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UNIVERSIDADE COMUNITRIA DA REGIO DE CHAPEC REA DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

PLANO DE NEGCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM BAR E BOLICHE NO MUNICPIO DE GUATAMBU-SC.

JULIANA SARTORI

CHAPEC/SC 2010

UNIVERSIDADE COMUNITRIA DA REGIO DE CHAPEC - UNOCHAPEC REA DE CINCIAS SOCIAIS E APLICADAS CURSO PERODO DISCIPLINA COORDENADOR DE CURSO COORDENADOR DE ESTGIO ORIENTADOR DE CONTEDO Administrao 8 - (Oitavo) Estgio Supervisionado Prof. Magda Bianchini Migliori- Dra. Prof. Ana Paula Granella - M.Sc. Prof. Diogo Pereira dos Santos.

PLANO DE NEGCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM BAR E BOLICHE NO MUNICPIO DE GUATAMBU-SC.

JULIANA SARTORI

CHAPEC/SC 2010

JULIANA SARTORI

PLANO DE NEGCIO: ESTUDO DE VIABILIDADE PARA IMPLANTAO DE UM BAR E BOLICHE NO MUNICPIO DE GUATAMBU-SC.

Este trabalho de Concluso foi julgado adequado para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, e aprovado pelo Curso de Administrao da Universidade Comunitria Regional de Chapec.

Prof. Ana Paula Granella M.Sc. Coordenadora de Estgio

Apresentado Comisso Examinadora Integrada pelos Professores:

Prof. Diogo Pereira dos Santos Presidente da Banca e Orientador

Prof. Membro da Banca

Prof. Membro da Banca

CHAPEC/SC 2010

AGRADECIMENTOS

Inicialmente quero agradecer a Deus pela vida concebida com sade, a famlia abenoada e as oportunidades obtidas no decorrer dos anos. famlia, em especial aos meus pais Jos e Alice por todos os ensinamentos, amor, carinho e apoio que me deram para superar todos os obstculos, juntamente com meus irmos Jacquesson e Geferson que me apoiaram e me ajudaram em tudo o que precisei. As minhas amigas, Ktia, Elizandra, Nathalia, Deomara, e Maiara. Pelo companheirismo e amizade em todos os momentos e principalmente a ajuda que me deram para desenvolver este projeto. Agradeo tambm, ao meu namorado Anderson por toda fora, carinho, incentivo, preocupao e ajuda dedicada a mim neste perodo. Ao meu orientador Diogo Pereira dos Santos, pela pacincia, ajuda, compreenso e principalmente pelos ensinamentos repassados a mim durante esta caminhada. Aos meus colegas do curso, pela amizade, troca de conhecimentos e experincias no decorrer dos anos que passamos juntos. Enfim, a todos que de certa forma me ajudaram neste momento to importante para minha pessoal e profissional.

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido pela acadmica Juliana Sartori, com o objetivo de analisar a viabilidade de implantao de um bar e boliche no municpio de Guatambu - SC. Os objetivos especficos deste projeto so: buscar informaes sobre o ambiente, a situao do mercado onde se pretende abrir o novo negcio; identificar os consumidores potenciais e apontar seus perfis; coletar opinies e idias da populao do municpio sobre o interesse no negcio; estimar investimentos, custos e despesas operacionais. A partir destes objetivos foi em busca de informaes atravs de uma pesquisa exploratria; documental; aplicao de 400 questionrios no municpio para identificar possveis clientes, sendo feitos grficos e anlises escritas aps cada um; tambm foi feito entrevistas no Strike bar e boliche de Chapec - SC e o Luck Strike beers de Xanxer SC para poder identificar como todo o funcionamento desse tipo de negcio, onde foi elaborada uma concluso escrita. Logo aps definiu-se a proposta de estruturao da empresa, contendo: organograma; funcionograma; planta baixa e layout; definio da marca e logomarca; rea de recursos humanos; e as aes de marketing para divulgao da mesma. Alm disso, foi feito um oramento financeiro com estimativas de investimento inicial; receitas e despesas; prazo do payback; fluxo de caixa mensal e anual; e o (DRE) demonstrativo do resultado do exerccio anual, objetivando a partir de uma anlise, a deciso que ou no abrir um bar e boliche em Guatambu - SC. Palavra chave: bar e boliche; anlise de viabilidade; plano de negcio.

ABSTRACT

This work was developed by the academic Juliana Sartori, with the objective to analyze the viability of implantation of a bar and bowling in the city of Guatambu - SC. The specific objectives of this project are: to search information on the environment, the situation of the market where if it intends to open the new business; to identify the potential consumers and to point its profiles; to collect opinions and ideas of the population of the city on the interest in the business; esteem operational investments, costs and expenditures. From these objectives it was in search of information through a exploratory research; documentary; application of 400 questionnaires in the city to identify to possible customers, being done graphs and analyses written after each one; also it was made interviews in the Strike bar and bowling of Chapec SC and the Luck Strike to beer' s of Xanxer - SC to be able to identify as it is all the functioning of this type of business, where was elaborated a written conclusion. Soon after it was defined proposal of structuring of the company, contends: organization chart; functioning; plant low and layout; definition of the mark and logo; area of human resources; e the actions of marketing for spreading of the same one. Moreover, a financial budget with estimates of initial investment was made; prescriptions and expenditures; stated period of payback; flow of monthly and annual box; e (DRE) the demonstrative one of the annual yearend results, objectifying from an analysis, the decision what not is viable to open a bar and bowling in Guatambu - SC. Word key: bar and bowling; viability analysis; plain of business .

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

IBGE ADIBRA DRE TMA TIR VPL CMV

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Associao das Empresas de Parques de Diverso do Brasil. Demonstrao do Resultado do Exerccio. Taxa Mnima de Atratividade. Taxa Interna de Retorno. Valor Presente Lquido. Custo das Mercadorias Vendidas.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura fsica do Strike bar e boliche..................................................... 103 Figura 2: Estrutura fsica do Strike bar e boliche..................................................... 103 Figura 3: Estrutura fsica do Strike bar e boliche..................................................... 104 Figura 4: Estrutura fsica do Luck Strike Beers ...................................................... 108 Figura 5: Estrutura fsica do Luck Strike Beers ...................................................... 108 Figura 6: Estrutura fsica do Luck Strike Beers ...................................................... 109 Figura 7: Mesa de bilhar ......................................................................................... 114 Figura 8: Pista de boliche........................................................................................ 115 Figura 9: Pista de boliche........................................................................................ 115 Figura 10: Jogos eletrnicos ( pimball e fliperama)................................................. 116 Figura 11: Proposta de organograma ....................................................................... 122 Figura 12: Proposta de layout da planta .................................................................. 125 Figura 13: Proposta de logomarca........................................................................... 127 Figura 14: Proposta de fachada ............................................................................... 128 Figura 15: Carto visita........................................................................................... 129 Figura 16: Panfleto ................................................................................................. 130 Figura 17: Cardpio................................................................................................ 132

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Sexo......................................................................................................... 79 Grfico 2: Idade........................................................................................................ 80 Grfico 3: Grau de escolaridade................................................................................ 81 Grfico 4: Estado civil .............................................................................................. 82 Grfico 5: Ocupao ................................................................................................. 83 Grfico 6: Voc reside em? ....................................................................................... 84 Grfico 7: Quantas pessoas fazem parte de seu grupo familiar? ................................ 85 Grfico 8: Voc reside no municpio?........................................................................ 86 Grfico 9: Voc trabalha no municpio? .................................................................... 87 Grfico 10: Qual sua renda familiar? ........................................................................ 88 Grfico 11: Em que frequncia voc e sua famlia costumam sair nas horas vagas para se distrair e se divertir? ............................................................................................. 89 Grfico 12: Voc j visitou um bar e boliche? ........................................................... 90 Grfico 13: Se j foi, quais so os jogos que voc mais gostou de jogar? .................. 91 Grfico 14: Qual o grau de importncia da abertura de um bar e boliche em Guatambu? ............................................................................................................... 92 Grfico 15: Qual o seu interesse da abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu? ............................................................................................................... 93 Grfico 16: Voc frequentaria um bar e boliche se abrisse uma no municpio, mesmo no residindo aqui?................................................................................................... 94 Grfico 17: Na sua opinio, quais os dias de semana so mais apropriados para ir em um bar e boliche?...................................................................................................... 95 Grfico 18: Quantas vezes por ms voc iria neste estabelecimento? ....................... 96 Grfico 19: Quanto voc estaria disposto a pagar em reais por hora no jogo de boliche (bolo)? .................................................................................................................... 97 Grfico 20: Que tipo de bebidas voc gostaria que tivesse neste local? ..................... 98 Grfico 21: Que tipos de lanches voc gostaria que fosse fornecido? ........................ 99 Grfico 22: Alm de jogos como: jogos eletrnicos, bilhar (sinuca) e boliche (bolo). Tem algum outro tipo que gostaria que essa casa de jogos inclu-se?....................... 100

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Sexo......................................................................................................... 79 Quadro 2: Idade........................................................................................................ 80 Quadro 3: Grau de escolaridade................................................................................ 81 Quadro 4: Estado civil .............................................................................................. 82 Quadro 5: Ocupao ................................................................................................. 83 Quadro 6: Voc Reside em?...................................................................................... 84 Quadro 7: Quantas pessoas fazem parte no grupo familiar?....................................... 85 Quadro 8: Voc reside no municpio?........................................................................ 86 Quadro 9: Voc trabalha no municpio?..................................................................... 87 Quadro 10: Qual sua renda familiar?......................................................................... 88 Quadro 11: Em que frequncia voc e sua famlia costumam sair nas horas vagas para se distrair e se divertir? ............................................................................................. 89 Quadro 12: Voc j visitou um bar e boliche? ........................................................... 90 Quadro 13: Se j foi, quais so os jogos que voc mais gostou de jogar?................... 91 Quadro 14: Qual o grau de importncia da abertura de um bar e boliche em Guatambu? ............................................................................................................... 92 Quadro 15: Qual o seu interesse na abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu? ............................................................................................................... 93 Quadro 16: Voc frequentaria um bar e boliche se abrisse uma no municpio, mesmo no residindo aqui?................................................................................................... 94 Quadro 17: Na sua opinio, quais os dias de semana so mais apropriados para ir em um bar e boliche?...................................................................................................... 95 Quadro 18: Quantas vezes por ms voc iria neste estabelecimento?......................... 96 Quadro 19: Quanto voc estaria disposto a pagar em reais por hora no jogo de boliche (bolo)? .................................................................................................................... 97 Quadro 20: Que tipo de bebidas voc gostaria que tivesse neste local?...................... 98 Quadro 21: Que tipos de lanches voc gostaria que fosse fornecido?......................... 99 Quadro 22: Alm de jogos como: jogos eletrnicos, bilhar (sinuca) e boliche (bolo). Tem algum outro tipo que gostaria que esse bar e boliche inclu-se? ....................... 100 Quadro 23: Frequentaria x Dias .............................................................................. 101 Quadro 24: Interesse x Idade................................................................................... 101

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Quadro 25: Concorrentes e localidade..................................................................... 113 Quadro 26: Total de investimentos com jogos ......................................................... 117 Quadro 27: Oportunidades ...................................................................................... 119 Quadro 28: Ameaas............................................................................................... 119 Quadro 29: Misso ................................................................................................. 120 Quadro 30: Viso .................................................................................................... 121 Quadro 31: Princpios ............................................................................................. 121 Quadro 32: Proposta de funcionograma .................................................................. 124 Quadro 33: Despesas pr - operacionais.................................................................. 133 Quadro 34: Mquinas e equipamentos de jogos....................................................... 133 Quadro 35: Cozinha................................................................................................ 134 Quadro 36: Mveis e equipamentos para o bar e estrutura em geral ........................ 135 Quadro 37: Mveis e equipamentos para escritrio/recepo .................................. 136 Quadro 38: Investimentos em marketing................................................................. 136 Quadro 39: Capital de giro e total do investimento inicial ....................................... 137 Quadro 40: Mo-de-obra direta............................................................................... 137 Quadro 41: Mo-de-obra indireta............................................................................ 137 Quadro 42: Mo-de-obra (salrios e encargos) ........................................................ 138 Quadro 43: Utilidades............................................................................................. 139 Quadro 44: Total de despesas mensal ...................................................................... 139 Quadro 45: Receitas e impostos .............................................................................. 141 Quadro 46: Fluxo de caixa para 1 ano ................................................................... 142 Quadro 47: Fluxo de caixa para 5 anos ................................................................... 143 Quadro 48: DRE - demonstrativo de resultado do exerccio para 5 anos.................. 143 Quadro 49: Demonstrativo do clculo do payback simples, VPL e TIR................... 144 Quadro 50: Ponto de equilbrio ............................................................................... 144

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SUMRIO

1 1.1 1.1.1 1.1.2 2 2. 1 2.1.1 2. 2 2. 2.1 2. 2.2 2. 2.3 2. 2.4 2. 3 2. 4 2. 5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2. 6 2. 7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4 2.7.5 2.7.6 2. 8 2.8.1 2.8.2 2.8.3

INTRODUO .................................................................................................. 15 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16 Objetivo geral ..................................................................................................... 16 Objetivos especficos........................................................................................... 16 FUNDAMENTAO TERICA...................................................................... 17 CONCEITO DE ADMINISTRAO .................................................................. 17 O Administrador ................................................................................................ 19 FUNES DO ADMINISTRADOR.................................................................... 21 Planejar............................................................................................................... 21 Organizar............................................................................................................ 21 Dirigir/Coordenar............................................................................................... 22 Controlar ............................................................................................................ 23 EMPREENDEDOR.............................................................................................. 24 PLANO DE NEGCIO........................................................................................ 25 ORGANIZAO................................................................................................. 27 Organograma...................................................................................................... 29 Funcionograma................................................................................................... 30 Fluxograma......................................................................................................... 30 Layout.................................................................................................................. 31 A CULTURA DA ORGANIZAO E DA SOCIEDADE................................... 31 MERCADO.......................................................................................................... 32 Concorrncia ...................................................................................................... 33 Fornecedores....................................................................................................... 34 Potencial de Mercado ......................................................................................... 35 Segmentos de mercado ....................................................................................... 35 Nicho de mercado ............................................................................................... 36 Os clientes e Suas Necessidades.......................................................................... 37 EMPRESA ........................................................................................................... 39 Misso.................................................................................................................. 40 Viso .................................................................................................................... 41 Princpios e valores............................................................................................. 41

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2.8.4 2.8.5 2.8.6 2. 9 2. 10 2. 11

Objetivo............................................................................................................... 42 Ambiente interno e externo ................................................................................ 43 Anlise de mercado............................................................................................. 44 PLANEJAMENTO............................................................................................... 44 ESTRATGIAS ................................................................................................... 45 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 46

2.11.1 Recrutamento de pessoas ................................................................................... 47 2. 12 MARKETING...................................................................................................... 55

2.12.1 Produto/ servio .................................................................................................. 56 2.12.2 Preo.................................................................................................................... 57 2.12.3 Praa (Canais de Distribuio) .......................................................................... 58 2.12.4 Propaganda/Comunicao ................................................................................. 59 2. 13 ADMINISTRAO FINANCEIRA .................................................................... 60

2.13.1 Investimento Inicial ............................................................................................ 61 2.13.2 Financiamento .................................................................................................... 62 2.13.3 Custos.................................................................................................................. 62 2. 14 DEMONSTRAES FINANCEIRAS................................................................. 63

2.14.1 Balano Patrimonial ........................................................................................... 64 2.14.2 Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE) ............................................ 65 2.14.3 Demonstrao de Fluxo de Caixa....................................................................... 65 2. 15 ANLISE DE INVESTIMENTO......................................................................... 66

2.15.1 Payback ............................................................................................................... 67 2.15.2 Valor Presente Lquido (VPL) ........................................................................... 67 2.15.3 Taxa Interna de retorno (TIR)........................................................................... 67 2. 16 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 TECNOLOGIA E INOVAES.......................................................................... 68 METODOLOGIA UTILIZADA........................................................................ 70 DELIMITAO DO ESTUDO............................................................................ 70 TCNICAS DE COLETAS DE DADOS ............................................................. 70 CARACTERIZAO DO ESTUDO ................................................................... 72 DEFINIO ACERCA DA POPULAO E AMOSTRA .................................. 73 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS .................................................... 74 PERGUNTAS DE ESTUDO ................................................................................ 75 ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS................................................. 76 HISTRICO DO MUNICPIO............................................................................. 76

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4.2 4.2.1 4.2.2

ANLISE DE MERCADO .................................................................................. 77 Setor do mercado Entretenimento .................................................................. 78 Clientes Potenciais .............................................................................................. 78

4.2.2.1 Apresentao dos quadros e grficos com as respostas dos questionrios .............. 78 4.2.2.2 Cruzamentos de dados das respostas dos questionrios ....................................... 101 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4 4.5 4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.7 4.7.1 4.7.2 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3 5.4 5.4.1 ENTREVISTAS SEMI - ESTRUTURADAS ..................................................... 102 A empresa Strike bar e boliche ........................................................................ 102 A empresa Luck Strike Beers ......................................................................... 107 Concluso das entrevistas semi-estruturadas .................................................. 112 CONCORRNCIA............................................................................................. 113 FORNECEDORES............................................................................................. 113 ASPECTOS LEGAIS PARA FORMALIZAO DA EMPRESA ..................... 117 Consulta de viabilidade .................................................................................... 117 Registro do contrato social e CNPJ.................................................................. 117 Inscrio estadual ............................................................................................. 118 Cadastro junto previdncia social................................................................. 118 Aparato Fiscal................................................................................................... 118 OPORTUNIDADES E AMEAAS.................................................................... 119 Oportunidades .................................................................................................. 119 Ameaas ............................................................................................................ 119 PROPOSTA DE ESTRUTURAO DA EMPRESA .................................... 120 PROPSITO DA ORGANIZAO .................................................................. 120 Empresa ............................................................................................................ 120 Misso ............................................................................................................... 120 Viso.................................................................................................................. 120 Princpios .......................................................................................................... 121 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ....................................... 121 Proposta de organograma ................................................................................ 122 Proposta de Funcionograma ............................................................................ 123 Administrao de Recursos humanos.............................................................. 124 Layout da planta baixa ..................................................................................... 125 SERVIOS ........................................................................................................ 126 AES DE MARKETING ................................................................................ 126 Proposta de marca e logomarca ....................................................................... 127

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5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7 5.5.8 6

Fachada............................................................................................................. 127 Carto visita...................................................................................................... 128 Panfleto ............................................................................................................. 129 Cardpio ........................................................................................................... 131 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................... 132 Investimento Inicial .......................................................................................... 132 Despesas com funcionrios............................................................................... 137 Despesas Fixas mensal ...................................................................................... 138 Projees de receitas e impostos....................................................................... 139 Fluxo de caixa para 1 ano e para 5 anos......................................................... 142 Demonstrativo de resultado (DRE).................................................................. 143 Demonstrativo do clculo do payback simples e VPL...................................... 143 Ponto de equilbrio............................................................................................ 144 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 146

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 148 Apndice 1- Questionrio.............................................................................................. 156 Apndice 2 Receitas e custos das mercadorias vendidas .......................................... 161 Anexo 1- Oramento repassado pela empresa SEDEL................................................ 163 Anexo 2- Oramento repassado pela empresa ESPORTIVA...................................... 164 Anexo 3- Oramento repassado pela Rdio NDIO COND..............Erro! Indicador no definido.

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1 INTRODUO

Para uma empresa ser instalada, necessrio proceder anteriormente uma pesquisa, para saber se o local comporta aquela espcie de servio ou produo. Alm de um planejamento srio, organizado por um administrador ou outra pessoa que possua uma viso ampla do assunto. Segundo as informaes obtidas nos site do IBGE e junto prefeitura, Guatambu um municpio situado na regio oeste de Santa Catarina, e, conta hoje com uma populao de aproximadamente 4.610 habitantes, segundo a estimativa de populao em 2009, sendo que destes, 70% moram na rea urbana. Como considerado um municpio prspero, atualmente, vrias empresas esto buscando se instalar no mesmo. Desta forma, impulsionaro o crescimento econmico e demogrfico do municpio. Com o surgimento de novos empregos, precisar de mais mo de obra para trabalhar no municpio, por haver poucos muncipes tambm vai ser preciso trazer pessoas de outros lugares. Tambm com a abertura da nova universidade federal em Chapec, sendo divisa com Guatambu, tendo, portanto muitas pessoas querendo se instalar perto do local. Sabendo tambm que o municpio um local calmo e de fcil acesso at a faculdade, vai ter um aumento significativo na populao, podendo a empresa ser um local de encontro entre os universitrios e demais pessoas, pois a empresa pretende atender todas as idades. importante ressaltar que at o presente momento nenhum investidor pensou em abrir algo na rea do lazer, para levar a diverso e a alegria aos muncipes, portanto a empresa vai ser um local de destaque para todas as idades e atravs das pesquisas que sero realizadas neste projeto, vai ajudar a descobrir o que a populao quer e necessita que tenha neste local. A implantao de um novo negcio depende de recursos, muito empenho e estratgias para se investir e obter lucro, por isso, preciso ser feito pesquisas para se identificar todas as informaes necessrias de quem podem ser os fornecedores, seus concorrentes e mostrar se realmente tem pessoas interessada na abertura do negcio, para se tornar clientes da mesma. importante tambm saber quais sero as aes de marketing que devem ser feitas para divulgar a empresa e atrair clientes. Tambm com este plano, poder se visualizar a viabilidade da abertura desse novo negcio, atravs do valor inicial investimento, das suas receitas e despesas que ter e juntamente com o lucro ou prejuzo.

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Sendo assim o presente trabalho tem como principal objetivo responder a seguinte questo: vivel a implantao de um bar e boliche no municpio de Guatambu - Santa Catarina?

1.1

OBJETIVOS

1.1.1

Objetivo geral

Elaborar um plano de negcio para analisar a viabilidade de implantao de um bar e boliche em Guatambu- SC

1.1.2

Objetivos especficos

Os objetivos especficos so as informaes mais detalhadas que devero ser obtidas para concretizar o objetivo geral. Os objetivos especficos deste plano so: Buscar informaes sobre o ambiente, a situao do mercado aonde se pretende abrir o novo negcio.

Identificar os consumidores potenciais e apontar seus perfis. Coletar opinies e idias da populao do municpio sobre o interesse no negcio. Estimar investimentos, custos e despesas operacionais.

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FUNDAMENTAO TERICA

Na elaborao deste plano de negcio ser exposto alguns conceitos bsicos de administrao, funes do administrador, empreendedorismo, as etapas de um plano de negcio juntamente com a estrutura da empresa e possveis investimentos/ financiamentos.

2. 1

CONCEITO DE ADMINISTRAO

A administrao comeou a ser estudada aps ter ocorrido muitas mudanas no mercado, por meio de vrias invenes que ocorreram no sculo XIX perceberam a necessidade de estudar de forma autnoma e sistemtica as organizaes empresarias e melhores maneiras delas obterem resultados [...] (LACOMBE; HEIBORN, 2003, p.36). Segundo Lacombe; Heiborn (2003), a partir destas mudanas que ocorreram no mundo, surgiram s teorias de administrao sendo elas: Teoria cientfica elaborada por Frederick Winslow Taylor, estudava a diviso do trabalho repetitivo e mecnico; teoria clssica elaborada por Henri Fayol, que estabeleceu as funes do administrador que organizar, planejar, coordenar, corrigir e controlar e atravs do administrador passar as informaes necessrias a seus subordinados, onde as tarefas sendo feitas corretamente, pode aumentar a produtividade da empresa; teoria burocrtica elaborada por Max Weber, estuda a diviso de trabalho formando a hierarquia e formalizando todas as tarefas e rotinas, tendo normas e regulamentos a ser seguidos; teoria comportamental

elaborada por Elton May, estudava o comportamento dos funcionrios, conhecendo as necessidades de cada um e elaborando algumas formas de satisfaze-los, motivando todos para melhor desenvolver suas atividades; teoria estruturalista elaborada por Amitai Etzioni, analisa a organizao como sistema aberto que se interliga com o seu ambiente interno e externo; teoria dos sistemas elaborada por Ludwig Von Bertalanffy, estuda a organizao dividida em subsistemas, onde interagem-se entre si, cada um com suas tarefas e metas que juntando formam o objetivo geral da empresa; teoria da contingncia elaborada por Joan Woodward, que atravs de pesquisas verificou que no se tem um modelo certo de uma estrutura organizacional, cada uma depende do ambiente que esta inserido, da tecnologia utilizada do

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sistema que composta; teorias modernas [...] a nfase na flexibilidade que a organizao precisa ter para responder com agilidade e rapidez as mudanas ambientais [...](LACOMBE; HEIBORN, 2003, p.42). Todas as teorias trazem idias e formas de administrar uma organizao. Onde cada uma pode se encaixar em diversos tipos de negcios, no se tem uma teoria sendo a certa ou a que se encaixe em todas as empresas. O administrador, precisa saber qual a melhor forma de se trabalhar para a organizao ter resultado. Segundo Chiavenato (2003), o surgimento de vrias teorias fez com que o significado de administrao tivesse modificaes e agora ela representa interpretar e analisar os objetivos propostos pela organizao e atravs de planos e planejamentos colocam a organizao no melhor caminho, para conseguir alcanar o que deseja. Na administrao para se desenvolver qualquer atividade precisa-se de pessoas que conheam e gostem do que fazem, mas tambm precisa ter um conhecimento geral da organizao, ou seja, deve saber qual a misso, viso e objetivos da organizao aonde trabalha. Portanto o administrador atravs destes conceitos elabora planejamentos e estratgias para conseguir alcanar o que deseja sem violar os princpios e valores da empresa e consequentemente atingir os objetivos da mesma. Maximiano (2006) diz que a administrao tem cinco processos interligados que so: o planejamento, onde se tomam as decises correspondentes aos objetivos da organizao, seguindo os caminhos nele traados; a organizao que o processo para ordenar recursos na empresa de formal inteligente, seguindo os critrios da mesma; a liderana que a coordenao, direo que o administrador tem com as demais pessoas para que juntas alcancem o objetivo da organizao; depois se executar todas as atividades conforme planejadas, por ultimo analisa/ verifica se tudo esta ocorrendo na pratica conforme traado no planejamento. Para Maximiano (2006, p.8) a administrao tomar decises que promovam o uso adequado de recursos, para realizar objetivos. A administrao um processo de tomar decises [...]. A administrao trata-se de uma parte muito importante para a organizao, que est interligado com todas as demais reas que de alguma forma contribui para seu desenvolvimento. Na administrao preciso tomar decises que definem o que seus subordinados devem fazer para aumentar a produtividade e a diminuio de desperdcios juntamente com a eficcia e eficincia no desenvolvimento das tarefas.

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Administrar uma empresa aproveita da melhor forma as circunstncias externas, de modo a utilizar o mais eficientemente possvel os recursos de que dispe (pessoas, mquinas, materiais e capital) para faz-la sobreviver e progredir. [...] Administrar tambm liderar, ou seja, conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingirem objetivos e metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjunto coerente de idias e princpios. (LACOMBE, 2003, p.49).

Muitas empresas que tem timos resultados so comandadas por administradores com um alto potencial e que utilizam da melhor forma os recursos disponveis pela mesma. Estes tambm possuem o poder de liderar e motivar seus funcionrios. Para se conseguir liderar uma equipe precisa ter autoridade e o respeito de todos, juntamente com a confiana que os demais precisam ter com esta pessoa, pois s assim todos vo trabalhar seguindo um mesmo caminho, ou seja, para conseguirem juntos alcanar os objetivos da empresa.

2.1.1

O Administrador

O administrador deve possuir um conhecimento amplo de todas as reas da empresa, pois mesmo no executando as tarefas precisa orientar seus subordinados para executarem da melhor forma possvel, diminuindo os desperdcios e tendo eficincia, eficcia no desempenho de suas tarefas. O administrador tambm deve ter viso do futuro, no ter medo de arriscar e juntamente com um planejamento estratgico, conseguir todas as informaes necessrias para alcanar seus objetivos e os da empresa. Um homem administrador quando responsvel por outras pessoas e pelo seu trabalho (DRUCKER, 1981, p.330). O administrador precisa ter capacidade e autoridade para orientar seus funcionrios, mostrando-lhes a melhor forma de desempenharem suas funes, trabalhando em equipe para atingirem juntos, as metas e objetivos da empresa. Por isso precisa estudar alguma forma para que todos estejam motivados a trabalhar, desenvolvendo suas funes com prazer.

