Guide de La GPEC - (WWW - Worldmediafiles.com)

Collection Ressources humaines
Franoise Kerlan
GPEC
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences
Guide pour la
Guide pour la GPEC
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2000, 2004, 2007 ISBN : 978-2-212-53911-0
Franoise KERLAN
Guide pour la GPEC

Troisime dition
Prface de Yvon Minvielle
SOMMAIRE
PRFACE ....................................................................................... INTRODUCTION ............................................................................ PARTIE 1. GPEC : UNE

PROBLMATIQUE DE LA
3 7
GRH ............ 11
Chapitre 1. volution de la fonction ressources humaines ............................................................................... 13 De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines........................................................ 13 Identifier et adapter les comptences ........................................ 17 Chapitre 2. Articulation de la fonction ressources humaines et la formation : une dimension politique .. Ncessit du changement dans lentreprise............................... Brefs regards sur la stratgie militaire et une autre conception de la stratgie : la stratgie chinoise.................. Approche mthodologique de la stratgie ressources humaines et formation ........................................................... Intgration de la fonction GRH la stratgie de lentreprise ...
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Chapitre 3. Intrt de la prospective dans une dmarche de gestion des ressources humaines ............................... 55 Quelques dfinitions possibles de la prospective..................... 55 Que pouvons-nous retirer de ces dfinitions ?.......................... 56
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Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitude pro-active ? ............................................................................. Conclusion .................................................................................. Chapitre 4. Formation : un investissement intellectuel ... Dfinition .................................................................................... Freins linvestissement formation............................................ Chapitre 5. Organisations qualifiantes ................................ PARTIE 2. MTHODOLOGIE
ET PRATIQUE DE LA
56 57 59 59 60 63 67 69 69 79 79 80 81 83 87 90 111 111 112 113 115 117 118 121 122 125
GPEC............
Chapitre 1. Approche mthodologique de la GPEC par les familles professionnelles ..................................... Diversit des points dentre de la GPEC ................................. Chapitre 2. GPEC : du recrutement la mobilit............... Dfinition du poste..................................................................... Profil du poste ............................................................................ Emplois........................................................................................ Rfrentiel mtier........................................................................ Rfrentiel de comptence......................................................... Analyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires . Chapitre 3. Recommandations.............................................. Recommandations par rapport lentretien dapprciation ..... Recommandations par rapport lEAP...................................... Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation ............... Conclusion .................................................................................. Chapitre 4. Pratiques en entreprise ou administration ... Cas pratique dans le secteur industriel...................................... Cas pratique dans le secteur des assurances ............................ Cas pratique dans ladministration............................................. Conclusion ..................................................................................
PARTIE 3. DVELOPPER LEMPLOYABILIT ................................. 127 Chapitre 1. Construction dun projet professionnel dans une dmarche individuelle ...................................... 129
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VI
Sommaire
Chapitre 2. Impact des nouvelles formes dorganisation sur les mtiers ...................................................................... 133 volution du mtier de secrtaire-assistante ......................... 133 volution du mtier de formateur ......................................... 139 Chapitre 3. Mobilit sociale.................................................... Projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise............... Dvelopper ou favoriser la mobilit sociale : lemployabilit ? Mobilit internationale et gestion des expatris : comment rintgrer et/ou repositionner le salari dans lentreprise ? ... PARTIE 4. MANAGEMENT
PAR LES COMPTENCES ....................
147 147 149 150 153
Chapitre 1. Pourquoi et comment redfinir son positionnement dans lentreprise en tant que manager ? ...................................................................... 157 Quelques repres sur les valeurs et sur les comportements .... 158 Vers une nouvelle identit managriale .................................... 164 Chapitre 2. Conditions de russite pour voluer vers un management par les comptences .................... La cration de luniversit dentreprise et son rle ................... Comportement du manager : ses relations intrapersonnelles et interpersonnelles ................................................................ Dfinir les diffrentes formes de management ......................... 175 175 177 178
Chapitre 3. Pratiques dentreprises : dmarches collectives ou individuelles................................................ 185 Limites lvolution du management : les freins organisationnels et la rsistance des acteurs......................... 185 Chapitre 4. Mthodologie pour voluer dun management hirarchique vers un management par les comptences............................................................ Introduction ................................................................................. Outils et mthodes ...................................................................... Passer dune logique de poste une logique de comptence ....................................................................... Stratgie de partage des connaissances : vers le redploiement des comptences travers la coopration .........................................................................
