1.1 INTEGRACION 1.1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA.

Integracin: Es la funcin administrativa que se ocupa de seleccionar al personal competente y adecuado para la ocupacin de puestos, proporcionales adiestramiento, de elegir los recursos necesarios como tcnicos y econmicos, en la toma de decisiones para poner en marcha los planos establecidos dentro de la empresa. IMPORTANCIA: Es el que se da con mayor amplitud al iniciarse la operacin de una empresa pues una funcin que permanece en forma constante, pues provee el crecimiento de sus recursos humanos, tcnicos , econmicos, financieros, as como tambin para sustituir al personal y maquinarias que no funcionan en forma adecuada, y para integrar los nuevos recursos.

1.1.2 PRINCIPIOS
DE LA EDUCACIN DE HOMBRES Y FUNCIONES Se debe de seleccionar al personal que tengan el perfil adecuado para desempear el puesto y sea capaz de adaptarse a las funciones dentro del organismo. DE LA PROVISIN DE ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS Se debe proporcionar los elementos materiales adecuados al personal para que esto pueda desempear en forma eficiente las actividades y funciones que son asignadas dentro de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada en el momento de que el personal se integra y se debe de trabajar con responsabilidad y adaptarse al puesto que va a ejercer.

1.1.2.1 INTEGRACIN DE PERSONAS

La integracin de recursos humanos es muy importante debido a que personas extraas ingresas a la empresa y por tal motivo debemos saber si cumplen con las caractersticas adecuadas para desempear el puesto, para ello se requiere cuatro pasos RECLUTAMIENTO: Es decir que las personas que no pertenecen a la empresa sean posibles candidatos para ocupar un puesto. SELECCIN: se elige a los posibles candidatos que poseen las caractersticas adecuadas para el puesto. INTRODUCCION: Tiene por finalidad articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada. ENTRETENIMIENTO: Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su puesto, con la finalidad de que cuente con los requerimientos que la naturaleza de sus responsabilidades y funciones de manda. DESARROLLO: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

Del Reclutamiento Definicin: Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (de educacin superior, tcnicas, comerciales) b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal) c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado) d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas) e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores) f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa) Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado. Seleccin Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante.

El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc. Introduccin En la introduccin Tenemos los siguientes tipos: a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc. Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel

satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podr realizarse en: Las oficinas principales. Las sucursales. Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento. Los despachos profesionales. Visitando otras empresas. El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.

http://www.sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/index.htm

1.1.2.2 INTEGRACIN DE RECURSOS

Integracin de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos. Instalaciones. Equipo. Materiales de produccin.

Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores: a) Determinacin de la regin. b) Determinacin de la comunidad. c) Distribucin de la planta. Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar: a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios financieros de la empresa. b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base a: Pronsticos de venta y polticas de inventario. Determinacin del nmero de turnos de trabajo. Productividad de las mquinas. Materiales de produccin. Se consideran: a) Compras. b) Transportes internos. c) Transportes externos. d) Almacenamiento. TCNICAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS. TCNICAS FINANCIERAS: a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera. Mercado de capitales y su operacin. Fijacin de polticas financieras. Emisin de acciones y obligaciones.

 Fuentes de recursos externos. Expansin financiera interna y externa. Ampliaciones de capital. b) Para el manejo financiero. Rotacin del capital. Crdito y cobranzas. Rotacin de inventarios. Programas de gastos. Bienes races. Control presupuestal.

TCNICAS DE PRODUCCIN: a) De instalacin. Ubicacin de la planta. Seleccin de maquinaria y equipo. Distribucin de la planta.

b) De operacin. Almacenes. Planeacin y control de la produccin. Ingeniera de mtodos. Control de calidad. Manejo de materias primas.

c) De desarrollo. Investigacin industrial. Desarrollo del producto. Diseo del producto. TCNICAS DE CONSERVACIN: Aunque no estn ligados a un departamento especial, tienen un fin especfico. Mantenimiento preventivo. Seguridad industrial. Seguros diversos.

