaux et non salariaux sont imputs aux processus de base au prorata du temps consacr par le personnel ces activits. Lorsque des membres du personnel ne consacrent pas directement leur temps ces processus mais occupent des fonctions de support, ce temps de travail est comptabilis dans une catgorie gnrale appele activits de support . Dans la plupart des cas, les cots du sige entrent pour une large part dans cette catgorie. Une fois que le cot dun processus donn a t dtermin sur la base du temps de travail affect, ce cot est reli aux produits sur la base dun inducteur de cot logique. Pour prendre un exemple simple, une fois que vous avez dtermin le cot du traitement dune demande de prt, linducteur de cot sera logiquement le nombre de demandes de prt. Chaque produit de prt absorbera donc les cots de traitement des demandes de prt au prorata du nombre de demandes soumises pour le produit en question. Diffrents inducteurs de cots correspondront aux diffrents processus. Cependant, les activits dites de support ne peuvent pas tre directement relies des produits donns. Les cots de ces activits doivent tre imputs aux diffrents produits de prt et dpargne laide de techniques dimputation des cots dcrites en dtail dans lannexe 1. 2.2.1 Etapes du calcul des cots par activits a) Planifier lexercice de calcul des cots b) Identifier les produits sur lesquels portera lexercice c) Identifier les processus et activits principaux et les activits de support. Un dictionnaire ou registre des activits peut tre cr pour rsumer lensemble des activits consommatrices de temps. Ces activits sont rparties en catgories de processus. d) Raliser une estimation du temps de travail pour chaque activit, laide de fiches-temps, dentretiens et par lobservation des processus et activits. e) Calculer les cots par activits les cots sont imputs aux activits sur la base du temps de travail du personnel. f) Attribuer des inducteurs de cots et dterminer les cots dactivit unitaires un inducteur de cot est un critre logique utilis pour imputer un cot dactivit des produits donns, ce peut tre par exemple le nombre de demandes de prt. g) Relier les cots des activits aux produits le cot unitaire par activits est multipli par le volume dinducteurs de cot par produit, par exemple le cot du traitement des demandes de prt pour un produit donn correspond au nombre de demandes de prt multipli par le cot unitaire de traitement dune demande. h) Imputer les cots des activits de support sur les produits ces cots sont directement affects aux produits laide de la mthode classique dimputation dcrite plus haut. Pour de plus amples dtails sur la mthode des cots par activits, voir loutil de calcul des cots du CGAP (Product Costing Toolkit).
2.3 Quelle mthode choisir : mthode classique ou calcul des cots par activits ?
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Le choix entre lune ou lautre mthode nest pas vident. Si la mthode classique de calcul des cots est plus simple et plus facile appliquer, le calcul des cots par activits est techniquement suprieur et fournit tout un ensemble dinformations sur les processus que la premire mthode ne donne pas. MicroSave-Africa ne considre cependant pas quil y ait conflit entre les deux mthodes. La mthode classique constitue une introduction rapide et relativement simple au calcul des cots et prsente un certain nombre davantages. La mthode des cots par activits est une approche plus approfondie, qui examine les processus de base, mais qui demande plus de temps, de comptences et dengagement institutionnel. Il est tout fait possible pour une institution de commencer avec la mthode classique et de passer ensuite au calcul des cots par activits. Avantages et inconvnients de la mthode classique de calcul des cots par rapport la mthode par activits
Calcul des cots par imputation Calcul des cots par activits classique Avantages Moins dtapes Fait ressortir les cots (plutt que de les imputer) dans une relation de cause effet Plus rapide, plus simple et moins coteux Permet la direction de comprendre pourquoi et comment sont engags les cots Se fonde sur le compte de rsultat Peut tre trs utile pour identifier les Met laccent sur les activits qui sont parlantes pour le personnel et la direction besoins danalyse plus pousse Identifie les inducteurs de cots et les circonstances ou conditions qui allongent le temps ncessaire une activit Permet la direction de cibler la rduction des cots en examinant les points cls et activits coteuses Aide la direction mieux comprendre les processus daffaires Inconv Repose sur une base subjective Comprend une tape supplmentaire pour nients limputation des cots aux activits Impute les cots de manire assez sommaire Plus complexe, demandant plus de temps et plus coteux Lutilisation du volume dencours comme base Repose sur une base subjective dimputation ne reflte pas la diversit des produits et fait peser la plus grosse partie des charges sur les produits vedettes Tableau 1 : Avantages et inconvnients des diffrentes mthodes de calcul des cots. (Helms et Grace 2002)
2.4 Circonstances favorisant ladoption de lune ou lautre mthode La simple comparaison des avantages et inconvnients des mthodes respectives ne doit pas prsider seule au choix. Lenvironnement institutionnel est en effet galement essentiel prendre en compte pour dcider de la mthode de calcul des cots adopter. Le tableau 2 numre un certain nombre de circonstances qui rendent prfrables ladoption de lune ou lautre mthode. Lenvironnement institutionnel global consiste naturellement en un ensemble de circonstances diverses, dont certaines plaideront plutt pour la mthode classique et dautres pour le calcul des cots par activits. MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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Circonstances favorisant ladoption de la mthode classique de calcul des cots ou de la mthode par activits Circonstance Calcul des cots classique Calcul des cots par activits
Ncessite un SIG volu. Charge plus importante du fait de la ncessit dlaborer des fichestemps et de les valider. Systme dinformation de Ncessite un SIG moyengestion nement volu volu. Charge administrative Modre, une partie du temps de travail de certains employs peut tre ncessaire, mais gnralement moins que pour les cots par activits. Comptences du personnel Plus adapt lorsque le personnel dispose de comptences limites.
Exprience
Les charges du sige reprsentent un pourcentage lev des cots totaux Institution ne proposant quun seul produit Rsultats Besoin de formation Besoin dassistance technique Besoin danalyse pousse
Plus adapt lorsquun certain nombre demploys ont de bonnes comptences. Il est galement important de former plusieurs membres du personnel la mthode des cots par activits pour sassurer que la matrise de cette mthode reste au sein de linstitution en cas de dpart(s). Plus appropri lorsque Souvent plus appropri lorsque linstitution na pas linstitution a dj une exprience du dexprience pralable du calcul des cots. calcul des cots. Une part significative de ces cots sont susceptibles dtre considrs comme des frais de fonctionnement gnraux et seront donc directement imputs. Pas adapt Particulirement adapt lorsquil y a un processus dominant comprendre. Fournit un aperu rapide et des Fournit une image dtaille des rsultats rapides . processus et activits de base. Modr Plus important Modr Plus important
plus Analyses cibles ncessaires, Moins danalyses cibles ncessaires portant souvent sur les car lapplication de la mthode exige processus lis aux produits une analyse globale pralable dficitaires. pousse. Tableau 2 : Circonstances favorisant ladoption de la mthode classique de calcul des cots ou de la mthode par activits (Cracknell et Sempangi 2002)
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 3. ETAPES DE LEXERCICE DIMPUTATION DES COUTS
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Lexercice comprendra habituellement les tapes suivantes : Activits prparatoires (sous-section 4) Familiarisation avec la structure et les fonctions de lorganisation (sous-section 5) Dtermination de lunit dimputation (sous-section 6) Identification des bases dimputation possibles (sous-section 7) Slection de la base dimputation la plus approprie pour chaque unit dimputation (soussection 8) Quantification des bases dimputation (sous-section 9) Application des bases dimputation aux units dimputation (sous-section 10) Examen des rsultats (sous-section 11) 4. ACTIVITES PREPARATOIRES
4.1 Ordre des activits Cette tape prpare le terrain pour toutes les tapes suivantes de lexercice de calcul des cots. Avant de commencer, il faut avoir effectu certaines dmarches pour sassurer que le temps sera utilis au mieux au moment de dbuter lexercice en lui-mme. Ces dmarches sont dtailles cidessous. 4.2 Communiquer lobjectif de lexercice Il est important que le directeur gnral ou lquipe de direction prenne le temps dexpliquer les raisons du calcul des cots, de faon rduire au minimum linertie ou la rticence du personnel. Les exercices de calcul des cots ont pour but de fournir des informations prcises encourageant la responsabilisation et permettant la comparaison entre produits (agences, personnel etc.). Ces informations peuvent sembler menaantes certains. La direction doit rassurer le personnel en insistant sur le fait que ces informations ne seront pas exploites contre lui, mais serviront au contraire amliorer sa matrise des processus et prendre de meilleures dcisions de gestion. 4.3 Choisir un responsable Le calcul du cot des produits dune institution est une fonction essentielle, laquelle la direction doit sintresser de trs prs. Toutefois, cet exercice demande beaucoup de temps et la meilleure solution consiste donc souvent pour le directeur gnral le dlguer un autre collaborateur senior de linstitution. Il est crucial que le directeur gnral et le CA soutiennent lexercice de calcul des cots, et ce de manire manifeste. Les rsultats peuvent mettre jour des informations surprenantes ou prtant controverse, ou obliger prendre des dcisions difficiles. 4.3.1 A qui dlguer la responsabilit de cette tche ? Idalement, la personne investie de cette mission doit tre un membre de lquipe de direction. Sil nest pas possible pour le directeur gnral de mener compltement bien cette tche lui-mme, il est ncessaire quil se rende rgulirement disponible pour lquipe de calcul des cots, au moins une demi-journe par semaine. 4.3.2 Charges du responsable dquipe Le responsable dquipe doit rendre des comptes au directeur gnral, tre en mesure de sentretenir avec nimporte quelle personne de lorganisation et tre familier des procdures comptables lmentaires.
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Ses charges et responsabilits sont les suivantes : Assumer la responsabilit des activits quotidiennes de lquipe charge du calcul des cots Rpartir les tches entre les diffrents membres de lquipe et en assurer la supervision Prsenter des comptes-rendus rguliers au directeur gnral et solliciter sa contribution lorsque cest ncessaire Prparer et prsenter le rapport final de lexercice au directeur gnral et lquipe de direction 4.4 Composer lquipe Le responsable dquipe sera charg dorganiser le recrutement des autres membres de lquipe. Dans lidal, lquipe ne doit pas tre trop grande tant donn quelle prsente rgulirement un compte-rendu lquipe de direction, tenant ainsi les personnes cls de linstitution informes de lavancement des travaux. Lquipe comprendra gnralement 3 ou 4 membres, dont le responsable3. Pour faciliter le travail de lquipe, les dpartements en charge de la comptabilit et de lexploitation doivent tre reprsents. 4.5 Choisir la priode Lquipe doit choisir la priode sur laquelle portera lexercice. Toutes les informations utilises pour le calcul des cots proviendront de cette priode. Idalement, la priode doit tre reprsentative et suffisamment longue pour supprimer les ventuels effets saisonniers. Une anne complte constitue la meilleure priode. Cependant, si les dernires donnes annuelles disponibles remontent trop loin dans le temps, il est prfrable de se fonder sur des tats financiers trimestriels rcents. Si lexercice de calcul des cots oblige gnrer un grand nombre de donnes, le volume de travail ncessaire allongera beaucoup lexercice ; dans ce cas une priode de 3 6 mois sera suffisante. La priode doit tre aussi rcente que possible (jusquau dernier mois pour lequel il existe des rapports de gestion). 4.6 Choisir le site sur lequel portera lexercice Lexercice portant sur des donnes relles, il est important dapporter un soin tout particulier au choix de lagence ou des agences dont les oprations serviront de source dinformation pour lexercice. Si des considrations de temps et de ressources ne sy opposaient pas, toutes les agences de lorganisation seraient incluses. Du fait de ces contraintes, seule une agence sera habituellement retenue pour servir de support lexercice. Si lorganisation comprend plusieurs types dagences diffrents, on choisira une agence de chaque type. Lquipe doit se rendre dans ces agences et en tudier les activits de faon : 1) dterminer les bases dimputation optimales (au travers de discussions avec le personnel de lagence, en examinant la structure du plan comptable, les registres de lagence, etc.) 2) quantifier les bases dimputation (c'est--dire dterminer le pourcentage imputer chaque produit) pour chaque unit dimputation (charge ou produit) 3) demander au personnel de remplir des fiches-temps pour permettre lquipe dutiliser le temps de travail comme base dimputation le cas chant Les donnes de cette agence (ou de ces agences) seront utilises pour imputer les charges et produits de lagence sur les diffrents produits offerts. Les charges et produits du sige seront imputs dans une partie de lexercice.
3
Le temps et le niveau deffort requis pour cet exercice varient dune institution lautre en fonction de la taille et de la complexit de linstitution et de la faon dont ses systmes dinformation de gestion ont t conus. Les petites IMF nauront probablement besoin que dune semaine dix jours pour mener bien lexercice de calcul des cots ; pour les IMF plus grandes, cela pourra prendre jusqu un mois.
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Note : Si lon souhaite raliser une analyse de la rentabilit des agences dans laquelle les charges du sige sont imputes aux agences, il est prfrable de le faire sparment. Il nest gnralement pas souhaitable dessayer dimputer les cots du sige aux agences puis aux produits, car cette manipulation est trs complexe et susceptible dentraner des confusions. 4.6.1 Critres pour le choix de lagence servant de base lexercice Etant donn que les rsultats de lexercice seront gnraliss lensemble de lorganisation, il est important que la ou les agence(s) slectionne(s) soient les plus reprsentatives possible, de plusieurs points de vue : gamme de produits, nombre de clients servis, anciennet de lagence, etc. Cest un des moyens de garantir la fiabilit des rsultats. 4.6.2 Conseils pour la slection Au regard de cet objectif, il est recommand de suivre dans la mesure du possible les conseils numrs ci-dessous lors de la slection de lagence sur laquelle se basera lexercice de calcul des cots : Lagence ne doit pas faire partie des plus petites agences de linstitution en nombre de transactions ; La taille de lagence doit tre gale ou un peu suprieure la taille moyenne des agences de lorganisation ; Lagence choisie doit de prfrence tre diffrente du sige ; Lagence doit offrir la majorit des produits proposs par linstitution, idalement tous ; Lagence doit avoir atteint un niveau de maturit raisonnable . 4.7 Rassembler les informations requises 4.7.1 Informations de base Les informations de base ncessaires lexercice de calcul des cots sont les suivantes : Plan comptable pour les rubriques du compte de rsultat Compte de rsultat dtaill pour la priode Charges salariales par type de poste Organigramme(s) Temps de travail du personnel par produit (temps de travail moyen estimatif quun membre du personnel consacre au traitement dun produit au cours dune priode donne gnralement bas sur une fiche-temps, voir 4.8) pour les employs travaillant directement avec les clients ou traitant directement les transactions associes aux produits, par exemple caissier, guichetier, responsable dagence, etc. (si le temps de travail doit tre utilis comme base dimputation, comme cest peu prs invitablement le cas pour les cots salariaux par exemple) Encours des produits (moyenne des soldes de clture mensuels pour la priode) Nombre demploys par type de poste dans chaque dpartement Chiffres des transactions4 (si ceux-ci doivent tre utiliss comme base dimputation) 4.8 Elaboration des fiches-temps 4.8.1 Temps de travail du personnel Le temps de travail par produit constitue une donne essentielle de cet exercice dimputation des cots. La plupart des organisations ne conservent pas de donnes sur le temps de travail consacr
4
Pour les organisations dont le logiciel dinformation nest pas en mesure de produire automatiquement les chiffres des transactions, il sera ncessaire de compiler les chiffres des transactions quotidiennes sur la priode concerne par lexercice. Encore une fois, les donnes doivent idalement porter sur lensemble de la priode slectionne. Cependant, si les donnes sont compiles manuellement, une priode plus courte peut suffire, par exemple 2 semaines du premier mois de la priode et 2 semaines du dernier mois.
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par les employs aux produits. Comme il a t mentionn plus haut, ces donnes sont utilises pour rpartir les cots salariaux entre les diffrents produits de linstitution. Dans la plupart des IMF, les cots salariaux reprsentent plus de 50% des cots totaux. Il est donc ncessaire de rpartir le plus prcisment possible ces charges entre les produits, de faon ce que le calcul des cots conduise un rsultat crdible. 4.8.2 Fiches-temps Les fiches-temps sont utilises pour calculer le temps consacr chaque produit. Les membres du personnel notent le temps consacr au traitement dun produit ou dune unit du produit et reportent lensemble des activits dune journe de travail (y compris par exemple les tches administratives gnrales) sur une priode reprsentative donne (habituellement une semaine ou un mois). 4.8.3 Utilisation des fiches-temps pour le calcul du temps de travail Chaque membre du personnel se voit remettre une fiche-temps vierge au dbut de la priode. Chaque jour, chaque membre du personnel rend compte du temps pass travailler, en indiquant sur la fiche combien de temps il a consacr chaque activit entreprise au cours de la journe. A la fin de la journe, on calcule le temps total consacr par le personnel chaque activit ou produit. A la fin de la priode, on additionne les temps et on calcule un temps moyen pour chaque produit, en pourcentage du temps total travaill. Ce rsultat (ou un quivalent) reprsente le temps de travail par produit. Voir lannexe A pour un exemple de ce calcul. 4.9 Prparer le programme de travail 4.9.1 Elaboration du programme De faon faire le meilleur usage possible du temps imparti, lquipe doit identifier les principales activits de lexercice, et pour chaque activit : Estimer le temps ncessaire pour sa ralisation et fixer des objectifs de dlais (moment auquel lactivit doit tre entreprise et moment auquel elle doit tre acheve). Indiquer la ou les personne(s) responsable(s) de sa mise en uvre. Indiquer la nature et la quantit des moyens ncessaires pour mener la tche bien. 4.9.2 Approbation du programme Le responsable dquipe doit discuter de son programme de travail avec le directeur gnral et obtenir lapprobation de ce dernier. Lquipe doit ensuite suivre le programme tabli et sefforcer de minimiser les ventuels carts.
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4.10 Approche de calcul des cots adopte par MicroSave-Africa MicroSave-Africa a travaill avec sept de ses huit partenaires en recherche-action, ainsi quavec BURO Tangail au Bangladesh pour introduire des systmes de calcul des cots des produits. Le tableau 3 donne des dtails sur le processus requis pour mettre en uvre un systme classique de calcul des cots complets. Le temps requis pour chaque tape est fourni titre indicatif, la fois dans le cas dune premire mise en uvre de systme de calcul des cots et dans le cas dun exercice renouvel de calcul des cots. Pour des organisations trs importantes ou bureaucratiques, le temps ncessaire peut tre beaucoup plus long.
Etape Action Temps indicatif pour la 1re mise en oeuvre 2 heures Temps indicatif pour un exercice renouvel de calcul des cots Pas ncessaire Comme effectu auparavant Au cours dune semaine 1 jour 1-2 jours Collecte des donnes intgre au cycle de reporting habituel Pas ncessaire 1 jour (validation) Responsabilit de la 1re mise en uvre MicroSave-Africa PRA PRA PRA
1 2 3 4
Prsenter la direction du partenaire de recherche-action (PRA) le processus de calcul du cot des produits Choisir un responsable dquipe et composer lquipe Choisir des sites reprsentatifs Sassurer que les informations pertinentes relatives au contexte ont t rassembles Former / expliquer les mthodes dallocation des cots lquipe de calcul des cots dans le cadre dun atelier Former lquipe de calcul des cots lobservation directe pour permettre la collecte des donnes sur lemploi du temps des diffrents employs Collecter les donnes. Complter les fiches-temps pour les besoins de la mthode classique (si ncessaire) Travailler avec lquipe de calcul des cots pour limputation des cots et la synthse des rsultats Documenter le processus et analyser les rsultats Prparer un rapport pour la direction, faisant ressortir les hypothses retenues, les bases dimputation utilises, les rsultats cls et les suggestions de suivi Faire une prsentation devant la direction ; dresser la liste des points daction, en notant les domaines dans lesquels le processus de calcul des cots peut tre amlior et renforc Mener bien les activits de suivi Aprs 3 6 mois, renouveler lexercice de calcul des cots Envisager des changements au systme de comptabilit et de budget pour permettre la plus grande partie du calcul des cots de se faire automatiquement
5 6
MicroSave-Africa et PRA MicroSave-Africa et PRA
3-5 jours
1 jour (Validation ncessaire)
si
8 9 10
2-4 jours 1-2 jours 1 jour
11
2 heures
1-2 jours, lorsque les fiches-temps existent dj. 4 heures analyse requise moins pousse 4 heures car il est possible dexploiter les rapports prcdents. 2 heures
Aide de MicroSaveAfrica pour llaboration des fiches-temps MicroSave-Africa et PRA PRA, avec relecture de MicroSave-Africa PRA
Equipe de calcul des cots du PRA avec MicroSave-Africa PRA PRA
12 13 14
En fonction du contexte
En fonction contexte
du
Ceci permet de rduire de manire significative le temps de traitement des donnes
PRA
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Tableau 3 : Approche de calcul des cots adopte par MicroSave-Africa (extrait de Cracknell et Sempangi 2002)
* Les temps sont indicatifs et estims pour une IMF de taille moyenne dont le personnel est relativement
comptent. Cependant, lexprience en matire dintroduction du systme de calcul des cots par activits dans les IMF nest pas suffisante pour identifier des dlais reprsentatifs. La plupart des PRA ont eu recours laide de MicroSave-Africa pour le premier exercice de calcul des cots, ou lorsque le personnel avait chang, mais ont t capable de mener bien lexercice suivant par eux-mmes.
5.
FAMILIARISATION AVEC LA STRUCTURE ET LES FONCTIONS DE LORGANISATION
5.1 Objectifs Lquipe doit sassurer quau terme de cette tape elle est tout fait familire des aspects suivants de lorganisation : Mission et spectre dintervention de lorganisation Degr de centralisation de lorganisation Degr dautonomie des agences Profil et activits des diffrentes agences de lorganisation, pour guider le choix de lagence ou des agences retenir pour lexercice de calcul des cots Fonctions et responsabilits de chaque dpartement 5.2 Dbuter lexercice Cette tape est similaire la session de prsentation destine aux nouveaux employs dans lorganisation lquipe doit revoir les objectifs, systmes et normes oprationnels de base de lorganisation, ainsi que ses mthodes et sites dactivit. Une fois cette tape prparatoire acheve, lquipe se runit pour tudier les informations et chiffres collects avant de commencer limputation des cots. 5.2.1 Etudier les chiffres et informations collects Lquipe commence par une tude des chiffres et informations collects lors de ltape prcdente de faon prendre connaissance des donnes concernant lorganisation dans son ensemble, notamment : structure de lorganisation fonctions et composition des dpartements flux des transactions niveaux hirarchiques systmes de gestion utiliss afin de prendre des dcisions claires concernant limputation des cots. 5.2.2 Clarifier les conclusions auprs des suprieurs hirarchiques Au cours de ltude des chiffres et autres informations, lquipe peut se trouver confronte des questions qui demandent tre clarifies auprs de tel ou tel suprieur hirarchique. Les questions doivent tre notes et clarifies auprs des suprieurs hirarchiques des moments convenus de la journe pour minimiser le nombre dinterruptions du fonctionnement normal des activits.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 6. DECIDER DE LUNITE DIMPUTATION
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6.1 Quest-ce quune unit dimputation ? Lunit dimputation des cots est le chiffre ou poste de charges (ou de produits) extrait du plan comptable destin tre imput, ou rparti, entre les produits offerts par lorganisation. Il sagit du point de dpart de lexercice dimputation. 6.2 Choisir une unit dimputation Le choix de lunit dimputation dpend de la faon dont est structur le plan comptable de lorganisation et du type de rapport comptable produit par lorganisation. Le plan comptable est la base de lexercice dimputation des cots. Si lorganisation suit un plan comptable simple, qui ne distingue pas les cots par dpartement, lquipe adoptera les lignes du compte de rsultat comme units dimputation. Units dimputation simples Lorsque le plan comptable de lorganisation est simple (par ligne du compte de rsultat et no par dpartement du sige), il est ncessaire de suivre un processus deux tapes : dabord imputer les cots, ou charges, des agences aux diffrents produits, puis imputer les cots, ou charges, du sige aux diffrents produits. Cette base simple sapplique la plupart des IMF ; cest la base utilise dans les exemples qui suivent. Units dimputation par dpartement La base simple sapplique la plupart des IMF. Cependant, si lorganisation suit un plan comptable par dpartement, et que ses rapports comptables rpartissent les cots par dpartement, lquipe de calcul des cots devra presque toujours adopter les dpartements comme units dimputation. Un exemple dapplication de cette approche est donn en annexe. 6.3 Quels sont les avantages et inconvnients des diffrentes units dimputation ? Le principal avantage rside dans lconomie de temps. Prendre le dpartement comme unit dimputation rend la tche plus rapide, car le nombre de dpartements est gnralement infrieur au nombre de comptes (lignes du compte de rsultat) et par consquent les lments imputer bien moins nombreux. En outre, comme il est souvent plus facile dassocier les produits aux dpartements quaux lignes du compte de rsultat, le processus logique de slection de la base dimputation est plus simple. 7. IDENTIFIER LES BASES DIMPUTATION POSSIBLES
Les dcisions prendre pour cette identification tendent tre subjectives ; il est donc particulirement important de prendre du temps pour y rflchir, de faon sassurer que les dcisions reposent sur des arguments recevables.
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7.1 Quest-ce quune base dimputation ? La base dimputation est le critre qui sert imputer ou distribuer les cots (units) sur les produits offerts par une organisation. Ce critre varie en fonction de la nature du cot (c'est--dire de lunit dimputation). Certains cots (ou units dimputation) peuvent tre directement attribus un produit donn et sont donc imputs en totalit sur ce produit. Dautres, comme les charges de location des bureaux, sont partags entre les produits ; des critres doivent dans ce cas tre identifis pour rpartir ces cots entre les diffrents produits offerts par lorganisation sur la base la plus juste et prcise possible. Certaines units dimputation ont un lien trs direct aux produits et leur imputation est trs simple. Cependant, la plupart des lments de cots (units dimputation) nappartiennent pas cette catgorie et sont plus ou moins indirects . Ces cas ncessitent dexercer son jugement. Dune manire gnrale, plus un cot indirect est proche dune transaction client donne, plus lutilisation du temps de travail ou du nombre ou cot du personnel comme base dimputation sera adapte. A linverse, les fonctions stratgiques ou globales, comme la direction, seront habituellement imputes sur les produits en prenant pour base le portefeuille gnralement lencours moyen car cette base donne la meilleure indication de la contribution de chaque produit la performance globale de lorganisation. Les fonctions de support et les activits moins directes (comme celle des cadres moyens), seront habituellement imputes en utilisant les transactions comme base. Cette approche peut tre illustre comme suit : Relation au produit : Directe Base dimputation : Directe Temps/personnel direct Transactions Indirecte Portefeuille
Le choix des bases dimputation peut tre largement sujet controverse, en particulier lorsque les rsultats font apparatre des produits non rentables ou lorsque les salaires du personnel sont fonds sur la performance de leur centre de cot. Il est donc essentiel que la direction examine soigneusement les bases dimputation et sengage dans un processus de discussion pour rsoudre les ventuels conflits qui peuvent natre du choix des bases dimputation (voir lannexe A, qui prsente un trs bon exemple extrait de lEtude spciale n2 du CGAP intitule Imputation des cots pour les institutions de microfinancement multiservices , en ligne sur le site du CGAP ladresse http://www.worldbank.org/html/cgap). Le niveau de complexit des bases dimputation doit tre proportionnel au degr de sophistication des systmes de lIMF et au niveau de dveloppement de linstitution. Des bases dimputation simples, faciles comprendre sont gnralement prfrables. En outre, il est important de noter que les analyses chronologiques ne seront gnralement possibles que si les bases dimputation restent identiques dune priode une autre. 7.2 Identifier les bases dimputation possibles Cette tape vise produire une liste de toutes les bases dimputation possibles. Lquipe se runit et organise des sances de brainstorming pour identifier toutes les bases dimputation potentielles. Ces sances seront guides par :