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O administrador possui um instrumento especifico: informao. Ele no lida com as pessoas eles as motiva, orienta e organiza para que realizem seu prprio trabalho. Seu instrumento seu nico instrumento para realizar tudo isso a palavra escrita ou oral e a linguagem dos nmeros. No importa se seu trabalho de engenharia, contabilidade ou vendas: sua eficcia depende da sua capacidade de ouvir, ler, falar e escrever. Precisa ser perito em transmitir o que pensa aos outros e ser extremamente hbil em descobrir o que as outras pessoas desejam (DRUCKER, 1981, p.327).

De acordo com Drucker (1981), o administrador tambm deve ter a capacidade de encantar as pessoas, pelo seu modo de escrever, falar. Tambm, atravs dos conhecimentos, informaes e experincias que possui, e transmiti-las da melhor forma possvel para que seus subordinados desempenhem da melhor forma suas funes. Pois, atravs de uma boa comunicao poder motiv-los, ganhando com isso maior produtividade. Lacombe (2003), diz que o administrador precisa ter trs habilidades que so: habilidade tcnica, onde atravs de seu conhecimento, dever ter facilidade em exercer determinada tarefa ou atividade; habilidade humana precisa-se saber trabalhar com as pessoas em forma de equipe motivando e estimulando os seus subordinados para que desenvolvam suas atividades da melhor forma possvel para gerar resultados satisfatrios para a empresa; e habilidade conceitual (viso sistmica) precisa-se ter uma viso geral da empresa, ou seja, dentro e fora dela tomando decises e iniciativas gerando um retorno favorvel. Para ser um administrador de sucesso precisa-se ter algumas caractersticas como: ter uma boa comunicao; ter viso do futuro, saber elaborar estratgias e planejamentos para depois coloc-los em prtica; ter criatividade e iniciativa; tomar decises certas, na hora certa; ter liderana e autoridade para trabalhar em equipe e principalmente gostar do que faz.
[...] Uma das principais qualidades do administrador saber tomar as decises, pois no existe deciso perfeita e ele ter que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor. O administrador deve sempre, em toda ao e deciso, colocar, em primeiro lugar, o desempenho econmico (LACOMBE, HEIBORN, 2003, p.3).

Para o administrador tomar as decises certas ele precisa ter conhecimento de tudo o que est ocorrendo dentro e fora da empresa, saber quais as mudanas que podem ocorrer e estar sempre seguindo as novas tecnologias, para com isso poder estar a frente de seus concorrentes. O administrador precisa tambm estar inovando seus produtos e servios para que se tenha diminuio de desperdcios de dinheiro e tempo no desenvolvimento dos mesmos, se preocupando em inovar para que seus clientes fiquem cada vez mais satisfeitos com os produtos e servios oferecidos pela empresa.

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2. 2

FUNES DO ADMINISTRADOR

2. 2.1 Planejar

Aps ser definido o objetivo da empresa deve-se planejar o que fazer atravs da elaborao de estratgias, metas, enfim, o que todos devem fazer e seguir para conseguir juntos alcanar o resultado esperado. Portanto, deve-se pensar antecipadamente o que se quer e como fazer para conseguir atingir.

Um administrador [...] determina quais devem ser esses objetivos; determina quais devem ser as metas de cada rea de objetivos; decide o que precisa ser feito para atingir esses objetivos; e efetiva-os ao comunica-los s pessoas cujo desempenho indispensveis sua consecuo (DRUCKER, 1981, p.325).

Portanto ao se planejar algo ele precisa de todas as informaes do que querem alcanar, juntamente com todas as variveis e mudanas que podem ocorrer durante este processo, para quando se colocar em prtica no ocorra nada errado. Para Lacombe (2003), devem-se elaborar os objetivos da empresa e a partir destes traar os caminhos que devem ser seguidos para conseguir concretiz-los. Para isso, preciso organizar todas as informaes sobre a empresa, seu ambiente interno e externo e possveis variaes. O administrador tambm pode fazer reparos no seu planejamento, se acontecer alguma varivel inesperada, e que possa prejudicar o resultado do mesmo.

2. 2.2 Organizar

Segundo Montana (2006), o administrador precisa organizar todas as atividades, ver quantos funcionrios so necessrios para melhorar o desempenho das atividades, com menor desperdio de tempo, com eficincia e eficcia no desenvolvimento das tarefas.

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O administrador [...] analisa as atividades, decises e relaes necessrias; classifica o trabalho; divide-o em atividades administrveis; subdivide estas atividades em servios administrveis; rene estas unidades e servios em uma estrutura organizacional; e seleciona pessoas para administrao destas unidades e dos servios a ser realizados (DRUCKER, 1981, p.325).

Para se organizar deve-se saber colocar as pessoas no lugar certo, para desempenharem as funes que tenham capacidade, tendo tambm, um bom relacionamento com elas, para conseguir aumentar a produtividade da empresa e alcanar os objetivos da mesma.

2. 2.3 Dirigir/Coordenar

O administrador, atravs de sua autoridade e liderana, dirige/coordena seus subordinados nas execues de suas atividades, com o objetivo nico de alcanarem juntos os objetivos da empresa.
O administrador [...] transforma numa equipe as pessoas responsveis pelos diversos servios. E consegue isso atravs das prticas que dirige; atravs de seu prprio relacionamento com os subordinados; atravs de incentivos e recompensa para o bom trabalho; atravs de sua poltica de promoes; e atravs de comunicaes constantes, tanto dele para seus subordinados, como destes para ele (DRUCKER, 1981, p.325).

J para Lacombe (2003), o administrador dirige/coordena seus subordinados para que trabalhem unidos, fazendo com que as atividades da empresa aconteam na hora certa, no tempo certo em direo aos objetivos. Para se dirigir/coordenar algum precisa-se de uma boa comunicao entre ambos, para que todas as informaes necessrias ao desenvolvimento das atividades sejam transmitidas corretamente, antes de serem colocadas em prtica. Portanto o administrador, atravs de uma boa comunicao, juntamente com seu conhecimento e autoridade coordena/dirige seus funcionrios para a execuo de suas tarefas, onde eles podem ser recompensados de alguma forma se os objetivos e metas traadas forem alcanadas.

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2. 2.4 Controlar

Controlar um meio de verificar se o que foi proposto em planos ou planejamentos est sendo colocado em prtica corretamente. Controle o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos. As informaes e decises de controle permitem manter uma organizao ou sistema orientado para seu objetivo [...] (MAXIMIANO, 2004, p.190). Segundo Maximiano (2004), existem alguns componentes em um processo de controle sendo eles: Padres de controle: todas as organizaes tm padres de controle diferentes, mas todos esto ligados ao objetivo esperado de cada uma, onde so verificados se todas as atividades esto sendo desenvolvidas conforme o esperado. Aquisies de informaes: em qualquer processo que ocorre em uma organizao, o administrador deve ter informaes de como est o andamento das atividades para ter um melhor controle de toda a organizao. Comparao e ao corretiva: no processo de controle aps ter todas as informaes de como est o andamento das atividades, so feitas comparaes do que esta sendo feito com o que a organizao estabeleceu para se fazer. Se no est acontecendo, conforme o esperado sero feitas modificaes necessrias para se ter um melhor desempenho. A partir de ter todas as informaes e decises tomadas no processo de controle, podem-se comear um novo planejamento, com novos objetivos e padres. Controlar acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com previstos e tomar as medidas cabveis (LACOMBE, 2003, p.173). Na maioria das empresas so realizadas verificaes, principalmente na rea financeira onde os resultados do ms ou do dia so comparados com os anteriores. Se ocorrerem alguma variao, buscado informaes do que ocorreu e tomando as decises cabveis para o seu melhoramento.

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2.3 EMPREENDEDOR

Toda pessoa pode ter o esprito empreendedor (viso, atitude, coragem), mas apenas algumas demonstram essas caractersticas, sendo uma pessoa diferente das demais no desempenho de suas atividades na empresa onde trabalha, ou na abertura de um novo negcio atravs de alguma ideia ou projeto elaborado por ele, fazendo planejamento e colocando em prtica suas estratgias sem ter medo dos riscos e obstculos que ter para concretiz-lo.
[...] O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. [...] transformar idias em realidade para beneficio prprio e para benefcio da comunidade. por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado( CHIAVENATO, 2005, p.5).

O empreendedor, antes de abrir seu negcio, precisa de um planejamento estratgico. Buscar todas as informaes necessrias do ambiente interno e externo e saber como est o mercado onde quer atuar, para no haver imprevistos durante e aps a implantao. O empreendedor precisa ter muito conhecimento e atitude, pois muitos abrem seu negcio, sem ter dinheiro para investir, mas sabe o que quer, tem amor ao novo empreendimento e tem coragem para enfrentar todos os obstculos. O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa [...] (DORNELAS, 2001, p.30). Para Dolabela (1999), o empreendedor deve ter algumas caractersticas como: iniciativa, viso futura que consiga identificar as oportunidades, ser confiante, otimista, persistente e perseverante. E antes de abrir qualquer negcio deve identificar qual sua misso, viso e objetivos; saber quem vai ser seu nicho de mercado; saber buscar, utilizar e controlar recursos; e o mais importante saber fazer um planejamento com todas as informaes necessrias para que seu negcio prospere. Um empreendedor no deve ter medo de arriscar na abertura de um novo negcio, mas precisa ter todas as informaes necessrias do que o seu negcio, em que ramo quer atuar; quais so seus concorrentes, fornecedores e possveis clientes; quais so suas oportunidades e ameaas. Atravs destas informaes elabora-se um planejamento estratgico para saber qual o melhor caminho a percorrer na concretizao do seu objetivo, mas tambm

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precisando fazer aps est pesquisa um plano financeiro para saber se vivel ou no, ou seja, se o valor investido ao abrir vai se ter retorno.

2. 3

PLANO DE NEGCIO

Para Longenecker; Moore e Petty (1997), o plano de negcio permite ao administrador fazer uma anlise sobre aspectos de marketing, operacional e financeiro que compem a empresa. Atravs desta percebe-se o que precisa fazer para que o novo empreendimento de certo. Para ser bem sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negcio (CHIAVENATO, 2005, p.128). Precisa-se fazer um planejamento do que se vai fazer para que nada de errado. Aps faz-se o plano com todas as previses, programao e coordenao, onde o mesmo deve responder as questes: o que fazer, quando dever ser feito, como vai ser feito, onde vo fazer e por quem ser feito.
Plano de negcio Business Plan um conjunto de dados e informaes sobre o futuro empreendimento, que define suas principais caractersticas e condies para proporcionar uma anlise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar a implantao. uma espcie de plano de viabilizao de uma idia, um pequeno check list para no deixar passar nada despercebido (CHIAVENATO, 2005, p.137).

Plano de negcio define o que deve ser feito e como faz-lo para abrir um negcio, atravs dele se tem todos os passos a serem seguidos, e quem desenvolver cada funo para se obter resultado desejado. Neste portanto deve ter todas as informaes sobre sua misso, viso e objetivo, juntamente com informaes do ambiente externo e interno, quem so seus possveis concorrentes e fornecedores, pois aps a anlise vai ser definido qual ser o seu produto ou servio . Para Dornelas (1999), o plano de negcio pode ser considerado uma ferramenta de gesto com mltiplas aplicaes [...]. O plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa [...].

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Segundo Longnecker; Moore e Petty (2004), o plano de negcio tem a seguinte estrutura: Resumo executivo: a primeira parte do plano, mas como o resumo de tudo que foi feito, ele escrito por ltimo colocando os pontos mais importantes. Descrio geral da empresa: mostra como funciona a empresa; qual seu negcio, sua misso, viso e objetivos; quais so seus produto ou servios; quem so seus clientes, concorrentes e fornecedores etc. Plano de servios e produtos: descreve o produto ou servio oferecido pela empresa; quais so suas caractersticas e diferenciais; o que faz ele ser atrativo e ser superior aos demais oferecidos no mercado. Plano de marketing: analisar quem so seus clientes e em que segmento quer trabalhar; deve analisar quem so os concorrentes, quais so seus pontos fortes e fracos. Aps identificar seus clientes e concorrentes devem ser elaboradas estratgias de marketing para desenvolver o produto ou servio, atravs de promoes, pontos de venda e distribuio para que ele chegue a seu cliente final. Plano gerencial: identifica quem so as pessoas que fazem parte da equipe gerencial; quais so as habilidades, experincias, estudo e competncia que cada um possui. Estuda tambm como sero feito o recrutamento, seleo, remunerao, treinamentos e principalmente motivao para novos funcionrios. Plano operacional: mostra que produto vai ser produzido ou que servio vai ser prestado; trabalhando instalaes e localizaes; qualidade de produo; controle de estoque e custos. Plano financeiro: apresentam-se demonstraes financeiras dos ltimos anos juntamente com previses futuras. Plano jurdico: identifica-se como vai ser a empresa, se vai ser individual, sociedade por quota ou sociedade annima. Aps deve ver em quais leis a empresa se encaixa. Apndice: so matrias, anexos que ajudam a entender o plano. O plano de negcio apresenta todos os componentes ou reas da organizao, atravs deste, tem todos os possveis planos que podem ser feitos para melhorar algo dentro de cada uma. Como por exemplo, um plano de marketing, pode se fazer novas formas de promoes e propaganda para desenvolver algum produto, sendo que com isso deve ser obter um retorno financeiro.

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2. 4

ORGANIZAO

Segundo Bernardes; Marcondes (2006), a organizao surgiu h muitos anos a traz atravs de ndios que perceberam que quando trabalhavam em equipe se tornava mais fcil a caa e conseguindo seu alimento. Portanto eles tinham a funo de alcanar a meta e atender as necessidades de alimentao. Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns (LACOMBE; HEIBORN, 2003, p.14). As organizaes so grupos sociais composto por pessoas, instalaes, mquinas, recursos materiais, onde atravs deste trabalham todos juntos para alcanar os seus objetivos. Nela pode se ter a produo, onde a matria-prima transformada em produtos ou servios para aps der vendido, ou apenas ser uma organizao aonde compre estes produtos de outras organizaes e apenas revende os mesmos.
A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientado para um objetivo econmico de produzir bens e servios. [...] e os princpios fundamentais da organizao formal so: diviso de trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa (CHIAVENATO, 2001, p. 198).

Para Chiavenato (2001), a diviso de trabalho um processo que compem a organizao, sendo feita atravs das subdivises das vrias tarefas ou reas, sendo elas desenvolvida/produzidas com mais rapidez e tendo um padro de qualidade especificado pela empresa. J especializao o padro de conhecimento terico e prtico que determinada pessoa tem para fazer alguma atividade. Outro princpio da organizao a hierarquia, sendo ela a diviso da organizao em camadas ou nveis de autoridades alocadas aos cargos compostos na empresa. Cada autoridade tem uma quantidade de subordinados por rea sendo chamado de amplitude administrativa. A organizao nem sempre tem todas as reas formais e definidas, onde podem desenvolver suas atividades da mesma forma, s vezes, pode at ter resultados melhores, isso depende do administrador que est no comando e de toda sua equipe de trabalho. Se todos sabem se interagir, trabalhar unidos e gostarem do que esto fazendo vo obter os resultados desejados.

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J para Maximiano (2006, p.166), existem dois tipos de organizaes:

A organizao mecanicista ou burocrtica que enfatiza as regras e procura imitar o funcionamento padronizado de uma mquina. As pessoas tm pouca autonomia e no h espao para improvisao. As organizaes que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas. Do importncia hierarquia e obedincia s normas.[...] J as organizaes que seguem o modelo orgnico procuram reduzir o grau de formalidade e impessoalidade. Organizaes deste tipo do maior nfase ao sistema social e iniciativa das pessoas. Hierarquia e especializaes so menos importantes que no modelo mecanicista. A comunicao informal incentivada.

Para Maximiano (2006), as organizaes tambm tm vrios tipos de funes, sendo elas tarefas especializadas que uma ou mais pessoas desempenham as mais importantes so: Produo: onde ocorre a transformao da matria-prima em produto acabado e esses so fornecidos para seus clientes. Marketing: a rea que tem mais ligao entre a organizao e seu cliente, pois so realizadas atividades como desenvolvimento de produto, definio de preo, propaganda e vendas, sendo essas produzidas aps fazer pesquisas e saber qual necessidade e a expectativa do cliente. Pesquisa e desenvolvimento: so pesquisas feitas pela organizao para estar sempre informado das novas tecnologias e poder segui-las. A organizao tambm desenvolve e melhora seus processos para que diminua os custos ajudando no aumento da lucratividade. Finanas: a rea da organizao de cuida do dinheiro e tenta aplica-lo da melhor forma, buscando tambm ter sempre dinheiro para cumprir com seus compromissos. Nesta rea so tomadas decises de financiamentos, investimentos, controle do desempenho financeiro e destinao dos recursos. Recursos humanos: a rea que atravs de recrutamento e seleo escolhe as pessoas que a empresa precisa para desenvolver determinada atividade. Os recursos humanos tambm desenvolvem treinamentos, avaliao de desempenho, remunerao e benefcios. Todas as reas da organizao de alguma forma esto ligadas, sendo assim as decises tomadas em alguma, podem afetar nas demais. Todos que ali trabalham devem ter conhecimento de tudo que ocorre dentro da organizao, e podendo antes de tomar decises, consultar os demais.

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A organizao composta por um sistema que contm elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistema de informao e influenciados por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage permanentemente (LACOMBE; HEIBORN, 2003, p.20).

Tambm Lacombe; Heiborn (2003) diz que so poucas empresas atualmente que trabalham com o sistema fechado, ou seja, que tem poucas entradas e sadas feitas com o ambiente externo. A maioria delas possui o sistema aberto, onde situaes ou aspectos que ocorrem no meio externo podem influenciar de algum modo empresa. Tendo, portanto em todas as organizaes o microambiente, que composto pelo meio interno, sendo os fornecedores, clientes, concorrentes e governo; e o macroambiente o meio externo, que composto por aspectos demogrficos, cientficos, tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos, sociais e culturais, que de alguma forma influencia os clientes a comprar ou no os produtos/servios da empresa. As organizaes no esto pensando mais em lucro financeiro como o seu objetivo geral, e sim, em satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, que a possvel venda do produto se torna o lucro dela. Portanto a organizao deve saber quem so seus clientes e desenvolver produtos/servios conforme o que eles querem ou precisam, pois a concorrncia est cada vez maior, onde quem chegar primeiro tendo os melhores preos e qualidade dos produtos/servios ganham a venda.

2.5.1

Organograma

uma representao grfica da estrutura da organizao com seus nveis administrativos e com todos os cargos desde o mais elevado at o mais baixo.
O organograma tem como finalidade representar: os rgos componentes da empresa; tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compem a organizao; a via hierrquica(CURY, 2000, p.219).

Para Lacombe; Heiborn (2003), o organograma deve ser uma forma grfica de representar a estrutura formal da organizao, de forma simples, tendo apenas o essencial.

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Apresenta apenas os elementos hierrquicos que a empresa possui e as relaes formais que h entre eles. Atravs da anlise do organograma o administrador consegue ter uma viso mais clara da estrutura formal que compem a organizao, podendo tomar as decises relacionadas a ela com maior facilidade.

2.5.2

Funcionograma

Para Cury (2000), o funcionograma tem por finalidade detalhar todas as atividades que cada funcionrio, no decorrer de sua funo. Pode-se ento fazer uma padronizao de tarefas. O funcionograma um grfico de organizao, de uso restrito aos respectivos rgos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compem uma funo [...] (NEVES, 2006, p.146). Para o administrador o funcionograma ajuda para detalhar e melhor distribuir as tarefas/ atividades de um determinado processo, onde todos tenham suas funes bem definidas sem sobrecarregar ningum.

2.5.3

Fluxograma

De acordo com Lacombe; Heiborn (2003), o fluxograma apresenta de uma forma simples todos os passos de uma rotina ou atividades, onde atravs de smbolos mostra esta seqncia. um grfico composto por smbolos, onde cada um tem um significado e juntado todos mostra a sequncia ou funcionamento de um determinado trabalho. Uma das principais vantagens do fluxograma permite verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a analise de sua eficincia (CURY, 2000, p.330).

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Para que se tenha uma melhor anlise do sistema, existem dois tipos de fluxograma: o vertical que representa rotinas do dia-a-dia, feito de forma vertical. E o fluxograma de colunas que mostra o fluxo de trabalho atravs de colunas.

2.5.4

Layout

De acordo com Neves (2006), o layout a organizao de todos os espaos que compem a organizao, com a preocupao de melhorar o espao e facilitar o acesso at maquinas e equipamentos. [...] No apenas o espao visual e de conforto que deve prevalecer no estudo de aproveitamento do espao fsico; mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e papis [...] (ARAJO, 2001, p.52). Para se estudar o layout deve se ter algumas informaes como: quantas pessoas vo trabalhar naquele local, quais vo ser as mquinas e equipamentos que precisaram ser utilizadas e fazer um planejamento de quais os mais apropriados para ficar as mquinas. Tendo com isso um espao mais livre e agradvel para se trabalhar.

2. 5

A CULTURA DA ORGANIZAO E DA SOCIEDADE

De acordo com Bernardes; Marcondes (2006), em termos de nvel individual a cultura o saber, a instruo, o desenvolvimento intelectual, onde em termos do nvel social, cultura o conjunto de comportamentos, crenas e valores espirituais e materiais onde todos que fazem parte desta sociedade tm em comum. Cultura o conjunto de: ferramentas, utenslios e objetos para vrios fins; lnguas, hbitos, normas, crenas, valores e rituais; sentimentos e atitudes que todos os povos possuem (BERNARDES; MARCONDES,2006, p.50). [...] Cultura tudo o que a pessoa aprende e partilha com membros de uma mesma sociedade, normas, moral, valores, conhecimento [...] objetos materiais e comportamentos [...](SHETH; MITTAL e NEWMAN, 2001, p.151).

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As organizaes so pequenas sociedades, onde cada organizao tem uma cultura e valores que so seguidos. Mas cada organizao deve se adequar com a cultura da regio aonde vai se instalar, pois de um lugar para o outro a cultura muito diferente. Em algumas culturas as pessoas so valorizadas pelo que elas tm e no pelo que so, portanto a empresa deve fazer produtos que chamem a ateno. J em outro tipo de cultura as pessoas so valorizadas pelo que so, portanto compram o que apenas necessitam e o que fazem elas se sentirem bem no importando a aparncia do produto.
[...] A empresa deve obter programas de marketing de acordo com uma segmentao baseada em diferenas geogrficas entre os clientes. Reconhece se a diversidade de clientes de uma regio para outra, e todo um composto de marketing adaptado a cada regio [...] (SHETH; MITTAL e NEWMAN, 2001, p.114 -115).

As organizaes em geral devem saber tratar bem seus clientes, conhecer sua cultura e seus valores, formando estratgia em produtos e atendimentos baseados na necessidade deles naquele momento. E para melhor saber quem so os seus clientes, a organizao de segmentar o mercado, onde so elaborados produtos e servios para atingir aquela populao.

2. 6

MERCADO

O mercado composto por fornecedores e compradores que de alguma forma fazem troca de um produto ou servio, tendo com o objetivo final satisfazer as necessidades ou desejos dos seus consumidores. Para LONGECKER; MOORE e PETTY (1997, p.197) mercado [...] um grupo de clientes ou clientes potenciais que tm poder de compra e necessidades no satisfeitas. Segundo DIAS et al (2005), o mercado dividido em dois: o de bens de consumo que so pessoas que compram produtos ou servios para satisfazer suas necessidades pessoais. E o mercado de negcio que composto por organizaes/empresas que compram produtos/servios para utilizar na produo de outro ou na transformao do mesmo e tm tambm outras que apenas compram para revend-los. Portanto existem vrios ramos de mercado que podem se trabalhar, onde o empreendedor antes de abrir seu negcio tem que estud-lo e saber se o mesmo est tendo um crescimento no decorrer dos anos e se tem perspectiva de crescimento para futuramente,

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tambm o empreendedor precisa saber se o ramo que pretende trabalhar se adqua as caractersticas e a cultura do local aonde pretende- se abrir a empresa.

2.7.1

Concorrncia

Para Kotler (1998), os concorrentes, so todas as empresas que competem entre si para vender seu produto ou servio. Onde existem vrios tipos de concorrncia a de marca, que so vendidos produtos ou servios similares, com preos parecidos e vendem para os mesmos clientes. A concorrncia industrial, onde as empresas vendem o mesmo produto ou a mesma classe de produtos. Tendo tambm a concorrncia de forma, onde so empresas que fabricam produtos diferentes com a mesma utilidade. E a ltima que a concorrncia genrica, sendo todas as empresas que competem entre si pelo mesmo dinheiro. As empresas para conseguir ganhar mercado devem conhecer quem so seus concorrentes, saber quais so seus objetivos, suas foras e fraquezas. Estabelecendo ento estratgias segundo essas informaes para conseguir ter uma vantagem competitiva e estar a frente de seu concorrente.

A anlise da concorrncia deve avanar a seguintes etapas: identificar todos os atuais e potenciais concorrentes de marca, de produto, genricos e de oramento total; avaliar cada concorrente importante, verificando seu tamanho, crescimento, lucratividade, objetivos, estratgias e mercado-alvo; avaliar as foras e fraquezas de cada concorrente importante, incluindo as principais capacidades e vulnerabilidades de cada um dentro de suas reas funcionais [...]; focalizar a anlise nas capacidades de marketing de cada concorrente importante, em termos de produtos, distribuio, promoo e preo; fazer uma avaliao das estratgias e respostas mais provveis de cada concorrente importante em diferentes situaes ambientais, bem como suas reaes aos prprios esforos de marketing da empresa (FERRELL; HARTLINE, 2005, p.66).

Todos os concorrentes da empresa, de uma forma direta ou indireta prejudicam a venda de seu produto, sendo uma ameaa para ela. Para as empresas que conhecem quem so seus concorrentes fica mais fcil desenvolver estratgias para melhorar as fraquezas que eles possuem e tentar ter um diferencial no produto ou no atendimento. Por isso antes de abrir qualquer negcio, primeiro precisa fazer uma pesquisa para identificar quem so seus concorrentes e de que forma estes podem prejudicar sua venda, tambm a empresa precisa estabelecer um diferencial, aonde os clientes vo procurar comprar produto ou servio da

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mesma por ela ter algo diferente, este pode ser algo como; preo, qualidade do produto ou servio, qualidade no atendimento e entre outros.

2.7.2

Fornecedores

Fornecedores so todas as empresa ou pessoas que de algum modo vendem seus produto/matria-prima para ser transformado em outro produto ou apenas ser revendido pela empresa que comprou.
O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitorado, as alteraes de custos frequentemente afetam o preo final do produto da empresa, uma vez que a matria-prima importante item do custo total. Qualquer alterao que interfira na qualidade do produto oferecido pelo fornecedor tambm pode afetar negativamente o negcio da empresa (COBRA, 1992, 126).

Muitas empresa esto fazendo acordos ou contratos com seus fornecedores, onde incluem os preos e servios para que ambas as partes saiam ganhando. Atualmente os fornecedores esto mais preocupados em atender seus clientes e fazer um melhor preo, pois est havendo um aumento significativo de produtos similares que podem ganhar o mercado, para isso a negociao de um melhor preo e servio prestado e fundamental na hora da venda. Tambm est ocorrendo muito compra de produtos com fornecedores que trabalham com uma grande linha de produtos e que fazem contratos para fornecer somente para essa empresa na regio, um exemplo so os distribuidores de bebidas, onde a empresa fica como representante daquela linha de produto em toda a regio oeste. Para Christopher (1999), as empresas e fornecedores trabalham em forma de parcerias, onde ambas as partes devem sair ganhando na hora da negociao. E claro devem levar em conta que o produto e o preo devem estar a contento do cliente, se ele vai gostar do produto e poder pagar o preo proposto, pois no adianta fazer uma boa negociao se na hora de vender ao cliente final ele no compre.

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2.7.3

Potencial de Mercado

Para Dias et al (2005), para se calcular o potencial de mercado precisa se limitar um segmento ou uma rea geogrfica. Atravs de uma pesquisa vai determinar quantas pessoas compram produtos da empresa e identificando o potencial de mercado que a empresa possui. O potencial de mercado [...] a capacidade total de um mercado em absorver determinado produto, a uma dada situao econmica (LAS CASAS, 2006, p.125). Potencial de mercado a quantidade que a empresa vendeu em determinado perodo de tempo, em um determinado ramo de negcio, sendo que as empresa querem sempre alcanar uma quantidade maior.