TCNICAS DE MERCADOTECNIA: a) De investigacin. -Investigacin de mercados: cuantitativa y motivacional. Manejo de productos. Territorios, zonas y rutas. Medicin de la fuerza de la competencia. Publicidad y promocin de ventas. Pronsticos de ventas. Polticas de marcas. Canales de distribucin. Sistemas de ventas. Precios.

b) De administracin. Personal de ventas. Supervisin. Adiestramiento. TCNICAS DE COMPRAS: Abastecimientos y su requisicin. Investigacin de calidad. Precios. Condiciones. Procedimientos de compra. Control de la rapidez y seguridad de la entrega. Problemas de trfico. Trmites de importacin. Inspeccin de lo comprado. Sistemas de almacenamiento. Control de inventarios.

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos

1.1.2.3 INTEGRACIN DE TECNOLOGA.

La integracin de la tecnologa consiste en obtener todos aquellos elementos necesarios para complementar a las aplicaciones de una empresa, logrando un cambio que le permita definir opciones de crecimiento a mediano y largo plazo. Para integrar correctamente la tecnologa se siguen los siguientes pasos: 1.- Identificar plataformas y principios de tecnologa. 2.- Definir el tipo de tecnologa, distribucin de datos y aplicaciones. 3.- Relacionar la tecnologa con la distribucin de los departamentos de la empresa.

1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCION

DIRECCION: Esfuerzo, comunicacin, la gua y la motivacin que se leda a los subordinados para que estos logren cumplir en los objetivos dentro de una empresa. CONCEPTO: Consiste en llevar pasos coordinados para que no sea tcnica el esfuerzo comn de los subordinados en la supervisin y comunicacin y motivacin para llegar a alcanzar sus metas planeadas en la organizacin. IMPORTANCIA: 1.- Se lleva a cabo todas las reglas que se formulan para la realizacin de planes, que se establecen en la planeacin y organizacin. 2.- Mediante la direccin se aceptan las mejores disciplinas para que se obtenga una buena conducta en los elementos de la estructura dentro de una empresa. 3.- Se da la motivacin necesaria para que los miembros se desempeen con mayor eficacia en el rea de trabajo que ocupan. 4.- Teniendo una adecuada motivacin, se logra que los miembros tenga mayor productividad y mayor calidad, una responsable organizacin y un eficaz control, y as llega r a los objetivos deseados. 5.- Se establece, la relacin o integracin, basndose en la comunicacin entre los miembron para que la organizacin funcione de forma adecuada

1.3 PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

PRINCIPIOS: D e la armona del objetivo o coordinacin de intereses 1.- OBJETIVOS PERSONALES Para que se logren los objetivos personales y en grupo todos deben de compartir los mismos intereses para que no haya conflictos y no se cumplan los objetivos 2.-INTERPERSONALIDAD DE MANDO Es necesario que los subordinados como los jefes tengan presente que la autoridad tiene un mando que deben de seguir pero no abusar de ella, y que esta es necesaria para poder lograr los objetivos establecidos. 3.- DE LA SUPERVICION DIRECTA Dentro de los de rigentes y subordinados deben de existir una excelente relacin y comunicacin de la ejecucin de los planes, para unos magnficos resultados. 4.- DE LA VIA JERARQUICA Se debe respetar la jerarqua, es decir cuando la autoridad da una orden se debe de transmitir de forma adecuada, para que no surjan conflictos a prdidas de tiempo. 5.- DE LA RESOLUCION DEL CONFLICTO Se lleva a cabo la solucin de conflictos a un que sean mnimos de manera rpida tcnicas que puedan provocar problemas 6.- APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO Se debe de analizar los conflictos y buscar soluciones, y solo puede aprender de ellos, para no volver a caer en el mismo problema en un futuro.