La structure de lorganisation Les fonctions des dpartements La structure des comptes de lorganisation Tous les chiffres et les autres informations rassembls pendant la phase de prparation
Lquipe doit sefforcer dtre aussi ouverte que possible tout en gardant lesprit que cette tape na pas pour but de passer les bases au crible, mais simplement didentifier autant de bases MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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potentielles que possible5, pour ensuite ne retenir que celles qui reprsentent les meilleures options les plus adaptes lorganisation. Il est important de souligner une fois encore que le choix des bases dimputation est subjectif par nature ; il importe donc de considrer les diffrentes options et den discuter afin didentifier la base dimputation la plus approprie pour chaque unit dimputation. En outre, il sagit souvent dun processus itratif qui conduit considrer et tester plusieurs bases dimputation dans le cadre du processus de calcul des cots au fur et mesure que lquipe se familiarise avec lIMF et le dtail de ses oprations. 7.3 Exemples de bases dimputation et application Les bases dimputation possibles sont numres dans le tableau ci-dessous, mais il est important de garder lesprit que toute base peut tre utilise tant quelle est justifie par des arguments logiques raisonnables. Base
Directe
Application
Lorsque la charge ou le produit se rapporte exclusivement et entirement un produit donn, et varie normalement directement en fonction du nombre de transactions ou de la valeur du produit. Par ex., dotations aux provisions pour crances douteuses, intrts verss sur les produits dpargne ou (dans certains cas) transport. Lorsque le personnel est impliqu dans les transactions de manire dtaille ou directe, leur temps est rparti entre les diffrents produits. Par ex., fournitures de bureau ou lectricit. La base est le nombre rel de membres du personnel directement affects un produit. Par ex., lorsque certains collaborateurs sont spcifiquement responsables de produits. La base est le cot salarial associ aux postes directement affects un produit. Par ex., lorsque diffrentes catgories de personnel (niveaux/salaires) traitent diffrents produits. Nombre total de transactions par produit sur une priode dfinie, en pourcentage de lensemble des transactions. Par ex., cot des systmes informatiques. Pour les postes constitus dlments imputer sur une base relle par transaction plutt que dune manire globale. Par ex., les postes divers . Part moyenne relative du portefeuille de produits sur une priode dfinie, se basant sur les montants en dpt et/ou montants prts (i.e. bilan). Par ex., imputation des cots du bureau du PDG sur les produits. Part moyenne relative du portefeuille de produits sur une priode dfinie en fonction des produits et charges direct(e)s par produit. Particulirement utile lorsque les produits ne sont pas traduits dans les lments dactif et de passif du bilan. Par ex., services de transfert de fonds. La base est la superficie de bureaux affectable au produit ou au dpartement. Par ex., charges locatives ou dotation aux amortissements pour les constructions. Lorsquon impute chaque produit une part gale dun lment de produits ou de charges. Par ex., lactivit gnrale de promotion de linstitution. Lorsque les cots dun dpartement sont dabord absorbs par dautres dpartements, ou lignes de cot, avant dtre allous suivant une autre base (i.e. processus en deux tapes). Lorsquune part fixe leve de tout lment est alloue au produit principal et que la faible part rsiduelle est rpartie entre les autres produits principalement utilise pour le calcul des cots marginaux. Lorsquun lment de charges ou de produits est fixe et donc indpendant de la performance du produit ; allou au produit principal selon la mthode des cots marginaux.
Temps de travail Nombre de membres du personnel Cots salariaux directs Transactions Relle Portefeuille encours produits Portefeuille placements Superficie Equivalence Absorption Produit principal Fixe
Voir section 1.9.2 de cet outil pour une liste des traditionnelles bases dimputation.
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7.4 Couverture des bases dimputation Lensemble des bases dimputation doit couvrir la majorit des situations de manire satisfaisante, sachant que lobjectif est de parvenir une imputation convenable et non une prcision fiable 100%. Beaucoup de bases dimputation des cots peuvent tre utilises ; lobjectif est ici didentifier un ensemble de bases pouvant tre utilises dans le contexte de lorganisation et qui couvriront la quasi-totalit des situations dans cette organisation. 8. SELECTIONNER UN ENSEMBLE DE BASES DIMPUTATION POUR LEXERCICE
8.1 Rsultat attendu A ce stade, les bases dimputation sont choisies partir de la liste des possibilits identifies, pour tre utilises dans lexercice de calcul des cots. Une liste dfinitive des bases dimputation retenues pour chaque unit est produite. 8.2 Procdure 8.2.1 Introduction Cette phase consiste passer en revue lensemble des units dimputation ligne par ligne et choisir pour chacune la base dimputation la plus approprie. Comme on la dj soulign, la pertinence de la base dimputation dpend de la relation de lunit avec les produits, les diffrents types de relation se situant sur une ligne allant du lien direct au lien indirect. Comme on la vu, ce principe peut tre illustr comme suit : Relation au produit : Directe Base dimputation : Directe Temps/personnel direct Transactions Indirecte Portefeuille
Les bases prsentes ici sont celles qui ont t le plus utilises dans les deux exercices tests. Dautres bases ont cependant galement t utilises et peuvent tre appliques lorsquelles sont considres comme appropries dans certains cas particuliers. Une base fonctionne diffremment des autres. Il sagit de la base dite dabsorption , qui est utilise lorsquil existe un moyen simple et direct dimputer une ligne ou le total dun dpartement sur une autre ligne ou un autre dpartement qui est ensuite imput(e) sur les produits. La meilleure explication consiste en donner un exemple. La banque dpargne kenyane, auprs de laquelle ce systme de calcul des cots a t test, est une grande organisation comprenant plusieurs dpartements. Le dpartement des ressources humaines sinscrit dans les activits de support indirectes. Il a t dcid quil serait plus facile dimputer les cots de ce dpartement dans un premier temps tous les autres dpartements (en utilisant la base dabsorption, fonde sur le nombre demploys par dpartement), de faon ce quils soient ensuite automatiquement imputs sur les produits suivant la base dimputation applicable chaque dpartement. Il peut ainsi y avoir des cas similaires, ou diffrents, pour lesquels il existe un moyen simple dincorporer les cots des dpartements indirects aux cots des dpartements ou lignes plus direct(e)s, avant dimputer ces derniers aux produits. 8.3 Passer en revue les units dimputation Lquipe passe en revue les units dimputation ligne par ligne et pour chaque ligne : dtermine la base dimputation la plus approprie partir de la liste des possibilits identifies
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saisit la base choisie dans un tableau en face de lunit laquelle elle correspond (voir illustration ci-dessous) : Exercice 1 : ECM Choisir les bases dimputation
Epargne et Crdit Mbale (ECM) est une petite IMF dont la structure des comptes est simple. Elle offre les trois produits suivants : Compte dpargne ordinaire (CEO) Compte dpargne spcial (CES) Compte de prt (CP) A laide du plan comptable dECM, et de la liste des bases dimputation potentielles, slectionnez les bases dimputation les plus appropries pour les postes numres dans le tableau puis comparez votre rsultat avec celui obtenu par lquipe dimputation des cots dECM. Postes Produit des intrts Comptes de prt Produit des intrts Placements Commissions douverture de crdit Intrts payer Compte dpargne ordinaire Intrts payer Compte dpargne spcial Charges dintrts financements des bailleurs de fonds Salaires et indemnits du personnel Charges mdicales du personnel Pensions du personnel Formation du personnel Loyer commercial Loyer rsidentiel Charges des vhicules moteur Marketing Assurance argent dtenu Assurance locaux Poste & tlcommunications.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Exercice 1 : Solution
Choix des bases dimputation effectu par lquipe dECM Base dimputation Justification du choix Directe (CP) Portefeuille dpargne (CEO et CES) Directe (CP) Directe (CEO) Directe (CES) Directe (prts) Temps de travail Temps de travail Temps de travail Transactions (modifie) Transactions
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Poste
Produit des intrts Comptes de prt Produit des intrts Placements Commissions douverture de crdit Intrts payer Comptes dpargne ordinaires Intrts payer Comptes dpargne spciaux Charges dintrts financements des bailleurs de fonds Salaires et indemnits du personnel Charges mdicales du personnel Pensions du personnel Formation du personnel Loyer commercial
Les intrts perus sur les prts sont directement attribuables au produit de prt. Le plus logique revient imputer les intrts produits par les placements faits avec lpargne des clients sur la base de lencours moyen de chaque type de compte dpargne. Les commissions douverture de crdit sont directement attribuables aux prts. Les intrts sont verss directement aux titulaires de comptes dpargne ordinaires et sont donc directement attribuables ce produit. Les intrts sont verss directement aux titulaires de comptes dpargne spciaux et sont donc directement attribuables ce produit. Les intrts pays sur les prts des bailleurs finanant le fonds de crdit constituent un cot direct de la distribution de prts aux clients. Etant donn que tous les employs traitent tous les produits, il tait ncessaire dlaborer des fiches-temps et dimputer ces cots au prorata du temps pass par chaque catgorie de personnel sur chaque produit. Comme ci-dessus Comme ci-dessus La formation dispense concerne le service au client et la gestion des produits individuels et peut donc tre impute sur la base des transactions modifie pour tenir compte de la longueur des cours selon les produits. Cela a t considr comme la meilleure base pour reflter le besoin despace pour recevoir les clients et le personnel qui soccupe des clients et de leurs transactions. La prise en charge du cot du domicile du directeur gnral est comprise dans ses salaire/avantages et ce dernier est responsable de linstitution dans son ensemble. Le recours des mots de passe utilisateur dans les vhicules permet limputation de ces cots directement sur chaque produit. La plupart des actions promotionnelles dECM concernent linstitution dans son ensemble.
Loyer rsidentiel
Equivalence
Charges des vhicules moteur Marketing Assurance argent dtenu Assurance locaux
Relle Equivalence Portefeuille
De par la nature du contrat pass avec lassureur, lassurance contracte pour largent dtenu/transport par ECM et son personnel est directement lie la valeur des montants dtenus. La prime verse pour lassurance des locaux est fonde sur la taille des locaux ; celle-ci est dtermine par le besoin despace pour recevoir les clients et le personnel qui soccupe des clients et de leurs transactions. Le systme de connexion utilisateur du tlphone et le systme manuel daffranchissement autorisent cette base.
Transactions
Poste & tlcommunications
Relle
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 9. QUANTIFICATION DES BASES DIMPUTATION
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9.1 Rsultat attendu Cette tape doit produire des ratios ou pourcentages permettant de rpartir les valeurs de lunit dimputation entre les diffrents produits auxquels elles se rattachent. 9.2 Procdure Aprs avoir dtermin les bases dimputation, ltape suivante consiste dcider des ratios qui serviront de base pour la rpartition des units dimputation entre les produits auxquelles elles se rattachent. Il sagit dattribuer des pondrations chaque produit en fonction de sa part contributive de la valeur. Chaque base est exprime sous la forme dun pourcentage de rpartition pour chaque produit. Le tableau ci-dessous en donne une illustration : Base Prod. A Prod. B Prod. C Prod. D TOTAL Transactions 15% 25% 10% 50% 100 Temps de 10% 30% 25% 35% 100 travail La mthode de quantification des bases dimputation peut dpendre dans une certaine mesure de la faon dont chaque base est applique ; il est donc suggr que les bases soient quantifies aprs avoir dcid comment elles seront utilises. Certaines bases sont calcules laide de chiffres et de donnes financires et dautres sont estimes. Le meilleur moyen de dmontrer la quantification des bases dimputation est de sappuyer sur deux exemples. Exemple 1 : Quantification des bases dimputation chez ECM Supposons que lquipe dimputation des cots dECM ait retenu les bases suivantes : directe portefeuille transactions quivalence relle temps de travail Comment procder la quantification des bases ? Lquipe examine chaque base dimputation de la liste tour tour en ayant lesprit cette question : quelle proportion est attribuable au Compte dpargne ordinaire, au Compte dpargne spcial, et au Compte de prt ? Noter que chaque base dimputation requiert une analyse / un calcul diffrent et que la base relle ncessitera une analyse/un calcul distinct pour chaque ligne imputer. Lquipe dECM est parvenue au rsultat suivant : (a) Base directe le principe est simple. Si llment de charge ou de produit est directement affectable au CEO, alors la quantification est de 100% pour le Compte dpargne ordinaire, et MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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de 0% pour le Compte dpargne spcial et pour le Compte de prt. Le mme principe sapplique si llment est directement li au Compte dpargne spcial ou au Compte dpargne ordinaire. (b) Base portefeuille utilise le mme ratio que celui existant entre les encours des diffrents produits, exprim en tant que moyenne des soldes de fin de mois pour la priode concerne. Par exemple, si la moyenne des soldes de fin de mois pour les trois produits pendant la priode considre est :