189 189 193 198
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201
VII
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Dveloppement des comptences : la formation tout au long de la vie .................................................................. 206 Effets de la mondialisation : impact sur lorganisation, contraintes pour le manager, exigences en terme de qualit ................................................................ 209 Chapitre 5. Rsistances au changement : un challenge relever individuellement ou collectivement ? ............ 213 Vers une revalorisation des managers....................................... 215 PARTIE 5. FORMATION
AU SERVICE DE LEMPLOI .....................
217
Chapitre 1. Dimension juridique de lANI de 1970 la loi du 5 mai 2004 : pourquoi et comment peut sappliquer la lgislation en vigueur ? ................... Quelques repres historiques : les diffrents accords et leurs applications ............................................................... Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi de modernisation sociale ............................................................ LANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dans les entreprises en lien avec lapproche comptence ....... Textes lgislatifs sur la discrimination : articles en lien direct avec lemploi et la formation ? .............................................. Chapitre 2. Conditions de russite : pourquoi et comment articuler la rforme, la GRH et la formation ?..................................................... Bilan des actions mises en uvre : forces, faiblesses, prconisations ........................................................................ GPEC : comment faciliter les mobilits et la scurisation des parcours ?......................................................................... Limites en terme dinvestissement : faut-il brler les comptences ? ......................................................................
219 219 223 228 233
239 239 246 258
Chapitre 3. Quelques pratiques dentreprises.................... 261 GPEC et mesures complmentaires daccompagnement des mobilits .......................................................................... 261 Chapitre 4. Mthodologie pour faire vivre le dispositif au regard des lois en vigueur............................................ 267 Outils et mthodes...................................................................... 267
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VIII
Sommaire
Vers lindustrialisation de la formation : quelques repres mthodologiques....................................................... 283 Limpact de lindustrialisation sur la pdagogie : lre des formations en ligne.................................................. 286 Lre des nouvelles pdagogies : passer du collectif lindividuel ........................................................................... 287 CONCLUSION ............................................................................... 295 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................ 301 INDEX ........................................................................................... 303
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IX
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier : Janine GRIRE, professeur la Sorbonne, disparue, et Pierre CASPAR, professeur au Conservatoire national des arts et mtiers, pour la richesse de leurs enseignements. Toute la direction de la Cegos et en particulier, Jean-Louis MULLER pour ses encouragements poursuivre lcriture de cet ouvrage et sa contribution. Tous les autres collgues consultants la Cegos, notamment Annick COHEN, Sandra BELLIER et Christophe BARRE pour leurs apports critiques et leurs encouragements sans oublier Marie-Luce DUBOIS et Ilda SOARES pour leur amiti. Pour cette nouvelle publication 2007, jadresse mes remerciements Yvon Minvielle et son quipe pour ma participation virtuelle sur la GPEC, ainsi qu tous ceux ou celles qui contribuent mon dveloppement personnel et professionnel.
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PRFACE
Il nous faut tout dabord saluer le travail de Franoise Kerlan. La troisime dition de son ouvrage Guide de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences vient point pour aider et accompagner tous ceux qui souhaitent mettre en place des dmarches de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences dans leur entreprise. La tche est ardue et la mise au point dune dmarche pertinente oprationnelle et efficace ne va pas de soi. Franoise Kerlan a eu le courage daffronter ce problme et de fournir tous ceux qui sont tents par l aventure GPEC les bases du travail venir. Dans son texte, on trouvera des explorations conceptuelles, des recommandations pratiques, des exemples, mais surtout une vision densemble de ce que peut apporter la GPEC une entreprise et ceux qui y travaillent. Car rien nest plus difficile quune introduction gnrale un problme pratique. Il faut tout la fois se rfrer aux approches thoriques sans encombrer lexpos par trop de rfrences. Il faut aussi nommer les lignes de forces et les illustrer, sans pour autant sombrer dans un empilage dexemples dont on ne repre pas toujours les points communs. Il faut enfin savoir choisir les bonnes mthodologies pour que celui qui fait lecture de louvrage puisse les reprendre son compte en rfrence aux points de vues thoriques et exemples pratiques proposs. Le dfi a t relev. Si cet ouvrage est un vritable dfi, cest aussi parce que la GPEC est un objet thorico-pratique mal dfini, tout la fois connu et mconnu et, de ce fait, bien souvent mal compris. Expliquons-nous : cest un objet connu parce que depuis prs de deux dcennies, on crit sur la gestion prvisionnelle du personnel et de la main-duvre, la gestion prvisionnelle des emplois, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, la gestion participative et prvisionnelle des emplois et des