1.4 ETAPAS DE LA DIRECCION

TOMA DE DECISIONES: Es la eleccin entre varias alternativas existentes. AL TOMAR DECISIONES ES NECESARIO 1.- definir el problema, es saber cul es el problema basndonos en la observacin. 2 ANALIZAR EL PROBLEMA: La direccin de una empresa supone: A) Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros. B) Que se ejerza esa autoridad para lo cual deben precisar sus tipos, elementos, clases, etc. C) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados. D) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. Por ello dividiremos este estudio en cuatro partes: Delegacin Autoridad Comunicacin Supervisin

No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en s mismo una forma de comunicacin, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos, sistemas, elementos, etc.

1.5 HABILIDADES DE DIRECCION O GERENCIALES

Es el desempeo de las funciones administrativas y de la obtencin de una ventaja competitiva constituyendo el trabajo. Se sabe que las habilidades son las capacidades especificas que resultan del conocimiento, informacin prctica y de la aptitud, las cuales el gerente debe poseer. Estas habilidades gerenciales se consideran en tres categoras: 1. Habilidades tcnicas 2. Habilidades conceptuales y de toma de decisiones 3. Habilidades interpersonales y comunicacin HABILIDADES TECNICAS Son las capacidades para la realizacin de una o varias tareas especializadas que comprendern un mtodo o proceso de terminado. Los gerentes son los que menos dependen de estas habilidades mientras van subiendo de nivel jerrquico en su organizacin. HABILIDADES COMCEPTUALES Y TOMA DE DECISIONES Estas habilidades son las que comprenden la capacidad del gerente para reconocer los asuntos complejos y dinmicos, para examinar a los numerosos conflictos que son los principales factores que influyen en los asuntos o problemas para resolverlos y sea de beneficio de la empresa. HABILIDADES INTERPERSONALES Y COMUNICACIN Estas son las que influyen en la capacidad del gerente para el trabajo con las cuales trabaja, se dedican en gran mayora de su tiempo a interactuar con las personas para dirigir, motivar y comunicarse con eficacia con los que integran la empresa.

1.5.1 AUTOGESTION DE LIDERAZGO

El trmino autogestin (significando administracin autnoma) se refiere al uso de cualquier mtodo, habilidad y estrategia a travs a de las cuales los individuos puedan dirigir eficazmente sus propias actividades hacia el logro de sus objetivos, con independencia de cualquier poder o autoridad externa y con autonoma de gestin de sus propios recursos. Aparte del establecimiento de metas, planificacin, programacin, seguimiento de tareas, la autogestin se basa en la propiedad compartida de los medios de produccin (por ejemplo entre los trabajadores de una empresa) o en el dominio individual o colectivo de las herramientas necesarias al cumplimiento de los objetivos. Tambin se conoce a la autogestin como proceso ejecutivo (en el contexto de un proceso de ejecucin). La autogestin pretende el apoderamiento de los partcipes de una actividad u organizacin.

1.5.2 AUTOAPRENDIZAJE
Es la forma de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de adquisicin de habilidades, valores y actitudes que una persona realiza por su cuenta, ya sea mediante el estudio o la experiencia. Las personas que logran comprender por s mismas son conocidas como autodidactas. Entre las ventajas del auto aprendizaje, se destaca que esta modalidad fomenta la curiosidad y la autodisciplina suele ser ms entretenido que el aprendizaje formal, ayuda a formar la personalidad y es ms constructivo( los autodidactas, compartir informacin, intercambiar los roles de profesor y alumno).