Compte dpargne ordinaire : Compte dpargne spcial : Compte de prt :
800 millions Sh 200 millions Sh 1 000 millions Sh
alors la quantification est de 40%, 10% et 50% pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt respectivement. Si on ne considrait que les comptes dpargne, la rpartition serait de 80% et 20% respectivement pour le compte dpargne ordinaire et le compte dpargne spcial. (c) Base transactions tablie en analysant un chantillon alatoire de transactions dans une agence reprsentative. Le ratio des transactions, et donc la quantification de la base dimputation, tait le suivant : 30%, 15% et 55% respectivement pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt. (d) Base transactions modifie spcifiquement introduite pour imputer les cots de formation du personnel, car il tait important de reflter le fait que le Compte de prt requiert une formation plus longue que le Compte dpargne spcial qui est un produit trs simple. Aprs discussion, la modification requise estime a abouti la quantification de la base dimputation suivante : 30%, 5% et 65% respectivement pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt. (e) Base quivalence le cot est distribu de manire gale entre chaque produit. Par exemple, lquipe a dcid que les dpenses de marketing (les actions de promotion concernent linstitution ECM dans son ensemble et non les produits individuellement) profitaient tous les produits de la mme manire et devaient donc tre partages de manire quivalente. La quantification retenue est donc de 33,3% pour chacun des trois produits. (f) Base relle lquipe a examin un chantillon de transactions relatives une utilisation relle, comme les dpenses lies aux vhicules moteur, et a observ quen moyenne, pour 100 transactions, 25 pouvaient tre attribues au Compte dpargne ordinaire, 20 au Compte dpargne spcial et 55 au Compte de prt. Lquipe a donc retenu les proportions suivantes : 25%, 20% et 55% respectivement pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt. En ce qui concerne laffranchissement, lquipe a constat partir des registres que la plupart des dpenses postales pouvaient tre attribues la relance des emprunteurs en retard. La base dimputation retenue est de 30%, 5% et 65% respectivement pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt. (g) Base temps de travail lquipe a suivi la mme procdure dcrite dans la section 8.3.1 cidessus ; elle est parvenue une quantification de 35%, 15% et 50% respectivement pour le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt.
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Exemple 2 : Imputation des charges de personnel dECM sur les trois produits Lagence Z a t slectionne pour servir de support lexercice dimputation des cots. Elle offre les trois produits de linstitution ECM, savoir le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt. Dans le cadre de la phase prparatoire, le personnel de lagence a rempli des fiches-temps. Lquipe dimputation des cots a relev le salaire de chaque membre du personnel de lagence Z partir du registre des salaires. Lquipe se trouve maintenant au stade de la quantification des bases dimputation relatives aux charges de personnel. Cest la base temps de travail qui a t retenue (et non le nombre demploys travaillant sur chaque produit ou zone) car la plupart des membres du personnel travaillent dune manire ou dune autre avec chacun des trois produits. Il est donc essentiel didentifier quelle proportion de leur temps de travail les employs consacrent chaque produit. Comment lquipe doit-elle procder ? Pour chaque membre du personnel (voir exemple ci-dessous) : tablir partir des fiches-temps combien de temps a t consacr chaque produit ; Exprimer le temps consacr chaque produit en pourcentage du temps total consacr par chaque employ lensemble des produits (par ex. [voir exemple ci-dessous] le directeur consacre respectivement 30%, 10% et 60% de son temps au Compte dpargne ordinaire, au Compte dpargne spcial et au Compte de prt, alors que lassistant comptable passe respectivement 40%, 20% et 40% de son temps sur le Compte dpargne ordinaire, le Compte dpargne spcial et le Compte de prt., etc.) ; Saisir les pourcentages obtenus dans un tableau en face de chaque catgorie de poste ; Appliquer le pourcentage au salaire rel pour obtenir le cot par produit par poste ; Entrer le cot dans la colonne du tableau prvue cet effet. Pour chaque produit : Calculer le total des cots ; Exprimer le cot en pourcentage des charges de personnel totales. Base dimputation temps de travail : utilise pour un certain nombre de dpenses lies au personnel (par ex. dpenses mdicales, formation, etc.) Base dimputation salaire du personnel : utilise pour imputer les charges relatives au personnel (par ex. salaires et avantages, pensions, bonus, etc.) Catgorie de personnel Salaire CPCharges salariales imputes sur : % temps % temps % tempsCEO CES CP Directeur 10 000 30% 10% 60% 3 000 1 000 6 000 Assistant comptable 5 000 40% 20% 40% 2 000 1 000 2 000 Agent de crdit 7 500 0% 0% 100% 0 0 7 500 Guichetier 6 500 75% 25% 0% 4 875 1 625 0 Assistant 3 000 30% 20% 50% 900 600 1 500 Total 32 000 10 775 4 225 17 000 Base dimputation temps de 35% 15% 50% travail Base dimputation salaire du personnel 34% 13% 53% CEO CES
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Bien quune base dimputation donne puisse tre utilise pour plusieurs units dimputation, chaque base ne ncessite quun seul calcul ; par exemple, o que soit applique la base transaction, elle a la mme valeur. Rsultats des exemples Les rsultats sont synthtiss dans le tableau ci-dessous : Base dimputation Quantification CEO CES Directe Compte dpargne ordinaire 100% 0% - Compte dpargne spcial 0% 100% - Compte de prt 0% 0% Portefeuille 40% 10% Portefeuille dpargne 80% 20% Base transactions 30% 15% Base transactions modifie 35% 5% Equivalence 33% 33% Relle vhicules motoriss 25% 20% Relle affranchissement 30% 5% Temps de travail 35% 15% Total CP 0% 0% 100% 50% 0% 55% 65% 34% 55% 65& 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
10. APPLICATION DES BASES DIMPUTATION AUX UNITES DIMPUTATION 10.1 Rsultat attendu Cette tape doit produire un compte de rsultat ranalys sous langle des produits. Le compte de rsultat donne le dtail des charges et produits par produit offert, en plus de ltat des comptes consolid. 10.2 Procdure Aprs avoir dtermin les ratios dimputation, ltape suivante consiste utiliser les ratios pour imputer les cots sur les diffrents produits, laide du compte de rsultat dtaill. A partir du modle de compte de rsultat : insrer des colonnes produits, une colonne totaux et une colonne pour la base dimputation, pour chaque ligne, calculer la rpartition par produit en utilisant les ratios dtermins cidessus, entrer le cot pour chaque produit dans la colonne produit correspondante, rpter le processus pour toutes les lignes du compte de rsultat. Chaque lment de charge ou de produit doit tre calcul et imput en fonction de la base slectionne et le rsultat saisi pour chaque produit offert dans une colonne distincte. Lorsque toutes les lignes ont t compltes, le total des colonnes produits doit tre gal au rsultat net du compte de rsultat. Il sagit de la premire analyse financire rsultant du processus une imputation des cots totaux par produit. Dautres exemples sont fournis titre dillustration dans la troisime partie de loutil.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Exemple 3 : Application des bases dimputation au compte de rsultat
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Lquipe a appliqu les bases et leur quantification pour imputer les lments du compte de rsultat dECM. Le rsultat de lexercice est prsent ci-dessous : (Montants exprims en millions de shillings) Units dimputation Base d Montant imputation poste CEO CES CP TOTAL % Mont. % Mont % Mont. Mont. . Produit des intrts Directe 291,0 0% 0% 0,0 100% 291,0 291,0 CP Produit des intrts Portefeuille 175,0 80% 140,0 20% 35,0 0% 175,0 Placements Commissions Directe 36,0 0% 0% 0,0 100% 36,0 36,0 douverture de crdit TOTAL DES 502,0 140,0 35,0 327,0 502,0 PRODUITS Charges dintrtsDirecte 62,0 100% 62,0 0% 0,0 0% 62,0 CEO Charges dintrtsDirecte 20,0 0% - 100% 20,0 0% 20,0 CES Charges dintrtsDirecte 136,0 0% 0% 0,0 100% 136,0 136,0 fonds des bailleurs Salaires et avantages Temps de 56,0 35% 19,6 15% 8,4 50% 28,0 56,0 personnel travail Pensions personnel Temps de 10,0 35% 3,5 15% 1,5 50% 5,0 10,0 travail Dpenses mdicales Temps de 15,0 35% 5,25 15% 2,3 50% 7,5 15,0 personnel travail Formation du Transactions 9,0 30% 2,7 5% 0,5 65% 5,9 9,0 personnel modifie Loyer - commercial Transactions 75,0 30% 22,5 15% 11,3 55% 41,3 75,0 Loyer - rsidentiel Equivalence 5,0 33% 1,65 33% 1,7 34% 1,7 5,0 Charges vhicules Rel 20,0 25% 5 20% 4,0 55% 11,0 20,0 motoriss Marketing Equivalence 10,0 33% 3,3 33% 3,3 34% 3,4 10,0 Assurance - argent Portefeuille 5,0 80% 4 20% 1,0 0% 5,0 dtenu Assurance - locaux Transactions 10,0 30% 3 15% 1,5 55% 5,5 10,0 Poste & tlcom. Relle 6,0 30% 1,8 5% 0,3 65% 3,9 6,0 TOTAL CHARGES 439,0 134,3 55,6 249,1 439,0 Rsultat net 63,0 5,7 -20,6 77,9 63,0
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11. IMPUTATION DU COT DU CAPITAL PAR LAPPLICATION DUN PRIX DE TRANSFERT 11.1 Objectif MicroSave-Africa a observ que le calcul de la rentabilit des diffrents produits tait particulirement dterminant dans la motivation de changement de ses partenaires en rechercheaction. Lune des difficults du calcul de la rentabilit de chacun des produits consiste prendre en compte le financement crois implicite entre les produits dpargne et les produits de prt lorsque les dpts constituent une source de financement des crdits. Les banques reconnaissent le besoin de prendre en compte la subvention croise cache en appliquant un prix de transfert. Joseph F. Sinkey Jr. (1992) adapte un exemple de Copeland, Koller et Murrin (1990) dans lequel un prix de transfert est appliqu au dpartement de crdit et recrdit au dpartement banque de dtail , source de lessentiel des dpts, afin de reflter la valeur juste des divisions respectives. MicroSave-Africa a adopt une approche similaire simple dans ses exercices de calcul des cots lorsque lpargne finance le fonds de crdit et reprsente une source de capital substantielle pour les IMF. Cette source de capital permet lIMF de distribuer des crdits portant intrts, il est donc important de calculer le cot implicite de ce capital et de lappliquer au centre de cot du produit de prt ; le montant correspondant est allou en tant que produits au produit dpargne. 11.2 Procdure Une fois encore, la faon dont les produits doivent tre imputs, et quel taux dintrt, repose sur des dcisions subjectives qui doivent tre discutes de manire transparente au sein de lorganisation. Lune des approches possibles consiste suivre les tapes suivantes : 1. Calculer le solde moyen annuel pour chaque produit dpargne et de crdit 2. Dduire le solde moyen des subventions et prts bonifis6 du total des prts consentis par lIMF pour identifier la part de fonds de crdit finance par les produits dpargne 3. En utilisant les ratios dfinis par la loi (plus les politiques prudentielles internes) estimer le pourcentage, et donc la moyenne, des soldes dpargne disponible pour le crdit 4. Calculer, pour chaque produit dpargne, la proportion des soldes dpargne moyens disponible pour le crdit 5. A partir de la proportion des soldes dpargne moyens disponible pour le crdit, calculer le total des fonds de crdit issus de chaque produit dpargne (i.e. tape 4 multiplie par tape 2) 6. Utiliser le taux de valorisation choisi du capital (habituellement le taux des bons du Trsor ou parfois le taux dintrt appliqu au transfert interne de fonds lorsque lIMF en a un) pour calculer la valeur des fonds de crdit gnrs par chaque produit dpargne 7. Imputer la valeur des fonds de crdit gnrs par chaque produit dpargne chaque produit dpargne en tant que produits 8. Imputer la valeur totale des fonds de crdit gnrs par lensemble des produits dpargne au produit de prt en tant que cot. Lexemple modifi dECM ci-dessous aide illustrer cet exercice.
i.e. capital reu un taux infrieur au taux du bon du Trsor.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Exemple 4 : Calculer le cot du capital
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Analyse du cot du capital dEpargne et Crdit Mbale Barme 1 Produit dpargne Prt Subven- Capital spcial ordinaire bonifi tions total Solde moyen sur lanne 120, 650,0 100,0 200,0 1 070,0 0 Capital gratuit et cot bonifi 100,0 200,0 % disponible pour le crdit 85% 65% Solde dpargne moyen disponible 102, 422,5 0 Proportion des soldes dpargne 19% 81% moyens Fonds de crdit financ par lpargne 97,2 402,8 Taux du bon du Trsor 10,0% 10,0% Produit nominal imput lpargne partir des crdits 9,7 40,3 Ces montants sont ensuite pris en compte dans lexercice de calcul des cots, avec les rsultats suivants : Unit dimputation Produit des intrts CP Produit des intrts Placements Commissions douverture de crdit Produit imput partir des crdits TOTAL DES PRODUITS Charges dintrts-CEO Charges dintrts-CES Charges dintrts-fonds des bailleurs Imputation au compte de prt Salaires et avantages personnel Pensions personnel Base Directe Portefeuille Directe Barme 1 502,0 Directe Directe Directe Barme 1 56,0 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0 35% 35% 35% 30% 30% 33% 25% 33% 80% 19,6 3,5 5,25 2,7 22,5 1,65 5 3,3 4 15% 15% 15% 5% 15% 33% 20% 33% 20% 8,4 1,5 2,3 0,5 11,3 1,7 4,0 3,3 1,0 50% 50% 50% 65% 55% 34% 55% 34% 0% 62,0 100% 20,0 0% 136,0 0% Mont. poste 291,0 175,0 36,0 CEO % Mont. 0% 80% 140,0 0% 40,3 180,3 62,0 0% - 100% 0% -
Compte de prt 800,0 (300,0)
500,0
CES CP TOTAL % Mont. % Mont. Mont. 0% 0,0 100% 291,0 291,0 20% 0% 35,0 0% 36,0 175,0 36,0 50,0 327,0 552,0 62,0 20,0 136,0 50,0 56,0 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0
0,0 100% 9,7 44,7
0,0 0% 20,0 0% 0,0 100% 136,0 50,0 28,0 5,0 7,5 5,9 41,3 1,7 11,0 3,4 -
Temps de travail Temps de travail Dpenses mdicales Temps de personnel travail Formation du personnel Transactions modifie Loyer - commercial Transactions Loyer - rsidentiel Equivalence Charges vhicules Relle motoriss Marketing Equivalence Assurance - argent Portefeuille dtenu
Assurance - locaux Poste & tlcom. TOTAL CHARGES Rsultat net Transactions Relle 10,0 6,0 439,0 63,0 30% 30% 3 1,8 134,3 46,0 15% 5% 1,5 0,3 55,6 -10,9 55% 65%
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5,5 3,9 299,1 27,9 10,0 6,0 489,0 63,0
Il apparat clairement que cette nouvelle analyse a des implications importantes sur le niveau de rentabilit du Compte dpargne ordinaire : celui-ci apparat bien plus rentable (40,3 millions Sh.) que ce quindiquait le calcul initial.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF 12. REVOIR LES RESULTATS
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12.1 Objectif Lexamen des rsultats sert vrifier que limputation des cots rsultant de lexercice correspond aux prvisions de lorganisation. Des rsultats inattendus peuvent signaler des erreurs ou dcisions inappropries au cours du processus dimputation. Le processus tant trs subjectif, il est particulirement important dexaminer les rsultats de manire critique. 12.2 Procdure Un groupe indpendant de personnes cls qui nont pas t impliques dans le dtail de lexercice de calcul des cots doit tudier et critiquer les rsultats avec un regard neuf et indpendant. Le groupe indpendant doit examiner attentivement les dcisions prises et les imputations de cots ralises et prsenter des recommandations lquipe. Lquipe tudie les recommandations et les intgre (lorsquelles sont justifies) dans limputation finale des cots. 13. LAPPROCHE DES COUTS MARGINAUX 13.1 Arguments en faveur de lapproche des cots marginaux Si lapproche des cots complets permet une imputation pertinente des charges et produits sur les diffrents produits de linstitution lorsque ceux-ci sont tous offerts, peut-on dire pour autant que toutes les charges alloues un produit donn seraient conomises si ce produit tait supprim ? La rponse a toutes les chances dtre ngative. Pourquoi ? Parce que certaines charges ne varient pas en fonction du volume dactivit, mais restent fixes court, moyen ou long terme. LIMF aura toujours besoin dun agent de scurit. Lagence aura toujours besoin dun responsable. En revanche, il peut tre possible de rduire la taille, et donc le cot, de lespace occup ou le nombre de comptables dans une grande agence. En dautres termes, certains cots sont marginaux (ou diffrentiels ) et donc dpendants dun produit donn, tandis que dautres ne varieront pas quel que soit le changement affectant un produit donn. Dans nos deux tudes de cas, un ou deux produits ont t clairement identifis comme les produits centraux de lIMF. Ctait donc par rapport aux autres produits que se posait la question des cots marginaux. 13.2 Procdure La procdure, et donc les diffrentes tapes, de cette approche sont les mmes que celles de lapproche des cots complets. La seule diffrence intervient au stade de slection de la base dimputation pour chaque unit, et dautres questions se posent. Lapproche des cots marginaux revient se poser les questions supplmentaires suivantes : Cette charge serait-elle diminue si le produit tait supprim ? Si oui dans quelle mesure ? Si les produits centraux taient les seuls produits offerts, quel serait le cot marginal de loffre de ce produit ? Deux nouvelles bases dimputation seront utiles pour limputation des cots marginaux, savoir produits centraux et base fixe . La base produits centraux consiste rpartir limputation de la charge entre les produits centraux et les autres produits pour dterminer les implications de la suppression des autres MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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produits sur le total des cots. Cette base repose sur une estimation, laquelle se traduit habituellement par un chiffre relativement arbitraire, mais cependant utile pour dresser un tableau le plus raliste possible. La base fixe sapplique aux charges fixes par nature qui doivent donc tre imputes en totalit sur les produits centraux dans le cadre dun exercice dimputation des cots marginaux (partant de lhypothse que le ou les produits centraux sont certains dtre maintenus, au lieu de quoi lorganisation cesse toute activit). 13.3 Avantages Limputation des cots marginaux est utile la direction pour dterminer si les produits valent la peine dtre maintenus, ainsi que pour dcider de lintroduction de nouveaux produits et de leur tarification. Exemple 5 : Slectionner, quantifier et appliquer les bases dimputation dECM dans le cadre de lapproche des cots marginaux Au vu des rsultats de limputation des cots dECM, lquipe a recommand la suppression du Compte dpargne spcial, qui napparaissait pas aussi rentable quinitialement prvu. Le Compte dpargne spcial affichait en effet une perte substantielle (10,9 millions de Sh mme aprs prise en compte de la valeur du capital gnr par le produit). La direction a tudi cette recommandation et a dcid quavant de lappliquer lexercice devait tre rpt suivant lapproche du calcul des cots marginaux. La dcision finale serait prise sur cette base. (a) Quelles bases dimputation faut-il slectionner ? (b) Comment les bases doivent-elles tre quantifies ? (c) Comment les bases doivent-elles tre appliques aux lignes du compte de rsultat ? Le tableau ci-dessous montre la dmarche dECM suite la dcision de la direction. Pour les besoins de lexercice, lquipe a combin les produits Compte dpargne ordinaire et Compte de prt sous lappellation produits centraux et a rparti limputation entre ce produit combin central et le Compte dpargne spcial. Explication des principales dcisions : Charges de personnel : tant donn que le mme personnel soccupe des trois produits, les conomies ralises par la suppression du CES seraient trs faibles rduction des heures supplmentaires et long terme peut-tre faible rduction des effectifs. Par consquent, les charges de personnel (salaires, dpenses mdicales et pensions) ont t imputes sur la base des produits centraux , ces derniers absorbant 95% des charges (contre 85% suivant la base dimputation des cots complets). Les 5% imputs la formation du personnel lors de lexercice de calcul des cots complets restent identiques puisque ce cot pourrait tre conomis si le CES tait supprim. Loyer - commercial et rsidentiel : ECM serait amen conserver les mmes agences et louer la mme rsidence pour le directeur gnral si le CES tait supprim. Les charges locatives sont donc fixes et imputes 100% sur les produits centraux. Charges vhicules motoriss : La plupart des vhicules dECM sont utiliss pour les trois produits et une part significative des dpenses affrentes sont fixes (charges damortissement, assurance annuelle et taxe routire, etc.). Lquipe de calcul des cots a MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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donc de nouveau utilis la base produits centraux et a imput 85% de ces charges sur les produits principaux et 15% sur le CES (lors du calcul des cots complets le CES absorbait 20% des charges relatives aux vhicules). Marketing : Les efforts de promotion de lIMF concernent linstitution dans son ensemble et la direction a considr que le mme niveau deffort et de dpenses serait maintenu si le CES tait amen disparatre. Les charges relatives au marketing ont donc t considres comme fixes et imputes 100% sur les produits centraux. Assurance - argent dtenu : Le montant des primes dassurance ne baisserait que marginalement si le produit CES tait supprim ; lIMF a donc choisi dimputer ces cots selon la base produits centraux et 90% sur les produits principaux. La part attribuable au CES passe donc de 20% (selon lapproche des cots complets) 10% (selon lapproche des cots marginaux). Assurance locaux : La location des bureaux et de la rsidence du directeur demeurant inchange que le produit CES soit distribu ou non, les primes dassurance restent identiques. (Montants exprims en millions de Sh.) Unit dimputation Produit des intrts CP Produit des intrts Placements Commissions douverture de crdit TOTAL DES PRODUITS Charges dintrts-CEO Charges dintrts-CES Charges dintrts-fonds des bailleurs Salaires et avantages personnel Pensions personnel Dpenses mdicales personnel Formation du personnel Base d Montant imputation poste Directe Portefeuille Directe Directe Directe Directe P. centraux P. centraux P. centraux 291,0 175,0 36,0 CES CENTRAUX TOTAL % Mont. % Mont. Mont. 0% 0,0 100% 291,0 291,0 20% 35,0 80% 140,0 175,0 0% 0,0 100% 35,0 0,0 100% 20,0 0% 0,0 100% 2,8 0,5 0,8 0,5 0,0 0,0 3,0 0,0 0,5 0,0 0,3 28,3 6,7 95% 95% 95% 95% 100% 100% 85% 100% 90% 100% 95% 36,0 467,0 62,0 136,0 53,2 9,5 14,3 8,6 75,0 5,0 17,0 10,0 4,5 10,0 5,7 410,7 56,3 36,0 502,0 62,0 20,0 136,0 56,0 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0 10,0 6,0 439,0 63,0
502,0 62,0 0% 20,0 100% 136,0 0% 56,0 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0 10,0 6,0 439,0 63,0 5% 5% 5% 5% 0% 0% 15% 0% 10% 0% 5%
Transactions modifie Loyer - commercial Fixe Loyer - rsidentiel Fixe Charges vhicules motoriss P. centraux Marketing Fixe Assurance - argent dtenu P. centraux Assurance - locaux Fixe Poste & tlcom. Relle TOTAL CHARGES Rsultat net
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Exemple 6 : Calcul des cots marginaux avec prise en compte du cot du capital Il peut galement tre important de recalculer le prix de transfert en lien avec le cot du capital de faon examiner les implications de la suppression dun produit. Dans certains cas (lorsque aucune autre source de capital nest disponible), stopper loffre dun produit dpargne peut avoir des implications sur le volume du fonds de crdit et donc sur la rentabilit des oprations de crdit. Ceci est illustr dans lexemple ci-dessous : Calculer lajustement li au cot du capital dans le cadre dune analyse des cots marginaux Analyse du cot du capital dEpargne et Crdit Mbale Barme 2 Produit dpargne Prt Subven- Capital Compte spcial ordinaire bonifi tions total de prt Solde moyen sur lanne 120,0 650,0 100,0 200,0 1 070,0 800,0 Capital gratuit et cot bonifi 100,0 200,0 (300,0) % disponible pour le crdit 85% 65% Solde dpargne moyen disponible 102,0 422,5 422,5 500,0 Proportion des soldes dpargne 19% 81% moyens Fonds de crdit financ par lpargne 422,5 Taux du bon du Trsor 10,0% 10,0% Produit nominal imput lpargne partir des crdits 42,3 Rduction du fonds de crdit disponible 77,5 Taux dintrt global sur le crdit 36% Rduction des produits gnrs par le crdit 27,9 Une fois ajuste pour tenir compte du cot du capital, lanalyse des cots marginaux se prsente comme suit : Unit dimputation Produit des intrts CP Produit des intrts Placements Commissions douverture de crdit Rduction des produits gnrs par le crdit TOTAL DES PRODUITS Charges dintrts-CEO Charges dintrts-CES Charges dintrts-fonds des bailleurs Salaires et avantages personnel Base d Montant imputation poste Directe Portefeuille Directe Barme 2 502,0 Directe Directe Directe P. centraux 62,0 20,0 136,0 56,0 0% 100% 0% 5% 35,0 0,0 20,0 0,0 2,8 100% 0% 100% 95% 291,0 175,0 36,0 CES % Mont. 0% 0,0 20% 35,0 0% 0,0 CENTRAL TOTAL % Mont. Mont. 100% 291,0 291,0 80% 140,0 175,0 100% 36,0 (27,9) 439,1 62,0 136,0 53,2 36,0 (27,9) 474,1 62,0 20,0 136,0 56,0
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF Pensions personnel Dpenses mdicales personnel Formation du personnel Loyer - commercial Loyer - rsidentiel Charges vhicules motoriss Marketing Assurance - argent dtenu Assurance - locaux Poste & tlcom. TOTAL CHARGES Rsultat net P. centraux P. centraux Transactions modifie Fixe Fixe P. centraux Fixe P. centraux Fixe Relle 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0 10,0 6,0 439,0 63,0 5% 5% 5% 0% 0% 15% 0% 10% 0% 5% 0,5 0,8 0,5 0,0 0,0 3,0 0,0 0,5 0,0 0,3 28,3 6,7 95% 95% 95% 100% 100% 85% 100% 90% 100% 95%
48 9,5 14,3 8,6 75,0 5,0 17,0 10,0 4,5 10,0 5,7 410,7 28,4 10,0 15,0 9,0 75,0 5,0 20,0 10,0 5,0 10,0 6,0 439,0 35,1
On constate dans lexemple dECM que la nouvelle analyse du produit CES, sous langle des cots marginaux, montre que ce produit contribue de manire substantielle labsorption des cots fixes ou semi-fixes. Si lanalyse des cots complets le fait apparatre comme dficitaire, lanalyse des cots marginaux montre linverse que le CES gnre des bnfices. Si le Compte dpargne spcial tait supprim, le bnfice global des activits dECM diminuerait de 6,7 millions de Sh., passant de 63 millions 56,3 millions. Comme le montre lexemple dECM ci-dessus, si le cot du capital est galement inclus dans le calcul, les implications de la suppression du CES sont encore plus consquentes. Comme on peut le voir, le bnfice global des activits dECM diminuerait de 34,6 millions de Sh., passant de 63 millions 28,4 millions dans lhypothse de la suppression du CES. Ces effets peuvent tre dcomposs comme suit : 27,9 millions de pertes seraient attribuables la forte diminution du fonds de crdit disponible (en supposant quil nest pas possible de lever des capitaux/trouver dautres sources demprunt) 6,7 millions seraient le rsultat de labsence de contribution aux cots des oprations de linstitution Facteurs non quantifiables Il est important de garder lesprit qu ces effets quantifiables sajoutent souvent des implications non quantifiables dues la perte des avantages lis aux produits (dpargne tout particulirement). Par exemple : Une gamme de produits plus large est susceptible damliorer la satisfaction des clients et donc leur fidlit et la ponctualit de leurs remboursements. Une gamme plus large de produits tend accrotre les opportunits pour les clients damliorer la gestion du budget de leur mnage et ainsi de rduire leur vulnrabilit. Ceci est susceptible de favoriser une stabilit propice une meilleure gestion des remboursements et laugmentation des revenus du mnage. Une gamme plus large de produits est susceptible dattirer un ventail plus large de clients.
Ces questions importantes ne peuvent pas tre quantifies sans une analyse sophistique (et en partie spculative) mais valent nanmoins la peine dtre prises en compte par lIMF lorsque celle-ci envisage dintroduire ou de retirer des produits.
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF DEUXIEME PARTIE : TARIFICATION DES SERVICES FINANCIERS
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14. 1 Introduction La tarification est une fonction trs importante de la vie dune organisation. Cest un facteur essentiel de la survie et de la bonne sant de toute organisation reposant sur la vente de ses produits : si les prix sont trop levs, lactivit est perdue ; si les prix sont trop bas lentreprise risque la ruine . Sur un march sensible aux prix, la structure des prix dune organisation peut affecter sa position concurrentielle et sa part de march. La tarification a un poids important sur les revenus et bnfices de lorganisation. Cependant, sil existe des problmatiques communes la tarification de tous les produits quels quils soient, les services financiers prsentent plusieurs caractristiques uniques qui crent dautres difficults. La concurrence dans le secteur des services financiers est souvent moins intense que dans dautres secteurs. Dans le secteur formel, la rglementation peut limiter la pression concurrentielle en crant des barrires lentre de nouvelles socits. Dans le secteur des IMF semi-formelles, il y a encore relativement peu de marchs concurrentiels. Les clients ne sont souvent pas en mesure de dterminer le prix quils paient pour ces services. La transparence des charges des banques est un phnomne encore rcent ; beaucoup de banques et dIMF sont dotes dune structure de prix qui manque de transparence. Les services bancaires sont htrognes ; un mme produit peut englober un service dpargne, de virement, de compte-chque et laccs un guichet automatique. Mme dun produit de crdit solidaire un autre il peut y avoir des diffrences significatives, qui sont susceptibles de saccrotre au fur et mesure de lintensification de la concurrence et de lorientation sur le march. Certains services ncessitent une relation continue entre linstitution financire et ses clients ; par exemple de nombreux clients dIMF ne peuvent accder des prts plus levs quaprs avoir rembours une srie de petits prts. Ces relations continues offre un potentiel de financement crois des produits. Par exemple, une IMF peut se contenter du seuil de rentabilit sur un produit dpargne en libre accs de faon gnrer des bnfices sur son produit dpargne contractuelle qui utilise la mme infrastructure de front office et de back office, et sur les crdits qui mobilisent lpargne.
14.1 Quand la tarification est-elle ncessaire ? La tarification des produits est essentielle lorsquune organisation dveloppe un nouveau produit, introduit un produit existant dans une nouvelle zone ou lorsquelle souhaite modifier le positionnement de son produit existant sur le mme march. Il est essentiel que les IMF tarifient leurs produits de manire correcte et systmatique et que le prix des produits couvre le cot complet de leur distribution. 14.2 A qui incombe la responsabilit de cette tche ? Le responsable de la tarification ne sera pas la mme personne dune institution une autre, en raison de plusieurs facteurs, dont la taille de lorganisation. Dans les petites organisations, cest souvent la direction qui dcide de la tarification, tandis que dans les grandes organisations, cette responsabilit peut revenir au chef de dpartement ou au chef de produit. Dans certaines MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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organisations, une quipe sera spcifiquement cre pour prendre les dcisions relatives la tarification des produits. Dans notre cas, lquipe de calcul des cots pourrait jouer ce rle. Dans le cas de grandes IMF comprenant un dpartement de marketing, lquipe peut tre recompose pour inclure un reprsentant de ce dpartement.
15. LA TARIFICATION AU TRAVERS DE SES DIFFERENTES STRATEGIES ET DIFFERENTS OBJECTIFS 15.1 Politique, objectifs et mthodes de tarification Les institutions de microfinance devraient toujours avoir pour objectif de couvrir leurs cots lorsquelles se livrent un exercice de tarification. La plupart des approches prsentes dans cette section suivent cet objectif, sauf dans les cas o linstitution fixe temporairement un prix infrieur au cot dans le but dacqurir des parts de march et prvoit de rajuster le prix une fois cet objectif atteint. Il est essentiel de savoir ce que vous voulez faire avec les prix, autrement dit quel objectif vous avez en tte lorsque vous procdez la tarification de vos produits. Une grande varit de politiques peut tre lorigine de la tarification des produits dune IMF. Dans Marketing : Theory and Practice (Baker, 1995), Diamontopoulos propose un tableau des objectifs et mthodes de tarification, reproduit la page suivante.
Les objectifs de la tarification peuvent tre rpartis comme suit : a) Bnfice : recherche dun bnfice ou dun rendement immdiat b) Volume : recherche de laugmentation du volume, quitte accepter une rentabilit moindre c) Financier : recherche dune augmentation de la valeur sur le march d) Concurrentiel : recherche dun positionnement par rapport la concurrence e) Centrage sur la clientle : recherche de rponses spcifiques de la clientle, de reconnaissance de linstitution. f) Divers : recherche dune image positive, protection contre lintervention du gouvernement, etc. MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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Les mthodes de tarification se rpartissent en trois catgories : tarification en fonction du cot, tarification en fonction de la concurrence, tarification en fonction de la demande. Elles sont dtailles ci-dessous. Tarification en fonction des cots On cherche ce que le prix des produits soit gal la somme des cots directs, des frais gnraux et de la marge bnficiaire. La difficult de cette approche rside dans le fait que les cots sont difficiles dterminer. A moins de stre pralablement livr au calcul dtaill du cot des produits, cette approche de la tarification reposera en partie sur lintuition. Tarification en fonction de la concurrence Les prix sont tablis en rapport avec la concurrence. Cela ne signifie pas que les prix appliqus par la concurrence dterminent compltement ceux de linstitution, mais que les prix ne sont fixs quaprs avoir men une tude dtaille des structures de prix et des charges des principaux concurrents de lIMF. Cette approche est notamment utilise lorsque les services offerts sont standard ou lorsquun petit nombre de gros concurrents se partagent le march et en fixent les prix. Cette mthode implique que les institutions financires ragissent lorsque leurs concurrents changent leurs prix, en particulier si les prix sont revus la baisse. Dans cette stratgie, la premire tape consiste tudier les caractristiques spcifiques de vos produits par rapport ceux de la concurrence. Un tableau de concurrence peut tre utilis comme cadre pour cette analyse (voir Annexe 4). Tarification en fonction de la demande Cette mthode de tarification consiste fixer des prix en adquation avec la perception quont les clients de la valeur du service. Autrement dit, les prix se fondent sur ce que les clients sont prts payer pour les services offerts. Le prix montaire doit tre ajust pour reflter les avantages dlments non montaires pour le client. Ces avantages non montaires sont par exemple : prts garantis, reconnaissance sociale (dans certaines cultures), localisation du service, frquence du service, facilit daccs, transparence de la tarification, etc. Comment tablir un prix en fonction de la demande ? Cela consiste dans un premier temps connatre la manire dont les clients dfinissent par eux-mme la valeur des services les clients dterminent la valeur du produit en identifiant les avantages cls recherchs et les caractristiques du produit particulirement importantes pour eux. Une fois tablies les caractristiques auxquelles les clients accordent le plus de valeur, vous pouvez essayer de quantifier cette valeur, avantage par avantage (lorsque cest possible). Par exemple, si la prestation dun service bancaire mobile est particulirement apprcie par les clients parce quelle leur fait conomiser du temps et le prix dun aller-retour en bus, une charge supplmentaire correspondant une partie du cot de transport conomis peut tre ajoute. Objectifs de tarification Bnfice o Bnfice montaire o Marge brute/nette o Marge de contribution o Produit des ventes o Rendement du capital o Rendement de la valeur Volume o Part de march o Volume des ventes o Produits des ventes o Croissance des ventes o Utilisation de la Financier o Trsorerie o Bnfices par part o Rapport cours/bnfice o Dividendes
Calculer le cot et le prix des services financiers Un outil pour les IMF nette o Croissance des bnfices Exemples Taux de rendement cible (ex.8) Prix cot-plus-marge (ex. 14) Concurrentiel o Alignement sur la concurrence/moins cher que la concurrence o Eviter la guerre des prix o Limiter lentre des concurrents o Stabilit des prix Exemples Prix concurrentiel (ex. 10) Pntration (ex. 11) Politique dcrmage (ex. 12) Prix dfensif (ex. 13) Tarification en fonction dun rendement cible (ex. 15) capacit
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Exemples Part de march (ex. 9)
Centrage sur la clientle o Niveaux de prix justes o Reconnaissance o Service la hauteur du prix dpens
Divers o Image de grande qualit o Pas de prise lintervention du gouvernement o Survie/scurit Exemples Tarification de survie (ex. 7)
Exemples Tarification fonde sur la demande (ex. 16)
Mthodes de tarification En fonction des cots o Fixation dun prix cotant major o Tarification base sur la marge de contribution o Tarification base sur le taux de rendement attendu o Fixation dun prix cotant minor o Couverture des cots En fonction de la demande En fonction de la concurrence o Analyse marginale o Tarification base sur o Tarification par lanalyse des produits o Tarification base sur la approximations successives valeur o Tarification intuitive o Tarification consistant o Fixation des prix par mener/ suivre la concurrence le march o Tarification consistant o Tarification maintenir son prix au monopsonistique niveau de celui de ses principaux concurrents
15.2 Rle du prix dans lanalyse marketing Le prix joue un rle important dans lanalyse marketing pour plusieurs raisons. Les raisons proposes par Simon (1989) sont les suivantes : 1. Llasticit des prix est 20 fois suprieure llasticit de la publicit ; autrement dit, 1 pour cent de changement dans les prix a un effet sur les ventes vingt fois suprieur 1 pour cent de changement dans les charges de publicit.
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2. Leffet dun changement de prix sur les ventes est souvent immdiat, et donc mesurable, tandis que pour dautres variables marketing, les changements sont souvent plus longs se manifester et difficiles quantifier. 3. Les changements de prix sont plus faciles oprer que les modifications dautres variables. 4. Les concurrents ragissent plus rapidement aux changements de prix. 15.3 Exercice : Politique, objectifs et mthodes de tarification Rflchissez ces questions et compltez le questionnaire pour formuler la politique, les objectifs et les mthodes de tarification de votre IMF. 1 Quels sont les lments cls qui influencent vos dcisions en matire de tarification ? 2 Quels sont vos objectifs de tarification ? Pour quelles raisons ? 3 Quelle importance revt la tarification dans le dispositif marketing de votre IMF ? Pourquoi ? (garder lesprit la courbe de la demande et llasticit des prix) 4 Quelle est votre stratgie de base : crmage ou pntration ? Pourquoi ? 5 Dans quelle mesure vos mthodes de tarification sont-elles influences par le cot, la demande, la concurrence ? Quelle est limportance relative de ces trois facteurs ? 6 Quelle est votre mthode de tarification prfre ? Pourquoi ?
16. LA TARIFICATION EN PRATIQUE EXEMPLES Le niveau des prix dune IMF doit tre suffisamment lev pour permettre linstitution de prenniser son activit. Lannexe 3 donne des conseils pour la fixation de taux dintrt prennes sur les produits de prt ( Dtermination dun taux dintrt viable ). 16.1 La tarification au service des objectifs dfinis En supposant que les prix fixs sont viables, beaucoup dautres objectifs peuvent guider leffort de tarification dune organisation, dont une part sera influence par les conditions du march sur lequel elle opre. Cette section passe en revue quelques objectifs parmi les plus couramment poursuivis : assurer la survie atteindre un taux de rendement cible conserver ou amliorer la part de march rpondre la concurrence ou lempcher reflter la valeur attribue par les clients un produit de qualit
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16.1.1 Survie Certaines organisations peuvent tre amenes faire de la survie leur principal objectif lorsquelles sont confrontes une concurrence intense, des changements dans les souhaits des consommateurs ou des charges fixes leves. Pour pouvoir maintenir son activit, lorganisation peut tre amene rduire ses prix ou, dans le cas de produits dpargne, augmenter les taux dintrt. Dans des cas de ce type, lorganisation peut considrer les bnfices comme moins importants que la survie. Cependant, la survie est un objectif court terme ; long terme, toute organisation doit fixer des prix qui couvrent ses cots.
Exemple 7 : Tarification de survie La banque dpargne Kob a ouvert au public le 1er janvier 1980 sur un march fortement comptitif. Elle a obtenu une licence lautorisant collecter les dpts et octroyer des crdits. Aprs avoir subi des pertes pendant deux ans, le fonds de roulement de la banque sest fait de plus en plus mince et les perspectives de liquidation de plus en plus proches. Craignant la fin de linstitution, la direction a demand de laide un consultant. Aprs avoir tudi la situation, le consultant a formul un certain nombre de recommandations parmi lesquelles : rduction des cots, notamment rduction des effectifs, et augmentation du taux dintrt sur lpargne pour attirer les dpts. Linstitution a suivi ses conseils et, en peu de temps, la base de dpts commenc slargir, tandis que paralllement le portefeuille de prts commenait crotre. Deux annes plus tard, la banque a atteint lquilibre et est finalement devenue une institution financire solide. Banque dpargne Kob (en millions de shillings) 1 2 3 3% 3% 5% 800 800 1 200 20 000 22 000 24 200 640 640 960 10% 10% 10% 64 64 96 24 50 (10) 24 55 (15) 60 45 (9)
Anne Taux dintrt sur les dpts Total des dpts Total des dpts sur le march Total des placements Taux dintrt des placements TOTAL DES PRODUITS Moins intrts verss autres charges dexploitation Bnfice brut
4 5% 2 000 26 200 1 600 10% 160 100 50 10
5 5% 2 500 29 300 2 000 10% 200 125 55 20
Cet exemple montre une entreprise menace de liquidation pour cause de pertes cumules qui prend une dcision risquant premire vue daggraver la situation, savoir augmenter le taux de rmunration des dpts (ce qui revient baisser les prix dans une entreprise de vente de marchandises) en sachant, ou du moins en esprant, que sur le long terme cette mesure permettra la survie.
16.1.2 Atteindre un taux de rendement cible Lorsque lobjectif de tarification est datteindre un taux de rendement cible, lorganisation fixe habituellement un taux cible li au cot du capital. Une organisation poursuivant cet objectif MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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sefforcera dlaborer une structure des prix permettant un retour sur capital suffisant. Une estimation du rendement long terme est ralise et les prix sont fixs afin de permettre latteinte du taux de rendement cibl. Exemple 8 : Fixer des prix pour atteindre un taux de rendement cible Le conseil dadministration a fix au responsable de lpargne de la socit EP un objectif de taux de rendement de 20% sur le capital investi de linstitution qui slve 750 millions de Shillings. Il tablit les projections suivantes pour les priodes venir : Dpts 10 000 millions Sh. Intrts payer (@4%) 400 millions Sh. Autres cots 250 millions Sh. Total des cots 650 millions Sh. Etant donn que le capital investi se monte 750 millions, le rendement cible slve 150 millions (750x20%). Une fois cet objectif en tte, le responsable calcule combien doit se monter le produit total des intrts pour tre en mesure de latteindre. A partir de l, il pourra ensuite calculer le taux dintrt correspondant. Voici le rsultat de ces calculs : 800 millions de Sh. (800 millions 650 millions de charges = 150 millions de rendement cible) est le niveau que doit atteindre le total des intrts produits par le placement de ses dpts. 8% par an est le taux dintrt qui doit sappliquer aux placements des dpts afin datteindre le taux de rendement fix par le CA. Note : Lexemple ci-dessus est un exemple simplifi dans la mesure o il ne prend pas en compte la dprciation de la valeur de largent dans le temps. Si lon souhaite prendre en compte ce facteur, il faut procder un calcul plus sophistiqu consistant appliquer les taux dactualisation appropris aux chiffres de lanalyse pour obtenir les valeurs actualises. 16.1.3 Conserver ou amliorer une part de march Cet objectif est habituellement poursuivi par les organisations oprant sur des marchs en expansion. Lorsque le march prsente un potentiel de croissance, la part de march constituera un meilleur indicateur de lefficacit de lorganisation quun taux cible de rendement sur investissement. Une organisation peut trs bien atteindre un taux de rendement raisonnable alors que sa part de march se rduit. Exemple 9 : Fixer des prix pour conserver ou amliorer une part de march Une entreprise poursuivant cet objectif peut envisager de rduire ses prix, comme la banque dpargne Kob dans lexemple 3.1.1, mais dans le but daugmenter sa part de march. La srie de mesures prconise par le consultant dans le cas de la banque Kob aurait pu tre galement recommande pour une entreprise cherchant amliorer sa part de march. Lextrait du cas Kob ci-dessous en donne lillustration. Anne Taux dintrt sur les dpts Total des dpts Total des dpts du march Part de march 1 3% 800 20 000 4% (en millions de shillings) 2 3 4 3% 5% 5% 800 22 000 4% 1 200 24 200 5% 2 000 26 200 8% 5 5% 2 500 29 300 9%
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16.2 La tarification au service de stratgies dfinies La tarification des produits dune organisation peut se faire suivant diffrentes stratgies. Pour les besoins de cet exercice, nous nen tudierons que quelques-unes dans cette section. 16.2.1 Stratgie de tarification concurrentielle Les organisations peuvent fixer le prix dun produit un niveau comptitif en dessous des conditions proposes par le march. Cette stratgie est principalement utilise lorsque le march est trs comptitif et que le produit ne prsente pas de diffrences significatives par rapport aux produits concurrents.
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Exemple 10 : Stratgie de tarification concurrentielle Supposons que sur le march o opre la banque Kob intervient un changement du taux bancaire qui pousse les principales banques ajuster leurs taux la hausse, suivant le scnario prsent dans le tableau ci-dessous. Quelle action la banque Kob doit-elle entreprendre ? Taux avant Taux aprs changement changement Jumbo 3 % 4% Tembo 3 % 4 % Twiga 4% 5 % Lion 4 % 5 % Kob 5% ? Lamb 4 % 5 % La banque est amene considrer un certain nombre doptions, dont laugmentation de son propre taux pour viter une fuite de ses clients vers la concurrence. Une autre option consiste maintenir son taux et augmenter la qualit du produit aux yeux des clients. Elle dcide finalement que laugmentation du prix est la meilleure faon de rpondre la situation. Mais quel niveau ? 5 %, 6% ? La diffrence entre les deux a des implications en termes de cot et de demande. 5 % est moins coteux mais prsente le risque de perdre des clients, tandis que 6% permettrait de garder la clientle mais coterait plus cher. Pour se dcider, la banque doit valuer la raction probable de ses clients et comparer les cots engendrs par chacun des deux taux. 16.2.2 Stratgie dcrmage Cette mthode consiste appliquer des prix plus levs pendant la phase dintroduction dun nouveau produit, pour permettre lorganisation de couvrir plus rapidement son investissement initial. Cette stratgie a prouv son efficacit plusieurs reprises pour les raisons suivantes : La demande est souvent moins sensible au prix dans les premiers temps dintroduction que lorsque le produit est bien implant. Introduire un nouveau produit avec un prix lev est un moyen efficace pour diviser le march en diffrents segments de sensibilit au prix. Le prix initial lev permet d crmer le segment du march le moins sensible au prix. Le prix peut ensuite tre baiss pour attirer avec succs des segments plus sensibles au prix. Demander un prix lev peut tre une faon de restreindre la demande de manire tre sr de pouvoir la satisfaire. Un prix initial lev permet de financer les cots lis au dveloppement dune nouvelle famille de produits. En vendant prix lev, lorganisation peut rinjecter les bnfices dans lexploitation pour financer son dveloppement. Exemple 11 : Ecrmage La banque dpargne EP lance un nouveau produit dpargne destin aux pargnants ruraux. Ce produit constitue une amlioration par rapport aux dispositifs dpargne ruraux existants. Ce nouveau produit permet dsormais aux pargnants : deffectuer des dpts aussi souvent quils le souhaitent (les systmes existants restreignent les dpts et les pargnants ne sont pas libres de dposer leur argent comme ils le veulent) de dposer le montant quils veulent (les systmes existants fixent le montant des dpts) deffectuer des retraits une fois par mois (la plupart des systmes nautorisent pas les retraits sauf en cas de dpart) MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres Institution
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A laide des conseils de loutil Etude de march pour les IMF de MicroSave-Africa, la banque a men une tude de march qui a rvl les points suivants : 100% des personnes interroges seraient intresses par ce produit si le taux tait comptitif. 90% seraient intresses mme si ce produit noffrait pas de rmunration. 75% seraient intresses mme si ce produit noffrait pas de rmunration et que le service tait payant. Sur un march o un besoin majeur de la clientle nest pas satisfait, lintroduction dun nouveau produit rpondant ce besoin est une situation typique pour le choix dune stratgie dcrmage. La socit EP a plusieurs options. La question qui se pose est celle de sa propre capacit. Les scnarios 1 et 2 ont toutes les chances de conduire une forte augmentation du volume dactivit. Si sa capacit est relativement faible, EP devra plutt envisager le scnario 3 et fixer une commission leve de faon attirer un niveau de demande quelle sera en mesure de satisfaire. 16.2.3 Stratgie de pntration Les organisations ont recours cette mthode lorsquelles entrent sur un nouveau march sensible au prix. Dans le but dacqurir des parts de march, une organisation peut temporairement fixer le prix de son produit au-dessous du niveau de la concurrence afin de dvelopper la popularit de sa marque. Contrairement la stratgie dcrmage, cette approche se traduit par de gros volumes de ventes, y compris lors de la phase initiale du cycle de vie dun produit.
La stratgie de pntration peut aussi avoir pour but dempcher lentre de nouvelles organisations au moment du lancement dun nouveau produit en maintenant la marge bnficiaire un niveau trs faible. Cette stratgie aide dvelopper la prfrence de la clientle pour la marque de linstitution et elle est indique pour la mise sur le march de produits pour lesquels il existe un march long terme. La stratgie de pntration est une stratgie agressive, qui sapplique habituellement dans les contextes suivants : lorsque la demande pour le produit est trs sensible au prix lorsque le volume des ventes est suffisant pour faire baisser le cot unitaire lorsque le march est soumis une forte concurrence lorsque le segment hauts revenus du march est trop rduit pour pouvoir appliquer la stratgie dcrmage Exemple 12 : Stratgie de pntration Reprenons lexemple dEP et de son produit dpargne et imaginons maintenant que ltude de march a produit les rsultats suivants : 75% des personnes interroges seraient intresses par ce produit si le taux tait comptitif 15% seraient intresses si ce produit noffrait pas de rmunration 5% seraient intresses si ce produit noffrait pas de rmunration et que le service tait payant Quelle action la banque EP va-t-elle entreprendre ? Dans ce contexte, EP se dciderait probablement pour le scnario 1, en fixant un taux attractif par rapport au niveau du march, de faon gagner une large part de march et populariser son produit pour conserver cette part. MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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Comparaison des politiques dcrmage et de pntration Stratgie dcrmage