2.7.4

Segmentos de mercado

Para segmentar um cliente deve-se saber onde ele mora, quais so suas necessidades, desejos e elaborar estratgias de um produto que atenda os critrios estabelecidos por ele. Segmento de mercado formado por um grande grupo de compradores identificveis em um mercado (KOTLER, 1998, p.226). Para Kotler (1998), existem vrios tipos de segmento de mercado, sendo eles: Marketing de nicho: um grupo restrito e pequeno de compradores cujas necessidades no esto sendo atingidas, sendo atendidos de uma forma diferenciada e eles pagam mais por isso. Marketing local; desenvolvem-se produtos ou servios para atingir as necessidades e desejos de grupos de consumidores de um determinado local. Marketing individual: so desenvolvidos produtos com atribuies e caractersticas para atingir apenas um individuo, um exemplo so roupas feitas sob medida.
Os objetivos da segmentao de mercado so: ajudar a determinar a direo do marketing por meio da anlise e do entendimento das tendncias e do comportamento do comprador. Ajudar a determinar objetivos de marketing e de vendas [...] e ajudar a melhorar a tomada de deciso [...] (MCDONALD, 2004, p.112).

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A segmentao importante, tanto para a empresa como para o cliente, pois se a empresa ao segmentar determinado tipo de cliente fica mais fcil de descobrir o que eles querem, a partir deste dados elaborar produtos que satisfaam as suas necessidades. Com isso o cliente vai ficando satisfeito, podendo se tornar um cliente fiel empresa. Para saber quais devem ser as segmentaes para a empresa atingir precisa fazer pesquisas para descobrir quem so seus clientes, quais suas caractersticas, onde mora, quais suas atitudes. Depois pode dividi-los em pequenos grupos que tenham as mesmas caractersticas ou comportamentos, tendo tambm necessidades e desejos semelhantes, onde um produto pode satisfazer todos os que fazem parte desse grupo.

2.7.5

Nicho de mercado

Para Siqueira (1999) o nicho de mercado, um grupo pequeno e especfico de pessoas que tem caracterstica e necessidades parecidas, onde a empresa as identifica mais facilmente elaborando produtos ou servios para satisfaz-las. Segundo Longenecker; Moore e Petty (1997, p.62) a empresa que pretende atender um nicho de mercado deve seguir as seguintes atividades de marketing:
Concentrao estrita em um nico segmento de mercado. Concentrao em um nico produto. Confiana no contato prximo com um cliente e no conhecimento intuitivo do mercado. nfase na superioridade substantiva do produto

Ao se definir um nicho de mercado para atuar, a empresa precisa trabalhar e desenvolver suas atividades, seguindo estratgias para atender aquele pblico em especifico. Portanto a empresa vai precisar fazer pesquisas para conhecer esses seus clientes, saber quais so suas caractersticas, seus desejos e necessidades do momento e atravs desta elaborar produtos e servios que venham satisfaz-los.

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2.7.6

Os clientes e Suas Necessidades

Toda empresa tem clientes alguns sendo diretos, onde compram direto da empresa e outros indiretos que so distribuidores que compram da empresa para depois vender para os clientes finais. Clientes no compram produtos; buscam adquirir benefcios (MC DONALD, 2004, p.107). Os clientes esto cada vez mais exigentes e no esto mais querendo apenas um atendimento, eles querem um timo e diferenciado atendimento. Quer tambm sempre estar informado sobre o produto que compra, sobre a empresa e quais as atribuies que ela pode oferecer para ele. Portanto a empresa precisa estar sempre inovando e melhorando suas atividades e produtos para conseguir manter e atrair mais clientes.
Satisfao do cliente o grau de felicidade experimentada por ele. Ela produzida por toda a organizao por todos os departamentos, todas as funes e todas as pessoas. Entre clientes se incluem compradores externos de bens e servios da organizao, fornecedores, a comunidade local, funcionrios, gerentes e supervisores (DESANTNICK; DETZEL,1995, p.8).

As empresas precisam ter informaes de quem so seus clientes, quais so os desejos, necessidades para poder fazer estratgias e aes diferenciadas na elaborao de um produto ou apenas no atendimento a ele. A empresa tambm deve passar para o cliente que ele importante para ela, fazendo questionrios ou tendo apenas conversas para receber opinies dos mesmos, tambm pode se fazer o ps venda aonde um funcionrio liga para o cliente para saber se o produto teve algum defeito, se satisfez a sua necessidade e convidando o cliente a voltar loja. Fazendo com isso que eles fiquem mais satisfeitos, podendo se tornar um cliente fiel, por saber que atravs de suas opinies e idias a empresa pode melhorar ou agregar mais valor ao produto. Necessidade a condio insatisfatria de um cliente, que o leva a uma ao que tornara essa condio melhor. Um desejo o af de obter mais satisfao do que absolutamente necessrio para melhorar uma condio insatisfatria (SHETH, MITTAL, NEWMAN, 2001, p.59). Muitas empresas, para conseguirem satisfazer seus clientes desenvolvem estratgias para apenas um nicho de mercado, pois como so grupos pequenos e que possuem

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caractersticas semelhantes e quase sempre as mesmas necessidades, so desenvolvidos produtos ou servios apenas para atend-los. Para Denton (2006), as empresa devem inovar, criar novos servios, melhorar seus produtos e servios atuais. Tambm deve estabelecer novos mercados de clientes, melhorando assim sua competitividade, obtendo desta forma um diferencial das demais empresas que trabalham no mesmo ramo de atuao. Para se ter um timo atendimento precisa-se de funcionrios que estejam sempre alegre, sorrindo, que mostrem boa vontade, ou seja, tratando o cliente da melhor maneira para que ele se sinta bem dentro da empresa e tratar todos de forma igual, independente da cor, raa ou situao financeira. Deve tambm falar sempre a verdade e ouvir com ateno o cliente mesmo que ele esteja fazendo alguma reclamao, pois esta reclamao pode se transformar em melhorias para a empresa. Aps o cliente ter comprado em alguma loja, se ele for bem atendido vai repassar essas informaes para seus familiares, amigos entre outros. Atraindo eles a comprar e se tornar futuros clientes da loja. Mas se o cliente for mal atendido pode conseguir atravs de suas informaes terminarem com muitas vendas.

[...] Clientes satisfeitos e leais trazem mais negcios para a empresa. Tanto clientes finais quanto industriais preferem fazer compras em um nico lugar por vrios motivos. [...] por causa de descontos sobre o volume, termos de credito favorveis[...]os procedimentos de pedido, pagamento e entrega so padronizados[...] (SHETH; MITTAL e NEWMAN, 2001, p.45).

Para Sheth; Mittal e Newman (2001) possuem vrios tipos de atendimento como a prcompra: no qual a empresa poder liga para o cliente dando informaes sobre seus produtos e as novidades ou mandar atravs do correio catlogos de seus produtos. A compra, onde atravs dos profissionais de vendas saibam encantar o cliente, mostrando os produtos e com o seu poder de persuaso consigam vender o mesmo. Ps-compra toda a assistncia que a empresa possa oferecer ao cliente, assistncia ou manuteno do produto e at mesmo ligar para ele para saber se gostou do produto, se no deu problema ou reclamao a fazer.

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2. 7

EMPRESA

Toda empresa deve focar seus servios ou produtos em seus clientes/consumidores, pois com a quantidade de empresas que esto se instalando no mercado, aumentou muito a concorrncia em todos os ramos de atuao. Por isso as empresas que pretenderem ter sucesso devem ter um diferencial, principalmente na qualidade do atendimento. Empresa um conjunto de pessoas que trabalham juntas no sentido de alcanar os objetivos por meio de gesto de recursos humanos, materiais e financeiros (CHIAVENATO, 2005, p.40). Todas as pessoas que fazem parte de uma empresa devem estar sempre motivadas, tendo amor pelo servio prestado e com a unio de seus esforos e atividades so conseguidas alcanar os objetivos da empresa. Tendo na empresa pessoas responsveis para indicar a eles qual a direo a seguir. De acordo com Chiavenato (2005), por ter vrios ramos de atividades de empresas, elas so divididas em industriais: que so as empresas que transformam a matria-prima em produtos acabados, podendo ser ele um bem de consumo ou de produo. Essas empresas tambm podem vender seus produtos diretamente ao seu cliente final como pode fornecer para outras empresas, alguns exemplos de empresas nesse ramo so: empresas de fabricao de automveis, empresas de fabricao de maquinas e equipamentos industriais. Outro ramo de empresa so as comerciais: que vendem seus produtos ou compram do produtor para vender as seus clientes finais um exemplo so os supermercados. E o ramo que est crescendo mais no momento so as prestadoras de servios: que atravs de pessoas especializadas em determinado servio prestam servios para o cliente atravs de manuteno de equipamento, educao, sade. Alguns exemplos mais vistos no mercado que caracterizam este ramo so os bancos, escolas, hospitais entre outros. O registro de uma empresa varia de acordo com a regio onde ela se encontra e depende da categoria de sociedade que ser constituda. Essas categorias so divididas em: sociedade civil, sociedade mercantil e firma individual (DORNELAS, 2001, p.218). Segundo Dornelas (2001), a sociedade civil composta por todas as empresas prestadoras de servio. A sociedade mercantil constituda pelas empresas que trabalham com o ramo do comrcio ou de indstrias, podendo ela ser uma sociedade annima (S/A) que tm

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scios ou acionistas, sendo elas as empresas maiores, e podendo ser uma (Ltda), onde ela dividida em quotas que dependendo do quanto cada um investiu vai se ter uma porcentagem. J na firma individual, so as empresas com apenas um dono. As empresas podem ser divididas em grande, mdio e pequeno porte, sendo elas classificadas conforme seu tamanho, lucratividade, quantidade de empregos etc. Mas independendo do tamanho da empresa todas devem se destacar na sua rea de atuao e principalmente ter um diferencial das demais, para consigam atingir grandes resultados.

2.8.1

Misso

A misso um propsito que a empresa tem e que pretende alcanar em um determinado tempo, quase sempre ligada sociedade que est inserida.
[...] A misso da organizao deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e no em termos de oferecer algum produto ou servio. A misso est associada ao negcio da organizao. [...] E a misso est alinhada com os seguintes aspectos: Qual a razo de ser da organizao? Qual o papel da organizao na sociedade? Quais os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esforos no futuro? (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.56).

Para a empresa estar crescendo necessrio que a sociedade onde est atuando esteja tambm se desenvolvendo, tendo condies para manter a empresa em funcionamento. Segundo MC Donald (2004, p.34), para se definir a misso deve saber algumas informaes sobre a empresa como:
Papel ou contribuio: lucro ou servio ou busca de oportunidade. Definio do negocio: [...] preferivelmente em termos dos benefcios que voc proporciona. Competncias distintas: so recursos essenciais de habilidades/capacidades que fundamentam qualquer sucesso que tenha sido obtido at o momento. Competncia pode consistir em um item particular ou em ter vrias habilidades em comparao com os concorrentes [..]. Indicaes para o futuro: o que a empresa far. O que a empresa poder fazer. E o que a empresa nunca far.

Essas informaes que a empresa tem, faz com que ela tenha um caminho a seguir, saiba o que fazer e elabore estratgias para que ela cresa e ajude a sociedade a tambm crescer.

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A misso da organizao pode mudar no decorrer do tempo, podendo acontecer por meio de alguma mudana ocorrida no ambiente ou no mercado de atuao. Para isso poder ser evitado, antes de se estabelecer a misso da empresa, so feitas anlises externas e internas das organizaes.

2.8.2

Viso

Para Chiavenato; Sapiro (2003), toda empresa deve ter uma viso, ou seja, o que ela quer o seu sonho que deseja ser realizado daqui a alguns anos. Mas, todos os componentes da mesma devem ter o mesmo objetivo e trabalharem unidos para que consigam concretiz-los. J para Filion apud Dolabela (1999, p.76) viso uma imagem, projetada no futuro do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para consegui-lo. Viso deve ser o mesmo que objetivo da empresa, pois algo que se pretende alcanar. Desenvolvendo assim suas atividades e funes em direo isso, sendo ele algo difcil, mas no impossvel onde com a ajuda de todos se concretizar.

2.8.3

Princpios e valores

Segundo Chiavenato; Sapiro (2004), todas as organizaes tm princpios e valores na qual ela segue e respeita, como conceitos (tica e honestidade) ou crenas que vem de geraes onde todos devem seguir. Portanto tem padres e normas a seguir atravs do que eles acreditam.
A importncia dos valores organizacionais que as organizaes embasam suas atividades em seus princpios e crenas, ou seja, nas coisas que valorizam e tm sua evoluo orientada por polticas e processos resultantes do respeito aos valores organizacionais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.70).

De acordo com Quigley (1994), ao se abrir uma empresa o empreendedor j traz consigo os valores que acredita e que consequentemente pretende que esses sejam seguidos e respeitados por todos que vo trabalhar na mesma.

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Princpios so balizamentos para o processo decisrio e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. [...] Algumas empresas usam outros ttulos tais como: credo, valores, poltica, filosofia, etc (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, 1992, p.143). Todas as atividades e decises tomadas em uma empresa, so segundo os princpios e valores que se acredita. Eles precisam ser respeitados por todos que ali pretendem trabalhar, pois quando entra um novo funcionrio, so apresentados todas suas regras e procedimentos, onde s comea quem se propem a segui-los.

2.8.4

Objetivo

Para Dornelas (2001), os objetivos so as intenes gerais da empresa o que ela pretende ou deseja alcanar em um determinado perodo, para isso acontecer tem metas a ser seguidas. Os objetivos [...] devem ser ousados, levando a empresa a um esforo acima do normal [...] (DORNELAS, 2001, p.159). Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja e pretende alcanar (CHIAVENATO; SAPIRO, 2004, p.71). Os objetivos da organizao deve ser o mesmo que todos os funcionrios pretendem alcanar, onde para que isso ocorra futuramente todos devem trabalhar juntos, seguindo as estratgias e caminhos j estabelecidos para que esses se concretizem. Na opinio de Maximiano (2006), os objetivos estratgicos so os resultados que a empresa quer alcanar no futuro, fazendo um planejamento, traando metas e caminhos a ser seguido para que acontea como esperado. Alguns exemplos de objetivo so: estar em uma posio elevado no mercado, abrir um novo empreendimento entre outros. Para Kloter (1998), existem dois tipos de objetivos, o financeiro onde empresa pretende obter retornos, lucros futuros; e os objetivos de marketing que suas estratgias sejam feitas para se alcanar um de determinado volume de venda, desenvolver e ser reconhecida sua marca,etc.. As empresas atualmente esto desenvolvendo os objetivos que no so apenas o lucro e sim produzir algo ou prestar servios para encantar e atrair clientes, onde consequentemente ter lucro. Portanto a empresa deve trabalhar estudando formas de ganhar lucros menores,

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mas com a satisfao e a fidelizao de seus clientes, sendo que com preos menores nos produtos ou servios, vai atrair mais clientes. Com as vendas para seus clientes fiis e atraindo mais pessoas, vai se ter o lucro esperado.

2.8.5

Ambiente interno e externo

Segundo Maximiano (2006), a anlise do ambiente tanto interno como externo uma preocupao constante nas empresas, pois com as rpidas mudanas tecnolgicas e com o aumento de concorrncia as empresas querem sempre estar na frente, obtendo vantagens das demais com suas inovaes. No ambiente externo existem vrios componentes que devem ser divididos para se ter uma melhor anlise como: ramo de negcios, mudanas tecnolgicas, ao do governo, conjuntura econmica e sociedade, sendo esses os mais importante. J no ambiente interno temos anlise das rea funcionais e os projetos de benchmarking (tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desenho com o de outra no mesmo ramo). No ambiente interno deve se analisar quais so os pontos fortes e fracos que a empresa possui, como por exemplo, preo, localizao. J no ambiente externo procura se identificar s ameaas e oportunidades existente, alguns exemplos podem ser a tecnologia que a empresa esta utilizando, os entrantes no mercado e tambm como est empresa perante as demais. Oportunidade de marketing uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. [...] ameaas so alguns desenvolvimentos do ambiente externo que representam ameaas (KOTLER, 1998, p.87). A empresa deve se preocupar muito com a rea de marketing, onde atravs dela busca e identifica tendncias, inovaes e tecnologias que podem ser oportunidades ou ameaas para a empresa, onde ela pode segui-las ou tentar evit-las. Portanto a empresa precisa sempre estar pesquisando tudo o que ocorre no ambiente, tanto interno, como externo, para poder elaborar estratgias para poder estar frente das demais empresas.

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2.8.6

Anlise de mercado

De acordo com Dornelas (2001), muito importante para a empresa conhecer o seu mercado para saber quais as estratgias e planos fazer para ganhar mercado e obter sucesso. Para Casarotto (2002), a anlise de mercado proporciona informaes sobre o mercado em geral, suas tendncias, suas atuais evolues de vendas, os principais concorrentes, tendncia de preos juntamente com os 4 Ps que so: produto, promoo, ponto de distribuio, renovao e responsabilidade de entrega. Atravs destes dados pode se perceber se vivel ou no abrir determinado negcio, tambm pode se fazer estratgias para melhorar um negcio.
A forma de promoo mais utilizada a propaganda [...] ela definida como a alma do negcio, um dos aspectos do marketing de maior controvrsia. Uma das maiores dificuldades, com relao deciso de quanto aplicar em propaganda, fica por conta da inexistncia de uma forma de medir sua eficcia no retorno do investimento, dado que a propaganda justifica-se quando o lucro decorrente do aumento de vendas for superior a seu custo, num horizonte estratgico (CASAROTTO, 2002, p. 97-98).

Portanto atravs das estratgias e meios utilizados pelo marketing, so meios de chamar a ateno, divulgar determinado produto para os clientes comprar, diminuindo o preo ou diferentes formas de pagamento do mesmo, brindes etc. A importncia da anlise de mercado que a empresa fica sabendo o que est ocorrendo no meio externo da empresa que de alguma forma contribui para o seu desenvolvimento. E ao se abrir um novo negcio deve estar sempre atento com as possveis mudanas que podem ocorrer no mercado e podendo prejudicar a abertura do mesmo.

2. 8

PLANEJAMENTO

No planejamento so tomadas todas as decises atuais que sero implantadas e tendo resultados futuros. Para isso preciso ter todas as informaes necessrias para no se tomar decises precipitadas e com resultados que no seja o que esperavam.

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Segundo Chiavenato; Sapiro (2004), o planejamento estratgico deve mapear os caminhos que a empresa deve seguir para conseguir alcanar os objetivos desejados. Definindo atravs dele qual vai ser seu negcio e como ele ser no futuro, identificando quem so seus clientes e ainda pode ser. Tambm so elaboradas estratgicas para melhorar os produtos e ou servios e produzir novos. No planejamento estratgico deve se analisar o ambiente que a empresa est, formular a viso, misso, objetivos e identificar fatores externos e internos que influenciam na abertura de um novo negcio. Atravs do planejamento mostra quais so os caminhos que devem ser seguidos para futuramente alcanar o que desejam. No entanto para Maximiano (2006), o planejamento estratgico um processo para esclarecer os caminhos que devem ser seguidos para conseguir alcanar o objetivo geral da empresa. O planejamento pode ser aplicado em toda a estrutura organizacional ou em apenas em alguma rea funcional, podendo tambm ser feita por qualquer pessoa que quer seguir algum caminho para sua vida profissional ou pessoal. Segundo Maximiano (2006) na maioria das empresas existem trs tipos de planejamento que so feitos antes de tomar decises importantes: o estratgico, onde so feitas projees futuras pensando em toda a empresa; o planejamento ttico sendo feitas em uma determinada rea ou departamento; e o planejamento operacional que colocado em prtica ou no papel, recursos compostos em cada produto. Todos os tipos de planejamento se interligam e um exemplo disso : como planejamento estratgico abrir um novo negcio; o planejamento ttico na rea financeira, buscar recursos, financiamento para investir, no RH contratar novos funcionrios; o planejamento operacional treinar os novos funcionrios. Portanto para chegar ao objetivo final precisa que todas as pessoas que fazem parte da empresa trabalhem unidos e consigam colocar em prticas todos os planejamentos.

2. 9

ESTRATGIAS

Estratgias so os caminhos corretos para a empresa seguir e atingir seus objetivos. Portanto toda empresa deve saber em que mercado pretende atuar, quais so seus objetivos,

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quem so os seus clientes, concorrentes, fornecedores e atravs de informaes sobre este elaborar estratgias para se destacar no mercado. Estratgia no contexto de negcios a orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas ou planos essenciais para conseguir as ditas metas estabelecidas de tal maneira que definam em que classe de negcio a empresa est ou quer estar e que classe de empresa ou quer ser (ANDREWS apud TAVARES, 2000, p.326). Nas estratgias mercadolgicas so necessrios descobrir quais so os clientes que querem atingir e depois elaborar identificando os investimentos que devem ser feitos pelo marketing em busca dos objetivos (LAS CASAS, 2006, p.270). As estratgias so influenciadas pelo meio externo e interno da organizao, ou seja, para se traar algo precisa saber quais so as tendncias e mudanas que esto ocorrendo. A estratgia tambm inclui criatividade, intuio e atitude para se alcanar o que quer. Para conseguir que as estratgias sejam implementadas corretamente e que de certo precisa da coordenao e integrao dos esforos entre as reas que precisam trabalhar juntas para implement-la[..]; comprometimento de indivduos e grupos para realiz-la[...]; competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementao da solues[...] ( TAVARES, 2000, p.330-331). Alm da colaborao de todos os funcionrios para implementar as estratgias, tambm deve se pesquisar o meio externo atravs de pesquisas sobre oportunidades, ameaas e possveis mudanas para que nada de errado e consigam alcanar o objetivo final.

2. 10 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A administrao de recursos humanos, hoje mais conhecida como gesto de pessoas, tem como objetivo melhorar o desempenho dos funcionrios, os motivando de algum modo para que tenham mais iniciativa, criatividade e com isso ajudando a empresa crescer. As organizaes dependem de pessoas para dirigir-las e control-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade [...] (CHIAVENATO, 2004, p.59).

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Para Lacombe (2003), as pessoas tm o papel mais importante na empresa, onde mquinas, equipamentos, matria-prima so iguais em todas e o que as diferencia o modo como os que ali trabalham desenvolvem suas atividades. As empresas atualmente esto mais preocupadas com seus funcionrios, tentando cada vez mais motiv-los. Disponibilizando um bom espao para se trabalhar, incentivos, benefcios, cursos de aperfeioamento entre outros que no final vo trazer retorno empresa atravs do aumento da produtividade e juntamente com mais lucro.
Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem estratgias e objetivos para a organizao. Sem pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH, 2000, p.20).

Portanto toda organizao deve-se preocupar com todas as pessoas que fazem parte dela, tendo uma rea especifica para tratar desse assunto sendo chamada de Recursos Humanos ou Administrao de Pessoas. Nesta rea so trabalhados com recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios. Sendo tambm atravs desta estabelecido a remunerao, benefcios e incentivos adequados para cada um.

2.10.1 Recrutamento de pessoas

atravs de divulgaes de vagas de emprego que atrai os interessados pelo cargo e permite que eles se escrevam. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos (CHIAVENATO, 2004, p. 166). As empresas procuram fazer o recrutamento para satisfazer a falta de pessoal em determinada atividade ou rea, fazendo pesquisas para contratar o funcionrio com caractersticas e perfis desejados pela empresa. Segundo Chiavenato (2004), tem trs meios de recrutamento: o interno, externo e misto, sendo estes apresentados a seguir. E o responsvel do RH escolhe qual o melhor meio de recrutar funcionrio para sua organizao.

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Recrutamento interno: so realizados com os prprios funcionrios da empresas que podem ser promovidos ou transferidos e devem ter anncios em quadros e locais onde todos os funcionrios possam se escrever. Uma vantagem desse tipo de recrutamento tem um custo menor, sendo mais rpida e podendo motivar os funcionrios. Tendo uma competio entre eles podendo ser boa, onde demonstram suas capacidades e experincia, mas se uma no contratada pode achar que no valorizada ou no tem importncia para a organizao, podendo acontecer demisso do funcionrio. Recrutamento externo: so realizados com pessoas de fora da organizao. Onde a organizao divulga em jornais, revista e ou agncias de empregos o cargo que pretende preencher. Algumas vantagens do recrutamento externo que so contratadas pessoas de fora da empresa com outras vises, experincias que podem ajudar a organizao a se desenvolver. S que a mesma tem que ter treinamentos sobre a cultura, direito e deveres da organizao e nem sempre pode fazer na prtica o que a empresa espera. Recrutamento misto: feito recrutamento interno, onde passa ao cargo superior e abrindo uma vaga a ser preenchida e feita atravs do recrutamento externo. Para Lacombe (2003), o processo de recrutamento se inicia com a empresa fazendo um formulrio que indica o perfil desejado do empregado, o cargo, o horrio de trabalho, salrio previsto e data de emisso. Se for recrutamento interno expem em murais, quadros da prpria empresa para divulg-lo e se for recrutamento externo dispem na mdia. Portanto pode haver a divulgao da vaga de emprego dentro ou fora da empresa. Tendo nesta divulgao o cargo que precisa ser atendido, o salrio e as caractersticas que o candidato precisa ter. Se o recrutamento for interno precisa que a divulgao atenda todos os funcionrios, para que depois no haja reclamaes que no sabiam. J no recrutamento externo a empresa deve escolher os meios onde possam ter candidatos com alto potencial, podendo ser divulgado em rdios, jornais ou em agncias de empregos. E a empresa pode optar em divulgar a vaga na empresa e se no encontrar a pessoa adequada para desempenhar a funo ai divulga fora.

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2.11.1 Seleo de Pessoal

escolher qual a pessoa que se encaixa ao cargo oferecido. Sendo realizadas comparaes com os requisitos que o funcionrio precisa ter e as caractersticas fsicas e pessoais que cada um tem. Seleo abrange o conjunto de praticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente [...] (LACOMBE, 2003, p.251). A seleo so todas as estratgias e formas que a empresa utiliza para conseguir encontrar o funcionrio certo. Na seleo de pessoas so feitas entrevistas para conhecer melhor cada candidato, onde so feitas perguntas pessoais que podem ajudar ou prejudicar no desempenho de determinada funo. Podem tambm ser feitos testes psicolgicos, teste de personalidade, tcnicas de simulao e dinmicas, onde o que se sair melhor contratado. Entrevista: para Montana (2006), a entrevista deve transmitir informaes sobre o candidato que a administrao possa tomar as decises de contratao em funo desses dados. As informaes mais importantes que devem descobrir se o candidato tem todas as qualificaes tcnicas e pessoais que o cargo exige. Se o mesmo tem vontade e motivao para trabalhar e se o mesmo se enquadra na cultura da empresa. Pode ser realizadas entrevistas com perguntas j estabelecidas e preparadas pelo entrevistador. As mesmas perguntas so feitas para todos os candidatos, escolhendo o que se sair melhor. Pode tambm fazer entrevistas com perguntas abertas e para o candidato falar sobre sua vida ou seu dia-a-dia e juntamente com as suas qualidades e defeitos.

2.11.2 Remunerao

Para Montana (2006), tem dois tipos de remunerao: a monetria e a no monetria. Monetria: o salrio que o funcionrio recebe para desempenhar suas atividades na organizao. Na maioria das empresas tem pagamento por horas extras trabalhadas, salrios, incentivos ou pagamento por pea alm do salrio fixo. E tambm em algumas tem gratificaes em dinheiro pelo desempenho que o funcionrio

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desempenhou em um determinado perodo ou por atingir as metas pr-estabelecidas pela organizao. No monetria: so planos e benefcios sociais que com o aumento da concorrncia e com a pequena diferena de salrios de uma empresa para outra, muitas pessoas esto escolhendo entrar em uma empresa ou em outra pelos benefcios sociais que ela proporciona aos seus funcionrios. A remunerao monetria em forma de dinheiro, onde os funcionrios ganham na folha todo ms e podendo ter alguma forma de remunerao por atingir/ superar as meta que alem do salrio fixo. J a remunerao no monetria so os benefcios, como assistncia mdica, odontolgica etc.
Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: no exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.); fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.) CHIAVENATO, 2004, p.336).

Alguns benefcios so essenciais e obrigatrios nas organizaes como: 13 salrio, frias, auxlio-doena etc. Mas alguns so espontneos como: gratificaes, refeies, transporte entre outros que fazem a diferena na hora de escolher uma empresa para se trabalhar.

2.11.3 Treinamento e desenvolvimento

Treinamentos so realizados para funcionrios que esto desenvolvendo alguma atividade para ajudar a melhorar o seu desenvolvimento ou pode se treinar para as novas tecnologias e inovaes na sua rea de trabalho. J o desenvolvimento so cursos de aperfeioamento para futuros cargos disponveis na organizao.
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competncias [...] (CHIAVENATO, 2004, p.402).