1.6 PERFILES Y TRABAJO DIRECTIVO EN EL MANDO

PERFIL: caractersticas que un individuo debe de tener, para ocupar un puesto, dentro de la organizacin. MANDO: accin de dirigir con autoridad MOTIVACION PARA DIRIGIR: estar dispuesto para tener la responsabilidad seguridad y confianza, sentir dentro de uno mismo el deseo de dirigir a un grupo dentro de una organizacin. Y as mismo gestionar los recursos que se disponen. INTELIGENCIA: para ser un dirigente, se necesita ser inteligente, y debe de poseer habilidades para poder llevar un buen control de la empresa. CAPACIDAD DE ANLISIS: es poder comprender y estudiar cada uno de los problemas, que surgen en una empresa. CAPACIDAD DE SSTESIS: consecuencias del problema. poner soluciones, tomando en cuenta las

CAPACIDAD DE COMUNICACIN: es la capacidad de poner expresarse ante los dems, con una forma correcta de hablar y saber escuchar, para poder entenderse que los dems lo entiendan. DATOS DE PSICOLOGA: Es decir que un gerente debe de conocer bien a sus empleados, no debe de tener favoritos, debe de entenderlos y comprenderlos, en el momento que los escuchan. CAPACIDAD DE ESCUCHAR: Es poder captar el mensaje, e interactuar con los dems compartiendo informacin o datos, y as se podr tener la capacidad de escuchar. Y no ser un egocntrico. ESPIRITUD DE OBSERVACION: Es tener la capacidad para estar captar bien todo lo que nos explican o informan. atento y

Dentro la empresa se requiere observacin en el trabajo de nuestros empleados DATOS DE MANDO: es la capacidad que tiene un gerente para poder dar rdenes, aptitud para hacerlo y comprensin hacia el empleado.

1.7 ADMINISTRADOR COMO LIDER

Lder: es el individuo que tiene la capacidad o la habilidad para ejercer mayor influencia dentro de un grupo y es el resultado de las de este, tambin influye en las actividades y en la organizacin de estas, distribuye el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. El administrador debe de conocer la conducta de sus subordinados para poder comprender las necesidades y darle una motivacin, despus de que haya aprendido todo acerca del individuo, puede orientar el liderazgo por medio del incentivo y la motivacin. El administrador los debe de guiar y vigilar paso a paso para que realicen todas las actividades. Para tener un mejor liderazgo es necesario la supervisin y de ello depender: La productividad del personal para lograr los objetivos La relacin entre jefes-subordinados. La observancia de la comunicacin. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

El lder debe ser capaz de comprender el comportamiento humano.

1.8 EL ADMINISTRADOR COMO MOTIVADOR.

El administrador debe ser un agente motivador, es decir debe mantener el nivel de nimo positivo, esto implica que debe inspirar a la gente y hacer que esta actu por s sola. La motivacin es importante y por consiguiente debe de interesar al administrador. Sin ella sera difcil que existiera un correcto funcionamiento en la organizacin, y por ende, el cumplimiento de los objetivos y la satisfaccin de los empleados. Reconocer la individualidad de las necesidades. Identificar y responder a ellas. Diagnosticar las necesidades y encontrar el camino para cubrir estas. Determinar el grado de la motivacin. Un primer aspecto que el administrador necesita son las necesidades humanas. Ello le permitir comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivacin como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organizacin. Esta teora llamada jerarqua de las necesidades, en donde se establece cinco categoras bsicas: fisiolgicas, seguridad, sociales, estima y autorrealizacin.

MOTIVACION Es un trmino general que se aplica a toda clase de impulso, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Es decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que hacen las cosas que esperan satisfarn esos impulsos y deseos a la vez que los impulsaran a actuar en la forma deseada. Motivadores Son cosas que inducen a una persona a comportarse de determinada manera, son las recompensas o incentivos identificados en lo que agudizan el impulso para satisfacer dicho deseos. Un primer aspecto que el administrador necesita son las necesidades humanas. Ello le permitir comprender mejor el comportamiento del hombre y usar la motivacin como un medio para mejorar la calidad de vida dentro de la organizacin. JERARFQUIA DE LAS NECESIDADES

Elaborada por el psiclogo y consultor norteamericano Dr. Abraham Maslow. Estableci cinco categoras bsicas de necesidades

TECNICAS ESPECIALES PARA LA MOTIVACION Cules son algunas de las principales tcnicas y medios de motivacin que los administradores pueden utilizar? Es importante ya sea en forma de sueldo, por pago a destajo o algn otro pago por incentivo, bonos, opcin a acciones, seguros pagados por la compaa o cualquier otra cosa que pueda proporcionarse a las personas por su desempeo.