Des bnfices levs sur une priode courte, sur lesquels une baisse de prix a trs peu dimpact. Rentabilisation rapide des vritables innovations pendant la priode de situation monopolistique, rduit le risque concurrentiel long terme, amortissement rapide des dpenses de recherche & dveloppement. Bnfice pendant les premires phases du cycle de vie rduit le risque dobsolescence. Permet la rduction des prix dans le temps. Un prix lev contribue une image de prestige et de qualit. Ncessite moins de ressources financires. Ne ncessite pas une forte capacit.
Stratgie de pntration
Contribution totale leve grce une croissance rapide des ventes malgr une marge de contribution unitaire faible. Lattractivit du produit peu cher peut profiter aux autres produits de la mme institution, contribuer consolider la position sur le march (avec potentiel de prix plus levs et/ou ventes plus nombreuses lavenir). Permet des rductions de cots court terme grce des conomies dchelle. Permet une augmentation rapide de la qualit grce leffet de la courbe dexprience. Permet datteindre un avantage comptitif en termes de cots que les concurrents auront du mal galer. Rduit le risque dchec ; un faible prix de lancement rduit la probabilit dchec dans le futur. Dcourage lentre de concurrents potentiels sur le march ou retarde cette entre.
16.2.4 Stratgie de tarification dfensive Il sagit dune stratgie de tarification prventive quune organisation peut utiliser pour dcourager ses concurrents doffrir des substituts lun de ses produits. Cest une stratgie trs risque, en particulier lorsque le produit est offert au public un prix infrieur son cot rel. Cette stratgie peut tre adopte par de grosses organisations disposant de ressources importantes. Cependant, une fois le prix fix un niveau bas, il existe toujours un risque de ne pas pouvoir laugmenter de peur de permettre la concurrence de proposer des substituts.
Exemple 13 : Stratgie de tarification dfensive Prenons un exemple de cette stratgie en imaginant la situation suivante : Linstitution RP est en concurrence avec trois autres IMF, savoir A, B et C. Elle adopte une stratgie en deux tapes : dabord capter le march, puis tenter den faire sortir les autres. Le tableau ci-dessous illustre la premire phase aprs lentre de EP sur le march. en millions de shillings Institution Produit des intrts (9%) Intrts verss (3%) Charges fixes Bnfice brut A 150 50 50 50 B 90 30 50 10 C 120 40 50 30 EP 1 080 360 70 650
Aprs une entre couronne de succs sur le march, EP entre dans la deuxime phase de sa stratgie consistant faire sortir les autres IMF du march. Si lon fait lhypothse que le taux dintrt sur les placements est fixe, la seule arme la disposition dEP est le taux de rmunration de lpargne. EP augmente donc son taux et le fixe un niveau tel quil nest plus rentable pour MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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les autres de continuer leur activit sur ce march. Le tableau ci-dessous montre les rsultats obtenus par les diffrentes institutions un an aprs le dbut de la campagne dEP. en millions de shillings Institution Produit des intrts (9%) Intrts verss (7 %) Charges fixes Bnfice brut A 150 125 50 (25) B 90 75 50 (35) C 120 100 50 (30) EP 1 080 900 70 110
16.2.5 Prix cot-plus-marge Cette stratgie constitue la mthode de tarification la plus lmentaire. Elle consiste ajouter une marge standard au cot de revient dun produit. Elle est facile apprendre, facile appliquer et trs populaire mais comporte quelques inconvnients. Tout comme la mthode prsente dans la section 2 ci-dessus, sa principale faiblesse est quelle ne tient pas compte de la demande existante, de la valeur perue du produit et de la concurrence, ce qui rend difficile la fixation dun prix optimal. Les organisations qui lancent un nouveau produit sont souvent tentes de fixer une marge leve dans lespoir de couvrir leurs cots aussi rapidement que possible. Mais une telle politique peut tre fatale si des concurrents adoptent une politique de prix bas. Cette mthode est populaire pour les raisons suivantes : La plupart des organisations sont plus sres de leurs cots que de la demande ; en liant le prix au cot, elles simplifient la tche de tarification et nont pas apporter dajustements leurs prix lorsque la demande change. Lorsque toutes les organisations dun secteur suivent cette approche, leurs prix tendent tre similaires. Cela limine gnralement la concurrence des prix, ce qui nest pas le cas lorsque toutes les organisations prennent en compte les variations de la demande dans leurs prix. Le prix cot plus marge est considr comme juste la fois par le client et par loffreur. Les offreurs ne cherchent pas tirer profit des clients lorsque la demande est trs leve, mais sefforcent datteindre un juste rendement sur leur investissement. Exemple 14 : Prix cot-plus-marge Aprs avoir limin la concurrence, EP souhaite augmenter ses prix. Elle considre la mthode cot-plus-marge comme la stratgie idale du fait des avantages uniques quelle offre. Elle dcide de fixer une marge de 25% en plus des cots. Si le produit projet des placements est de 1 440 millions (9% dintrts sur un montant de 16 000 millions), quel taux dintrt peut-elle offrir ses dposants pour atteindre la marge souhaite ? On fait lhypothse que le niveau dactivit prsent dans la section 3.3.4 reste inchang pendant la priode qui suit. Les principales donnes de lexemple sont les suivantes : Charges fixes 70 millions Produit des placements 1 440 millions Marge recherche (M) 25% MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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Intrts verss ( r ) = = = = = 5r = = =
(dpendra du taux de rmunration des dpts, savoir le prix dterminer) produit - (charges fixes + intrts verss (r ) ) (charges fixes + intrts verss) 25 25[70 + r] 70 + r 70 + r 1 082 1 082/16 000 6,7625%
Le calcul : Marge (M) [1 440 - (70+r)] x 100 (70 + r) [1 440 - 70 - r] x 100 [1 370 - r] x 4 5 480 4r 5 410 = r Taux dintrt
Le montant des intrts verss serait donc de 1 082 millions de shillings et le taux dintrt correspondant de 6,8% par an. LIMF devra proposer un taux de rmunration des dpts de 6,8% ses clients pour atteindre une marge de 25%. 16.2.6 Tarification en fonction dun rendement cible En adoptant cette dmarche, lorganisation cherche fixer le prix qui lui permettra datteindre le taux de rendement sur investissement quelle sest fixe. Le point de dpart est donc le taux de rendement cible et le prix est calcul en partant de cette valeur. Le principal inconvnient de cette mthode est quelle ne prend pas en compte llasticit des prix et les tarifs de la concurrence. Exemple 15 : Tarification en fonction dun rendement cible Supposons que EP a investi 1 000 millions de shillings dans sa socit et souhaite un rendement sur investissement de 25%. Le calcul : On fait lhypothse que le niveau dactivit reste inchang. Le retour sur investissement serait de : 1 000 x 25% = 250
La formule permettant dtablir le prix (taux dintrt) ncessaire pour atteindre ce retour sur investissement est : Produit = Charges fixes + intrts verss + retour sur inv. 1 440 = 70 + r + 250 r = 1 440 70 250 r = 1 120 EP doit donc proposer ses dposants un taux dintrt de 7% pour atteindre son taux de rendement cible de 25%.
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16.2.7 Tarification sur la base de la demande Une organisation a recours cette stratgie lorsquelle estime quelle offre un service de qualit et pense que ses clients seront prts payer un peu plus cher pour en bnficier. Une tude de march est mene pour valuer la perception quont les clients du service. Il sagit ensuite dattribuer une valeur cette perception. Exemple 16 : Tarification sur la base de la demande La banque ABC offre un service bancaire mobile ses clients situs en zone rurale dans des villages loigns dAfrique de lEst. Daprs les rsultats de ltude de march mene par la banque, les clients trouvent plusieurs avantages aux services proposs : Economie de cots : les clients nont plus prendre le bus pour se rendre en ville la banque. Economie de temps : les lieux partir desquels est propos le service bancaire mobile permet aux clients daccder plus rapidement au service Amlioration des relations banque/clients : le personnel mobile de la banque a une connaissance approfondie des opportunits locales, ce qui rend plus facile laccs aux prts. La banque ABC value 10 Sh. le montant du trajet en bus conomis et une heure le gain de temps. Etant donn ces facteurs et la popularit du service mobile, le personnel de la banque estime quune commission de 15 Sh. par transaction peut tre applique en plus de ses frais de transaction courants.
17. COMMENT LA STRUCTURE DE PRIX INFLUE-T-ELLE SUR LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR ? Catgories de prix Llwellyn et Drake (2000) distinguent trois types de prix : explicite, implicite et variables. Dans le cas dun prix explicite, des charges spcifiques bien identifies sont rpercutes sur lacheteur dun service. Les charges explicites correspondent des services ou transactions spcifiques, par exemple frais de retrait ou de virement. Cependant, beaucoup de charges sont implicites ; on parlera de charges implicites par exemple lorsquune banque offre un service de dpt gratuit mais noffre pas de rmunration des dpts. Les prix variables reposent sur des charges variables, comme dans la plupart des oprations de change. Llwellyn et Drake expliquent de manire convaincante que les diffrents modes de tarification ont une influence diffrente sur le comportement des consommateurs. Une charge explicite rduit le nombre de retraits effectus, bnficie aux clients effectuant un petit nombre de transactions et prsente lavantage dtre transparente. A linverse, une charge fixe reprsente un cot mais constitue une subvention pour les clients effectuant un nombre lev de transactions. Les caractristiques des diffrents modes de tarification sont examines plus en dtail dans le tableau ci-dessous. Caractristiques des modes de tarification
Rduit le recours au service Finance ment crois Rapport cot/bnfice sensible au Bnficie aux faibles volumes de Certitude quant au niveau des Bnficie aux gros volumes de Transparence
Frais de transaction explicites Frais trimestriels fixes Aucun intrt sur les dpts Solde minimum Frais trimestriels fixes comprenant x transactions Frais par transaction Rabais en fonction du solde 4 8 8 8 (4 ) 4 8 implicite 8 4 4 4 4 8 4 taux dintrt 8 8 4 4 4 8 4 transactions 4 8 4 8 8 cots 8 4 4 4 (4 ) 8 8
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4 4 8 8 4 4 8
transactions 8 4 8 8 8
Source : Llwellyn et Drake (2000)
Lavantage du prix implicite pour les contribuables est une conomie dimpt, puisque les intrts implicites ne sont pas taxs. Le prix implicite est simple comprendre et grer pour la banque et pour le client. Cependant, il a tendance encourager une suroffre des services car le client ne paye pas plus cher lorsquil ralise plus de transactions et ne se rend pas compte du cot rel du service ; en labsence dincitation utiliser une forme de paiement moins chre, cela a pour effet daugmenter les cots pour la banque. La plupart des banques et certaines IMF couvrent leurs cots grce une combinaison de frais et de charges qui rend le comportement prcis du consommateur difficile prvoir. Llwellyn et Drake prconisent un prix en deux parties pour les comptes courants. Ce prix comprend une charge priodique fixe explicite destine couvrir les charges dexploitation fixes de linstitution, et des frais de transaction destins couvrir le cot marginal de chaque transaction. Cette structure de prix permet selon eux dinciter la plupart des clients minimiser les utilisations du service, rduisant ainsi les cots pour la banque, sans pour autant dcourager les utilisateurs ayant frquemment besoin daccder au compte. 18. ERREURS COURANTES Comme on la soulign plus haut, la tarification est une fonction essentielle de la vie dune organisation. Les erreurs les plus courantes sont les suivantes : considrer que le cot est lunique dterminant du prix ngliger de rviser les prix rgulirement en fonction de lvolution du march fixer les prix indpendamment des autres aspects marketing ne pas suffisamment diffrencier les prix en fonction des diffrents types de produits et segments de march Lquipe charge de la tarification doit surveiller les mouvements du march pour sassurer que le niveau des prix de lorganisation reste cohrent avec les tendances du march. 18.1 Le danger du prix bas Attention la tarification risque. Crer une entreprise sur des prix bas est une habitude consacre. Mais elle prsente un vritable danger. Les prix alimentent la fidlit comme linfidlit. Si vous russissez grce un prix bas, vous pouvez aussi chouer cause dun prix bas. Il y aura toujours quelquun pour raboter quelques centimes sur le prix. Ce que les clients recherchent cest la valeur, c'est--dire non seulement un bon produit mais des services qui vont avec. Faites attention MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres
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au prix mais faites encore plus attention la valeur de votre offre si vous voulez vous constituer une clientle fidle. Les nouvelles entreprises notamment les entreprises de services ont tendance fixer des prix trop bas. Elles dmarrent sur les chapeaux de roues et peinent pour traiter le volume de demandes. Puis elles ralisent quelles ne gagnent pas suffisamment dargent pour justifier une telle dpense dnergie. Rsistez la tentation de proposer des prix bas pour lancer votre activit. Il vous sera ensuite difficile daugmenter les prix rapidement et vous paierez votre erreur pendant des annes. 18.2 Que veulent les consommateurs ? La valeur est avant tout subjective, mais elle peut tout de mme tre estime avec une certaine prcision. La valeur est un quilibre entre un prix juste, un produit pratique et de qualit et un environnement de service. La juste combinaison de ces facteurs permet un change mutuellement avantageux pour le client et loffreur. Tarification : Le principe de rsistance (extrait de Harry Beckwith, Selling the Invisible , Warner Books, 1997) Quelques mois aprs le dbut de mon activit jai fait ma premire grande dcouverte sur lentreprise ma rcemment confi une jeune femme. il existe un moyen trs simple pour obtenir un volume dactivit maximum : faire payer presque rien ! Elle a raison. Si personne ne se plaint de votre prix, cest quil est trop bas. Si tout le monde se plaint, cest quil est trop lev. Si une rsistance zro au prix est insuffisante et que 100% de rsistance est trop lev, quelle est la juste rsistance ? Quel niveau de rsistance vous indique que votre prix est le bon ? Entre quinze et vingt pour cent Et la raison est simple : prs de 10 pour cent des clients se plaindront toujours du prix quel quil soit. Certains veulent ngocier. Dautres sont mfiants et partent du principe que tout prix est surestim. Dautres encore veulent obtenir le prix quils avaient en tte lorsquils sont venus vers vous, car cest le prix quils espraient et ils ont dj dfini leur budget en fonction de ce prix. Laissez donc de ct ce groupe qui formulera des objections quel que soit votre prix. Puis demandez-vous : dans les cas restants, quel degr de rsistance vais-je rencontrer ? On estime la rsistance de ce groupe restant 10 pour cent ce qui porte le total 20 pour cent environ. Lorsque la rsistance excde 25 pour cent, le prix doit tre revu la baisse. Fixer un prix est comme donner un tour de vis. Une lgre rsistance est bon signe.
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Rfrences bibliographiques Baker, M.J., Marketing: Theory and Practice , 3me dition, Macmillan, Londres (1995) Baker, M.J., The Marketing Manual , 5me dition, for Butterworth-Heinenmann forThe Chartered Institute of Marketing, RU (1998) Beckwith, Harry, Selling the Invisible , Warner Books, USA, (1997) Cannon, Tom, Marketing Principles and Practice - 5th Edition , Cassell Publishers LKtd., USA, 1998 Ferreri, Jack, Knock-out Marketing Powerful Strategies to Punch Up Your Sales , Entrepreneur Magazine, USA (1999) Llwellyn, David and Leigh Drake, Pricing in Marketing Financial Services 2me ed., Butterworth-Heinenmann, UK (2000) MicroSave-Africa, Marketing and Product Development: Frameworks and Experience Putter, Willliam et al., ABC Provides Unique Advantage at Standard Bank , Standard Bank of South Africa. (www.abctech.com/successes) Sinkey Joseph Jr. Commercial Bank Financial Management in the Financial Services Industry , MacMillan (1992) Wright, Graham A.N. Market Rearch and Client Responsive Product Development , MicroSave-Africa (2001)
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Annexe 1 : Briefing Note n16 de MicroSave-Africa