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comptences, etc. Cet objet GPEC a une histoire que lon ne peut pas ignorer. ses dbuts, la gestion prvisionnelle de lemploi et de la mainduvre a essentiellement pour objet de prvoir le recrutement et la prparation de personnel pour des entreprises en dveloppement o demain sera mieux quaujourdhui et encore mieux quhier. Il sagit donc de prparer les personnels voluer ou encore de trouver de nouveaux personnels, sans plus. Puis, vers le milieu des annes 70 (premier choc ptrolier) et jusqu la moiti des annes 80, nous nous sommes interrogs sur lemploi, sa dfinition, son lien avec le dveloppement. Dans ces annes-l, nos questionnements portaient sur notre difficult apprhender lemploi en tant que tel, bien le dfinir, bien le rfrencer, bien le dcrire, voire bien le ngocier. Vinrent ensuite les annes comptences qui se fondaient sur une insuffisance de lapproche emploi, sur le fait que les comptences ne pouvaient pas tre uniquement dfinies partir dune bonne apprhension de lemploi. Cest dans cette ligne-l quil faut replacer les approches GPEC pour les comprendre. Cette histoire, partiellement crite, reste travailler quant au fond, pour tous ceux qui aujourdhui souhaitent comprendre les usages que lon fait de la GPEC. ct de cette histoire qui reste faire, il serait galement utile de faire une analyse compare des diffrentes pratiques de GPEC et de celles saffichant comme telles. Ainsi, aujourdhui, dans certains cas, laccent est mis sur les conventions de mthode . Limportant, avant mme de dfinir les comptences, est de sassurer que lensemble des partenaires sociaux au sein de lentreprise parle la mme langue, a les mmes repres et avance du mme pas. Le propos est dimportance mais cest une pratique parmi dautres. Dans dautres espaces professionnels, la GPEC, cest avant toute chose la carte des emplois prsents, des emplois venir, des emplois se dfinissant partir dun accord social ou dun accord de branche. Dautres encore vont avoir le souci de relier ces emplois prsents et venir la stratgie et au dveloppement de lentreprise. L, tout bouge, les variables deviennent instables et la difficult nommer saccrot. Enfin, dautres pratiques, issues des approches comptences de la fin des annes 90, auront le souci de relier activit de lentreprise avec les comptences et les stratgies. Cette histoire et cette diversit des pratiques ne peut tre vritablement comprise que si lon prend en compte les importantes modifications des contextes et conjonctures depuis trois dcennies : modifications techniques, conomiques, globalisation des changes, mondialisation, nouveaux quilibres gopolitiques entre les nations, mergences de nouveaux pays producteurs, etc. Ainsi, une unit de production peut tre ferme non pas parce quelle a de mauvais rsultats conomiques
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Prface
ou parce que les comptences portes par les collaborateurs sont de mauvaise qualit, mais tout simplement parce que le groupe propritaire de cette unit a trouv intrt la dplacer dans un pays o les cots de main-duvre sont plus faibles. Nous sommes toujours affects par ce type de dlocalisation sans raison conomique et sans dfaillance de comptence. A contrario, on peut voir se dvelopper sur notre territoire une trs forte demande comptence (univers du numrique), parce que les processus productifs sont en pleine recomposition, modification avec intgration des nouvelles technologies. Il faut alors plus de techniciens, dingnieurs, de spcialistes ayant capacit travailler sur des processus numriques articuls aux processus de production. ces variables conomiques et techniques sajoutent des variables sociales et juridiques qui recomposent contextes et conjonctures et font de la GPEC un objet particulier. Ainsi, la loi de cohsion sociale de janvier 2002 a prvu, dans larticle L.320-2 du Code du travail, une nouvelle obligation de ngociation relative aux modalits dinformations et de consultation du comit dentreprises sur la stratgie dentreprise et ses effets prvisibles sur lemploi . Cette ngociation doit porter sur la mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences et cela, pour une dure de trois ans pour les entreprises de plus de trois cents salaris. Cette nouvelle disposition va conduire un fort dveloppement des dmarches de GPEC dans les annes venir. Do limportance de louvrage de Franoise Kerlan. Cette importante modification des contextes et des conjonctures au cours des trois dernires dcennies a conduit de nouvelles mises en problme de la question de la GPEC. Ainsi, il est accept aujourdhui de distinguer comptences et emplois et de considrer que les comptences ne se dduisent pas dune bonne dfinition de lemploi mais quau contraire elles contribuent mieux le dfinir. Cela peut paratre banal mais cest dimportance. Il y a donc une dfinition, en pralable des comptences, en lien avec les activits productives, qui, ensuite, selon les espaces sociaux o lon se trouve, seront amnages en emploi. Lactivit appelle les comptences. Ces comptences sont ensuite saisies par des accords sociaux collectifs (entreprise, branche, territoires). Elles sont codifies, assembles en emplois. Ajoutons ce renversement comptences-emplois un autre point de vue important : les comptences ne se dcrivent pas uniquement en rapport au systme dactivits, mais aussi en rapport aux stratgies retenues. Il ne suffit pas de dcrire toutes les comptences pour maintenir en tat et faire fonctionner un systme productif ; encore faut-il nommer et matriser les comptences qui vont permettre damener ce systme productif au rsultat vis et souhait.