REFUERZO POSITIVO O MODIFICACION DE LA CONDUCTA Este enfoque sostiene que es posible motivar a las personas diseando en forma apropiada su medio ambiente de trabajo y elogiando su desempeo. afirma tambin que el castigo por desempeo deficiente produce resultados negativos.

PARTICIPACION Es tambin una manera de otorgar reconocimientos. Alaga la necesidad de afiliacin y aceptacin y, sobre todo, proporciona a las personas un sentimiento de logro. Considerando la complejidad de la motivacin en las personas con diversas personalidades y diversas situaciones, se presenta el riesgo del fracaso cuando se aplica cualquier motivador o grupo de motivadores en forma aislada sin tomar en consideracin estas variables. Tanto los lideres como los administradores deben responder a la motivacin de las personas para poder crear un medio ambiente en el que las personas estn dispuestos a colaborar. De la misma manera, pueden crear un clima que promueva o reduzca la motivacin.

1.9 ADMINISTRADOR COMO COMUNICADOR

Se define la comunicacin como la transferencia de informacin desde el emisor hasta el receptor, en donde ambos comprenden la informacin.

LA FUNCION DE COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES. Es el medio que unifica la actividad de las organizaciones. Se puede contemplar como el medio para alimentar insumos sociales a los sistemas sociales. Tambin es el medio para modificar la conducta, para efectuar cambios, para hacer que la informacin resulte productiva y para lograr metas.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION. Es el medio para unir a las personas de una organizacin para logar un propsito comn.

PROPOSITO DE LA COMUNICACION En una empresa es efectuar cambios, influir sobre las acciones para el beneficio de las empresas, as como tambin informacin acerca del tipo de negocios y de las actividades gubernamentales. Estos conocimientos son la base para las decisiones que afectan las lneas de productos, las razones de produccin, la calidad, la estrategia de mercadotecnia, la mezcla de factores productivos y el flujo interno de la informacin.

EL PROPOSITO Y LA FUNCION DE LA COMUNICACIN

INTEGRACION PLANEACION ORGANIZACIN DIRECCION CONTROL

COMUNICACION

Medio ambiente externo Clientes Proveedores Accionistas Gobiernos Otros.

PROCESO DE LA COMUNICACION

FLUJO DE INFORMACION EN UNA EMPRESA

DESCENDENTE

BARRERAS Y FALLAS DE LA COMUNICACIN Falta de planeacin para comunicar Supuestos no clarificados Distorcin semntica Mensajes expresados en forma deficiente Perdida por transmisin y por mala retencin Mala audicin y evaluacin prematura Desconfianza, amenazas y temores Periodo insuficiente para adecuacin al cambio

COMUNICACION ORGANIZACIONAL Y LO QUE EL ADMINISTRADOR DEBE HACER Dentro de una organizacin o lugar de trabajo existe una comunicacin que consiste de un conjunto de mensajes que proyecta el sentir de cada uno de los miembros y de la organizacin. Esta comunicacin organizacional se dirige a un pblico interno y a un pblico externo. El administrador o el director de la unidad de trabajo es el responsable de mantener unas redes de comunicacin efectiva por lo que debe tener en mente ciertos aspectos:

Utilizar canales adecuados para transmitir el mensaje Comprender con una buena comunicacin cada empleado Escuchar los intereses de todos Aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones La eficiencia de un grupo depende de cuan satisfactoria sea la comunicacin

 La existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuye el surgimiento de problemas Mantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la administracin, crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivacin. La comunicacin efectiva es un componente esencial del xito organizacional por lo que no tan solo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo.

1.9.1 COMUNICACION INTERPERSONAL Es la relacin de intercambio por medio de la cual dos o ms personas comparten su percepcin de la realidad con la finalidad de influir en el estado de las cosas.