Le calcul du cot des produits en pratique lexprience de MicroSave-Africa David Cracknell, Henry Sempangi
Equity Building Society a rapidement observ les avantages du calcul des cots. Cela nous a permis didentifier certains des facteurs dterminants des cots dans notre institution Pourquoi sembter calculer le cot des produits ? Si le calcul du cot des produits est ralis dans le bon environnement, ses avantages peuvent tre considrables. Identifier les sources de rentabilit (ou de pertes) permet une institution financire de se concentrer sur la promotion de ses produits gagnants et de redfinir les produits moins rentables. Comprendre les processus facilite les gains defficience et une connaissance dtaille des structures de cots permet de prendre des dcisions plus informes. Le travail men par MicroSave-Africa avec ses Partenaires en Recherche-Action (PRA) a clairement dmontr que le calcul du cot des produits tait li beaucoup dautres aspects de lentreprise tels que la tarification, lefficience, la porte, la conception des systmes dincitation, lidentification de la gamme de produits la plus approprie, le marketing, le service aux clients, la structure des effectifs, la comptabilit et la budgtisation par centre de profit. La dimension stratgique du calcul des cots est rarement reconnue comme elle le devrait. On prte traditionnellement plus attention justifier les taux dintrt levs qu sassurer que les programmes de microfinance fonctionnent de manire efficiente. Avant que MicroSave-Africa ne commence travailler avec ses partenaires, aucun dentre eux, bien que plusieurs soient dots dun systme de calcul des cots, nvaluait le cot complet de ses produits. Quelle mthode de calcul des cots ? Les deux mthodes calcul classique des cots complets et calcul des cots par activits prsentent chacune des avantages et des inconvnients. La mthode classique consiste imputer chaque ligne du compte de rsultat aux diffrents produits financiers en fonction dun critre logique appel base dimputation. Vous trouverez plus de dtails sur cette mthode dans loutil Calculer le cot et le prix des services financiers de MicroSave-Africa. La mthode des cots par activits permet de lier les cots aux produits en les rapportant des processus donns. La distribution des produits comprend un certain nombre de processus distincts dont par exemple le traitement des demandes de prts, le dcaissement des prts, le suivi des prts et le recouvrement des prts. Les charges de personnel et hors personnel sont imputes certains processus sur la base du temps de travail consacr ce processus. Lorsque le personnel ne consacre pas directement son temps un processus donn mais a plutt une fonction dappui, ce temps est enregistr dans une catgorie gnrale appele activits de support . Une fois dtermin le cot dun processus particulier sur la base du temps de travail, les cots sont rapports aux produits par le biais dun inducteur de cot. Par exemple, une fois que vous avez dtermin le cot de traitement dune demande de prt, linducteur de cot sera le nombre de demandes de prt. Les cots de traitement des demandes de prt seront imputs chaque produit au prorata du nombre de demandes par produit. Aux diffrents processus correspondent diffrents inducteurs de cot. Les activits de support ne peuvent pas tre directement relies un produit donn. Le cot de ces activits doit tre rparti entre les diffrents produits de prt et dpargne laide de techniques de calcul des cots complets. Voir loutil de calcul des cots des produits du CGAP pour plus de dtails sur le calcul des cots par activits. La mthode des cots par activits permet une institution de microfinance dvaluer le cot de ses processus de base, ce que ne permet pas la mthode des cots complets ; cependant, le choix de la mthode utiliser doit prendre en compte les capacits institutionnelles et un certain nombre dautres facteurs institutionnels. Lintroduction dun systme de calcul des cots, en particulier la mthode des cots par activits, qui fait appel une plus grande technicit, ncessite dans la plupart des cas que linstitution ait accs une formation et une assistance technique, ce qui est difficile et cher en Afrique de lEst. Quels ont t les apports du calcul des cots ? Pour les partenaires de MicroSave-Africa, lidentification des produits dficitaires a eu un impact significatif et immdiat. Les investigations ont rvl un certain nombre de causes des pertes, telles quune mauvaise efficience des placements, une tarification inadapte, une rticence baisser le taux dintrt sur les dpts lorsque le taux des bons du Trsor diminue, une rpartition inadapte des effectifs ainsi que des processus et procdures de contrle interne coteux.
Une fois quon a identifi un produit gnrant des pertes, des investigations plus pousses sont ncessaires, notamment dans le cas du calcul simple des cots complets. Les taux du bon du Trsor tant en baisse, les produits donnant lieu des frais se sont avrs, comme on pouvait sy attendre, les produits les plus rentables. Les frais sont galement exigs pour la prestation de services spcifiques lis un produit donn (frais de demande de prt, frais de retrait, etc.). Bien que le calcul des cots ait t le principal sujet dtude, rares sont les partenaires de MicroSave-Africa qui relient le prix dun produit son cot de distribution ; la stratgie de tarification la plus courante semble consister tudier les taux dintrt des concurrents et fonder les dcisions sur ces observations. Lapplication du prix de transfert permettant de tenir compte de lutilisation de lpargne mobilise par linstitution pour financer le portefeuille de prts sest avre trs utile pour dterminer la rentabilit des produits dpargne, mais malgr cet ajustement il est apparu quun certain nombre de produits dpargne subissait beaucoup de pertes. Dans plusieurs cas, le prix des produits dpargne tait trop comptitif dans dautres cas, une analyse davantage porte sur les processus tait ncessaire pour identifier les causes des pertes. Enseignements du processus de calcul des cots Lorsque MicroSave-Africa a commenc travailler sur le calcul du cot des produits, il a sous-estim les dfis auxquels il serait confront lors de linstitutionnalisation dun systme de calcul des cots au sein des organisations partenaires. Le calcul des cots est considr comme institutionnalis lorsque le processus est rptitif, que les rsultats de lexercice sont utiliss dans la stratgie de linstitution et quil donne lieu des investigations plus pousses. Les institutions plus sophistiques et dotes de plus grandes capacits sont en mesure dexploiter encore davantage le processus et dutiliser le calcul des cots complets comme base pour la comptabilit par centre de profit, dutiliser les informations sur les cots dans la modlisation financire et de passer de la mthode classique des cots complets la mthode des cots par activits. Ce processus dvolution est en cours dans plusieurs de nos institutions partenaires, mais diffrents stades et suivant une vitesse de progression diffrente. Le calcul du cot des produits fournit des informations utiles pour le dveloppement de nouveaux produits, bien que dans le cas du calcul classique des cots complets comme dans celui de la mthode par activits, les donnes gnres constituent des
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estimations imparfaites. Celles-ci doivent donc tre revues rgulirement et confrontes un modle financier pendant la phase de test pilote. Des investigations supplmentaires sont ncessaires pour comprendre la nature de certains cots, notamment dans le cas du calcul classique des cots complets, mme si lexercice de calcul des cots a cibl des domaines danalyse prcis. Les investigations initiales ont port sur lefficience des placements, les oprations bancaires mobiles, la baisse du cot de certains processus, lamlioration de laffectation des effectifs, etc. Lorsque des analyses plus dtailles sont ncessaires, un audit des processus peut tre utilis pour dcortiquer un processus donn. Facteurs essentiels pour le succs du calcul des cots Engagement de la direction : La direction doit tre compltement implique tous les stades du processus de calcul des cots. Le directeur financier de lun des partenaires de MicroSave-Africa a observ que cet engagement fort dans le processus lui avait permis de mener lexercice de calcul des cots plus loin et plus rapidement que sil ne sy tait pas impliqu. Formation et capacits du personnel : La mthode classique de calcul des cots nest pas un exercice difficile, cependant lapprentissage des principes de limputation des cots complets dans le cadre dun atelier combin au recours une assistance technique peut savrer trs utile pour crer un systme de calcul des cots (voir tableau 3 sur lapproche de MicroSaveAfrica). Dans le cas de la mthode de calcul des cots par activits, dont les concepts sont un peu plus difficiles manier, la dimension de formation et dassistance est encore plus importante. Parmi nos partenaires, ceux dont le personnel tait mieux form, plus comptent et habile ont trouv lintroduction dun systme de calcul des cots bien plus facile, quel quil soit. Prparation minutieuse : Bien que le processus de calcul des cots et les mthodes puissent diffrer dune organisation une autre, la prparation initiale de cet exercice est en pratique trs similaire. Une prparation minutieuse permet de rduire considrablement le temps et les efforts ncessaires au dveloppement dun systme de calcul des cots. Ressources : Chaque fois que le processus de calcul des cots a t introduit de manire rapide et efficace, il a t financ par un bon niveau de ressources. En ce qui concerne la mthode classique des cots complets, le montant des ressources est relativement modeste ; une
petite quipe de 2 4 personnes est normalement suffisante pour crer un systme classique de calcul des cots complets dans une institution dote dun bon systme dinformation de gestion en une semaine. La mthode des cots par activits est un processus plus long et plus complexe qui implique une collecte de donnes plus importante et ncessite des ressources plus leves. Par exemple, FINCA Ouganda a impliqu cinq membres du personnel pendant 10 jours pour rassembler et traiter les donnes. Le chef dquipe a ensuite pass plusieurs jours analyser les donnes. Les IMF dotes dune exprience ou de comptences limites en calcul des cots auront besoin dune assistance technique importante pour introduire un systme de calcul des cots par activits, et de mme, bien que dans une moindre mesure, pour le dveloppement dun systme de calcul classique des cots complets. Conclusion Le calcul du cot des produits est un outil essentiel pour le dveloppement de services financiers rentables et efficients car il permet didentifier les insuffisances et les produits qui gnrent des pertes.
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Rfrences :
Cracknell, David, Henry Sempangi Product Costing in Practice The Experience of MicroSave-Africa (draft) , MicroSave-Africa (2002) Cracknell, David, et al A Brief Review of the Action Research Programme (draft), MicroSave-Africa (2002) Helms, Brigit et Lorna Grace CGAP Product Costing Tool (draft for comment) CGAP (2001) MicroSave-Africa Calculer le cot et le prix des services financiers (2002)
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Annexe 2 : Imputation par dpartements