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O treinamento elaborado pelas empresas para que de alguma forma ajude aos funcionrios a aprender e desenvolver melhor as atividades que est desempenhando ou so feitas tambm para novos funcionrios para aprender como desenvolver as novas atividades da melhor forma. De acordo com Montana (2006, p.218) tem treinamento fora do local de trabalho que podem ser:
Seminrios em outro local: participar de seminrios em outro local pode ter vrios propsitos: aprendizado; comunicao com colegas da mesma profisso ou setor; e talvez como premiao por desempenho. Programas de assistncia e reembolso educacional. Muitas empresas oferecem ajuda financeira para cursos relacionados ao trabalho do funcionrio.

Para Montana (2006), existem alguns mtodos de desenvolvimento no local de trabalho que so: Orientaes para novos funcionrios: que so feitas para apresentar ao novo funcionrio a cultura da empresa, o espao onde vai trabalhar direito e deveres etc. Treinamento de aprendizes: contratando pessoas com um salrio menor e com um perodo de tempo pr-determinado para que aprenda determinada funo ou atividade, ele tendo atravs experincia para entrar realmente no mercado de trabalho. Estgios, residncias, monitoria, atendimentos e intercmbios: so planos feitos tendo remunerao e quase sendo exigidos para concluso de curso ou apenas para obter mais conhecimento em alguma atividade ou rea que pretende trabalhar. Rotao de cargos: so mudanas de atividades em um perodo, onde um funcionrio muda de atividade com outro podendo conhecer e aprender sobre todas as atividades que compem a organizao. Instruo direta: so informaes e conselhos que os gerentes devem passar a seus subordinados sobre o seu desenvolvimento na organizao, podendo ser formal atravs de reunies ou informal falando durante um almoo. Reunies de assessoria departamental: so feitas reunies que demonstram o desenvolvimento de cada departamento, onde a assessoria atravs dessas informaes elabore metas a ser alcanadas para cada departamento e que eles faam as melhorias necessrias para o aumento e desenvolvimento da produtividade. Cursos patrocinados pela empresa: todas as empresas devem patrocinar cursos para os funcionrios, pois atravs desses cursos ele pode ter um melhor desenvolvimento na organizao, com idia e informaes novas que pode extrair desses cursos.

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Todos os meios de se transmitir um treinamento so feita a partir de estratgias feitas pela empresa para ajudar os funcionrios a conhecer melhor a empresa ao comeou a trabalhar, e muitos cursos e palestras so feitas para desenvolver o funcionrio em cargos futuros dentre da prpria organizao.

2.11.4 Remunerao e Incentivos

Os salrios pagos aos funcionrios, so diferentes de um cargo para outro, mas ele calculado pelas horas ou dia trabalhado. Muitas empresas alm de terem um salrio fixo, ainda dispem para seus funcionrios, alguma remunerao adicional, pelo atingimento de metas, ou pelo desempenho do funcionrio em um perodo. Mas em todas as formas de remunerao extra, incentivos ou benefcios motivam os funcionrios a desempenhar suas funes e alcanar os objetivos da empresa. A remunerao inclui o retorno financeiro e os servios e benefcios tangveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relao de trabalho (MILKOVICH, 2000, p.381). Para Milkovich (2000), existem agora tabelas salariais, onde atravs de sindicatos em quase todas as empresas j foram feitas negociao de salrios conforme tabelas, onde todas as pessoas que desenvolvem a mesma funo independente de seu desempenho ou experincia devem receber o mesmo salrio. Existem algumas leis de remunerao dos trabalhadores onde Todos os estados aprovaram leis exigindo que os empregadores pagassem custos mdicos e perdas de salrios provenientes de acidentes em local de trabalho ou doenas provocadas por ele [...] (LONGENECKER; MOORE e PETTY 1997, p.459). Portanto as remuneraes envolvidas com a sade dos funcionrios j so leis, onde todas as empresas devem seguir e cabem multas para as que no s cumpre.

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2.11.5 Relaes Trabalhistas

A organizao deve tratar seu funcionrio, de forma que ele goste do que est fazendo, e mais do que isso, a organizao deve seguir os requisitos, que os sindicatos trabalhistas exigem que se tenha, para um melhor desenvolvimento dos funcionrios.
Os sindicatos so organizaes de trabalhadores formadas para defender os interesses de seus filiados. So representantes legais dos funcionrios e, quando oficialmente reconhecidos por meio de uma eleio da categoria, so autorizados por lei federal a negociar coletivamente e/ou com a administrao para determinar as condies sob as quais os funcionrios iro trabalhar [...] (MONTANA, 2006, p.219).

Para Milkovich (2000), os sindicatos tm como desenvolvimento as atividades de negociao, relacionamento entre a empresa e seus funcionrios, para que haja um acordo entre ambos, seguindo algum requisito ou necessidade, que alguma das partes quer que ocorra na empresa. Os sindicatos so organizaes, que representam os funcionrios da empresa. Existem sindicatos diferentes, para cada tipo de empresa. Os objetivos dos sindicatos negociar com a empresa as necessidades dos funcionrios, como por exemplo, uma melhor estrutura para se trabalhar, aumento de salrios etc..

2.11.6 Rescises

Segundo Montana (2006), as rescises so os meios pelo qual um funcionrio sai ou se desliga da empresa. Demisses: uma forma voluntria, onde o funcionrio pede demisso (sai da empresa), por vontade prpria. Aposentadoria: so planejadas, pois com uma certa idade ou uma perodo de tempo que o funcionrio est trabalhando em uma empresa ele tem direito a aposentadoria, sendo assim para de trabalhar ganhando um valor monetrio calculado pelo valor que ganhava quando estava trabalhando.

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Redues na fora de trabalho: diminuio de funcionrios, onde alguns se demitem, outros se aposentam etc. Exonerao: a demisso por justa causa, onde o funcionrio faz algo grave que viola alguma lei da organizao, sendo penalizado com seu prprio emprego. Muitas empresa tem receio de que pessoas demitidas levem consigo informaes vitais para a empresa: mala direta de clientes e fornecedores, especificaes de processos e produtos ou outras que podem servir a competidores [...] (LACOMBE, 2005, p.99). Segundo Lacombe (2005), as empresas esto optando em fazer entrevista com o funcionrio que foi mandado embora ou que pediu para sair. So feitas perguntas atravs do psiclogo, que identifica como est a empresa segundo o funcionrio, sabe qual foi realmente o motivo dele sair, e identifica onde a empresa precisa fazer melhorias. Portanto as rescises so todas as formas pela qual um funcionrio se desligada da empresa: sendo por sua vontade ele pede as contas; ou por fazer algo que a empresa acha que esteja violando alguma de suas regras, ai a empresa demite; ou ainda pode ser a aposentadoria, aonde o funcionrio tem direito aps trabalhar vrios anos com carteira assinada.

2.11.7 Avaliao de desempenho e de potencial

A avaliao de desempenho realizada com funcionrios, para saber como ele est desenvolvendo suas atividades. Depois de feito explicado a eles o que devem continuar fazendo e o que precisam melhorar. Uma das caractersticas de um bom administrador ser capaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado ( LACOMBE, 2003, p.286). Segundo Lacombe (2003), para se avaliar funcionrios que trabalham na produo, preciso fazer clculos como: quanto e com que qualidade ele produziu durante um perodo, comparar com os demais que trabalham no desenvolvimento da mesma atividade. J na avaliao ao alto nvel so feitos comparaes do desenvolvimento de toda rea na qual ele responsvel.

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[...] vital avaliar desempenhos para que no acontea que pessoas medocres, no sentido pejorativo, alcancem remuneraes e posies de algum relevo em detrimento de outras pessoas que, se avaliadas corretamente poderiam atender melhor organizao e dar a sua contribuio para resultados globais [...]. Logo, o foco em avaliar desempenhos no pode ser restrito unidade de trabalho, mas sim, pensando-se na organizao como um todo (ARAJO, 2006, p.143).

Portanto Arajo (2006), a avaliao de desempenho alm de descobrir quais so as dificuldades encontradas pelos funcionrios ao desempenharem suas funes, deve lhe informa-los da melhor forma possvel o que a empresa precisa que ele melhore sem o motivando ao mesmo tempo. Atravs destas avaliaes possvel tambm descobrir pessoas com alto potencial e que desempenhar cargos superiores dentro da organizao.

2. 11 MARKETING

Para Maximiano (2006), o aumento de vendas so estratgicas feitas pelo marketing da empresa, onde deve-se analisar como est o produto no mercado, qual o seu preo, como esta a divulgao dele e quais as promoes que devem ser feitas e para saber tudo isso preciso estudar os 4Ps sendo eles: Marketing consiste em todas as atividades pelas quais uma empresa se adapte a seu ambiente-criativa e rentavelmente (KOTLER, 1998, p.22). O marketing tem por objetivo desenvolver suas atividades em funo das necessidades, desejos de seus clientes e atravs da criao de novos produtos ou melhoria dos j existentes, tentam suprir essas necessidades. Os desafios de todas as empresas identificar quais so essas necessidades, desejos de cada cliente e elaborar estratgias para que seus os produtos agradem a todos.
Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de troca, orientadas para satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores visando alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade (LAS CASAS, 2006, p.26).

Las Casas (2006), diz que toda empresa precisa de pessoas na rea de marketing, estudando e pesquisando sobre as variveis no mercado, que no podem ser controladas e a

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empresa precisa adaptar-se a elas. Algumas dessas variveis so: o ambiente poltico/legal que frequentemente tem surgimento novas leis e no decorrer dos anos a troca de governo, que de alguma forma afeta a empresa. No ambiente social/cultural so as mudanas de hbitos, crenas e outros que podem afetar na hora da compra. J na varivel demogrfica o aumento da populao; o envelhecimento de algumas e o nascimento de outras, onde em cada fase da vida as pessoas mudam suas necessidades e desejos e a empresa tem que estar em constante pesquisa, para identificar seus clientes, suas mudanas etc. Na varivel econmica as mudanas como: inflao, crise e outros que ocorrem com a economia do pas e afeta as pessoas, que acabam economizando, diminuindo os gastos com compras. Mas o que mais preocupa toda empresa sua concorrncia, pois a mesma sempre est inovando, criando estratgias de desenvolvimento de seus produtos ou servios. E a empresa precisa para poder estar sempre a frente dessas rivais precisa ter muita ateno com relao tecnologia. Pois a mesma pode ajudar ou prejudicar; onde criada para facilitar a vida das pessoas, mas tendo cada vez mais rapidez e custo. Sendo assim as empresas que pretendem continuar atuando no mercado precisa estar sempre elaborando pesquisas e estratgias para e seguir e criar novas tecnologias para poder estar frente. Vemos a administrao de marketing como uma cincia de escolher mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar clientes por meio da criao, entrega e comunicao de valor superior para eles (KOTLER, 2005, p.6). Portanto, todos os esforos de marketing so feitos para seus clientes, sempre criando, inovando e desenvolvendo seus produtos ou servios. Para conseguir estar frente de seus concorrentes, buscando fidelizar os seus atuais clientes. Mas a empresa tambm atravs de pesquisas e divulgaes, tanto de si prpria, como do produto ou servio oferecido precisa buscar novos clientes para poder crescer e obter mais lucros.

2.12.1 Produto/ servio

Segundo Maximiano (2006), so feitas estratgias para desenvolver um determinado produto ou servio, para atender as necessidades e desejos de seu cliente-alvo. No sendo preciso produzir outro, pode ser feitas modificaes no produto j comercializado, colocando alguns acessrios a mais, mudando sua aparncia e ou a embalagem.

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Para Maximiano (2006, p.148):

Promover mudanas na combinao/portflio de produtos. Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s). Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, caractersticas tcnicas, tamanho, estilo, opcionais. Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.

Um produto deve ter atributos, funes e benefcios que os clientes compram. Bens, servios e idias compem um produto formando a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade ( MCCARTHY; PERREAULT, 1997; KOTLER 2000 apud NEVES, 2006, p.9192). De acordo com Las Casas (2006), a empresa deve sempre estar desenvolvendo novos produtos, modificar e agregar mais valor aos produtos j atuantes no mercado, modificando e inovando sua embalagem, layout para poder encantar seus clientes conseguindo assim, continuar atuando no mercado. [...] Gerar novas idias para produzir novos produtos exige recursos, recursos financeiros, recursos de criatividade, ou seja, de tecnologia. E a tecnologia exige investimentos na rea de pesquisa e desenvolvimento na busca de aplicaes prticas no campo dos negcios (COBRA, 1992, p.412). Mas para a empresa desenvolver um produto e querer que o mesmo ganhe mercado necessrio fazer pesquisas junto a seu pblico-alvo, para descobrir quais so suas necessidades e desejos, desenvolvendo assim algo para suprir estas e at mesmo superar as expectativas dos clientes. Pois existem muitos casos de empresas que colocaram produtos em circulao, mas no se teve venda, sendo por no ter pesquisado o que os seus clientes queriam.

2.12.2 Preo

Na opinio de Maximiano (2006), muitas empresas, diminuem seus preos para tentarem aumentar a venda, s que muitas vezes, ao diminuir o preo, diminui a qualidade do produto e acaba no ocorrendo o aumento das vendas. Se a empresa pretende entrar no mercado com um produto de qualidade, este a um valor elevado, mas se a empresa pretende

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ter um preo competitivo com os seus concorrentes, dever traar estratgias para diminuir seus custos, dar descontos na compra do produto, ou ter um prazo mais longo de pagamento. Para Maximiano (2006, p.148-149) o preo deve ser estabelecido conforme a seguir:
Definir preos e formas de pagamento para produtos ou grupos de produtos especficos, para determinados segmentos de mercado. Definir polticas de atuao em mercados seletivos. Definir polticas de penetrao em determinado mercado. Definir polticas de descontos especiais.

O preo que determinado produto ou servio tem, dever ser dividido, ser porcentagem para pagamento de matria-prima, mo-de-obra, divulgaes e desenvolvimento do produto, juntamente com uma porcentagem de lucro para a empresa. Mas esse preo dever ser um montante que, seus clientes-alvo possam pagar, tambm no poder ser to superior ou inferior ao o preo de seu concorrente.
[...] Alguns fatores de importncia das decises de preo no ambiente de marketing [...] tais como: o preo influencia diretamente a demanda, determinada diretamente a rentabilidade da atividade e influencia a percepo do produto, contribuindo para o posicionamento da marca [...] (LAMBIN apud NEVES, 2006, p.173).

A empresa, ao estabelecer o preo de um produto ou servio, precisa estimar despesas e custos, desde compra de matria-prima, fabricao, estocagem, distribuio at chegar ao seu cliente final, precisando ser um valor que cubra todos esses gastos, mas tambm a empresa precisa analisar qual o preo de seus concorrentes para no se ter um valor to baixo ou to alto. Pois o cliente quando compra um produto ou servio vai analisar o valor e tambm a qualidade do produto, portanto se o produto for de uma qualidade melhor do que a do concorrente pode se ter um preo maior, mas no um valor aonde o seu cliente no ter condies de comprar.

2.12.3 Praa (Canais de Distribuio)

Segundo Maximiano (2006), so os canais pelo qual a empresa escolhe o direcionamento para que seu produto ou servio chegue at seu cliente. Poder ser feito de forma direta, onde atravs dos vendedores da prpria empresa, vendem seus produtos ou servios diretamente para seus clientes. Pela forma indireta, a empresa vender para atacadista

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ou distribuidores, para que eles revendam para seus clientes. Muitas vezes, atravs desta venda a empresa nem fica conhecendo, quem so realmente seus clientes.
[...] distribuio fsica e distribuio logstica so expresses frequentemente usadas como sinnimas de atividades associadas eficcia do movimento de produtos acabados, desde a linha de produo at o consumidor [...]. Tais atividades incluem o transporte, a armazenagem, a expedio, a embalagem de proteo, o controle de estoques, a localizao de fabricas e de depsitos para armazenagem, o processamento do pedido, a previso de vendas e o servio ao cliente (COBRA, 1992, 526).

A rea de marketing responsvel pela distribuio, precisa sempre planejar, analisar e desenvolver canais de distribuio que fazem com que o seu produto chegue at o cliente o mais rpido possvel, tendo toda a qualidade com um custo baixo. Tem tambm outras formas de distribuio a de venda na loja ou atravs da venda para atacadistas, o que a empresa precisa identificar qual vende mais e chega com maior rapidez at o seu cliente.

2.12.4 Propaganda/Comunicao

Segundo Maximiano (2006), a propaganda, a melhor forma que a empresa tem para divulgar seus produtos ou servios. Ter vrios meios de comunicao, para acontecer esta divulgao, os mais utilizados so: televiso, rdio, internet entre outros. A empresa dever se preocupar em transmitir uma propaganda, que encante e convena seu cliente a comprar. As promoes tambm so um meio de chamar a ateno dos clientes e aumentar as vendas. Muitas vezes, um simples desconto ou um adicional no produto faz com que dobre a venda, mesmo que o lucro individual no seja tanto, mas quando juntar o total de vendas, o lucro poder ser grande.

Na opinio de Maximiniano (2006, p.149) o que se deve fazer para ganhar o cliente atravs da propaganda :
Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas Mudar poltica de relaes pblicas. Mudar agencia de publicidade e definir novas mdias prioritrias. Definir feiras/exposies que sero priorizadas.

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Todas as propagandas so elaboradas para divulgar algum produto ou servio ao seu segmento de mercado, atravs da mdia. As propagandas tambm so feitas com algumas caractersticas para cativar, quem ouve ou assiste, tendo assim um retorno que o aumento das vendas. A propaganda promocional visa estimular a venda imediata enquanto a institucional visa divulgar a imagem de empresas ou marcas de produtos com inteno de venda indireta (LAS CASA, 2006, p.243). As promoes de vendas tambm podem ocorrer atravs de exposies e feiras, amostras, prmios e vales-brindes, cupons entre outros. Portanto, a empresa que identificar qual a melhor forma de chamar a ateno de seu cliente final, mais facilmente colocar seu produto no mercado, ou aumentar suas vendas.

2. 12 ADMINISTRAO FINANCEIRA

Segundo Gitman (2002), a administrao financeira, permite tomar decises na rea financeira, sendo a parte mais importante na empresa. Atravs das decises tomadas nesta rea, a repercusso direta nas demais reas da empresa, pois s poder acontecer investimentos ou financiamentos se a mesma achar vivel. Todo gerente ou responsvel pela rea financeira tem que tomar decises e atitudes, seguindo os objetivos, propsitos e estratgias da mesma.
A administrao financeira a arte e a cincia de administrar os recursos financeiros para maximizar a riqueza dos acionistas [...] sua funes principais so: planejamento, controle, oramento, previses, fluxo de caixa, investimentos, financiamentos, crdito, cobrana, cmbio, operaes bancrias e gerenciamento de risco (LEMES JUNIOR; RIGO e CHEROBIM, 2002, p.5)

Todas as funes exercidas em uma rea financeira, tm como objetivo manter a empresa com um bom ndice de liquidez, onde consiga pagar todos seus financiamentos, despesas e fornecedores, e obter um lucro. [...] muitas empresas, nos ltimos anos, tm ampliado seu foco para incluir os interesses dos stakeholders. [...] stakeholders so grupos tais como empregados, clientes, fornecedores, credores e outros que possuem vinculo econmico direto com a empresa[...] (GITMAN, 1997, p.19).

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As empresas, atualmente no esto mais to preocupadas com o aumento da riqueza de seus acionistas e sim em preservar as pessoas que esto ligadas a ela. Tendo um timo relacionamento entre ambos, que de alguma forma fazem com que eles continuem a crescer, obtendo lucros.
Existem funes financeiras de curto prazo que envolvem a administrao do caixa, do crdito e das contas a receber e a pagar, dos estoques e dos financiamentos a curto prazo[...] as funes financeiras de longo prazo envolvem decises estratgicas, tais como, oramento de capital, estrutura de capital, custo de capital, relacionamento com investidores, dentre outras[...] (LEMES JUNIOR, RIGO e CHEROBIM, 2002, p.7).

Para Gitman (1997), as principais atividades feitas na rea financeira, so: anlise, planejamento e estratgias, para tomarem decises de investimentos e emprstimos que ajude no crescimento e desenvolvimento da empresa, sem que comprometa seu giro de caixa e consiga se ter um lucro no final do ms ou ano. A administrao financeira toda a parte da empresa que movimenta e toma decises com relao ao dinheiro, tanto para compra de matrias, moveis e imveis, quanto para fazer financiamentos ou investimentos, mas sempre estando preocupado com o pagamento de tudo e com um valor em caixa para se usar quando necessrio.

2.13.1 Investimento Inicial

Os investimentos iniciais so os recursos financeiros que uma empresa utiliza para abrir um negcio, ou para melhorar/ desenvolver alguma estrutura, adquirir algum equipamento de empresa j atuante no mercado. Podendo tambm ter alguns risco de investimento como: investir em algo oferea retorno esperado, ou melhor, no gere lucro para a empresa. O investimento inicial a sida de caixa relevante ocorrida no instante zero para a implementao do investimento proposto a longo prazo (GITMAN, 1997, p.297). Para Lemes Junior; Rigo e Cherobim (2002), ao se pensar em investimento, preciso saber em que perodo de tempo empresa precisa ter o retorno esse investimento. Na maioria de empresas, costuma-se faze investimentos a curto prazo, pois precisa-se de retorno imediato; j empresas de grande porte, podem fazer investimentos que demorem mais para ter retorno, pois eles tem outras estruturas e atividades para conseguirem dar o giro.

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Os investimentos iniciais so todos os valores que o empresrio precisar ter para abrir seu negcio, sendo que esse valor pode demorar a ter retorno. Muitas empresas no tm esse valor para comear, precisando assim fazer financiamentos, emprstimos, onde so pago aps abertura do mesmo.

2.13.2 Financiamento

Para Gitman (1997), o financiamento, uma forma de emprestar dinheiro/recursos com terceiros para conseguir fazer algum investimento. Tendo um prazo, conforme acordo entre ambos para se fazer o pagamento do valor financiado, juntamente com os juros e taxas embutidas. O financiamento pode ser de curto, onde dever ser pago at em um ano e a longo prazo com pagamento acima de dois anos. Para se obter um financiamento, a empresa precisa fazer uma anlise de quando vai ter o retorno sobre o valor financiado. Dever planejar, para quando poder pagar, ou seja, se fizer financiamentos a curto prazo vai ter juros e taxas menores, mas no adianta estipular um determinado perodo, se no ter condies para efetuar este pagamento.
As pessoas podem obter emprstimos de curto prazo de duas maneiras: empenhando-se na capacitao de recursos a curto prazo com emisso de seu prprio titulo; captando recursos externamente por meio de intermedirios financeiros.[..] J a necessidade de investimentos de longo prazo de uma empresa dependem do ritmo em que ela espera crescer, da taxa de inflao e da sua postura para competir com sucesso no mercado (GROPPELLI; NIKBAKHT, 2005, p.294301).

Tanto o financiamento de curto ou longo prazo, o valor emprestado uma forma de investir e trazer mais lucro para a empresa. Sendo um valor com prazo determinado para ser pago e que a empresa investir com o objetivo de obter um retorno.

2.13.3 Custos

Custos so todos os gastos que uma empresa possui para conseguir produzir ou desenvolver todas as suas atividades, mesmo a empresa no estando trabalhando.

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[...] Custos so gastos que no so investimentos, necessrios para fabricar os produtos da empresa. So gastos, efetuados pela empresa, que faro nascer os seus produtos. Portanto, podemos dizer que os custos so os gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os produtos, objeto desses gastos, forem gerados (PADOVEZE, 2003, p.17).

Para Padoveze (2003), a empresa possui custos fixos, onde o seu valor no muda independendo de quanto a empresa produziu ou vendeu em um perodo, mas s pode mudar seu valor quando acontecer alguma variao na capacidade ou no intervalo de produo. Um custo varivel um custo que se altera em montante em proporo s alteraes num direcionador de custo. Um custo fixo um custo que no se altera em montante apesar de alteraes num direcionador de custo (HORNGREN; FOSTER e DATAR, 2000, p.21). Custo varivel: so os gastos que variam conforme a produo e desenvolvimento das atividades da empresa se aumentam esses custos aumentam e se diminui consequentemente estes tambm diminuem. Tendo como exemplo gua, luz, compra de matria-prima etc. Custo fixo: so todos os gastos que a empresa tem durante o ms no importando o quando produziram ou vendam durante este perodo, os gastos vo ser os mesmos. Alguns exemplos so os pagamentos dos salrios dos funcionrios, aluguel etc.

2. 13 DEMONSTRAES FINANCEIRAS

As demonstraes financeiras apresentam as atividades, processos e o que a empresa possui durante um determinado perodo, se teve lucro ou prejuzo. Mostrando isso atravs de tabelas, relatrios. As demonstraes contbeis e financeiras de uma empresa tambm podem servir para a construo de ndices, destinados a medir a sua posio financeira e os nveis de desempenho em vrios aspectos [...] (ASSEF, 1999, p. 96). As demonstraes financeiras so muito importantes para os administradores, onde podem fazer comparaes de um perodo para outro, ajudando em possveis decises. As informaes so obtidas atravs do balano patrimonial, demonstrao de resultados e demonstrao do fluxo de caixa, abordados a seguir.

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Para Brigham; Gapenski e Ehrhardt (2001), as demonstraes financeiras so meios pelo qual o administrador avalia e analisa a situao da empresa. Obtendo dados dos meses ou anos anteriores, onde mostra o que a empresa tinha naquele determinado perodo, tanto em bens ou dinheiro, como em dvidas para terceiros. Essas e outras informaes que so extradas em demonstraes financeiras ajudam o administrador na hora da tomada de deciso.

2.14.1 Balano Patrimonial

Para Gitman (2002), o balano patrimonial representa tudo que compem a empresa, seu montante em dinheiro, seus moveis e imveis sendo estes itens considerados o ativo. J suas dvidas compem o passivo da empresa. Apresenta os bens, direitos, obrigaes e capital (LEMES JUNIOR; RIGO e CHEROBIM, 2002, p.61). Segundo Lemes Junior; Rigo e Cherobim (2002), o balano patrimonial tem dois lados sendo o ativo e o passivo. O ativo o que a empresa tem no momento e composto por: Ativo circulante: considerando-se tudo que a empresa tem em dinheiro e ele tem alguns componentes que o caixa, banco, aplicaes a curto prazo, contas a receber que a empresa possui. Ativo permanente: so todos os bens que a empresa possui a longo prazo. Tendo nele o ativo imobilizado lquido, depreciao acumulada, ativos intangveis e outros. O passivo so todas as dvidas a curto e longo prazo que a empresa possui. Ele tem alguns componentes que so: Passivo circulante: so as dvidas que a empresa tem com seus funcionrios e com terceiros. Podendo ser salrios a pagar, contas a pagar entre outros. Exigvel de longo prazo: o que a empresa est devendo e dever pagar acima de 365 dias. Patrimnio lquido: so os bens e direitos dos acionistas da empresa. Podendo ser aes preferenciais, aes ordinrias, lucros ou prejuzos acumulados etc.. Atravs da demonstrao do balano patrimonial, percebe-se como est a situao financeira da empresa, tendo nele o montante disponvel, suas dividas e bens que possui.

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2.14.2 Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE)

o resumo de todas as receitas e despesas que a empresa teve em determinado perodo, tendo como resultado final, lucro ou prejuzo. A demonstrao do resultado do exerccio, [...] constitui-se no relatrio sucinto das operaes realizadas na empresa, durante determinado perodo de tempo, no qual sobressai o resultado liquido do exerccio, lucro ou prejuzo (ASSEF, 1999, p.93). Para Lemes Junior; Rigo e Cherobin (2002), a DRE composta pelos seguintes componentes: Receitas: sendo todos os recebimentos vista ou a prazo feito atravs de vendas de produtos ou servios. Custo das mercadorias vendidas CMV: so os custos, gastos que a empresa tem na produo e/ou aquisio de produtos ou servios para serem vendidos pela mesma. Lucro bruto: o resultado do valor das receitas menos o CMV. Despesas operacionais: so todas as despesas gerais. Lucro operacional: o resultado do lucro bruto menos as despesas operacionais. Receitas financeiras: so os ganhos e aplicaes a curto prazo. Despesas financeiras: so os pagamentos de emprstimos feitos com terceiros. Lucro lquido antes do IR: o resultado da soma do lucro operacional e as receitas financeiras, menos as despesas financeiras. Imposto de renda (IR): o valor de imposto que a empresa tem que pagar. Dividendo s aes preferenciais: o valor pago pelas aes a seus acionistas. Lucro lquido disponvel aos acionistas: o lucro disponvel para os acionistas. Sendo o resultado do lucro lquido menos o pagamento de seus dividendos.