INTERPERSONAL PUEDEN SER:LOS ESTILOS DE LA COMUNICACIN Inseguro o pasivo: Deja que los dems controlen la conducta actuando en la rea del propio inters. Agresivo: Amenazador culpabilizado y hostil.

Enrgico: Abiertamente expresivo, espontaneo, considerando con los dems.

1.9.1.1 ASERTIVIDAD. Es la manifestacin de los propios derechos como persona que expresa pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, sincera, apropiada y oportuna, respetuosa siempre de los derechos ajenos y propios.

DERECHOS ASERTIVOS. Cada persona tiene derecho a: Considerar sus propias necesidades. Cambiar de opinion. Expresar sus ideas y sentimientos Ser tratado con respeto y dignidad. Cometer errores. Pedir y dar cuando lo decida.

Establecer sus propias prioridades y decisiones ESTILO ASERTIVO. Habra en primera persona. Es directo, claro, respetuoso, positivo, comprensivo y responsable. Reconoce al otro como una persona de valor, con derechos. Saber escuchar. El tono de voz es suave. Su mirada es directa, hace contacto visual. Sabe lo que quiere y lo expresa directamente sin herir. Saber pedir. se siente bien consigo mismo. Sus amigos saben que cuentan con l. Sabe expresar sus sentimientos ya sean positivos o negativos y sus necesidades sin molestar. Saber decir que no.

1.9.1.2 ESCUCHA ACTIVA. Significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

ELEMETOS QUE FACILITAN LA ESCUCHA ACTIVA: Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dicen, los objetivos y los sentimientos.

ELEMENTOS A EVITAR EN LA ESCUCHA ACTIVA: No distraernos. No interrumpir el que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro este sintiendo. No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Evitar el sndrome de experto.

HABILIDADES PARA LA ESCUCHA ACTIVA: Mostrar empatia. Parafracear Emitir palabrasde refuerzo o cumplidos. Resumir. Expresiones de aclaraciones.

1.9.1.3 EMPATIA. Es una fase imprescindible para una buena comunicacin. Se podra decir que sin empata no hay comunicacin. Empata es ponerse en el lugar de la otra persona, tratando de entenderle y comprenderle y hacindoselo saber, con frases tan directas como: entiendo que ests muy preocupado con este tema que estamos comentando.

RESPUESTA EMPATICA. Es mostrar al otro que se le ha comprendido. Implica renunciar al propio punto de vista para comprender el del otro y as comunicrselo. Implica que el otro se d cuenta que ha sido comprendido. Es comprender y expresar esa comprensin. Fortalecer la confianza.

1.9.2 CONDUCCIN DE REUNIONES

La comunicacin es eficaz en la organizacin del tiempo y la relacin que se debe tener con sus superiores y sus supervisores, estos son algunos de los interrogantes que se les plantea a los ejecutivos, aunque teniendo ahora por las situaciones econmicas y por los avances tecnolgicos que revolucionan las comunicaciones. Todos los cambios en la modalidad cultural requieren un proceso de aprendizaje. En esa misma lnea de pensamiento, percibir las diferencias de estilos personales es determinante para una buena gestin gerencial. Reunin ser un acontecimiento nico y diferente. Es un proceso de produccin, resolucin y aprendizaje. Las reglas que se estipulen para las reuniones no son un fin en s mismo sino que por ser un dispositivo diseado para alcanzar los resultados previstos debe ser flexible de acuerdo a la situacin y asuntos que se van a tratar dentro de la reunin. Y sobre todo los medios utilizados (reglas de juego) o tcnicas no son fijos y la habilidad de los miembros del equipo consiste en no solo acatar las reglas que se tienen, sino concentrarse en los propsitos de la reunin. De esa misma forma se debe tener en cuenta de la participacin de un factor esencial para el progreso de las reuniones y que las condiciones puedan facilitar en la participacin son alternativamente el nmero de asistentes, el grado de antigedad o madurez del grupo, las condiciones fsico materiales, el clima grupal y su nivel de entusiasmo y cooperacin en la calidad y estilo personal va ser el que conduzca la reunin. Se debe tambin se debe revisar algunas reglas bsicas que pueden ayudar tcnicamente a desarrollar una excelente reunin. para que una reunin no ce ag tan difcil o aburrida se pueden apoyar o utilizar memorndums, el fax, E-mail, video-conferencias, hay distintas tcnicas que pueden hacernos ms fcil una reunin. Las reuniones se puede medir en tiempo de costos como: Costo de preparacin de la reunin: Del tiempo y de los materiales de quienes participan en su organizacin, medidas en horas, fotocopias, fax, etc.