Identifier les bases dimputation possibles
Imputation par dpartement Si la structure des comptes de lorganisation suit la structure par dpartement et que les rapports comptables rpartissent les cots par dpartement, lquipe peut adopter le dpartement comme unit dimputation. Dans ce cas, les frais gnraux sont la fois imputs sur une ligne de charge et sur un dpartement, comme dans lexemple ci-dessous. Exemple Charges Salaires Eau/gaz/lectricit Transport TOTAL Dpartement du personnel 100 200 300 600 Dpartement comptable 150 150 0 300 Dpartement marketing 500 250 350 1 100 TOTAL 750 600 650 2 000
Que lon utilise des dpartements ou des lignes de charges comme units dimputation, dans tous les cas le cot total imput est le mme, mais le point de dpart est diffrent. Lexemple qui suit montre comment lIMF Microfin SA impute ses charges par dpartement. Exemple A2 IMF Microfin SA
Microfin SA comporte 6 dpartements et est dote dune structure comptable qui distingue les cots par dpartements. LIMF va se livrer un exercice dimputation des cots. En supposant que les seules informations disponibles sont celles numres plus bas : (a) Quelle est lunit dimputation la plus approprie ? (b) Quelles sont les bases dimputation possibles ? Informations disponibles : Structure de lorganisation : LIMF est organise en 6 dpartements : 1) Direction (PDG) 2) pargne 3) Crdit 4) Dpartement financier 5) Ressources humaines 6) Marketing Produits offerts par lorganisation : 1) Compte dpargne ordinaire (CEO) 2) Compte de dpt terme (CDT) (gr par le dpartement Epargne) 3) Compte de prt (CP) (gr par le dpartement Crdit) Plan comptable voir tableau ci-dessous
Plan comptable de lIMF