2.14.3 Demonstrao de Fluxo de Caixa

So as entradas e sadas de recursos. Para ter um bom fluxo de caixa a empresa deve ter um gerenciamento controlado, onde no se gaste mais do que se tem.

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Mostra as demonstraes de origens e aplicaes [...] fornece um resumo dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa durante o perodo e questo (GITMAN, 2002, p. 105). Para Lemes Junior; Rigo e Cherobin (2002), a demonstrao de fluxo de caixa tem algumas atividades: Disponibilidades: o dinheiro disponvel pela empresa no momento. Atividades operacionais: so todas as atividades de pagamento e/ou recebimento feitas at o momento. Atividades de investimentos: so todos os bens que a empresa possui e precisa ter para poder desenvolver suas atividades. Atividades de financiamentos: so todos os emprstimos feitos com terceiros, para poder fazer inovaes e seguir as novas tecnologias, ou at mesmo, para conseguir manter as atividades da empresa.

2. 14 ANLISE DE INVESTIMENTO

Para Ross (2002), existem muitas possibilidades da empresas fazerem investimentos para se desenvolverem, e o papel do administrador saber se vivel faze-los. Portanto precisam se fazer uma anlise e identificar se estes possibilitaram retornos favorveis para a empresa e aps se tomar qualquer deciso a respeito. Na maior parte dos investimentos, um indivduo ou uma empresa gasta dinheiro hoje com expectativa de ganhar mais dinheiro ainda no futuro [...] (BRIGHAM; GAPENSKI e EHRHARDT, 2001, p.175). Portanto antes de fazer um investimento so analisados todos os dados, podendo ser atravs dos seguintes mtodos: Payback (perodo de recuperao do investimento), VPL (valor presente lquido) e a TIR (taxa interna de retorno) que vo ser apresentadas a seguir.

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2.15.1 Payback

O Payback mostra se vai ser vivel fazer o investimento, atravs de uma estimativa, quando o valor investido trar retorno para a empresa. o perodo de tempo exato necessrio para a empresa recuperar o investimento inicial de um projeto, a partir das entradas de caixa (GITMAN, 1997, p. 326). Para Groppelli; Nikbakht (2005), o payback identifica quantos anos vai ser preciso a empresa produzir/trabalhar para conseguir recuperar o que investiu em determinado projeto. Portanto ao se analisar projetos de investimento, a empresa vai escolher o que tiver o payback menor.

2.15.2 Valor Presente Lquido (VPL)

Para Groppelli; Nikbakht (2005), a empresa antes de fazer um projeto de investimento precisa analisar o Valor Presente Lquido, que se for positivo ou igual a zero ela ter retorno sobre o valor que vai investir. uma tcnica sofisticada, de anlise de oramentos do capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um projeto, do valor presente, das entradas de caixa, descontadas uma taxa igual ao custo de capital da empresa (GITMAN, 1997, p.329). Percebe-se ento que o calculo do VPL ajuda o administrador a tomar decises de investimento, identificando se vivel ou no aplicar dinheiro em determinado projeto.

2.15.3 Taxa Interna de retorno (TIR)

O administrador ao se analisar um investimento, precisa saber a porcentagem da TIR, onde demonstra se vivel ou no faze-lo em funo da embutida no mesmo.

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a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial referente a um projeto [...] (GITMAN, 1997, p.330). O administrador identifica a porcentagem do retorno que a empresa ter ao fazer algum investimento. A TIR feita obtendo-se a taxa de juros que torna o atual fluxo de caixa nulo, isto , pesquisando-se a taxa de juros que torna equivalente o investimento inicial ao fluxo de caixa gerado subsequentemente (ASSEF, 1999, p.81). Segundo Ross (2002), a TIR um dos meios mais utilizados nas tomadas de decises para aceitar ou no um investimento. Onde ela no demonstrar um nmero monetrio e sim uma porcentagem que se poder ter sobre o investimento, sendo que se mesma for uma porcentagem atrativa, o investimento ser efetuado.

2. 15 TECNOLOGIA E INOVAES

Segundo Sheth; Mittal e Newman (2001), a empresa deve sempre estar seguindo as novas tecnologias, criada para facilitar a vida das pessoas e ajuda na divulgao de informaes para eles. Uma tecnologia que tomou conta do mercado, foi a internet, onde j tem empresas de mdio e grande porte,com sites, que oferecem informaes sobre a empresa e seus produtos, ajudando atravs dela a melhorar o relacionamento entre empresa e cliente.
[...] tecnologia a dimenso do contexto de mercado que consiste nas aplicaes de novas tecnologias ao desenvolvimento, distribuio e consumo de produtos e servios que aumentam a qualidade de vida de todos os clientes [...] (SHETH; MITTAL e NEWMAN, 2001, p.139).

Para Sheth; Mittal e Newman (2001), a tecnologia, tambm ajuda na inovao de produtos, para oferecer mais vantagens aos clientes, muitas vezes o mesmo produto, s com algumas mudanas na sua aparncia. A empresa atravs das novas tecnologias, pode fabricar produtos, conforme as necessidades especificas dos clientes. Mas para conseguir fazer tudo isso, ela precisa estar sempre bem informada, do que est acontecendo e acompanhando as novas tecnologias. Precisam utilizar a tecnologia para ajudar a fabricar produtos conforme as classes sociais. Para as classes mais baixas, poder utilizar a tecnologia e fabricar produtos com menos custo, e consequentemente custar um valor menor, j para a classe mais alta,

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poder fazer produtos com aparncia melhor, realizar divulgaes nos meios de comunicao com artistas, para ajudar na persuaso. [...] preciso considerar fatores combinados inovao, capacidade de tornar acessvel, simplicidade, servio [...] a fim de surgir com resultados de maior impacto, para si mesmo e para suas ofertas (TUCKER, 1999, p.150). A empresa deve escutar seus clientes e distribuidores, obtendo atravs de seus feedback, informaes necessria para saber o que precisa ser mudado, dentro e fora da empresa, tambm, quais as inovaes que eles definem como importantes, para o crescimento e desenvolvimento da empresa (TUCKER, 1999). Alm de saber tudo sobre a empresa, tanto no ambiente externo e interno, preciso sempre estar inovando, utilizando novas tecnologias para facilitar a vida de todos, e para, desenvolver novos produtos e servios, que atendam as necessidades e desejos de todos os clientes. Pois a tecnologia est cada vez mais rpida e quem conseguir estar frente pode ganhar mais vendas e ter uma vantagem competitiva das demais empresas do mesmo ramo.

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3 METODOLOGIA UTILIZADA

Os procedimentos metodolgicos e tcnicas utilizadas na realizao deste trabalho sero descritas a seguir.

3.1 DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo foi realizado na rea mercadolgica, atravs de um plano de negcio para identificar se vivel a implantao de uma casa de jogos no municpio de Guatambu. Com a pesquisa de campo e questionrios feitos com a populao do municpio e com vrios fornecedores, foram identificados quais so os possveis e futuros clientes e fornecedores da mesma. O projeto foi desenvolvido de fevereiro 2009 a julho 2010, na cidade de Guatambu estado de Santa Catarina, pela acadmica Juliana Sartori, do curso de administrao da Unochapec.

3.2

TCNICAS DE COLETAS DE DADOS

Para Beuren (2004), as tcnicas de coletas de dados so meios de se obter informaes sobre o assunto abordado, tomando com elas as decises cabveis. As informaes obtidas em pesquisas documentais so idias de autores sobre o assunto proposto e a observao, questionrio, entrevista, checklist so coletas de dados feitos na prtica, com a populao que pretende atingir ou alcanar. Os dados e informaes necessrias para desenvolvimento deste estudo sero obtidos atravs das seguintes coletas de dados:

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Reviso documental: Elaboradas atravs de documentos que de alguma forma ajudaro na tomada de

deciso. A pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam tratamento analtico ou que podem ser elaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. Entre esses materiais esto os dados censitrios, os documentos oficiais, os registros de arquivos das empresas e toda sorte de documentos pessoais (GIL, 2002, p.57). Tendo neste presente trabalho documentos e pesquisas feitas na prefeitura municipal e no site do IBGE, para saber melhor sobre os muncipes.

Entrevista: A entrevista foi realizada, para atravs das respostas dos entrevistados contribuirem

para obteno dos objetivos deste presente trabalho.

A entrevista a tcnica de obteno de informao em que o investigador apresentase pessoalmente populao selecionada e formula perguntas com o objetivo de obter dados necessrios para responder questo estudada. Funciona como forma de dialogo em que um dos elementos busca coletar dados e o outro a fonte de pesquisa (BEUREN et al, 2004, p.132).

Para Gil (2002), a entrevista obtm informaes sobre o que as pessoas sabem sobre o assunto abordado, sendo elas feitas pessoalmente com o entrevistado ou por telefone. Segundo Cervo, Bervian (2002), ao se fazer uma entrevista precisa antes estabelecer hora e local para acontecer o encontro entre o entrevistador e o entrevistado. Deve ser elaboradas perguntas antecipadamente, onde atravs dela se obtenha o objetivo que se quer alcanar. Para se estabelecer ideias e informaes, sobre o mercado aonde pretende atuar, foram feitas entrevistas semi-estruturadas com os futuros concorrentes para entender melhor como funciona uma empresa de bar e boliche e o que precisa para atender e atrair clientes.

Questionrio: Para Gil (2002) questionrio uma forma de coletar dados atravs de perguntas onde

pode ser entregue ao pesquisado e o mesmo escreve as respostas, ou o pesquisador faz as perguntas e escreve o que o pesquisado responde.

72

Existem trs tipos de questes que podem ser feitas nos questionrio sendo: questes fechadas, apresenta-se ao respondente um conjunto de alternativas de resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua situao ou ponto de vista[...]. questes abertas, apresenta-se a pergunta e deixa-se um espao em branco para que a pessoa escreva sua resposta sem qualquer restries [...]. questes dependentes, quando uma questo depende da resposta dada a outra[...] (GIL 2002, p. 138-140).

Segundo Cervo; Bervian ( 2002) Todo questionrio deve ter um problema central e todas as perguntas devem ser elaboradas para chegarem a concluso do mesmo. Feitas assim perguntas de fcil entendimento para se poderem ter respostas seguindo o objetivo do pesquisador. Portanto neste trabalho foram elaborados questionrios para serem aplicados no municpio de Guatambu, para saber se os mesmos esto interessados por esse novo negcio. Tambm para poder identificar quem podero ser os futuros clientes e suas necessidades.

3.3

CARACTERIZAO DO ESTUDO

Para Gil (1999), existem vrios tipos de pesquisas sendo elas a pesquisa exploratria tem o objetivo de obter informaes, idias e conceitos da populao sobre o problema proposto; a pesquisa descritiva pretende descrever, identificar as caractersticas ou opinies de um determinado grupo de pessoas; a pesquisa explicativa procura obter informaes que explique a fundo sobre determinado assunto. A pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma (CERVO; BERVIAN, 2002, p.69). A pesquisa realizada neste projeto exploratria, onde atravs dela pretende-se conhecer e explorar mais o assunto e com as informaes obtidas desenvolver o plano de negcio.

73

3.4

DEFINIO ACERCA DA POPULAO E AMOSTRA

A populao um grupo de pessoas que residem ou frequentam determinado local. Para Gil (1999, p.99), o universo ou populao um conjunto definido de elementos que possuem determinadas caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao total de habitantes de determinado lugar. A populao que se pretende estudar e atingir com o presente o plano so os muncipes de Guatambu que segundo estimativa do IBGE em 2009, so cerca de 4610 no total. A amostra um subconjunto do universo ou populao, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as caractersticas desse universo ou populao (GIL, 1999, p.100). Para Beuren (2003), existem vrios tipos de clculo de amostragem probabilstica sendo eles: a amostragem aleatria; amostragem sistemtica; amostragem estratificada. A amostragem no probabilstica so: amostragem por acessibilidade ou convenincia; amostragem por tipicidade ou intencional; e amostragem por cotas. As pessoas que desenvolve a pesquisa escolhem qual a melhor forma, ou seja, qual lhe trar as informaes necessrias. Neste trabalho ser utilizada a amostragem aleatria probabilstica. De acordo com os dados coletados no IBGE, a populao da cidade de aproximadamente 4.610 habitantes. De acordo com Labes (1998) a frmula que se utiliza para clculo a seguinte:

n= N. 4. p.q / e (N- 1) + 4. p.q

N= nmero de elementos ou populao. n= nmero de elementos da amostra. e= erro admitido. p= % caracterstica ou probabilidade de ocorrncia. q= % no caracterstica ou probabilidade de no ocorrncia.

Portanto, dever ser distribuda a quantia de 368 questionrios, mas como tem pessoas que apenas trabalham no municpio e para atender essas pessoas tambm, foi ento elaborado

74

400. Sendo assim para poder atingir todas as classes sociais e idades, foram distribudos questionrios no centro do municpio em: comrcio, empresas e algumas casas escolhidas aleatoriamente; sendo distribudos tambm nas casas em comunidades do interior. Para a realizao da entrevista e da observao pessoal, sero visitados o Luck Strike Beers no municpio de Xanxer e no Strike bar e boliche no municpio de Chapec-SC, sendo esses os concorrentes mais prximos. Objetiva-se com esta pesquisa detalhar melhor o funcionamento desse negcio.

3.5

ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

A anlise e interpretao de dados verificar e obter as informaes obtidas em uma coleta de dados e utiliz-las, ou seja, interpretar o que essas informaes querem dizer e possam ajudar na concluso do plano. Analisar dados significa trabalhar com todo o material obtido durante o processo de investigao, ou seja, com os relatos de observao, as transcries de entrevistas, as informaes dos documentos e outros dados disponveis (BEUREN, 2003, p.136). Para Beuren (2003), existem dois tipos de anlise de dados, sendo elas: Anlise documental: so feitas anlises de documentos como: livros, relatrios, decretos entre outros, onde esses servem de informaes para o pesquisador analisar e identificar quais so os fenmenos culturais e sociais que o autor desses documentos possui. Anlise descritiva: [...] utilizada para relatar o comportamento de uma varivel em uma populao ou no interior de uma subpopulao, utilizando para anlise dos dados os instrumentos disponibilizados pela estatstica (CONTANDRIOPOULOS apud BEUREN 2003, 139). No presente trabalho foi utilizada anlise descritiva, onde foram analisados os dados obtidos atravs dos questionrios para obter informaes da populao do municpio, a fim de descobrir as suas idias e opinies sobre a abertura da casas de jogos. Aps ter analisado os dados, deve-se fazer tambm a interpretao dos mesmos. Onde preciso fazer comparaes de todas as idias, opinies e desenvolver uma concluso que possa ajudar a concretizar o plano.

75

[...] A interpretao, procura um sentido mais amplo para os dados, por meio de sua ligao a outros conhecimentos j obtidos [...]. No existem normas que indiquem os procedimentos a serem adotados no processo [...] (GIL, 1999, 185). Portanto, os dados que sero analisados e interpretados partem das informaes coletadas nas entrevistas com os concorrentes, aonde ser elaborada uma comparao entre eles e sendo apresentado em forma de texto aps as informaes obtidas. Os dados obtidos com os questionrios sero tabulados e expressos graficamente, tendo tambm alguns cruzamentos de dados, aonde aps a cada apresentao ter um relatrio de anlise. Com este estudo ser possvel obter informaes mais precisas sobre a viabilidade do negcio, bem como as oportunidades e ameaas que a empresa poder ter.

3.6

PERGUNTAS DE ESTUDO

vivel financeiramente abrir um bar e boliche no municpio de Guatambu - SC? O municpio comportar esse novo negcio? O que esse bar e boliche precisa ter estruturalmente para atender e atrair clientes? Quanto precisar ser investido nesse novo negcio?

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4. ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

4.1

HISTRICO DO MUNICPIO

Segundo dados obtido no site do IBGE e junto a prefeitura municipal em abril de 2010, tive-se os seguintes resultados sobre a histria do municpio. Segundo registro do cartrio de imveis de Chapec em 1911 foi instalado uma serraria no Porto Chalana, hoje o povoado pertencente a Guatambu. Inicialmente a populao vivia e trabalhava com a atividade madeireira, extrativa e agricultura de subsistncia, sendo essas famlias pequenas que moravam em terras sem posse legal. Estas eram as preferidas pelas Companhias Colonizadoras que atuaram em toda a regio oeste nas dcadas de 1930 e 40. No caso especfico de Guatambu a Companhia Colonizadora Isaac Pan & Vargas foi a responsvel pela divulgao e venda destas terras aos imigrantes italianos e alemes vindos especialmente do Rio Grande do Sul. A Fazenda Faxinal do Tigre, como era conhecida o municpio, tinha abundncia de madeira para explorao e fcil acesso para a fuga de foragidos da Revoluo Federalista (1893), bastando atravessar o Rio Uruguai para estar a salvo desta e de outras guerras polticas. Por conseqncia de disputas polticas, no ano de 1921 recebe o nome de Lauro Muller, em homenagem ao governador catarinense. O mesmo rio foi o responsvel pelo intenso trfego de balsas conduzidas por balseiros nos anos 40, 50 e 60. Profisso que ajudou a regio crescer e se desenvolver com o escoamento de madeiras (inclusive o Pau Marfim ou Guatambu) para a Argentina. Foi devido a essa atividade econmica que, Lauro Muller passa a ser chamado de Guatambu em 1938, e elevado categoria de Vila, pertencente ao municpio de Chapec. As dcadas seguintes foram marcadas pela diminuio da atividade madeireira por balsas. Com o avano do capitalismo e o surgimento de novas tecnologias e aberturas/investimentos de estradas de rodagem, a madeira passa a ser transportada por terra. Assim, comunidade de Guatambu passa a desenvolver a agricultura em escala maior, acelerando o processo de extrao da erva-mate, criao de sunos e aves. A possibilidade de lucrar com a extrao da madeira, especialmente a araucria, atraiu os primeiros colonizadores regio de Guatambu. Eram descendentes de italianos e de

77

alemes, mais alguns caboclos, todos oriundos do Rio Grande do Sul e liderados por Rodolfi Fin, ngelo Santinelli, Joo Batista Dal Piva, Emlio Zandavalli, Joo Batista Schneider, Joo Elisbo da Luz, Manoel Rolim de Moura e Izac Pan. A grande quantidade da madeira-de-lei chamada Guatambu deu nome ao local. A mo-de-obra familiar predominava, numa tradio que se mantm at hoje. Nos anos 90 aps realizado um plebiscito, criado o municipio de Guatambu, desmembrado de Chapec com uma rea de 205.58 m. Tendo este atualmente 4.610 muncipes na estimativa de 2009, sua colonizao italiana, alem e cabocla. Localizada no oeste, tendo as cidades mais prximas Chapec, Caxambu do Sul, guas de Chapec, Planalto Alegre e So Carlos. Sendo essencialmente agrcola, vive do cultivo de milho e feijo e da criao de frangos e perus. Uma importante caracterstica a variedade de sua fauna preservada, tendo veados, tatus, pres, quatis, ourios, morcegos, micos e cutias. As aves mais comuns so o sabi-branco e o sabilaranjeira, o pssaro-preto, o pardal, o pica-pau e o joo-de-barro. Os pequenos riachos da regio so ricos em carpas, jundis, lambaris, dourados, saicangas, piavas, cascudos, pintados e surubis. E nas matas locais, apesar da devastao, ainda possvel encontrar a canela, o cedro, a palmeira, o ip, a cabriva, o louro e o guatambu. Paralelamente agricultura desenvolvem-se os alambiques, que produzem cachaa de boa qualidade, embora artesanal e para consumo local. Sendo este atualmente o 3 municipio que mais cresce na regiao de AMOSC (Associao dos Municpios do Oeste de Santa Catarina) e recebe o nome de capital catarinense na produo de matrizes de peru.

4.2

ANLISE DE MERCADO

Para analisar e verificar na prtica quem podero ser os futuros clientes, fornecedores e concorrentes, buscou-se dados e informaes sobre estes. Sendo que a partir destas informaes sero elaboradas estratgias para a abertura do novo negcio. Tambm procurou informaes sobre a rea financeira; todos os investimentos e estimativas de lucro para saber se o negcio vivel ou no, sendo que esse o principal objetivo do plano proposto.

78

4.2.1 Setor do mercado Entretenimento

Segundo uma entrevista feita com Eduardo Murad, coordenador da ps-graduao da ESPM (RJ) na HSM online do dia 17/08/09. Ele expe que o setor de entretenimento est cada vez crescendo mais, tendo vrias reas de atuao e as pessoas esto se preocupando muito em criar novas estratgias para este se desenvolver e ganhar mercado. Explica tambm que o gestor deve procurar utilizar todos os meios de comunicao para que a sua empresa seja conhecida e para conseguir atingir o seu pblico-alvo. Assim como deve tambm seguir as novas tecnologias e estudar os comportamento e necessidades de seus clientes. Tambm a ADIBRA Associao das Empresas de Parques de Diverses disponibilizou a pesquisa sobre o nvel de consumo de lazer da populao brasileira. O estudo Cenrio Brasileiro do Entretenimento: Crescimento e Oportunidades foram apresentados por representantes da Associao na feira IAAPA Attractions Expo 2008. O mesmo

demonstra que objetivo de traar um panorama comparativo do consumo de lazer e entretenimento da populao brasileira ao longo dos ltimos anos, e que foi apresentada de forma resumida no evento internacional. Dentre todas as informao conseguidas observou- se que 48% das pessoas brasileiras vo a bares e restaurantes nas suas horas de lazer. Onde esses dados mostram caminhos a serem explorados e que podem ser oportunidades de atuao para promover um maior desenvolvimento do setor. Marcelo Gutglas, presidente e fundador do Playcenter, destacou que deve-se ter um maior investimento no setor de entretenimento no pas, j que percebe-se claramente que um mercado potencial.

4.2.2 Clientes Potenciais

4.2.2.1 Apresentao dos quadros e grficos com as respostas dos questionrios

Para saber quais os perfis dos muncipes de Guatambu, juntamente com quem podem ser os futuros clientes e suas necessidades, foi realizada a pesquisa para a obteno de dados,

79

com a elaborao e distribuio de 400 questionrios, onde apenas 350 tiveram retorno, sendo estes apresentados a seguir os quadros com seus respectivos grficos.

Sexo No resposta Feminino Masculino TOTAL Quadro 1: Sexo

Quantidade de citaes 7 182 161 350

Frequncia 2,0% 52,0% 46,0% 100%

Sexo 2,0%
No resposta Feminino Masculino

46,0%

52,0%

Grfico 1: Sexo

Atravs dos itens apresentados, percebe-se que h pouca diferena de quantidade de sexo entre os muncipes, onde dos questionrios respondidos 52% eram mulheres e 46% eram homens. Portanto deve-se desenvolver estratgias que sejam do agrado para ambas as partes.

80

Idade No resposta 10-14 15-20 21-30 31-40 41-50 51-60 Acima de 60 TOTAL Quadro 2: Idade

Quantidade de citaes 4 10 96 105 72 30 21 12 350

Frequncia 1,1% 2,9% 27,4% 30,0% 20,06% 8,6% 6,0% 3,4% 100%

Idade 6,0% 8,6% 27,4% 3,4% 1,1% 2,9%

No resposta 10-14 15-20 21-30 31-40 41-50 51-60 acima de 60

20,6%

30,0%

Grfico 2: Idade

Dos questionrios respondidos, a maioria das pessoas tinha a idade entre 15-20 sendo 27,4%, de 21-30 sendo 30,0%, e de 31-40 sendo 20,6%. A empresa vai elaborar estratgias que sero desenvolvidas para atender todas as idades, por ter poucas pessoas no municpio e poder atrair a todos.

81

Escolaridade No resposta Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau incompleto Segundo grau completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo Ps-graduao incompleta Ps-graduao completa TOTAL Quadro 3: Grau de escolaridade

Quantidade de citaes 2 42 21 78 89 57 34 2 25 350

Frequncia 0,6% 12,0% 6,0% 22,3% 25,4% 16,3% 9,7% 0,6% 7,1% 100%

Escolaridade 0,6% 9,7% 6,0% 7,1% 0,6% 12,0%

No resposta Primeiro grau incompleto Primeiro grau completo Segundo grau incompleto Segundo grau completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo Ps-graduao incompleta Ps-graduao completa

16,3% 22,3%

25,4%

Grfico 3: Grau de escolaridade

Verificou-se que tem pessoas que tem todos os graus de escolaridade, mas a maioria tem o segundo grau incompleto sendo 22,3% e o segundo grau completo com 25,4%. Para a empresa o grau de escolaridade influencia principalmente nos jogos e no atendimento, pois os jogos no podem ser algo to avanado que os clientes no entendam ou demorem a entender. Isso tambm ocorre no atendimento, pois cada pessoa deve ser tratada de uma forma que cada vez de aumenta seu grau de escolaridade e conhecimento tambm muda sua forma de agir e pensar, onde a empresa deve se adequar a estas para melhor atend-los.

82

Estado civil No resposta Solteiro (a) Casado (a) Separado (a) Vivo (a) TOTAL Quadro 4: Estado civil

Quantidade de citaes 6 148 164 21 11 350

Frequncia 1,7% 42,3% 46,9% 6,0% 3,1% 100%

Estado Civil 6,0% 3,1% 1,7%

No resposta Solteiro(a) Casado(a) Separado(a) Vivo(a)

42,3%

46,9%

Grfico 4: Estado civil

De todos os entrevistados, a maioria das pessoas do municpio so casados, onde teve 46,9% ou solteiras com 42,3%. Portanto pode haver tanto pessoas solteira como pessoas casadas que iro at o local para se divertir com sua famlia, mas ter tambm quem ir sozinho ou com amigos, portanto o local deve ser apropriado para todos.

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Ocupao

Quantidade de citaes

Frequncia

No resposta Estudante Aposentado Empresrio Bancrio Funcionrio pblico Funcionrio de empresa privada Professor Profissional liberal Agricultor Outro TOTAL Quadro 5: Ocupao

3 81 17 24 5 53 93 16 11 37 10 350

0,9% 23,1% 4,9% 6,9% 1,4% 15,1% 26,6% 4,6% 3,1% 10,6% 2,9% 100%

Ocupao No resposta Estudante Aposentado Empresrio Bancrio Funcionrio pblico Funcionrio de empresa privada Professor Profissional liberal Agricultor Outro 4,6% 3,1% 10,6% 2,9% 1,4% 15,1% 26,6% 0,9% 23,1% 4,9% 6,9%

Grfico 5: Ocupao Em relao ocupao ou atividade de trabalho, a maioria trabalha em empresas privadas 26,6% e estudantes 23,1%, onde os que trabalham podero frequentar apenas em horrios diferenciados, que no esto em expediente, onde a maioria das empresas funcionam em horrio comercial.

84

Reside No resposta Casa prpria Casa alugada Apartamento prprio Apartamento alugado TOTAL Quadro 6: Voc Reside em?

Quantidade de citaes 2 242 86 12 8 350

Frequncia 0,6% 69,1% 24,6% 3,4% 2,3% 100%

Reside 3,4% 2,3% 0,6%

No resposta Casa prpria Casa alugada Apartamento prprio

24,6%

Apartamento alugado

69,1%

Grfico 6: Voc reside em?

A maioria dos muncipes tem sua casa prpria 69,1%, sendo um gasto a menos que eles tm no final do ms.

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Grupo Familiar Quantidade de citaes No resposta 1 1 31 2 63 3 131 4 72 5 38 Acima de 5 pessoas 14 TOTAL 350 Quadro 7: Quantas pessoas fazem parte no grupo familiar?

Frequncia 0,3% 8,9% 18,0% 37,4% 20,6% 10,9% 4,0% 100%

Grupo Familiar 4,0% 10,9% 0,3% 8,9%

No resposta 1 2 3

18,0%

4 5 Acima de 5 pessoas

20,6%

37,4%

Grfico 7: Quantas pessoas fazem parte de seu grupo familiar?

De todas as famlias, os que tm trs pessoas no componente familiar, obteve uma porcentagem de 20,6% e os que tm duas pessoas obteve 18%, portanto cada vez esto diminuindo a quantidade de filhos, podendo ser uma maneira de disponibilizar coisas melhores para esses, onde com menos pode disponibilizar mais conforto e comodidade a eles.

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Municpio Quantidade de citaes No resposta 2 Sim 297 No 51 TOTAL 350 Quadro 8: Voc reside no municpio?