Costo de realizacin de la reunin: Del tiempo y de los materiales de quienes participan en su realizacin, medidos en horas hombre, pasajes, etc.

Costo de oportunidad. De las tareas que podra haber realizado cada asistente de no participar en la reunin que se est organizando. Las variables de costo hora de los participantes a la reunin son:

* Sueldo * Cargas sociales * Gastos especficos inherentes al puesto * Concepto de valor aadido (conocido tambin como costo de no produccin. Curiosamente una reunin empieza antes de su iniciacin fsica. El proceso de preparacin presupone acciones dirigidas a lograr su eficacia. Los distintos momentos son: 1. Preparacin de la reunin - Instancia Previa 2. Apertura - Instancia de Inicio 3. Desarrollo - Instancia de Anlisis y Debate 4. Cierre - Instancia de Conclusiones y Anlisis de los resultados de la reunin. 1. Preparacin de la reunin. Cuando se organiza una reunin se requiere prestar atencin previamente sobre algunos aspectos vinculados a la forma de la reunin, a aspectos concretos vinculados con la misma, y a las expectativas sobre sus resultados. El primer paso consiste en definir los Propsitos de la reunin, clasificndolos por orden de prioridad, redactndolos para otorgarles mayor nivel de precisin y transparencia. Si es posible precisarlos total en forma numrica, ayudarn a organizar mejor la agenda para tener mejor organizada la reunin. En tal sentido, es el propsito principal de la reunin. El segundo paso consiste en la Seleccin de los Asistentes los cuales son los que se van hacer que se lleve a cabo la reunin. Su seguridad y su estilo personal sern los nicos factores que le permitan decidir en cada caso sobre la pertinencia o no de incluirlos. El tercer paso consiste en Planificar el desarrollo de la reunin, comnmente denominado orden del da, teniendo en cuenta para ellos los Temas a abordar,

los tiempos asignados y las personas que expondrn sobre los temas que se van a abordar. La Planificacin de la reunin debe prepararse una forma de motivar a los asistentes, de interesarlos en participar en la misma. una caracterstica primordial es la carisma, el tema, la decisin a tomar, el ser tenido en cuenta como asistente, los beneficios a alcanzar para la organizacin, el equipo o la persona y la forma de ser convocado. El cuarto paso se refiere a la organizacin material de la reunin: Como se expres, el lugar de reunin debe facilitarle y los asistentes un espacio confiable, cmodo y luminoso, con el mayor nivel de privacidad posibles si se van a tratar asuntos muy serios, en funcin de cada una de las personas que participar pues ay ocasiones que vendrn personas que vengan de distintos lugares y ay ocasiones que son muy especiales los cual evalan cual es el mejor lugar para realizar la reunin, si el que se eligi desde la invitacin o, el de otro asistente si es ms conviene realizarla en un lugar externo, que puede estar ms cerca o ms lejos de su propia oficina. 2. Apertura. Etapa de inicio.