Produits Produit des intrts Bons du trsor Produit des intrts Dpts terme auprs des banques Commissions Compte dpargne ordinaire Produit des intrts Compte de prt Commissions Compte de prt Pnalits Compte de prt Commissions douverture de crdit Compte de prt Charges dintrts Compte dpargne ordinaire Charges dintrts Compte de dpt terme Charges dintrts fonds de crdit pour le Compte de prt Fournitures Compte dpargne ordinaire Fournitures Compte de dpt terme Fournitures Prts Bureau du PDG Salaires & avantages Pensions personnel Dpenses mdicales personnel Formation du personnel Loisirs Charges vhicules motoriss Eau Dpenses scurit Electricit Rparations et renouvellements Location des bureaux X X X X X X X Charges directes Charges indirectes Dept Epargne Dept Crdit Dept financier Dept Ress. humaines Dpt Marke -ting
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Produits Poste & tlcom. Impression & fournitures Transport & frais de subsistance Assurance - argent dtenu Services professionnels Frais daudit Publicit
Charges directes
Charges indirectes X X X
Dept Epargne X X
Dept Crdit X X
Dept financier X X X
Dept Ress. humaines X X
Dpt Marke -ting X X
X X X X
(a) Unit dimputation Lunit dimputation la plus approprie est le dpartement. (b) Les diffrentes bases dimputation possibles sont les suivantes : Directe Zone Absorption Relle Salaires personnel Equivalence Portefeuille Temps de travail Transactions Nombre demploys
Procdure suivie et bases dimputation choisies par lquipe de Microfin Unit dimputation Base dimputation Produit des intrts Bons du Base Portefeuille dpargne tant donn que le produit des Trsor et dpts terme intrts est directement associ aux produits dpargne (CEO et CDT) au prorata du montant dpargne sur chaque produit. Commissions Compte Base directe , imputation au CEO car ces revenus sont dpargne ordinaire directement gnrs par le CEO Commissions, pnalits et Base directe, imputation au CP car ces revenus sont commissions douverture de directement gnrs par le CP crdit Compte de prt Charges dintrts CEO, CDT et Base directe, imputation au CEO, CDT et CP car les charges CP dintrts peuvent tre directement attribues chacun des produits Fournitures Base directe, imputation au CEO, CDT et CP car les dpenses en fournitures (formulaires, etc.) peuvent tre directement attribues chacun des produits. Bureau du PDG Base portefeuille le directeur gnral se consacre lensemble de linstitution mais on observe que plus le montant du portefeuille est lev, plus la direction consacre de temps un produit donn. La base portefeuille a donc t considre comme la plus approprie. Dpartement Epargne Le dpartement gre deux produits : le Compte dpargne ordinaire et le Compte de dpt terme. Les cots sont rpartis entre les produits sur les bases suivantes : Salaires et pensions du personnel Base salaires du personnel Base temps de travail Dpenses mdicales et formation du personnel Dpenses lies la scurit Base directe, imputation au Compte dpargne ordinaire la plupart des transactions en liquide faisant appel des mesures de scurit concernent le Compte dpargne ordinaire.
Rparations & renouvellements
Location des bureaux Poste & tlcommunications Impression & fournitures Assurance argent dtenu Charges vhicules motoriss Eau/gaz/lectricit
Dpartement Crdit Dpartement financier
Base pargne la plupart des quipements du dpartement servent au Compte dpargne ordinaire ; il a t dcid de rpartir les cots entre les deux produits selon un rapport 9:1, appel base pargne . Base pargne Base relle le dpartement tient un registre mentionnant lobjet de chaque appel tlphonique, permettant didentifier les appels lis chaque produit. Base relle Base portefeuille les primes dassurance sont calcules au prorata des montants moyens dtenus Base pargne Base pargne Base directe toutes les tches effectues dans ce dpt concernent la production, le distribution et le suivi dun produit, le Compte de prt. Base transactions le volume de travail du dpartement financier dpend du nombre de transactions gnres par la demande des produits. Cest pourquoi la base transaction a t considre comme la plus approprie. Base absorption sur la base du nombre demploys dans chacun des dpartements Direction, Epargne, Crdit, Financier et Marketing Base quivalence les actions de marketing de lIMF ont pour objet de promouvoir limage de lorganisation dans son ensemble et non des produits en particulier.
Dpartement des ressources humaines Dpartement Marketing
Annexe 3 : Dtermination dun taux dintrt viable