Frequncia O,6% 84,9% 14,6% 100%

Municpio 14,6% 0,6%

No resposta Sim No

84,9%

Grfico 8: Voc reside no municpio? A maioria das pessoas que responderam, reside no municpio sendo 84,9%, das respostas e 14,6% responderam que no. Percebe-se que tem muitas pessoas que apenas trabalha no municpio e morram em outro.

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Trabalha Quantidade de citaes No resposta 47 Sim 227 No 76 TOTAL 350 Quadro 9: Voc trabalha no municpio?

Frequncia 13,4% 64,9% 21,7% 100%

Trabalha 13,4% 21,7%

No resposta Sim No

64,9%

Grfico 9: Voc trabalha no municpio? Entre todos os entrevistados, com 64,9% das respostas so as pessoas que trabalham no municpio, mas com 21,7% destas, precisam ou por opo vo at outros municpios para trabalhar. Sendo que a empresa vai precisar contratar funcionrios e os que residem no municpio tero prioridade a estas vagas.

88

Renda Familiar Quantidade de citaes No resposta 5 At R$ 930,00 60 R$ 931,00 a R$ 1.861,00 104 R$ 1.862,00 a R$ 2.792,00 65 R$ 2.793,00 a R$ 3.723,00 38 R$ 3.724,00 a R$ 4.189,00 34 R$ 4.190,00 a R$ 5.120,00 18 R$ 5.121,00 a R$ 6.051,00 7 R$ 6.052,00 a R$ 6.982,00 6 R$ 6.983,00 a R$ 7.913,00 0 R$ 7.914,00 a R$ 8.844,00 2 R$ 8.845,00 a R$ 9.775,00 4 Acima de 9.776,00 7 TOTAL 350 Quadro 10: Qual sua renda familiar?

Frequncia 1,4% 17,1% 29,7% 18,6% 10,9% 9,7% 5,1% 2,0% 1,7% 0,0% 0,6% 1,1% 2,0% 100%

Renda Familiar No resposta At R$ 930,00 R$ 931,00 a R$ 1.861,00 R$ 1.862,00 a R$ 2.792,00 R$ 2.793,00 a R$ 3.723,00 R$ 3.724,00 a R$ 4.189,00 R$ 4.190,00 a R$ 5.120,00 R$ 5.121,00 a R$ 6.051,00 5,1% 2,0% 10,9% 9,7% 1,4% 17,1% 29,7% 18,6%

R$ 6.052,00 a R$ 6.982,00 1,7% R$ 6.983,00 a R$ 7.913,00 0,0% R$ 7.914,00 a R$ 8.844,00 0,6% R$ 8.845,00 a R$ 9.775,00 1,1% Acima de 9.776,00 2,0%

Grfico 10: Qual sua renda familiar? Para sobreviverem todas as famlias tentam de alguma forma obter uma renda onde consigam pagar suas obrigaes e sobre para poderem usar com seu lazer. De todos os entrevistados 29,7% tem uma renda de 931,00 a 1861,00, e de 1.862,00 a 2.792,00, sendo este uma quantia que podem sobreviver. Mas no municpio tambm tem pessoas com todos os graus de renda, onde o que importa saber como gastar o seu dinheiro, onde vrias pessoas

89

pode viver apenas com um salrio mnimo, precisa apenas planejar e usar esse dinheiro da melhor forma, tendo para alimentao, sade e sobrando para o lazer.

Frequncia Quantidade de citaes Frequncia No resposta 1 0,3% Sempre 18 5,1% Frequentemente 93 26,6% s vezes 155 44,3% Raramente 72 20,6% Nunca 11 3,1% TOTAL 350 100% Quadro 11: Em que frequncia voc e sua famlia costumam sair nas horas vagas para se distrair e se divertir?
Frequencia 3,1% 20,6% 26,6% 0,3% 5,1%
No resposta Sempre Frequentemente As Vezes Raramente Nunca

44,3%

Grfico 11: Em que frequncia voc e sua famlia costumam sair nas horas vagas para se distrair e se divertir? A maioria das famlias sai s vezes para se distrarem de alguma forma obtendo 44,3%, isto pode ocorrer por no ter um local adequado no municpio para sarem, tendo que se deslocar para outros municpios ou por no gostarem de sair. Para isso a empresa quer se destacar e atrair todos os muncipes, para os que no costumam sair se agradem do local e comecem a frequentar e os que j costumam sair a empresa vai precisar ter um diferencial das demais empresas para podem ganhar espao.

90

Visitou Quantidade de citaes No resposta 1 Sim 181 No 168 TOTAL 350 Quadro 12: Voc j visitou um bar e boliche?
Visitou 0,3%

Frequncia 0,3% 51,7% 48,0% 100%

No resposta Sim No

48,0%

51,7%

Grfico 12: Voc j visitou um bar e boliche? De todos os entrevistados percebe-se que 51,7% j visitaram um local de jogos e 48% no. Podendo os que no frequentaram, no gostar ou por terem que se deslocar at outras cidades. E j para os que j conhecerem vo poder analisar e se gostarem da empresa podem convidar e atrair tambm os que so amigos ou conhecidos que ainda nunca foram em um local desses. Conclui-se que a empresa precisa investir em um marketing para atrair todos os muncipes.

91

Jogos Quantidade de citaes Frequncia No resposta 156 44,6% Jogos eletrnicos 35 10,0% Boliche (bolo) 109 31,1% Sinuca 45 12,9% Outro. Qual?______________ 5 1,4% TOTAL 350 100% Quadro 13: Se j foi, quais so os jogos que voc mais gostou de jogar?

Jogos 1,4% 12,9%

No resposta Jogos eletrnicos Boliche (bolo) Sinuca outro. Qual? ____________________

44,6%

31,1%

10,0%

Grfico 13: Se j foi, quais so os jogos que voc mais gostou de jogar? De todos que j foram em um bar e boliche com 31,10% gostaram de jogar boliche, sendo este o foco que a empresa pretende, pois no municpio j tem bares com mesas de sinuca, mas em nenhum local tem boliche. Mas claro que vai ser abrangido estratgias para todos os tipos de jogos, mas boliche em especfico.

92

Importncia Quantidade de citaes Frequncia No resposta 2 0,6% Muito interessante 74 21,1% Interessante 148 42,3% Indiferente 78 22,3% Pouco interessante 31 8,9% Nada interessante 17 4,9% TOTAL 350 100% Quadro 14: Qual o grau de importncia da abertura de um bar e boliche em Guatambu?

Importncia 4,9% 8,9% 0,6%

No resposta

21,1%

Muito Interessante Interessante Indiferente Pouco Interessante Nada Interessante

22,3%

42,3%

Grfico 14: Qual o grau de importncia da abertura de um bar e boliche em Guatambu?

Da importncia que todos acham sobre a abertura de um bar e boliche para o municpio, com 42,3% acha interessante, sendo apenas 4,9% que no acham nada interessante. A maioria j gostou da idia desse novo empreendimento, mas os que no gostaram podem mudar quando a mesma abrir e este perceber que o municpio s tem a ganhar com a abertura da mesma.

93

Interesse Quantidade de citaes Frequncia Muito interessante 73 20,9% Interessante 162 46,3% Indiferente 67 19,1% Pouco interessante 26 7,4% Nada interessante 22 6,3% TOTAL 350 100% Quadro 15: Qual o seu interesse na abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu?
Interesse 6,3% 7,4% 20,9%
Muito Interessante Interessante Indiferente Pouco Interessante Nada Interessante

19,1%

46,3%

Grfico 15: Qual o seu interesse da abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu? A maioria dos entrevistados acha interessante para eles abrir essa nova empresa tendo 46,3% das respostas. Sendo um ponto positivo para a empresa, pois a maioria das pessoas esto interessadas no novo negcio, s resta a empresa elaborar estratgia, tanto de um bom espao fsico, quanto de atendimento para que esse nmero s venha a crescer.

94

Frequentaria Quantidade de citaes Frequncia No resposta 5 1,4% Sim 269 76,9% No 38 10,9% Depende 38 10,9% TOTAL 350 100% Quadro 16: Voc frequentaria um bar e boliche se abrisse uma no municpio, mesmo no residindo aqui?
Frequentaria 10,9% 1,4%
No resposta Sim No

10,9%

Depende

76,9%

Grfico 16: Voc frequentaria um bar e boliche se abrisse uma no municpio, mesmo no residindo aqui? De todos os entrevistados, deu para perceber que 76,9% afirmaram que frequentariam a empresa, sendo que esse nmero possa variar ao ocorrer abertura, mas o que a empresa precisa fazer desenvolver estratgias para atrair e conquistar o restante dos muncipes e para que os mesmos no frequentem apenas uma vez e sim que isto ocorra vrias vezes durante o ms.

95

Dias Quantidade de citaes Frequncia No resposta 11 1,6% Segundas-feiras 1 0,1% Teras-feiras 1 0,1% Quartas-feiras 11 1,6% Quintas-feiras 11 1,6% Sextas-feiras 66 9,9% Sbados 218 32,6% Domingos 205 30,6% Feriados 110 16,4% Todos os dias 35 5,2% TOTAL 669 100% Quadro 17: Na sua opinio, quais os dias de semana so mais apropriados para ir em um bar e boliche? O quadro construdo sobre 350 observaes. Os percentuais so calculados em relao ao nmero de citaes.

Dias No resposta Segundas-feiras Teras-feiras Quartas-feiras Quintas-feiras Sextas-feiras Sbados Domingos Feriados Todos os dias 1,6% 0,1% 0,1% 1,6% 1,6% 9,9% 32,6% 30,6% 16,4% 5,2%

Grfico 17: Na sua opinio, quais os dias de semana so mais apropriados para ir em um bar e boliche? Na opinio dos entrevistados com 30,6% acha que deve ser aberto nos domingos e 32,6% acham que nos sbados, portanto devem analisar e fazer alguns experimentos aps aberto, para ver quais realmente seriam os dias que teriam movimento e seria vivel abrir. Pois a maioria das pessoas trabalham e precisam de dias onde no estejam em expediente e tem outros que para sair no importa o dia.

96

Vezes Quantidade de citaes Frequncia No resposta 22 6,3% De 1 a 5 255 72,9% De 6 a 10 61 17,4% De 11 a 20 10 2,9% De 21 a 30 2 0,6% TOTAL 350 100% Quadro 18: Quantas vezes por ms voc iria neste estabelecimento?
Vezes 0,6% 2,9% 17,4% 6,3%
No resposta De 1 a 5 De 6 a10 De 11 a 20 De 21 a 30

72,9%

Grfico 18: Quantas vezes por ms voc iria neste estabelecimento? Conforme as opinies expostas na pesquisa, a maioria com 72,9% frequentaria de 1 a 5 vezes no ms, mas esse dado pode mudar se esses gostarem do local.

97

Pagar Quantidade de citaes Frequncia No resposta 26 7,4% De 15 a 20 263 75,1% De 21 a 25 55 15,7% De 26 a 30 2 0,6% De 31 a 35 2 0,6% De 36 a 40 2 0,6% TOTAL 350 100% Quadro 19: Quanto voc estaria disposto a pagar em reais por hora no jogo de boliche (bolo)?

Pagar No resposta De 15 a 20 De 21a 25 De 26 a 30 De 31 a 35 De 36 a 40 0,6% 0,6% 0,6% 15,7% 7,4% 75,1%

Grfico 19: Quanto voc estaria disposto a pagar em reais por hora no jogo de boliche (bolo)? De todos os valores exposto para o possvel valor do pagamento da hora no boliche com 75,1% pagariam entre R$ 15,00 e R$ 20,00 a hora. Portanto a empresa no deve exceder muito a este valor. Pois se o valor for mais alto as pessoas podem diminuir quantas vezes iriam ou at no ir por ser um valor que as mesmas no tem condies de pagar.

98

Bebidas Quantidade de citaes Frequncia No resposta 15 1,9% gua 76 9,4% Suco 103 12,7% Refrigerante 201 24,8% Cervejas 223 27,6% Wiski 56 6,9% Vodca 35 4,3% Caipirinha 60 7,4% Energtico 37 4,6% Outros 3 0,4% TOTAL 809 100% Quadro 20: Que tipo de bebidas voc gostaria que tivesse neste local? O quadro construdo sobre 350 observaes. Os percentuais so calculados em relao ao nmero de citaes.

Bebidas 4,6% 0,4% 7,4% 4,3% 12,7% 6,9% 1,9% 9,4%

No resposta gua Suco Refrigerante Cervejas Wiski Vodca Caipirinha Energtico Outros

27,6%

24,8%

Grfico 20: Que tipo de bebidas voc gostaria que tivesse neste local? Todos os tipos de bebidas foram pedidos para compor o cardpio da empresa, mas os que mais seriam vendidos conforme esta pesquisa seria cerveja com 27,6% e refrigerante com 24,8%, precisando, portanto ter um estoque diferenciado.

99

Lanches Quantidade de citaes Frequncia No resposta 14 2,1% Pastel 155 23,2% Sanduche 75 11,2% Torrada 68 10,2% Xis 214 32,1% Poro de Batatas e fil 137 20,5% Outros 4 0,6% TOTAL 350 100% Quadro 21: Que tipos de lanches voc gostaria que fosse fornecido?

Lanches 0,6% 20,5% 23,2% 2,1%

No resposta Pastel Sanduche Torrada Xis Poro de Batatas e File Outros

11,2% 32,1% 10,2%

Grfico 21: Que tipos de lanches voc gostaria que fosse fornecido? De todos os lanches apresentados todos tiveram percentuais, ou seja, os futuros clientes gostariam que a empresa tivesse, mas os que tiveram porcentagem foram xis com 32,1% e pastel com 23,2%. Mas a empresa precisa contratar pessoas que saibam fazer esses lanches com um gosto ou uma frmula diferente das demais para atrair os clientes a no apenas jogar e sim gastar com lanches.

100

Gostaria Quantidade de citaes Frequncia No resposta 15 4,3% No 308 88,0% Sim 27 7,7% TOTAL 350 100% Quadro 22: Alm de jogos como: jogos eletrnicos, bilhar (sinuca) e boliche (bolo). Tem algum outro tipo que gostaria que esse bar e boliche inclu-se?

Gostaria 7,7% 4,3%

No resposta No Sim

88,0%

Grfico 22: Alm de jogos como: jogos eletrnicos, bilhar (sinuca) e boliche (bolo). Tem algum outro tipo que gostaria que essa casa de jogos inclu-se? A maioria das pessoas acham que estes trs jogos so suficientes, com 88% e entre os 7,7 % que queria que inclusse outros tipos, mas que os mesmo no descreveram quais seriam. Podendo ser algo que a empresa precisa analisar e ver se vivel implantar esses tipos tambm.

101

4.2.2.2 Cruzamentos de dados das respostas dos questionrios

A partir dos dados coletados nos questionrios tambm foram elaborados alguns cruzamentos de dados para melhor entender determina situao. Sendo elaborados os percentuais sobre o total de 350 citaes.
Dias No res Segund Teras- Quartas Frequentaria posta as-feiras feiras -feiras No resposta 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% Sim 0,0% 0,1% 0,1% 1,2% No 1,5% 0,0% 0,0% 0,4% Depende 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% TOTAL 1,6% 0,1% 0,1% 1,6% Quadro 23: Frequentaria x Dias Quintas Sextas- Sba -feiras feiras dos 0,1% 1,2% 0,1% 0,1% 1,6% Domi ngos Feria Todos os TOTAL dos dias 0,0% 1,5% 4,5% 78,6% 0,4% 9,9% 0,3% 10,0% 5,2% 100%

0,1% 0,4% 0,4% 0,1% 7,0% 25,1% 25,6% 13,8% 0,9% 3,0% 1,8% 1,6% 1,8% 4,0% 2,8% 0,9% 9,9% 32,6% 30,6% 16,4%

Percebe-se que dos que frequentariam o local, acham de deve ficar aberto nos sbados, domingos e feriados. Sendo estes dias so os a maioria das pessoas no trabalham e podem frequentar e a empresa precisa fazer um estudo para ver aps a abertura quais os dias que se tem mais lucro, sendo esses os dias da semana que a empresa vai abrir.

Interesse Muito Interessante Interessante Indiferente Pouco Interessante Nada Interessante TOTAL

Idade No res posta 0,0% 0,6% 0,3% 0,3% 0,0% 1,1%

10-14 1,1% 1,1% 0,3% 0,3% 0,0% 2,9%

15-20 6,6% 13,4% 5,1% 1,4% 0,9% 27,4%

21-30 7,1% 14,0% 4,6% 2,3% 2,0% 30,0%

31-40 4,0% 8,6% 4,6% 2,3% 1,1% 20,6%

41-50 0,3% 4,3% 2,9% 0,3% 0,9% 8,6%

51-60 acima de TOTAL 60 1,1% 3,4% 0,6% 0,3% 0,6% 6,0% 0,6% 0,9% 0,9% 0,3% 0,9% 3,4% 20,9% 46,3% 19,1% 7,4% 6,3% 100%

Quadro 24: Interesse x Idade

Analisando o quadro 24, nota-se que das pessoas que tem interesse pela abertura da empresa, tem entre 15-40 anos, mas a empresa pretende atingir todos os ndices de idade. Tambm alm de todas as questes apresentadas anteriormente, no questionrio tinha a seguinte questo: Voc tem alguma sugesto para a empresa? Tiveram poucos que deixaram sugestes, mas entre as que foram respondidas: ter som ambiente, abrir logo, local agradvel e atrativo para todas as idades.

102

Percebe-se atravs dos dados expostos nos grficos e cruzamentos que as pessoas esto interessadas em frequentar a empresa. E que os mesmo tem vrios gostos de comidas e bebidas, portanto a empresa dever disponibilizar um mix no seu cardpio que agrade a todos. Notou-se que tem algumas idades que tem mais interesse, mas a empresa pretende elaborar aes de marketing para atrair todos, alm de fazer algumas estratgias para divulgar e aperfeioar seu espao fsico, aonde seja um local agradvel e que chame a ateno.

4.3 ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS

Para se buscar informaes com empresas que j esto no mesmo ramo foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com Luck Strike beers de Xanxer e no Strike bar e boliche de Chapec. Onde foi visitado o local, tirando algumas fotos e feito uma entrevista semi-estruturada, que foi respondida por um representante de cada empresa.

4.3.1 A empresa Strike bar e boliche

A empresa Strike bar e boliche est localizada na Rua Rio de Janeiro no municpio de Chapec, tendo seis jogos eletrnicos, um jogo de pimbolim, oito pistas de boliche e nove mesas de sinuca. Alm de um bar e lanchonete com vrios tipos de bebidas e lanches. Tendo um espao fsico total de 626 m e mais 150 m de mesanino (segundo piso). Na empresa foi conversado com a proprietria Sra. Magali Facco Correia no dia 15 de abril de 2010, sendo que a mesma mostrou o espao fsico, disponibilizando tambm que fosse tirado fotos. Por a proprietria ter pouco tempo foi deixado com ela uma lista de perguntas que foram recolhidas no dia seguinte. Fotos do Strike bar e boliche.

103

Figura 1 : Estrutura fsica do Strike bar e boliche

Figura 2 : Estrutura fsica do Strike bar e boliche

104

Figura 3: Estrutura fsica do Strike bar e boliche

Entrevista respondida pela senhora Magali Facco Correia:

1. Quando e como surgiu esse empreendimento? A abertura da empresa ocorreu em 2002, aps a separao de uma sociedade de boliche que o casal tinha com um outro scio em Concrdia. Onde os mesmos resolveram abrir em Chapec o outro ficou com o boliche de Concrdia.

2. Quais foram as dificuldades e desafios que voc enfrentou ao abrir? A maior dificuldade encontrada foi a falta de crdito, pelo montante a ser investido muito alto.

3. Foi feito algum tipo de plano, planejamento antes de abrir? No foi feito nenhum planejamento especfico, apenas foi pesquisado a quantidade de habitantes e tamanho da cidade para estudar se era vivel investir.

4. Quais as estratgias que foram elaboradas para atrair clientes? Apenas se investiu no excelente atendimento, para atrair e manter clientes.

105

5. Para escolher o local onde seria aberto precisou fazer algum estudo? Foi pesquisado os locais que tinham para venda, buscando ver qual o melhor ponto, sendo mais prximo do centro e da avenida.

6. Ao abrir quantos e quais jogos obtinham, so os mesmos de atualmente. Tnhamos 4 pistas de boliche, 9 mesas de sinuca e 6 mquinas de jogos eletrnicos, sendo que s teve um aumento de pistas de boliche, tendo no momento 8.

7. A lanchonete j estava includa ao abrir ou s tinham os jogos? A lanchonete j estava includa quando ocorreu a abertura da empresa.

8. O montante investido no inicio demorou para ter retorno? Demorou em torno de 1 ano e seis meses para se obter o valor investido no negcio.

9. Em mdia quantas pessoas frenquentam o local por ms? Em mdia 10.000 pessoas frequentam durante o ms.

10. Este nmero varia de um ms para outro? Tem algum ms onde se tem pouco movimento? Sim o nmero de pessoas varia, sendo que o ms aps o carnaval ocorre uma diminuio muito grande e os meses do inverno so os meses que se tm mais clientes.

11. Quanto cobrado a hora do boliche? Tem alguma forma diferenciada, ou algum tipo de promoo que costumam fazer? O valor de R$ 30,00 a hora nos dias de semana e R$ 33,00 no final de semana. So realizadas promoes no ms de aniversrio do boliche, sendo feitos descontos e algumas outras formas diferenciadas dos outros meses do ano.

12. Quantos funcionrios trabalham atualmente? Ao contrat-los exigiram algum tipo de perfil ou escolaridade? Atualmente trabalham 13 funcionrios que recebem mensalmente, sendo que nos finais de semana onde aumenta o nmero de clientes, tem mais 3 ou 4 pessoas que ganham por dia. Ao contratar funcionrios a empresa no exige nenhum tipo de escolaridade ou experincia.

106

13. Ao contratar algum funcionrio a empresa faz algum tipo de integrao e ou treinamento para o mesmo? Se fazem treinamento, tem algum local especfico na empresa para isso? No feito nenhum tipo de treinamento especfico, mas sim quando contrata um funcionrio tem-se um tempo para ensin-lo a funo que vai exercer na empresa.

14. A empresa tem reas, departamentos definidos? No.

15. A empresa sabe quais so seus clientes e seus perfis? Os clientes que mais frequentam so famlias, onde tem desde nen de colo at idosos.

16. As pessoas que mais frequentam o local tm em mdia que idade? A faixa etria que mais frequentam o local so pessoas de mais ou menos 30 anos.

17. Atualmente feito algum tipo de marketing, divulgao da empresa? Atualmente no feito nenhum tipo de marketing, mas a empresa faz muito pouco em jornais e listas.

18. Qual horrio e dias de atendimento? O atendimento de segunda a sexta das 17:30 as 03:00, e nos sbados e domingos das 14:00 as 03:00.

19. Quais so os principais concorrentes? Todos os estabelecimentos noturnos. Desde bares, lanchonetes at casas noturnas.

20. Atualmente se tem muitos gastos (despesas) com algum tipo de equipamento? E tem muitos custos e despesas operacionais? Existem muitos gastos com a manuteno da pista de boliche.

21. A empresa tem algum tipo de expectativa e tem alguma mudana que pretendem fazer?

107

Tem expectativa de estar cada vez obtendo mais clientes. Estando no momento pensando e estudando em fazer algumas mudanas, como rea de fumante, mas nada em andamento ainda.

22. Tem alguma sugesto a fazer para quem est pensando em abrir uma empresa de bar e boliche e podendo ser seu concorrente futuramente? Que ao abrir uma empresa deve saber que ter que passar por muitas dificuldades e para isso precisa gostar do que faz, sabendo e entendendo do ramo atividade que se pretende trabalhar. Tambm precisa ter honestidade, fora de vontade e dedicao.

4.3.2 A empresa Luck Strike Beers

A empresa est localizada na Rua Independncia, centro do municpio de Xanxer Santa Catarina. Sendo que est tem um espao fsico de 700 metros quadrados. Tendo nela trs pistas de boliche, duas mesas de sinuca, cinco mquinas de jogos eletrnicos e uma mesa de pinbolim. Tendo tambm um bar com vrios tipos de bebidas, uma cozinha sendo

fornecidas pores e lanches, alm de ter um palco para msicos. Na empresa foi conversado com o gerente e dono Sr. Celso Presotto, onde o mesmo foi muito simptico e mostrou todo o espao fsico da mesma e devido ao pouco tempo foi voltado ao local e conversado com sua funcionria (recepcionista/caixa) Tnia que respondeu as perguntas, foi tirado foto do estabelecimento, sendo apresentado a seguir: Fotos do Luck Strike Berrs:

108

Figura 4: Estrutura fsica do Luck Strike Beers

Figura 5 : Estrutura fsica do Luck Strike Beers

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Figura 6: Estrutura fsica do Luck Strike Beers

Entrevista respondida pela funcionria Tnia:

1. Quando e como surgiu esse empreendimento? Fazem 2 anos, mas antes era em outro lugar da cidade e neste local fazem 1 e 2 meses.

2. Foi feito algum tipo de plano, planejamento antes de abrir? S foi pesquisado quantos muncipes tem nesta cidade.

3. Quais as estratgias que foram elaboradas para atrair clientes? O bom atendimento, e msica ao vivo com msicos locais, que os jovens gostam e divulgaes em outras cidades.

4. Para escolher o local onde seria aberto precisou fazer algum estudo? Foi escolhido um local aonde no to prximo ao centro, que por motivo da musica ao vivo, se tem bastante barulho.

5. Ao abrir quantos e quais jogos obtinham, so os mesmos de atualmente?

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5 mquinas eletrnicas, 2 mesas de bilhar e a nica coisa que mudou que no comeo tinha apenas 2 pista de boliche e hoje tem 3.

6. A lanchonete j estava includa ao abrir ou s tinham os jogos? Sim, na abertura j se tinha a lanchonete, s foi includo outros lanches.

7. O montante investido no inicio demorou para ter retorno? Teve um tempo de mais ou menos 8 meses.

8. Em mdia quantas pessoas frenquentam o local por ms? Em mdia 8.000,00 pessoas

9. Este nmero varia de um ms para outro? Tem algum ms onde se tem pouco movimento? Sim, tem meses durante e aps o carnaval que diminui o nmero de clientes.

10. Quanto cobrado a hora do boliche? Tem alguma forma diferenciada, ou algum tipo de promoo que costumam fazer? cobrado R$ 35,00 a hora. Tm campeonatos de boliche todos os meses, sendo um valor menor hora.

11. Quantos funcionrios trabalham atualmente? Ao contrat-los exigiram algum tipo de perfil ou escolaridade? 6 funcionrios, exige-se ensino mdio e experincia.

12. Ao contratar algum funcionrio a empresa faz algum tipo de integrao e ou treinamento para o mesmo? Se fazem treinamento, tem algum local especfico na empresa para isso? Sim, sendo a prpria empresa que fornece o mesmo.

13. A empresa tem reas, departamentos definidos? No se tem departamentos definidos, mas sim cada funcionrio tem a funo que precisa desempenhar.

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14. A empresa sabe quais so seus clientes e seus perfis? Sim, a maioria jovens que vo para se divertir.

15. As pessoas que mais frequentam o local tem em mdia que idade? So jovens entre 18 e 25 anos.

16. Atualmente feito algum tipo de marketing, divulgao da empresa? Sim, so feitos anncios em revistas, jornais e outros.

17. Qual horrio e dias de atendimento? Na quinta-feira, sexta-feira e sbado das 20:00 s 4:00.

18. Quais so os principais concorrentes? So apenas locais que tem msicas a noite mas no se tem nenhum local no segmento de jogos.

19. Atualmente se tem muitos gastos (despesas) com algum tipo de equipamento? E tem muitos custos e despesas operacionais? A maioria das despesas so com a contratao de msicos, mas se tem um bom lucro em cima, pois quando se tem msica cobrado um valor por pessoa.

20. A empresa tem algum tipo de expectativa e tem alguma mudana que pretendem fazer? A empresa s est estudando para trazer shows maiores com msicos nacionais.

21. Tem alguma sugesto a fazer para quem est pensando em abrir uma empresa de bar e boliche e podendo ser seu concorrente futuramente? Buscar estudar se vivel, e ir em busca de atrair clientes tambm de outras cidades.