Como en muchas otras situaciones, el inicio suele ser determinante del resultado, conque, atencin con el inicio. Su funcin de conductor y su rol forma de desempeo de la funcin se pone en cuestin desde el inicio mismo, sino antes, de la reunin. Una caracterstica que se debe tomar en cuenta es verificar si los asistentes se conocen, tipo de conocimiento. En la reunin se pondrn a prueba todos sus conocimientos de dinmica de grupos si se formaron y el apoyo que se den uno a otro dentro del grupo. Otra medida a tomar es como se deben presentar cada uno cuando baya a dar inicio la reunin. 3. Desarrollo. Instancia de Anlisis y Debate.

En esta fase se pondrn en evidencia algunas de sus cualidades como el conductor de la reunin debe facilitar el desarrollo de la reunin, a travs de la comunicacin que se maneje en la dinmica del grupo, ayudando a participar a los ms silenciosos o distrados en la reunin, tema bien se debe reducir la cantidad de intervenciones de quienes tienden la palabra y a inducir a la participacin a partir de preguntas o cuestionamientos. Tambin se debe efectuar reformulaciones y sntesis a medida que el grupo avance en el alcance de la tarea

consignada. Mostrar el avance del grupo resulta un estmulo altamente motivador para los asistentes a la reunin.

4- CIERRE. INSTANCIA RESULTADOS

DE ANLISIS DE

CONCLUSIONES DE LOS LA REUNIN

La reunin finaliza una vez que se alcanzaron los propsitos de la misma, no importa que esto suceda antes del tiempo (en todo caso le ser informacin til para programar la prxima reunin) y preferiblemente en el tiempo previsto. Como conductor deber, sealar brevemente los resultados alcanzados con relacin de los temas que se trataron. Tambin se deben analizar el comportamiento del grupo en la realizacin de la reunin para ver que actitud tiene cada uno esto nos servir para ver si fue buena o mala la reunin. Algo tambin muy importante es verificar con los asistentes cuales han sido los puntos ms fuertes de la reunin y cuales los ms dbiles a fin de ser tenido en cuenta para prximas reuniones. Estas alternativas permiten a los integrantes aprender nuevas formas para que se cuando all nuevas. http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h35.htm

Administrador Como Facilitador De Trabajo En Equipo

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propsito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. Una de la principal funcin del administrador es hacer una variedad de expectaciones en una misma de bien comn y amalgamarlos en un equipo. En el que se diferencia de trabajar en grupo. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el xito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta comn. Sin embargo, esto es mucho ms.

COMPARACIN DE ROLES GERENTE FACILITADOR Le corresponde el procurar que las cosas salgan bien. Le concierne el ayudar a las personas para hacer las cosas que les corresponden. Tambin toma la visin a corto plazo y ayuda a las personas a encontrar su visin y articularla con todas sus reas vitales. Piensa en trminos de administracin, mantenimiento y el presente. Ayuda a las personas para que piensen y permite que se comunique en sus pensamientos. Tambin se ubica en el plan como: el ritmo. Ah ayuda a las personas a construir su significado del tono y direccin, y para funcionar tan bien como lo requiera el ritmo de la organizacin. Tambin anima a los otros a completar sus tareas. Anima a otros a comprometerse en el proceso. Monitorea lmites y los define. Ayuda a los otros a acordar significado de sus esperanzas y sueos, recomienda acerca de los lmites. Y una de sus principales

cualidades es inspirar estabilidad. Ayuda a su gente a responder para las cosas que son nuevas y las cosas que requieren la misma actitud. Otra conclusin que podramos inferir del cuadro, es el inters del facilitador por el grupo y su relacin, as como por concentrarse en la persona ms que en las funciones o cargos. Otro aspecto que emerge y resalta es la consideracin del facilitador por la capacidad comunicadora de las personas con las cuales se relaciona. En sntesis, el rol del facilitador parece nacer para complementar los tradicionales roles del gerente y lder. Es nuestra percepcin que el facilitador de un grupo, sea externo o interno, est en capacidad de comprender los dems roles que hacen parte de la gestin de un grupo de trabajo. Conociendo el papel y los alcances del rol de lder y el rol de gerente - administrador, estara dispuesto a asumir el poder de su rol como facilitador en procesos de desarrollo humano.