Extrait de lEtude Spciale n1 du CGAP Les taux dintrt applicables aux microcrdits , janvier 1997
Introduction Cette section dcrit une mthode qui permet de dterminer le taux d'intrt qu'une IMF devra appliquer ses prts si elle veut financer sa croissance avec principalement des ressources commerciales un moment donn dans le temps. Le modle que l'on prsente ici est un modle simplifi, donc imprcis7. Il part de la situation dune IMF oprant dans un environnement non comptitif et peut ne pas sappliquer des IMF cherchant faire face la concurrence, entrer sur un march concurrentiel ou prvenir la concurrence situations de plus en plus rpandues. Il fournit toutefois une approximation qui devrait aider beaucoup dIMF, en particulier les plus jeunes. Les divers lments du modle seront expliqus puis illustrs avec l'exemple de MicroFin.
Carmen Crediticia est le Directeur gnral de MicroFin, jeune tablissement de crdit qui, aprs deux ans d'existence, sert un millier de microemprunteurs actifs. Elle veut faire de son entreprise une affaire viable et sa vision de la viabilit est ambitieuse. Elle pense que la demande de services de MicroFin dpassera de loin tout ce que les organismes bailleurs de fonds pourraient financer. Pour pourvoir cette demande, MicroFin devra tt ou tard tre en mesure de financer la majorit de son portefeuille grce des ressources commerciales, telles que les dpts ou les crdits bancaires. Ce ne sera possible que si les recettes de MicroFin sont suffisamment importantes pour lui permettre de faire face aux cots commerciaux d'une proportion croissante de ses ressources. Carmen a lu qu'un nombre relativement important d'institutions de microfinancement (IMF) de divers pays ont russi devenir rentables en travaillant avec une clientle trs diversifie et en utilisant des mthodes de distribution du crdit trs varies. Carmen se rend compte que le taux d'intrt de 1 par mois appliqu par MicroFin est loin de couvrir ses charges, et qu'il faut le relever. Mais elle se demande quel niveau il faut fixer le taux pour que MicroFin soit une affaire viable selon sa propre dfinition. Comment doit-elle structurer les conditions financires des prts pour obtenir le taux d'intrt voulu ? Ses clients pauvres seront-ils en mesure de payer ?
Formule de fixation du taux d'intrt : Le taux d'intrt effectif annualis (R) appliqu aux prts sera une fonction de cinq lments, dont chacun est exprim en pourcentage de l'encours moyen du portefeuille de prts8 :les frais gnraux (FG), les crances irrcouvrables (CI), le cot des ressources (CR), le taux de capitalisation souhait (K), et le produit des placements (PP) ):
FG + CI + CR + K R=
__________________________________
- PP
1 - CI
Chacune des variables de cette quation doit tre exprime sous forme de fraction dcimale : par exemple, avec des frais gnraux de 200 000 sur un portefeuille de prts moyen de 800 000, on obtient un ratio de FG de 0,25. Tous les calculs doivent tre effectus en monnaie nationale, sauf
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Il existe une mthode plus rigoureuse et plus complexe pour dterminer le taux dintrt appliquer pour assurer la viabilit financire. Elle consiste construire un modle de programmation base de tableur sur une projection mensuelle minutieuse des tats financiers de linstitution pendant la priode de programmation. 8 Pour tablir la moyenne du portefeuille de prts pendant un nombre donn de mois, le plus simple est de diviser par deux la somme des valeurs en dbut et en fin de priode. Une mthode plus prcise consiste faire la somme des valeurs observes en dbut de priode et la fin de chaque mois de la priode, et de diviser ensuite ce total par le nombre de mois plus un.
dans les cas exceptionnels o une IMF doit indiquer le taux d'intrt qu'elle applique sur les prts en devises. Coefficient des frais gnraux : Les donnes restreintes dont on peut disposer tendent montrer que c'est lorsque la clientle des IMF atteint un effectif situ entre 5 000 et 10 000 emprunteurs quelles ralisent la majorit de leurs conomies d'chelle. Par consquent, un nouvel tablissement tel que MicroFin pourrait se baser sur un portefeuille futur de cette taille pour calculer la composante frais gnraux de son taux d'intrt. Les frais gnraux englobent toutes les charges rcurrentes (par exemple, les salaires et avantages sociaux, les loyers et les charges d'eau, gaz, lectricit, etc.), sauf le cot des ressources et les crances irrcouvrables. Les amortissements (provisions constitues pour financer le remplacement des btiments ou du matriel) doivent tre inclus dans les frais gnraux. Il faut aussi y inclure la valeur de tous les produits ou services fournis titre gratuit - tels que la formation, l'assistance technique, les services de gestion - que l'IMF ne paie pas pour le moment, mais qu'elle devra payer ultrieurement lorsqu'elle sera suffisamment dveloppe pour se passer des subventions des bailleurs de fonds. Les frais gnraux des tablissements efficients qui ont atteint leur rgime de croisire se situent en gnral entre 10 et 25 % du portefeuille de prts moyen. .
Lan dernier, le portefeuille moyen de l'encours des prts de MicroFin tait de 300 000. L'tablissement a dcaiss 90 000 pour les frais gnraux, soit 30 % de son portefeuille moyen. Toutefois, pour dterminer le taux d'intrt qui lui permettra d'tre une affaire viable, MicroFin doit aussi tenir compte de l'amortissement de son matriel (qu'il faudra remplacer la longue) ainsi que de la rmunration de Carmen en tant que Directeur gnral ( l'heure actuelle, c'est un organisme donateur qui finance directement cette rmunration, mais cet arrangement n'est pas appel durer). Lorsque Carmen fait le total de toutes ces charges, elle constate que, l'an pass, les frais gnraux se sont tablis 50 % du portefeuille moyen de MicroFin. Carmen n'est pas en mesure d'tablir une projection financire rigoureuse de ses frais gnraux futurs. Entre-temps, pour les besoins de cet exercice de calcul du taux d'intrt, elle value ces frais 25 % du portefeuille sur la base des lments suivants : 1) MicroFin prvoit d'largir sa clientle bien au-del de ses 1 000 emprunteurs actuels et elle espre accrotre le nombre des chargs de prts sans augmenter pour autant le personnel du sige et le personnel auxiliaire ; 2) MicroFin estime que le montant moyen de ses prts va augmenter, surtout lorsque son taux de croissance ralentira, parce que ses mthodes impliquent une augmentation progressive des prts individuels ; 3) MicroFin a identifi une IMF parvenue en rgime de croisire dont les mthodes de distribution du crdit et les niveaux de salaires sont comparables aux siens, et elle apprend que les frais gnraux de cet tablissement sont nettement infrieurs 25 % du portefeuille. Carmen espre que MicroFin parviendra rapidement passer au-dessous de la barre des 25 %, mais, par prudence, elle retient ce pourcentage comme base de calcul. Par consquent, FG = 0,25 dans la formule de fixation du taux.
Coefficient des crances irrcouvrables : Cet lment reprsente les pertes annuelles rsultant de la dfaillance totale des dbiteurs. Le taux des crances irrcouvrables peut tre beaucoup plus faible que le taux d'impays de lIMF : le premier taux correspond des prts qui devront tre passs par pertes et profits, tandis que le deuxime correspond des prts qui ne sont pas rembourss en temps voulu - et dont beaucoup finiront par tre recouvrs. L'exprience passe de l'tablissement sera un lment majeur pour tablir les projections relatives l'volution des taux des crances irrcouvrables9. Les IMF dont le taux des crances irrcouvrables est suprieur 5 % ne sont en gnral pas viables. Dans un grand nombre d'tablissements sains, ce taux se situe entre 1 et 2 %.
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A cette fin, les crances pour lesquelles larrir de paiement est suprieur un an devront probablement tre considres comme des pertes, quelles aient ou non t officiellement passes par pertes et profits.
Pendant la courte histoire de MicroFin, les crances que l'tablissement a d passer par pertes et profits reprsentent moins de 1 % de son portefeuille moyen. Toutefois, Carmen et son quipe dcident de se baser sur un pourcentage de crances irrcouvrables (CI) de 2 % pour les besoins de leurs calculs, car elles savent que la dynamique de la croissance rapide du portefeuille de MicroFin engendre une tendance statistique sous-estimer le vritable taux des crances irrcouvrables long terme.
Coefficient du cot des ressources : Le chiffre que l'on cherche calculer ici n'est pas le cot nominal rel des ressources. C'est plutt une projection du cot futur des ressources au prix du march que l'IMF devra payer, lorsqu'elle aura atteint un dveloppement suffisant pour se passer des financements concessionnels des bailleurs de fonds et qu'elle devra obtenir une proportion de plus en plus importante de ses ressources auprs de sources commerciales. Le calcul commence par l'tablissement d'un bilan un point donn de l'avenir moyen terme, avec la ventilation suivante :
ACTIF : Actifs financiers Actifs liquides Espces Placements Rserves obligatoires -- Portefeuille de prts Actifs immobiliss -- Btiments/matriel PASSIF : 1. DETTES Dpts Emprunts -- Concessionnels -- Commerciaux 2. CAPITAUX PROPRES
Mthode simple : Pour obtenir une approximation sommaire du prix virtuel des ressources, multiplier d'abord les actifs financiers10 par un des deux taux suivants (le plus lev tant retenu) : a) le taux effectif que les banques locales appliquent aux emprunteurs commerciaux de moyen standing, ou b) le taux d'inflation projet par un analyste conomique crdible (autrement dit, gnralement un analyste qui n'appartient pas au secteur public) pour la priode considre. Diviser ensuite le rsultat obtenu par le portefeuille de prts projet. Mthode amliore : Pour obtenir un rsultat un peu plus prcis, on peut tablir des projections relatives au cot moyen pondr du capital en distinguant les diverses sources qui assureront probablement le financement des actifs financiers de l'IMF l'avenir. Pour chaque catgorie de financements (dpts, prts, capital), valuer le montant absolu du cot annuel de lIMF.
Pour tous les prts consentis l'IMF, utiliser le taux que les banques commerciales appliquent aux emprunteurs de standing moyen. Mme les prts faible taux d'intrt des donateurs doivent tre traits de cette faon. Le taux de prt de l'IMF devra alors tre fix un niveau suffisamment lev pour quil ne soit pas ncessaire de le relever lorsque la part relative des prts taux privilgis des donateurs dans la base de financement de l'IMF diminuera. Pour les dpts collects par une IMF agre, utiliser le taux local moyen sur un type quivalent de dpts avec une majoration pour les frais de gestion supplmentaires qu'entrane la collecte des dpts (comme les dpenses administratives engages en sus des cots indiqus
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Le financement des actifs fixes n'est pas pris en compte dans le calcul du cot des ressources, mais cela ne fausse pas beaucoup le rsultat puisque l'apprciation de la valeur de ces actifs - qui suit l'inflation - est plus ou moins gale au cot des ressources qui servent les financer.
ci-dessus en tant que frais gnraux pour le portefeuille de prts)11. Ces frais peuvent tre assez levs, surtout s'il s'agit de petits dpts
Pour les besoins du calcul du cot des ressources, on admet que le capital est gal la diffrence entre les actifs financiers (pas les actifs totaux) et le passif. Autrement dit, il est gal au capital moins les actifs immobiliss. Il convient d'inclure le taux d'inflation projet en tant qu'lment du prix de revient puisque l'inflation entrane une diminution annuelle relle du pouvoir d'achat de l'actif net de lIMF. Calculer le cot total en valeur absolue en faisant la somme des cots de chaque catgorie de financements. Diviser ce total par le portefeuille de prts pour obtenir la composante cot des ressources (CR) de la formule de taux ci-dessus.
L'an dernier, MicroFin a maintenu une trs faible partie de ses actifs financiers sous forme liquide : les espces et les placements, ne reprsentaient en moyenne que 10 % du portefeuille de prts. Mais Carmen se rend compte maintenant qu'il n'est pas prudent d'agir ainsi, et elle dcide de maintenir l'avenir les actifs liquides 25 % du portefeuille en attendant une analyse plus approfondie de la question. Ces actifs comprennent les espces, les placements rmunrs et les rserves obligatoires - 20 % des dpts - que la loi impose de maintenir en compte la Banque centrale sous forme d'avoirs non rmunrs. En tablissant des projections trois ans, MicroFin prvoit que ses actifs moyens atteindront 2 400 000, avec des actifs financiers rpartis en 1 600 000 pour le portefeuille et 400 000 pour les espces, les placements et les rserves, et des actifs non financiers (reprsents pour l'essentiel par les locaux et le matriel) d'un montant de 400 000. Au passif du bilan, MicroFin prvoit que ses actifs seront financs hauteur de 1 400 000 par des dettes - dont 600 000 de dpts volontaires, 300 000 sous forme de prt trs faible taux d'intrt consenti par un donateur, et un prt de 500 000 consenti par une banque commerciale - et par son capital cl 1 000 000 qui est gal aux dons qu'elle a reus moins les pertes d'exploitation ce jour. Les projections du bilan de MicroFin sont reproduites ci-aprs. [Il est noter que c'est une proportion de ces postes du bilan et non leur montant en valeur absolue qui dtermine la formule du taux.]
ACTIF : Espces Placements Rserves obligatoires Portefeuille de prts Btiments/matriel TOTAL 80 000 200 000 120 000 1 600 000 : 400 000 2 400 000 PASSIF : Dpts Prt du donateur Prt bancaire CAPITAL : TOTAL 600 000 300 000 500 000 1 000 000 2 400 000
Les banques locales versent un intrt de 10 % sur les dpts du type que MicroFin projette de mobiliser. Carmen estime que la mobilisation de ces dpts entranera des cots administratifs supplmentaires de 5 % en plus des cots calculs ci-dessus pour la gestion de son portefeuille de prts. D'aprs les projections, le cot annuel du montant prvu des dpts sera donc de 600 000 x 0,15 = 90 000. Le cot d'un prt commercial pour un emprunteur de standing moyen est de 20 %. Pour les raisons donnes plus haut, MicroFin se base sur ce taux pour tablir les projections relatives au cot de ses deux catgories de prts, mme si le cot rel du prt du donateur n'est que de 5 %. Si l'on admet que ces prts proviendront de sources commerciales, les charges financires qu'ils entraneront seront de (300 000 + 500 000) x 0,20 = 160 000. Le montant du capital considr pour cette partie des calculs n'est que de 600 000 (actifs financiers moins les dettes). Le cot de ce capital est valu au taux d'inflation projet de 15 %. Le cot de cette composante des ressources est de 600 000 x 0,15 = 90 000. En divisant le montant global du cot des emprunts et du capital (90 000 + 160 000 + 90 000) par le portefeuille de prts (1 600 000), le cot pondr des ressources s'tablit aux alentours de 21 %, que Carmen entrera en tant que composante CR dans la formule du taux.
11
On peut ignorer les frais administratifs entrans par la gestion des dpts dans cette partie du calcul si on les a dj inclus dans les frais gnraux (FG). Dans l'un on l'autre cas, il est indispensable de tenir compte du fait que la mobilisation des dpts, en particulier des petits dpts, ncessite un certain niveau de ressources administratives supplmentaires par rapport celles qui sont requises pour la gestion du portefeuille de prts.
Taux de capitalisation : Ce taux reprsente le bnfice net rel vis par l'IMF, exprim en pourcentage du portefeuille de prts moyen (et non pas du capital ou du montant total de l'actif). La ralisation de ces bnfices est importante. Le volume des ressources extrieures que l'IMF peut emprunter en toute prudence est limit par le montant de ses fonds propres. Une fois que l'tablissement aura atteint cette limite, toute nouvelle croissance exigera une augmentation de ses fonds propres. La meilleure source de fonds propres, ce sont les profits gnrs par l'entreprise elle-mme. L'objectif que l'IMF se fixe en matire de taux de profit rel dpend du degr de croissance souhait par son conseil d'administration et sa direction. Pour accompagner une croissance long terme, on peut raisonnablement dire que le taux de capitalisation de l'encours moyen du portefeuille de prts devrait se situer dans une fourchette minimale de 5 15 %12. (Si une IMF projette de se constituer en socit en tant quentit juridique imposable, elle doit inclure ce stade une provision pour les impts.)
Les projections relatives au cot des ressources de MicroFin qui sont indique, ci-dessus sont fondes sur un ratio dettes sur fonds propres de 7 5. MicroFin ne trouvera sans doute pas de 13 banques commerciales disposes s'engager ses cts si son ratio d'endettement se situe bien au-dessus de cette fourchette (tout au moins jusqu' ce qu'elle obtienne l'agrment lui confrant le statut de banque ou d'intermdiaire agr). Par consquent, ds lors que MicroFin aura puis ses sources de financement concessionnel, toute augmentation de son portefeuille exigera une augmentation proportionnelle de ses fonds propres. Si l'tablissement veut fixer l'objectif de croissance du portefeuille 25 % par an par exemple, il doit augmenter ses fonds propres dans les mmes proportions. Comme, d'aprs les projections tablies, le portefeuille de MicroFin sera gal 1,6 fois ses fonds propres, le taux d'intrt appliquer pour augmenter de 25 % la valeur relle du capital est de 0,25/1,6, ce qui nous donne un taux de capitalisation (K) d' peu prs 16 % du portefeuille de prts.
Coefficient du produit des placements : Le dernier lment introduire dans l'quation relative la fixation du taux d'intrt - en dduction, cette fois -, c'est le revenu que procurent les actifs financiers de lIMF autres que le portefeuille de prts. Certains de ces actifs (tels que les espces, les dpts vue, les rserves obligatoires) portent un intrt minime ou nul. D'autres (comme les certificats de dpts) peuvent gnrer des produits financiers importants. Ces produits financiers, exprims en fraction dcimale du portefeuille de prts, viennent en dduction dans l'quation de taux.
D'aprs les projections de MicroFin, les actifs liquides comprennent des espces (80 000), des placements (200 000) et des rserves obligatoires (120 000). Si l'on admet que les espces et les rserves ne rapportent rien, et que les placements ont un rendement de 12 %, le produit des placements (PP) est de 24 000, soit de 1,5 % du portefeuille.
La formule prsente ici permet de calculer le taux d'intrt qu'il faudra appliquer lorsque lIMF pourra se passer des subventions. Une IMF qui veut tre commercialement viable doit appliquer ce taux d'intrt mme si, ce moment-l, elle bnficie ventuellement d'un concours taux bonifi. Il convient de noter que, tant que lIMF reoit des subventions importantes, son actif net va en fait augmenter plus rapidement que le taux de capitalisation , tel quil ressort des projections tablies dans ce document, parce que les calculs ne tiennent pas compte des avantages financiers que reprsentent ces subventions.
12
Souvent, les IMF se dveloppent un rythme bien plus rapide que 25 % par an. Mais une croissance acclre peut entraner de srieux problmes de gestion, surtout lorsque la clientle de l'tablissement dpasse le seuil de 5 000-10 000.
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Le calcul : Lorsqu'on entre ces cinq lments dans l'quation de taux, on obtient le taux d'intrt annuel que lIMF doit obtenir de son portefeuille.
Rappelons la formule de fixation du taux d'intrt : FG + CI + CR + K R= I - CI Les projections tablies par Carmen sont les suivantes : Frais gnraux (FG) = 0,25 ; crances irrcouvrables (CI) = 0,02 ; cot des ressources (CR) = 0,21 ; ratio de capitalisation (K) = 0,16 ; et produit des placements (PP) = 0,015. En entrant ces valeurs dans la formule de taux, elle obtient 0,25 + 0,02 + 0,21 + 0,16 - 0,015 = 0,6381 I 0,02 Carmen trouve donc que MicroFin doit obtenir un taux d'intrt annuel de l'ordre de 64 % sur son portefeuille de prts Comme elle est parfaitement consciente du fait que certaines des hypothses retenues pour ses calculs taient des approximations sommaires, elle reverra priodiquement son calcul de taux au fur et mesure que MicroFin acquiert de l'exprience. Elle espre que, l'anne prochaine, elle disposera d'un modle plus labor pour effectuer des projections mensuelles des donnes d'exploitation de MicroFin pendant les trois cinq ans venir. Lexamen des tats financiers trimestriels tablis partir de ces projections sera un outil de gestion bien plus puissant que l'exercice que nous venons de dcrire. - PP

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MicroSave-Africa

Une initiative Autriche/CGAP/DFID/PNUD

Calculer le cot et le prix des services financiers

Janvier 2003 (pour la version originale) Traduction franaise octobre 2003

TABLE DES MATIERES

MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres

Premire partie Calcul du cot des services financiers

Deuxime partie Tarification des services financiers

Directe Tps de travail Superficie Tps de travail Transactions Relle

Directe Tps de travail Superficie Tps de travail Transactions Relle

Tableau 1 : Exemples de bases dimputation

Directe Tps de travail Superficie Tps de travail Transactions Relle

Directe Tps de travail Superficie Tps de travail Transactions Relle

Allocation Basis Direct Portfolio

Direct Staff Time Area Staff Time Transaction Actual

Allocation Basis Direct Portfolio

Direct Staff Time Area Staff Time Transaction Actual

MicroSave-Africa Dvelopper des services financiers de qualit pour les pauvres

Allocation Basis Direct Portfolio

Direct Staff Time Area Staff Time Transaction Actual

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Allocation Basis Direct Portfolio

Direct Staff Time Area Staff Time Transaction Actual

Allocation Basis Direct Portfolio

Direct Core Fixed Core Core Actual

Section 2 : Explication du calcul des cots

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Contexte stratgique du calcul du cot des produits

Calcul du cot des produits

Comptabilit par centre de profit Gamme de produits Rentabilit

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Rle du calcul des cots et de la tarification dans le dveloppement de produit

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Figure 7 : Mthodes de calcul des cots. Helms and Grace (2002)

Calcul des cots par imputation classique

Cots des produits

Temps de travail du personnel

Charges hors personnel

Mthode des cots par activits

Inducteurs Cots des produits

Produit de Processus de base A crdit nb. de demandes de #1 prt

Produit de crdit #2 Produit dpargne #1

Charges hors personnel

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MicroSave-Africa et PRA MicroSave-Africa et PRA

1 jour (Validation ncessaire)

2-4 jours 1-2 jours 1 jour

Equipe de calcul des cots du PRA avec MicroSave-Africa PRA PRA

Ceci permet de rduire de manire significative le temps de traitement des donnes

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FAMILIARISATION AVEC LA STRUCTURE ET LES FONCTIONS DE LORGANISATION

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