112

4.3.3 Concluso das entrevistas semi-estruturadas

Os dois concorrentes se preocupam e prezam muito o atendimento aos clientes, sendo que eles tm apenas concorrentes indiretos, que so: bares, restaurantes e casas noturnas. Uma diferena entre eles o espao fsico, pois o Strike bar e boliche tem 626m e mais 150m de mesanino (segundo piso) sendo maior que o Luck Strike Beers que tem 700m e tambm o mesmo possuiu um espao para msica ao vivo, que nos dias que tem precisa cobrir uma das pistas de boliche para ser a ala vip, portanto precisava se ter um espao maior. As duas empresas tm os mesmos tipos de jogos, s que o Strike bar e boliche tem uma maior quantidade de cada tipo. O Luck Strike beers tem som ao vivo, fazendo noites de show com msicos locais para ser um meio de atrair seus clientes e o Strike bar e boliche tem som ambiente contendo tambm dois televisores grandes, onde vo clientes assistir jogos de futebol. As duas empresas tem estacionamento prprio, mas a Strike bar e boliche tem um responsvel para ajudar os clientes a estacionar e cuidar os mesmos, sendo um meio do cliente ficar mais a vontade sem ter pressa para sair, pois seu veculo est sendo cuidado. Os futuros concorrentes tm estratgias prprias, o Luck Strike Beers se preocupa em fazer panfletos e anncios para divulgar a empresa e j o Strike bar e boliche no acha necessrio. O strike bar e boliche tem clientes de todas as idades, tendo at um local prprio para as crianas ficarem brincando at que seus pais jogarem algum jogo ou ficarem no local fazendo algo. J o Luck Strike Beers atende mais clientes jovens com som ao vivo e sendo aberto em horrios a partir da 21:00 e apenas de quinta a sbado. Onde o Strike bar e boliche abre a tarde e todos os dias da semana. Cada uma faz horrios, atraes e divulgaes para atender seu pbico alvo. Portanto a futura empresa precisa estudar seus clientes e saber o que os mesmos necessitam para depois colocar em prtica qualquer plano, sendo que precisa tambm ter um investimento muito alto para conseguir comprar todas as mquinas, equipamentos e adequaes para esse tipo de segmento. E por o municpio aonde pretende-se abrir o negcio ser pequeno, a empresa vai comear com poucas quantidades de cada jogo podendo aumentar aps se ter um retorno do valor investido. Tambm vai ser estudado uma melhor forma do layout da empresa, pois precisa ser um local aonde cabem todas as mquinas/equipamentos e precisando ter livre acesso para os clientes entre elas, sendo assim ter uma maior agilidade na hora do atendimento.

113

4.4

CONCORRNCIA

Para se identificar as principais concorrncias que existem no mercado, foram buscadas informaes de quais seriam os concorrentes mais prximos e constatou-se que o Strike beer localizado no municpio de Chapec e o Luck strike beers. localizado em Xanxer.

CONCORRENTES Strike boliche bar Luck Strike beers Quadro 25: Concorrentes e localidade

LOCALIDADE Chapec- Rua Rio de Janeiro 69E, centro Xanxer- Rua Independncia

No municpio de Guatambu aonde se pretende atuar, somente h empresas que possui jogos de bilhar, sendo includo em bares, no tendo nenhuma empresa possui jogos eletrnicos e boliche. E esses possveis concorrentes de porte mdio a grande estando bem localizados em cidades grandes e em proximidade ao centro.

4.5

FORNECEDORES

A empresa precisar de poucas diversidades de fornecedores sendo eles: equipamentos para o caixa; escritrio da gerncia; mquinas e equipamentos para a cozinha; mesas e cadeiras para o bar; bebidas e comidas. Para a compra desses produtos foram feitas pesquisa de preos em sites de diversas lojas como: Magazine Luiza, Casas Bahia e Schumann. Sendo que os melhores preos foi escolhido para ser exposto no plano financeiro. A empresa ao abrir vai precisar obter mquinas e equipamentos de jogos sendo estes fornecidos por empresas que foram encontradas apenas fora do estado, onde as mesmas forneceram atravs de e-mail fotos e valores dos seus produtos.

114

Mesa de bilhar (sinuca):

Figura 7: Mesa de bilhar

Fonte: www.google.com.br/imagens

Mesa de bilhar (sinuca) em madeira macia, modelo Lisa, c/ tabelas Tavares e tecido 100% l marca Thais, acompanha 01 taco cruzeta, 01 taco ponte, 06 tacos especiais, 01 jogo de bolas lisas, 01 jogo de bolas numeradas, 12 giz azul, 01 pacote de giz branco, 01 tringulo, 01 escova p/ limpeza e 01 taqueira c/ marcador. Sendo esta fornecida pela empresa Esportiva, esta uma empresa tradicional no mercado de produtos esportivos, voltados para o lazer e competio de diversas modalidades, principalmente a sinuca. Trabalham com mesas oficiais e residenciais, com os melhores acessrios nacionais e importados. Ela est localizada na Avenida Interlagos, 381 - Santo Amaro -So Paulo SP. Sendo que o oramento repassado tambm est em anexo o valor de R$ 6.000,00, mas a partir deste contato teve outro que por telefone, onde o valor repassado foi R$ 5.000,00 se eu comprar 4 mesas.

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Pista de boliche:

Figura 8: Pista de boliche

Fonte: www.google.com.br/imagens

Figura 9: Pista de boliche

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Fonte: www.google.com.br/imagens

A SEDEL, com mais de 25 (vinte e cinco) anos no ramo pioneira na fabricao de pistas e equipamentos para rearmao de pinos de bolo, com centenas instaladas em todo o Brasil e atuando tambm na linha do boliche. Utilizam produtos com tecnologia de ponta com equipamentos de ltima gerao e so de grande simplicidade, acessveis quanto ao domnio, operacionalidade e manuteno no necessitando de tcnico constantemente junto aos equipamentos durante seu funcionamento. Estando localizada Rua Gois, 329 Santo Cristo RS, onde a mesma repassou oramento atravs de e-mail sendo exposto em anexo, onde o valor da pista de boliche R$ 48.000,00, mas teve contato via telefone, aonde repassaram o valor R$ 46.000,00 se houver a compra de 2 pistas.

Jogos eletrnicos (fliperama, pinball):

Figura 10: Jogos eletrnicos ( pimball e fliperama)

Fonte: www.google.com.br/imagens

Somente foram encontradas pessoas autnomas que vendem esses equipamentos, onde estas colocam a proposta de venda em sites, sendo que os preos so em mdia R$ 1.500,00.

117

Mquinas e equipamentos Quantidade Mesa de bilhar 4 Pista de boliche 2 Maquina de fliperama e pimball 2 Total de investimento em mquinas e equipamentos Quadro 26: Total de investimentos com jogos

valor 5.000,00 46.000,00 1.500,00

Valor total 20.000,00 92.000,00 3.000,00 15.000,00

4.6

ASPECTOS LEGAIS PARA FORMALIZAO DA EMPRESA

Ao se abrir uma empresa precisa se adequar a todas as normas e leis existentes. Para isso preciso primeiro fazer um contrato social, onde este estabelece todas as normas que a empresa precisa ter para seguir as leis do governo. A Start Games decidiu obter seus registros atravs de um escritrio de contabilidade, por ser um processo demorado e muito burocrtico. Mas alguns aspectos esto sendo apresentados a seguir:

4.6.1 Consulta de viabilidade

preciso obter junto prefeitura municipal a liberao para que a empresa possa se instalar no endereo desejado. Onde esta precisa estar conforme as especificaes do municpio para a empresa para receber o alvar de funcionamento.

4.6.2 Registro do contrato social e CNPJ

Aps a empresa ter conseguido o alvar de funcionamento, ela precisa elaborar um contrato social e registr-lo na junta comercial de Santa Catarina. Onde o mesmo pode ser feito atravs da internet no site da receita federal, o mesmo ter os objetivos e interesses das partes.

118

A empresa precisa fazer seu CNPJ da empresa, onde este a mesma coisa que o CPF de pessoa fsica. Podendo atravs dele se obter o nome da empresa, nome fantasia, endereo entre outras informaes.

4.6.3 Inscrio estadual

A empresa precisa tambm buscar a inscrio estadual, pois a mesma uma empresa do seguimento de entretenimento (diverso e alimentao).

4.6.4 Cadastro junto previdncia social

preciso tambm se cadastrar junto previdncia social ou INSS, onde a mesma se responsabiliza e arca com as obrigaes trabalhistas, ou seja, se ocorrer algum tipo de acidente de trabalho, auxilio maternidade, aposentadoria a previdncia social que responsabiliza pelo pagamento dos benefcios. Sendo, portanto um seguro trabalhista onde descontado todo o mesmo um percentual do empregado e outro do empregador para essas possveis eventualidades.

4.6.5 Aparato Fiscal

A empresa precisa fazer toda a parte burocrtica junto ao contador que obter as notas fiscais e abertura do livro fiscal. A Start Games tem um contador terceirizado que far toda essa parte.

119

4.7

OPORTUNIDADES E AMEAAS

Antes de abrir uma nova empresa preciso identificar quais so oportunidades e ameaas que possui junto ao ambiente externo. Sendo apresentada a seguir quais so as da Start Games.

4.7.1 Oportunidades a primeira empresa nesse ramo no municpio Existncia de poucos concorrentes na regio, sendo os mais prximos localizados em Chapec e Xanxer. O municpio est em crescimento, surgindo novas empresas e aumentando o nmero de habitantes.

Quadro 27: Oportunidades

4.7.2 Ameaas

Podem ocorrer novos entrantes no mercado. No ser aceita, ou seja, no ter um nmero suficiente de clientes que aprovem a mesma, para que esta continue no mercado. Alto valor a ser investido

Quadro 28: Ameaas

120

5. PROPOSTA DE ESTRUTURAO DA EMPRESA

5.1

PROPSITO DA ORGANIZAO

5.1.1 Empresa

Bar e boliche com o propsito de atender como pblico-alvo todas as idades. Tendo um local agradvel, onde os usurios possam se divertir atravs dos jogos, juntamente com uma lanchonete que oferecer todos os tipos de lanches e o bar com bebidas ao agrado de todos.

5.1.2 Misso

A misso um propsito que a empresa tem e que pretende alcanar em um determinado perodo, portanto a razo de existir da empresa.

Proporcionar um local agradvel e satisfatrio, onde todos se sintam bem fazendo o que gostam e passando horas inesquecveis. Quadro 29: Misso

5.1.3 Viso

Viso deve ser o mesmo que objetivo da empresa, pois algo que se pretende alcanar, onde se pretende chegar ou estar futuramente.

121

Ser uma empresa em destaque estatal neste ramo de negcio. Juntamente com o reconhecimento de possuir um espao com um timo e gil atendimento. Quadro 30: Viso

5.1.4 Princpios

Os princpios que a empresa tem, acredita e pretende que todos os funcionrios sigam so: Excelncia e diferenciao no atendimento; Trabalhar com tica e transparncia; Valorizao do indivduo; O cliente estando sempre em primeiro lugar; Tecnologia nos equipamentos; Qualidade em produtos oferecidos tambm na lanchonete; Criar um relacionamento duradouro entre cliente e fornecedor; Seguir as normas e a legislao que compem esse ramo de negcio; Busca da preservao da imagem da empresa. Quadro 31: Princpios

5.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A empresa est comeando seu negcio em pequeno porte, mas j ter reas especificas. Tendo os seguintes funcionrios: Um gerente Um caixa (recepcionista) Um garom Uma cozinheira Uma Faxineira Uma assessoria contbil terceirizada

122

Para um melhor atendimento e desenvolvimento de cada funcionrio, a empresa ter treinamento especializado para cada rea. Onde para ser contratado em cada funo os mesmos precisam ter no mnimo segundo grau e experincia na rea a se trabalhar.

5.2.1 Proposta de organograma

A empresa ter um organograma, sendo este a sua estrutura formal. Mesmo sendo uma empresa pequena tem um nvel hierrquico que todos devem seguir.

Gerente Administrativo

Assessoria Contbil

Caixa (recepcionista )

Cozinheira

Garom

Faxineira

Figura 11: Proposta de organograma

123

5.2.2 Proposta de Funcionograma

Gerente
Recepcionar e atender clientes Tomar decises Controlar compra e pagamentos Controlar as finanas Avaliar o desempenho da empresa Coordenar o funcionamento Recrutamento, seleo e remunerao Treinamento e desenvolvimento de funcionrios Admisso e demisso Avaliao de desempenho e potencial Desenvolver benefcios e incentivos

Caixa (recepcionista)
Entregar o papel do cardpio (para anotaes de aquisio dos clientes) Efetuar o recebimento dos clientes Fazer toda a parte de entrada e sada de dinheiro no caixa

Garom
Atender clientes ( buscando e levando o que necessitam) Fazer pedidos de lanches na cozinha Pegar bebidas no bar Limpar mesas dos clientes que saram Preparar todos os tipos de bebidas exigidas pelos clientes Cuidar do estoque de bebidas Repassar quantidade a ser comprada ao gerente

Cozinheira
Preparar todos os lanches Cuidar do estoque de produtos para preparao dos mesmos para repassar ao gerente quando estiver quase terminando

Faxineira
Controlar e efetuar clculos de impostos pagos pela empresa

124

Realizar e executar a folha de pagamento Repassar todas as informaes contbeis para o gerente administrativo Fornecer e calcular todos os encargos trabalhistas Efetuar e apresentar o balano patrimonial Quadro 32: Proposta de funcionograma

5.2.3 Administrao de Recursos humanos

A empresa Start Games vai ser responsvel por toda parte de Recursos Humanos sendo feito ali mesmo o recrutamento, seleo, admisso, demisso, remunerao entre outros. A empresa tem como princpio o bem estar de seus funcionrios, pois eles so a parte mais importante da empresa, onde se esto os mesmos estiverem interessados e que gostem do que fazem, as suas atividades sero feitas com mais facilidade, juntamente com o crescimento da empresa. Na empresa vo ser contratados funcionrios, onde os mesmos precisam ter o conhecimento terico e prtico na funo que pretende atuar, juntamente com a simpatia e agilidade para atender o cliente. Ao contratar os funcionrios sero repassadas todas as informaes da empresa como: objetivos, viso, misso, princpios e a partir da o funcionrio saber em qual empresa est e o que ele precisa fazer para que juntos possam obter um crescimento satisfatrio. A empresa pretende estar sempre desenvolvendo cursos de aperfeioamentos a seus funcionrios, para os mesmos poderem estar sempre atualizados, seguindo as novas informaes, tecnologias e tendo o cliente como seu foco principal. A empresa tambm estar disponibilizando salrios seguindo o valor estabelecido para cada cargo ou funo conforme o mercado. Tendo alguns benefcios: auxlios a mdicos e dentistas entre outros. H empresa tambm disponibilizar um abono ou vale para gastar em qualquer mercado somente para os funcionrios que no tiverem nenhuma falta ao trabalho no decorrer do ms. A empresa vai ter de inicio 5 funcionrios, sendo um gerente, uma recepcionista (caixa), um garom, uma cozinheira e uma faxineira. Os valores dos encargos e salrios estaro disponveis no plano financeiro.

125

5.2.4 Layout da planta baixa

Foi feita junto a uma estudante de arquitetura da universidade a planta baixa e layout do espao fsico da empresa, onde foi estudado os melhores lugares e espao para cada equipamento, para se ter um espao de livre acesso, tanto para clientes como para funcionrios ajudando para um melhor relacionamento entre eles e seguindo as normas de funcionamento. A empresa ocupar uma rea de 553 m sendo que o espao fsico tendo um depsito para as mercadorias, ao lado uma cozinha para preparao dos lanches que ser entregue pelo garom. Ter um bar e ao seu lado 10 mesas com quatro cadeiras para os clientes ficarem a vontade e esperar hora de jogar. Obtm tambm uma sala para a gerncia, 2 banheiros femininos normais e 1 para deficientes, 1 banheiro masculino para deficientes e 2 mictrios. Ter tambm 2 pistas de boliche, 4 mesas de bilhar e 2 mquinas de jogos eletrnicos, tendo ao lado mais 4 mesas com 4 cadeiras cada para quem espera para jogar bilhar. E um local para 1 caixa (recepcionista). A empresa optou por ter estacionamento com um melhor acesso dos clientes. Tendo a seguir:

Figura 12: Proposta de layout da planta

Fonte: Andria Zezak

126

5.3

SERVIOS

A empresa ter como diferencial o timo atendimento, onde o cliente sempre estar em primeiro lugar e obtendo o que necessita com a maior agilidade e eficincia. Para isso a empresa alm de ter os jogos ter um bar com bebidas prontas e poder ser feito qualquer tipo de mistura. Tambm tero lanches de todos os gostos, feitos na hora. O espao fsico ser climatizado, feita uma decorao adequada e com msica a contento de todos, para que este seja um lugar agradvel e atrativo. Pois alm de clientes do prprio municpio a empresa pretende abranger os municpios prximos, como Caxambu do Sul, Planalto Alegre e Chapec.

5.4

AES DE MARKETING

O principal objetivo da empresa ser reconhecida, onde todos os muncipes gostem do local e do atendimento. Para que a empresa possa ser conhecida e frequentada por todos, decidiu elaborar a algumas estratgias de marketing. A principal a ser feita a divulgao da empresa atravs do programa de rdio, principalmente nos sbados antes, durante ou aps o programa do municpio. Tambm ser desenvolvido um marketing direto atravs de panfletos, expondo todo o espao fsico e o servio prestado, sendo distribudo nas principais empresas e comrcios do municpio. O carto visita e o cardpio das comidas e bebidas que a empresa possui ser um meio de atrair os clientes e chamar a ateno do mesmo. As aes de marketing vo ser apresentadas a seguir:

127

5.4.1 Proposta de marca e logomarca

A empresa desenvolveu esta logomarca para que se destaque, sendo lembrada por todos e demonstra o mercado de atuao, ou seja, o foco principal que o boliche. Sendo Start Games o nome fantasia e nome da empresa ser Start Games bar e boliche ltda.

Figura 13: Proposta de logomarca

5.4.2 Fachada

A empresa teve a preocupao em fazer uma fachada bonita e que chame a ateno aos que passarem pelo local. Pois a fachada a viso externa da empresa, portanto tem que ser algo que atraia clientes.

128

Figura 14: Proposta de fachada

Fonte: Andria Zezak

5.4.3

Carto visita

O carto visita um meio de divulgar a empresa, sendo este distribudo para todos que frequentarem o local e para pessoas que possam tambm ser futuros clientes. Como por exemplo, vai ser entregue para funcionrios de empresas no municpio, fornecedores de algum tipo de produto e outras pessoas que possam comear a frequentar o local.

129

Endereo-XXXXX Guatambu- SC Fone: XXXXXXX

Figura 15: Carto visita

5.4.4 Panfleto

O panfleto ser distribudo em todas as demais empresas e estabelecimentos comerciais do municpio. Sendo esta uma forma para divulgar a empresa.

130

Venha conferir o melhor local para voc e sua famlia se divertir. Tem jogos de boliche, bilhar e fliperama, juntamente com comidas e bebidas de sua preferncia. Start Games est localizada no centro de Guatambu, ao acesso a Caxambu do Sul. Fone: (49) XXXXXXXX
Figura 16: Panfleto

131

5.4.5 Cardpio

um modo para melhor apresentar a empresa, mostrando quais as variedades de comidas e bebidas que a mesma possui. Sendo o cardpio oferecido a todos que entrarem na empresa, para poderem fazer seus pedidos e no momento que o garom anota o pedido, j recolhe o mesmo.

132

Figura 17: Cardpio

5.5

PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro apresentar o investimento inicial, despesas fixas, salrios e encargos, projees de receitas para os prximos cinco anos, contendo tambm a DRE demonstrao do resultado do exerccio, TIR - taxa interna de retorno, prazo do payback, ponto de equilbrio do investimento e o valor presente liquido. Tudo isso com o objetivo de demonstrar se vivel abrir uma empresa de bar e boliche no municpio de Guatambu.

5.5.1 Investimento Inicial

As informaes que compem o investimento inicial esto relacionadas aos custos de documentos exigidos por lei para a abertura de uma empresa, mveis e equipamentos para o bar e cozinha; equipamentos e mquinas de jogos; juntamente com materiais, mveis e equipamentos para escritrio; e investimentos em marketing.

133

5.5.1.1 Despesas pr-operacionais

As despesas properacionais so todas as despesas que a empresa ter com registros, alvars e entre outros para poder estar legalmente junto ao municpio, estado, pas e a partir da poder ter todos os papis de liberao do seu funcionamento.

DESPESAS PR-OPERACIONAIS Descrio Registro da empresa na JUCESC Alvar sanitrio Alvar de localizao Atestado de funcionamento do corpo de bombeiros TOTAL R$

Quantidade 1 1 1 1

Valor unitrio R$ 500,00 42,56 250,15 20,00

Subtotal R$ 500,00 42,56 250,15 20,00 812,71

Quadro 33: Despesas pr-operacionais

5.5.1.2 Mquinas e equipamentos de jogos

A empresa para poder atender seu cliente precisa ter jogos que o contente, portanto vai ter que comprar mquinas e equipamentos de ltima tecnologia e tima qualidade. Nesta vai ter pista de boliche, mesa de sinuca e jogos eletrnicos (pimball e fliperama), sendo que cada uma tem uma porcentagem de depreciao.

MQUINAS E EQUIPAMENTOS DE JOGOS Descrio Pista de boliche Mquina de fliperama Mesa de bilhar (sinuca) Valor Quantidade Unitrio R$ 2 2 4 46.000,00 1.500,00 5.000,00 Subtotal R$ 92.000,00 3.000,00 20.000,00 115.000,00 Depreciao 18400,00 600,00 2000,00 21.000,00

TOTAL R$ Quadro 34: Mquinas e equipamentos de jogos

134

5.5.1.3 Cozinha

A empresa disponibilizar lanches, sendo que esses sero feitos na prpria empresa, portanto a mesma precisar de equipamentos para fazer e mant-los, pois estes so produtos que se deterioram rapidamente.

COZINHA Descrio Fogo Refrigerador Balco para pia Freezer Vertical Microondas Balco para microondas Grill e sanducheira Mesa grande Liquidificador Batedeira TOTAL R$ Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Valor Unitrio R$ 280,00 849,00 170,00 1.049,00 399,00 100,00 39,00 499,00 69,00 89,00 Subtotal R$ 280,00 849,00 170,00 1.049,00 399,00 100,00 39,00 499,00 69,00 89,00 3.543,00 Depreciao (10%) 28,00 84,90 17,00 104,90 39,90 10,00 3,90 49,90 6,90 8,90 354,30

Quadro 35: Cozinha

5.5.1.4 Mveis e equipamentos para o bar e estrutura em geral

Para se ter um estabelecimento que tenha conforto e alguns equipamentos tanto para atrair clientes como alguns para maior segurana dos mesmos, a empresa precisar comprar alguns mveis e equipamentos sendo apresentados a seguir com os valores de cada um e a sua depreciao.

135

MVEIS E EQUIPAMENTOS PARA O BAR E ESTRUTURA EM GERAL Valor Unitrio Quantidade R$ 1 9 10 4 2 1 1 2 450,00 50,00 120,00 89,00 400,00 1.500,00 50,00 80,00 Subtotal R$ 450,00 450,00 1.200,00 356,00 800,00 1.500,00 50,00 160,00 630,60

Descrio Rdio Banquetas para bar Mesas com quatro cadeira Mesas mais pequenas com quatro cadeira Sofs Climatizador Tanque Extintor de incndio

Depreciao 45,00 45,00 120,00 35,60 80,00 300,00 5,00

4.966,00 TOTAL R$ Quadro 36: Mveis e equipamentos para o bar e estrutura em geral

5.5.1.5 Mveis e equipamentos para escritrio/recepo

A empresa ter um escritrio para o gerente geral e uma recepo, onde precisa de mveis e equipamentos para os dois funcionrios poderem desempenhar suas funes. Para isso ser estimado a seguir quais so e os valores de cada um.
MVEIS E EQUIPAMENTOS PARA ESCRITRIO/ RECEPO Descrio Mesa para escritrio Armrio para escritrio Cadeira Giratria Quantidade 2 1 2 Valor Unitrio R$ 250,00 250,00 145,00 Subtotal R$ 500,00 250,00 290,00 Depreciao (10%) 50,00 (10%) 25,00 (10%) 29,00

136

Cadeira Fixa Telefone Impressora

2 2 2

99,00 40,00 250,00 1.199,00

198,00 80,00 500,00 2.398,00 4.216,00

(10%) 19,80 (10%) 8,00 (20%) 100,00 (20%) 479,60 711,40 22.696,30

Computador 2 TOTAL R$ TOTAL R$ DA DEPRECIAO ANUAL

Quadro 37: Mveis e equipamentos para escritrio/recepo 5.5.1.6 Investimento em marketing

A empresa quer ter bastantes clientes e ser reconhecida por todos, para isso precisa investir em alguns tipos de marketing para ser divulgada e tambm ter uma boa apresentao perante todos. Sendo apresentado a seguir os investimentos e custos que ter ao abrir.

INVESTIMENTOS EM MARKETING Descrio Panfletos Fachada Cardpio Carto visita Anncios na rdio Anncios no jornal TOTAL R$

Quantidade 300 1 20 100 8 2

Valor unitrio R$ 1,00 100,00 15,00 1,50 13,00 50,00

Subtotal R$ 300,00 100,00 300,00 150,00 104,00 100,00 1.054,00

Quadro 38: Investimentos em marketing

5.5.1.7 Capital de giro e total do investimento inicial

o valor que a empresa precisa para comprar estoques de comidas e bebidas sendo R$ 1.300,00 e o restante para poder ter um giro no primeiro ms. E o total do investimento inicial a soma de tudo que a empresa precisar para abrir, sendo a soma dos valores gastos com: investimentos em marketing; cozinha; mveis e equipamentos para escritrio/recepo; mveis e equipamentos para o bar e estrutura em geral; mquinas e equipamentos de jogos; e despesas pr-operacionais.

137

CAPITAL DE GIRO Descrio Fundo de Reserva TOTAL R$ Quantidade 1 Valor Unitrio R$ 9.000,00 Subtotal R$ 9.000,00 9.000,00 138.591,71

TOTAL DO INVESTIMENTO INICIAL R$ .........................................................

Quadro 39: Capital de giro e total do investimento inicial Neste investimento estimou-se depreciao de 10% para mveis e equipamentos, j para equipamentos eletrnicos (computador, impressora, pista de boliche, mquinas de jogos eletrnicos, climatizador) foram calculados 20% de depreciao ao ano.

5.5.2 Despesas com funcionrios

Nas despesas com funcionrios projetou-se uma quadro inicial de 5 funcionrios. Sendo um gerente, uma recepcionista (caixa), um garom, uma cozinheira e uma faxineira.
MO- DE- OBRA DIRETA Descrio Recepcionista Cozinheira Garom Faxineira Total Mo de Obra Direta Encargos Sociais Total Geral Quantidade 1 1 1 1 42,44% Salrio - R$ 549,00 510,00 600,00 350,00 Subtotal R$ 549,00 510,00 600,00 350,00 2.009,00 852,62 2.861,62

Quadro 40: Mo-de-obra direta

MO-DE-OBRA INDIRETA Descrio Gerente Total Mo de Obra Indireta Encargos Sociais Total Geral

Quantidade 1 20,00%

Salrio - R$ 1.000,00

Subtotal R$ 1.000,00 1.000,00 200,00 1.200,00

Quadro 41: Mo-de-obra indireta

138

5.5.3 Despesas Fixas mensal

As despesas fixas mensais representam todos os custos que a empresa ter durante o ms em exerccio.

5.5.3.1 Mo-de-obra (salrios e encargos)

A empresa ter de usar um valor mensalmente para pagar os salrios e encargos de seus funcionrios, sendo apresentados a seguir:
MO-DE-OBRA (SALRIOS E ENCARGOS) Descrio Salrios s/ Mo-de-Obra Direta Salrios s/ Mo-de-Obra Indireta Encargos Sociais s/ M.O.D. Encargos Sociais s/ M.O.I. TOTAL R$

Valor R$ 2.009,00 1.000,00 852,62 200,00 4.061,62

Quadro 42: Mo-de-obra (salrios e encargos)

5.5.3.2 Utilidades

o valor que a empresa gastar mensalmente para pagar servios e utilidade para manter a empresa em funcionamento em determinado local.

UTILIDADES Descrio gua Luz Telefone aluguel IPTU Servio de Contabilidade Manuteno de

Valor R$ 75,00 250,00 70,00 500,00 4,17 150,00 80,00

139

equipamentos depreciao Outros TOTAL R$

1891,36 80,00 3.100,53

Quadro 43: Utilidades

5.5.3.3 Total de despesas mensal

So todos os custo e despesas que ter durante o ms. Sendo a soma dos valores gastos com mo-de-obra e todas as utilidades.

TOTAL DE DESPESAS MENSAL R$

7.162,15

Quadro 44: Total de despesas mensal

5.5.4 Projees de receitas e impostos

Para estimar a receita foi considerando a quantidade de pessoas que frequentam os dois concorrentes e a populao que tem nesses municpios, foi feito uma mdia de 700 pessoas para comear e tambm foi feito clculos atravs de dados repassados pelos concorrentes, onde cada pessoa gasta em mdia 8 reais, sendo assim a receita comea com 5.600,00 reais. Dessa receita total so: R$ 1.000,00 obtido com fichas de sinuca, que so de 0,50 centavos cada, aonde se tem muitas pessoas que frequentam, mas com um valor baixo; R$1.850,00 com valores do pagamento da hora no boliche, sendo R$ 20,00 hora, pode no se ter muitos jogadores, mas pelo valor alto sem tem ao final um valor significativo; R$ 500,00 nas fichas dos jogos eletrnicos, sendo que a mesma R$ 2,00 o jogo, poucos frequentadores e com custo menor; R$ 1.250,00 de venda de bebidas, o que mais sai pois quase todas as pessoas que entram em um bar e boliche toma alguma coisa; e R$ 1.000,00 com vendas de lanches, sendo que sai bem e tem um valor significativo de cada produto. Foi elaborado uma mdia de crescimento sendo: Em janeiro: abertura 700 pessoas e com uma receita de R$ 5.600,00.

140

Fevereiro: se teve um aumento de 3% se mantendo o mesmo nmero em maro, por serem os meses mais fracos do ano, depois do carnaval. Abril: aumento de 3% se mantendo em maio, sendo que as pessoas comeam a ter mais interesse pelo local. Junho: aumento de 5% se mantendo em julho, por serem meses frios e de mais freqentadores. Agosto: aumento de 5% do ms anterior por ser o ms mais frio do ano e que h mais clientes. Setembro: aumento 3% mantendo o nmero de clientes em outubro, sendo que comea a ficar tempos mais quentes diminuindo o nmero de clientes. Novembro: 3% de aumento e mantendo em dezembro, por as pessoas comearem a entrar em frias e viajar.

Os impostos foram calculados atravs do sistema simples Nacional, sendo visto na lei complementar 123, de 14 de dezembro de 2006 e aprovada no decreto 6.038 de fevereiro de 2007. Tanto os bares, como os com explorao de boliche esto aptos a utilizar o mesmo.

141

RECEITA Descrio Receita clientes IMPOSTOS Descrio Cofins Pis ISS Total mensal Alquota 3% 0,65% 2% 168,00 36,40 112,00 173,04 37,49 115,36 173,04 37,49 115,36 178,23 38,62 118,82 178,23 38,62 118,82 187,14 40,55 124,76 187,14 40,55 124,76 196,50 42,57 131,00 202,39 43,85 134,93 202,39 43,85 134,93 208,47 45,17 138,98 208,47 45,17 138,98 Impostos anual 2.263,05 490,33 1.508,70 Alquota Janeiro 5.600,00 700 Fevereiro 5.768,00 721 Maro 5.768,00 721 Abril 5.941,04 743 Maio 5.941,04 743 Junho 6.238,09 780 Julho 6.238,09 780 Agosto 6.549,99 819 Setembro Outubro 6.746,49 844 6.746,49 844 Novembro Dezembro 6.948,88 6.948,88 869 869 Receita anual 75.435,01

5,65%

316,40

325,89

325,89

335,67

335,67

352,45

352,45

370,07

381,18

381,18

392,61 392,61

4.262,08

Quadro 45: Receitas e impostos

142 5.5.5 Fluxo de caixa para 1 ano e para 5 anos

Atravs do fluxo de caixa mostra-se todas as entradas e sadas do caixa que ocorrem durante um determinado perodo, aqui demonstrado para todos os ms de um ano e para 5 anos.

Quadro 46: Fluxo de caixa para 1 ano

143

Descrio Saldo de Caixa Inicial Receita anual Sadas Despesas fixas Custos de produtos vendidos Impostos Saldo do Perodo Fluxo Lquido de Caixa

1 ANO 39.492,65 75.435,01 85.448,17 63.117,60 18.068,49 4.262,08 -10.013,16 29.479,49

2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 29.479,49 19.059,35 8.118,20 -3.370,01 79.206,76 83.167,09 87.325,45 91.691,72 89.626,89 94.108,24 98.813,66 103.754,34 66.273,48 69.587,15 73.066,51 76.719,84 18.971,91 4.381,50 -10.420,14 19.059,35 19.920,51 4.600,58 -10.941,15 8.118,20 20.916,54 4.830,61 -11488,21 -3.370,01 21.962,36 5.072,14 -12.062,62 -15.432,63

Quadro 47: Fluxo de caixa para 5 anos

5.5.6 Demonstrativo de resultado (DRE)

A partir dos dados levantados no demonstrativo de resultado apresenta o que a empresa ter em determinado perodo, se lucro ou prejuzo a partir das entradas e sadas que ocorrem neste, sendo que a mesma est estimada aqui em cinco anos. Para calcular a DRE foi estimado acrscimo de 5% nas receitas e despesas a partir do segundo ano.
DRE - DEMONSTARTIVO DE RESULTADO DO EXERCCIO PARA 5 ANOS DESCRIO ANO 1 RECEITA OPERACIONAL BRUTA 75.435,01 (-) Dedues de receitas brutas 4.262,08 RECEITA OPERACIONAL LQUIDA 71.172,93 (-) Custo dos produtos vendidos 18.068,49 (=) Margem de contribuio 53.104,44 (-) Salrios e Encargos 48.739,44 (-) Despesas gerais 37.074,48 (=) Lucro operacional -32.709,48 Lucro lquido/prejuzo -32.709,48 (-) Depreciao 22.696,30 Saldo do perodo -55.405,78 ANO2 79.206,76 4.475,18 74.731,57 18.971,91 55.759,66 51.176,41 38.928,20 -34.344,96 -34.344,96 22.696,30 -57.041,26 ANO 3 83.167,09 4.698,94 78.468,15 19.920,51 58.547,64 53.735,23 40.874,61 -36.062,20 -36.062,20 22.696,30 -58.758,50 ANO 4 87.325,45 4.933,89 82.391,56 20.916,54 61.475,02 56.421,99 42.918,34 -37.865,31 -37.865,31 22.696,30 -60.561,61 ANO 5 91.691,72 5.180,58 86.511,14 21.962,36 64.548,78 59.243,09 45.064,26 -39.758,58 -39.758,58 22.696,30 -62.454,88

Quadro 48: DRE - demonstrativo de resultado do exerccio para 5 anos

5.5.7 Demonstrativo do clculo do payback simples e VPL

Estimou-se para este investimento uma taxa mnima de atratividade (TMA) de 8% ao ano.

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DEMOSTRATIVO DO CLCULO DO PAYBACK SIMPLES Ano 0 1 2 3 4 5 Fluxo de caixa R$ -138.591,71 R$ -55.405,78 R$ -57.041,26 R$ -58.758,50 R$ -60.561,61 R$ -62.454,88 Payback R$ -193.997,49 R$ -251.038,75 R$ -309.797,25 R$ -370.358,87 R$ -432.813,75 VPL

TMA 8%

-R$ 483.632,73

Quadro 49: Demonstrativo do clculo do payback simples e VPL

Verificou-se neste investimento, a partir dos dados do payback e VPL que a empresa no conseguiria nem pagar as despesas durante o ano e por ser valores negativos e muito elevados no consegue calcular a taxa interna de retorno.

5.5.8 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio apresenta a receita anual que a empresa precisa ter para conseguir pagar suas despesas fixas e o custo das mercadorias vendidas, ou seja, para a mesma no ter prejuzo.

PONTO DE EQUILBRIO Descrio Ano 1 Ano 2 Despesas fixas R$ 85.813,92 R$ 90.104,62 Custo das mercadorias R$ 18.068,49 R$ 18.971,91 vendidas Total R$103.882,41 R$109.076,53

Ano 3 R$ 94.609,85 R$ 19.920,51

Ano 4 R$ 99.340,34 R$ 20.916,54

Ano 5 R$ 104.307,36 R$ 21.962,36 R$126.269,72

R$114.530,36 R$120.256,88

Quadro 50: Ponto de equilbrio

Observou depois de todas as demonstraes financeiras que no vivel abrir um bar e boliche em Guatambu, pelo pouco nmero de muncipes ficando poucas pessoas a frenquentar o estabelecimento no tendo da uma receita suficiente para pagar todos os custos e despesas. No tem como fazer o clculo da (TIR) taxa interna de retorno, por ter um

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investimento inicial muito alto e no tem um valor de receita que no supre suas despesas para se conseguir ter o retorno desse investimento.

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4 CONSIDERAES FINAIS

A realizao deste estudo teve como objetivo compreender as atividades oferecidas no setor de bar e boliche, estudar os possveis clientes, verificando assim a viabilidade de implantao de um bar e boliche no municpio de Guatambu - Santa Catarina. Para identificar os possveis clientes foram aplicados questionrios aos muncipes e tambm com pessoas que apenas trabalham no municpio. Pode-se afirmar que a maioria das pessoas aprovaram a idia da abertura desse novo negcio. Tambm atravs dos questionrios aplicado pode - se identificar quais os horrios e dias que teriam mais movimento; quais os tipos de bebidas e lanches venderiam mais; e tambm quais as idades que mais se interessaram; alm de sugestes. Identificou-se tambm os principais jogos e equipamentos que se tm nos boliches, alm dos tipos de lanches e bebidas disponibilizados. Tambm definiu como precisaria ser a estrutura fsica, para isso foi elaborado um layout, baseado no dos concorrentes, atravs das visitas feitas aos mesmos. Elaborou-se algumas aes de marketing baseado nos questionrios para atingir todos os interessados e para ter uma boa divulgao da empresa, com poucos custos. Tambm foi apresentado os cargos e salrios dos 5 funcionrios que iriam compor o quadro funcional da mesma, alm de algumas coisa que a empresa iria fazer como por exemplo: treinamentos e cursos para todos os funcionrios para melhor desempenharem as suas funes e principalmente para melhor atender o cliente. Concluiu-se com esta pesquisa que tem muitas pessoas interessadas na abertura desse novo negcio, mas tambm ao abrir precisa se ter um investimento inicial muito grande sendo no valor de R$ 138.591,71 e atravs dos dados apresentados pelos concorrentes cada pessoa gasta em mdia R$ 48,00 e pela quantidade de pessoas que frequentam nas outras cidades iria comear com R$ 700,00 pessoas frequentando o local. Desta forma, concluiu-se que este plano de negcio invivel, pois os custos e despesas para manter um bar e boliche so elevados comparados receita que a mesma obter durante o mesmo perodo. Para a vida profissional este projeto teve grande importncia, pois faz colocar em prtica e compreender muitas coisas aprendidas na sala de aula. Ensina tambm que no adianta querer abrir um negcio sem ter dados e informaes concretas que ajudem a entender

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como funciona determinado negcio e se ao abrir vai ter aceitao pela populao do local. Compreende-se entre outras informaes que umas das coisas mais importantes antes de abrir uma empresa estimar o que precisa investir, quais suas receitas, despesas para saber se vai ter lucro ou prejuzo e principalmente quanto tempo vai demorar para se ter retorno ao valor investido.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Apndice 1: Questionrio

Este questionrio uma pesquisa acadmica de um plano de negcio e viabilidade da abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu SC. Sendo um trabalho de concluso de curso (TCC), com objetivo de obter dados e informaes sobre os perfis dos muncipes deste local. Onde suas respostas tm um papel muito importante da concluso do mesmo. 1.Sexo: ( )Feminino ( ) Masculino 2. Idade: ( ) 10-14 ( ) 15-20 ( ) 21-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( ) 51-60 ( ) acima de 60 3. Escolaridade? ( ) Primeiro grau incompleto ( ) Primeiro grau completo ( ) Segundo grau incompleto ( ) Segundo grau completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Ps-graduao incompleta ( ) Ps-graduao completa

4. Estado civil? ( ) Solteiro(a) ( ) Casado(a) ( ) Separado(a) ( ) Vivo(a) 5. Qual sua ocupao? ( ) Estudante ( ) Aposentado ( ) Empresrio ( ) Bancrio ( ) Funcionrio pblico ( ) Funcionrio de empresa privada ( ) Professor ( ) Profissional liberal

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( ) Agricultor ( ) outro. Qual__________________________________ 6. Voc reside em: ( ) Casa prpria ( ) Casa alugada ( ) Apartamento prprio ( ) Apartamento alugado 7. Quantas pessoas compem o seu grupo famlia? [incluindo voc]: ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) Acima de 5 pessoas 8.Voc reside no municpio? ( ) sim ( ) no 9. Voc trabalha no municpio? ( ) sim ( ) no 10. Qual sua renda familiar? ( ) ate R$ 930,00 ( ) R$ 931,00 a R$ 1.861,00 ( ) R$ 1.862,00 a R$ 2.792,00 ( ) R$ 2.793,00 a R$ 3.723,00 ( ) R$ 3.724,00 a R$ 4.189,00 ( ) R$ 4.190,00 a R$ 5.120,00 ( ) R$ 5.121,00 a R$ 6.051,00 ( ) R$ 6.052,00 a R$ 6.982,00 ( ) R$ 6.983,00 a R$ 7.913,00 ( ) R$ 7.914,00 a R$ 8.844,00 ( ) R$ 8.845,00 a R$ 9.775,00 ( ) Acima de 9.776,00 11. Em que frequncia voc e sua famlia costumam sair nas horas vagas para se distrai e se divertir? ( ) sempre ( ) frequentemente ( ) as vezes ( ) raramente ( ) nunca 12. Voc j visitou um bar e boliche ? ( ) sim ( ) no

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13. Se j foi, quais so os jogos que voc mais gostou de jogar? ( ) Jogos eletrnicos ( )Bilhar (bolo) ( ) Sinuca ( ) outro. Qual? ____________________ 14. Qual o grau de importncia da abertura de um bar e boliche em Guatambu? ( ) muito interessante ( ) interessante ( ) indiferente ( ) pouco interessante ( ) nada interessante 15. Qual o seu interesse da abertura de um bar e boliche no municpio de Guatambu? ( ) muito interessante ( ) interessante ( ) indiferente ( ) pouco interessante ( ) nada interessante 16. Voc frequentaria um bar e boliche se abrisse um no municpio, mesmo os que no moram aqui? ( ) sim ( ) no ( ) depende. Do que?_____________________________________________________ 17. Na sua opinio, quais os dias de semana so mais apropriado para ir em um bar e boliche? ( pode ser estalados todos) ( ) Segundas-feiras ( ) Teras-feiras ( ) Quartas-feiras ( )Quintas-feiras ( ) Sextas-feiras ( ) Sbados ( ) Domingos ( ) Feriados 18. Quantas vezes por ms voc iria neste estabelecimento? ( ) 1-5 ( ) 6-10 ( ) 11- 20 ( ) 21-30 19.Quanto voc estaria disposto a pagar por hora no jogo de bilhar (bolo)? ( ) 15-20 ( ) 21-25 ( ) 26-30 ( ) 31-35 ( ) 36-40

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20. Que tipo de bebidas voc gostaria que tivesse? ( assinale quantas achar necessrio): ( ) gua ( ) suco ( ) refrigerante ( ) cervejas ( ) wiski ( ) vodca ( ) caipirinha ( ) energtico ( ) outros. Qual?____________________ 21. Que tipos de lanches voc gostaria que fosse fornecido? ( ) pastel ( ) sanduche ( ) torrada ( ) xis ( ) poro de :batatas e file. ( ) outros. Qual?___________________________ 22. Alm de jogos como: jogos eletrnicos, bilhar, sinuca. Tem algum outro tipo que gostaria que esse bar e boliche inclui-se? ( ) no ( ) sim. Qual?________________________________________________ 23. Voc tem alguma sugesto para este bar e boliche? ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______________________________________

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Apndice 2- Receitas e custos das mercadorias vendidas

Esto a seguir estimadas as receitas para 1 ano sendo estas divididas em: jogos eletrnicos, sinuca, boliche, lanches, bebidas. A partir dos valores vendidos com os lanches e bebidas se tem a frmula do custo das mercadorias vendidas.

Lanches Pastel Pores Pedao de pizza Pizza Xis Torrada Sanduche

Custo do produto R$ 1,00 4,00 1,50 8,50 4,50 1,50 0,95

Valor de venda R$ 2,50 7,00 3,00 12,00 7,00 3,50 2,50

Bebidas gua Caipirinha Cerveja lata Energtico Pass Port (dose) Refrigerante lata Smirnoff ice Vinho (taa) Vodca (dose) Wiski (dose)

Custo do produto 1,00 1,00 1,00 5,50 6,50 1,15 2,75 3,00 3,50 6,00

Valor de venda 1,50 2,00 2,50 6,99 8,00 2,00 4,00 4,00 4,50 7,00

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Ms Receita mensal Jogos eletrnicos sinuca boliche lanches bebidas

Janeiro 5.600,00 500,00 1.000,00 1.850,00 1.000,00 1.250,00

Fevereiro

Maro

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro Dezembro 6.948,88 620,43 1.240,88 2.295,59 1.240,88 1.551,10 6.948,88 620,43 1.240,88 2.295,59 1.240,88 1.551,10

TOTAL 75.435,01 6.735,22 13.470,58 24.920,37 13.470,58 16.838,24

5.768,00 5.768,00 5.941,04 5.941,04 6.238,09 515,00 1.030,00 1.905,50 1.030,00 1.287,50 515,00 1.030,00 1.905,50 1.030,00 1.287,50 530,45 1.060,90 1.962,66 1.060,90 1.326,13 530,45 1.060,90 1.962,66 1.060,90 1.326,13 556,97 1.113,95 2.060,79 1.113,95 1.392,44

6.238,09 6.549,99 556,97 1.113,95 2.060,79 1.113,95 1.392,44 584,81 1.169,65 2.163,82 1.169,65 1.462,06

6.746,49 6.746,49 602,35 1.204,74 2.228,73 1.204,74 1.505,92 602,35 1.204,74 2.228,73 1.204,74 1.505,92

Mark-up

Custo das Mercadorias R$ Margem de Contribuio Receita 60,00% 42,86% 50,00% 29,08% 35,48% 57,08% 61,98% 336,48% 150,00 200,00 150,00 100,00 200,00 85,00 115,00

Ms 1 1.000,00 CMV 60,00 114,29 75,00 70,92 129,03 36,48 43,73 R$ 529,45 R$ Receita 154,50 206,00 154,50 103,00 206,00 87,55 118,45 1.030,00

Ms 2 1.030,00 R$ CMV R$ 61,80 R$ 117,71 R$ 77,25 R$ 73,05 R$ 132,90 R$ 37,58 R$ 45,04 R$ 545,33 Receita

Ms 3 1030,00 CMV 61,80 117,71 77,25 73,05 132,90 37,58 45,04 545,33 R$ Receita

Ms 4 1060,90 R$ CMV 63,65 121,25 79,57 75,24 136,89 38,70 46,39 561,69 Receita

Ms 5 1060,90 CMV 63,65 121,25 79,57 75,24 136,89 38,70 46,39 561,69

Produto Pasteis Pores Pedao de pizza Pizza Xis Torrada Sanduche TOTAL:

Participao nas Vendas 15,00% 20,00% 15,00% 10,00% 20,00% 8,50% 11,50% 100,00% 2,50 1,75 2,00 1,41 1,55 2,33 2,63 2,0242857

Vendidas 40,00% 57,14% 50,00% 70,92% 64,52% 42,92% 38,02% 363,52%

154,50 206,00 154,50 103,00 206,00 87,55 118,45 1030,00

159,14 212,18 159,14 106,09 212,18 90,18 122,00 1060,90

159,14 212,18 159,14 106,09 212,18 90,18 122,00 1060,90

R$ 1.000,00

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Ms 6 R4 Receita 167,09 222,79 167,09 111,40 222,79 94,69 128,10 1113,95 1113,95 R$ CMV 66,84 127,31 83,55 79,00 143,74 40,64 48,71 589,78 Receita

Ms 7 1113,95 R$ CMV 66,84 127,31 83,55 79,00 143,74 40,64 48,71 589,78 Receita

Ms 8 1169,65 R$ CMV 70,18 133,67 87,72 82,95 150,92 42,67 51,14 619,27 Receita

Ms 9 1204,74 CMV 72,28 137,68 90,36 85,44 155,45 43,95 52,68 637,85 R$ Receita

Ms 10 1204,74 CMV 72,28 137,68 90,36 85,44 155,45 43,95 52,68 637,85 R$ Receita

Ms 11 1240,88 CMV 74,45 141,81 93,07 88,01 160,11 45,27 54,26 656,98 R$ Receita

Ms 12 1240,88 CMV 74,45 141,81 93,07 88,01 160,11 45,27 54,26 656,98 R$ Receita

total 13470,58 CMV 808,23 1539,49 1010,29 955,36 1738,14 491,42 589,02 7131,96

167,09 222,79 167,09 111,40 222,79 94,69 128,10 1113,95

175,45 233,93 175,45 116,97 233,93 99,42 134,51 1169,65

180,71 240,95 180,71 120,47 240,95 102,40 138,55 1204,74

180,71 240,95 180,71 120,47 240,95 102,40 138,55 1204,74

186,13 248,18 186,13 124,09 248,18 105,47 142,70 1240,88

186,13 248,18 186,13 124,09 248,18 105,47 142,70 1240,88

2020,59 2694,12 2020,59 1347,06 2694,12 1145,00 1549,12 13470,58

159

Custo das Markup Mercadorias Vendidas 1,50 2,00 2,50 1,27 1,23 1,73 1,45 1,33 1,29 1,17 1,140000 66,67% 50,00% 40,00% 78,74% 81,30% 57,80% 68,97% 75,19% 77,52% 85,47% 459,98% R$ Receita 87,50 62,50 250,00 125,00 93,75 187,50 125,00 106,25 106,25 106,25

Ms 1 1.250,00 CMV 58,33 31,25 100,00 98,43 76,22 108,38 86,21 79,89 82,36 90,81 811,88 R$ Receita 90,13 64,38 257,50 128,75 96,56 193,13 128,75 109,44 109,44 109,44

Ms 2 1.287,50 R$ CMV 60,08 32,19 103,00 101,38 78,51 111,63 88,79 82,28 84,84 93,54 836,24 Receita 90,13 64,38

Ms 3 1287,50 R$ CMV 60,08 32,19 103,00 101,38 78,51 111,63 88,79 82,28 84,84 93,54 836,24 Receita 92,83 66,31

Ms 4 1326,13 R$ CMV 61,89 33,15 106,09 104,42 80,86 114,98 91,46 84,75 87,38 96,34 861,33 Receita 92,83 66,31

Ms 5 1326,13 CMV 61,89 33,15 106,09 104,42 80,86 114,98 91,46 84,75 87,38 96,34 861,33

Produto gua mineral Caipirinha Cerveja lata Energtico Pass port (dose) Refrigerant e lata Smirnoff ice Vinho (taa) Vodca (dose) Wiski walker red Total:

Participao nas Vendas 7,00% 5,00% 20,00% 10,00% 7,50% 15,00% 10,00% 8,50% 8,50% 8,50% 100,00%

Margem de Contribuio 33,33% 50,00% 60,00% 21,26% 18,70% 42,20% 31,03% 24,81% 22,48% 14,53% 318,35%

257,50 128,75 96,56 193,13 128,75 109,44 109,44 109,44 1287,50

265,23 132,61 99,46 198,92 132,61 112,72 112,72 112,72 1326,13

265,23 132,61 99,46 198,92 132,61 112,72 112,72 112,72 1326,13

1.250,00

1.287,50

160

Ms 6 R$ Receita 97,47 69,62 278,49 139,24 104,43 208,87 139,24 118,36 118,36 118,36 1392,44 1.392,44 R$ CMV 64,98 34,81 111,40 109,64 84,90 120,73 96,03 88,99 91,75 101,16 904,40 Receita

Ms 7 1.392,44 R$ CMV 64,98 34,81 111,40 109,64 84,90 120,73 96,03 88,99 91,75 101,16 904,40 Receita 102,34 73,10 292,41 146,21 109,65 219,31 146,21 124,28 124,28 124,28

Ms 8 1.462,06 R$ CMV 68,23 36,55 116,96 115,12 89,15 126,77 100,83 93,44 96,34 106,22 949,61 Receita

Ms 9 1.505,92 CMV 70,28 37,65 120,47 118,58 91,82 130,57 103,86 96,24 99,23 109,40 978,10 R$ Receita

Ms 10 1.505,92 CMV 70,28 37,65 120,47 118,58 91,82 130,57 103,86 96,24 99,23 109,40 978,10 R$ Receita

Ms 11 1.551,10 CMV 72,38 38,78 124,09 122,13 94,58 134,49 106,97 99,13 102,20 112,69 1007,45 R$ Receita

Ms 12 1.551,10 CMV 72,38 38,78 124,09 122,13 94,58 134,49 106,97 99,13 102,20 112,69 1007,45 R$ 16.838,24 Receita 1178,68 841,91 3367,65 1683,82 1262,87 2525,74 1683,82 1431,25 1431,25 1431,25

total

CMV 785,78 420,96 1347,06 1325,85 1026,72 1459,96 1161,26 1076,13 1109,50 1223,29 10936,50

R$ 97,47 R$ 69,62 R$ 278,49 R$ 139,24 104,43 208,87 139,24 118,36 118,36 118,36 1392,44

105,41 75,30 301,18 150,59 112,94 225,89 150,59 128,00 128,00 128,00 1505,92

105,41 75,30 301,18 150,59 112,94 225,89 150,59 128,00 128,00 128,00 1505,92

108,58 77,56 310,22 155,11 116,33 232,67 155,11 131,84 131,84 131,84 1551,10

108,58 77,56 310,22 155,11 116,33 232,67 155,11 131,84 131,84 131,84 1551,10

1462,06

16838,24

Total das receitas e custos das mercadorias vendidas para 1 ano, sendo estes bebidas e lanches.
Ano Ms 1 receita CMV Ms 2 receita CMV 1.381,57 Ms 3 receita 2317,50 CMV 1381,57 Ms 4 receita 2387,03 CMV 1423,02 Ms 5 receita 2387,03 CMV 1423,02 Ms 6 receita 2506,39 CMV 1494,17

TOTAL

2.250,00 1.341,33 2.317,50

Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12 TOTAL receita CMV receita CMV receita CMV receita CMV receita CMV receita CMV receita CMV 2506,39 1494,17 2631,71 1568,88 2710,66 1615,95 2710,66 1615,95 2791,98 1664,43 2791,98 1664,43 30308,82 18068,46

161

Anexo 1 - Oramento repassado pela empresa SEDEL

162

163

Anexo 2- Oramento repassado pela empresa ESPORTIVA

Em 17 de setembro de 2009 08:31, Esportiva <esportivasnooker@uol.com.br> escreveu:

Bom dia Juliana, Segue algumas opes de preos: 01) Mesa de sinuca semi oficial 2,20 x 1,20 (externa) madeiramento de cedrinho c/ tampo em pedra ardsia, acompanha 06 tacos comuns, 01 jg. de bolas lisas, 01 jg. de bolas numeradas, 12 giz azul, 01 pacote de giz branco, 01 tringulo, 01 escova p/ limpeza e 01 taqueira c/ marcador. Valor: R$ 1.500,00 02) Mesa de sinuca em madeira macia, modelo Lisa, c/ tabelas Tavares e tecido 100% l marca Thais, acompanha 01 taco cruzeta, 01 taco ponte, 06 tacos especiais, 01 jg. de bolas lisas, 01 jg. de bolas numeradas, 12 giz azul, 01 pacote de giz branco, 01 tringulo, 01 escova p/ limpeza e 01 taqueira c/ marcador. * Oficial 2,80 x 1,53 (externa): R$ 6.000,00 * Profissional 3,10 x 1,68 (externa): R$ 6.300,00 * Pagamento: item 01 - Ato/30/60 dias Item 02 - Ato/30/60/90 dias * Entrega: Imediata Maiores informaes: (11) 5522-07-37 / 5686-69-75 Carlos ou Francisco

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Anexo 3 - Oramento repassado pela Rdio SUPER COND

Tabela de preos de anncios na Rdio: Horrios determinados - 30 13,00 Horrios indeterminados - 30 10,00 Horrios determinados - 15 10,00 Horrios indeterminados - 15 8,00