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Je terminerai en soulignant le fait que les dmarches de gestion prvisionnelle des comptences et des emplois permettent de faire le lien entre le systme productif, la conduite du systme productif et les hommes et les femmes qui travaillent au sein de lorganisation productive. Il nous manquait un lment pour lier, relier la RH au systme productif ; ce sont les approches comptences qui nous le fournissent. Sur tous ces points, le livre de Franoise Kerlan est un excellent guide. Yvon MINVIELLE Professeur Associ de lUniversit Pierre et Marie Curie (Paris VI) Directeur du Club Stratgies
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INTRODUCTION
Les stratgies, les dmarches, les outils, si bons soient-ils, dpendent de la volont des hommes. Les effets de la guerre du temps entrent en contradiction avec les habitudes de stabilit entretenues par la gestion classique des ressources humaines. La rvision en profondeur de la gestion des ressources humaines se ralisera dans ladversit. Jean-Louis MULLER En effet, au-del des stratgies, des outils, des dmarches, nous constatons toujours les mmes contradictions et les mmes inerties entre une volont de dvelopper de nouveaux modes de management et une gestion des ressources humaines avant tout administrative mais insuffisamment oriente service client interne , ce qui engendre un rle actif au sein des organisations et des services de lentreprise pour les dirigeants et les acteurs des ressources humaines. Nous connaissons tous cet hritage culturel fond sur des valeurs conflictuelles , le conservatisme syndicats-patrons-salaris de cette lutte de classe de 1936 perdure dans le temps et nous constatons aujourdhui que ces valeurs sont toujours prsentes. J.-L. MULLER parle alors d adversit . Le rapport de force est invitable. Gardons lesprit que seul lindividu dcidera de changer et quil lui faut du temps pour accepter dautres reprsentations mentales et dautres faons de travailler. Cest lindividu qui dpassera le fait de lintention pour passer laction . Ces deux dernires dcennies, lentreprise est passe dun tat relativement stable un rgime plutt turbulent, marqu par des inerties fortes et des innovations majeures, par des ruptures de rythme de plus en plus
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nombreuses, par une complexification croissante des structures et des problmes, une multiplication des rseaux dinformations et lapparition dinterdpendances sectorielles nationales et internationales croissantes. Ainsi, au regard dun contexte o les conditions de lefficacit conomique sont devenues plus prgnantes, o les conditions du progrs social sont devenues plus difficiles mettre en uvre, lentreprise passant dune culture de la permanence une culture de limpermanence, les emplois et les qualifications connaissent des transformations, des mergences et des obsolescences importantes. Pour rpondre cette situation, lentreprise prsente dsormais deux caractristiques fondamentales : la premire concerne son caractre globalisant (elle cherche apprhender la ralit dans lintgralit de sa pluralit : technologique, financire et humaine) ; la seconde caractristique, touche sa conscience de lincertitude (elle pense le salari en mme temps quelle se pense elle-mme et se pensant elle-mme, dans ce contexte turbulent, se reconnat fragile, faillible, dconcerte par la complexit, elle proclame alors la ressource humaine comme seule pouvant lui apporter un avantage concurrentiel dcisif). Autrement dit, la volont de saisie globale et la conscience de lincertitude, toutes deux inhrentes lentreprise, font que celle-ci reconnat la ncessit de lanticipation et limportance de la notion de comptence. La GPE (gestion prvisionnelle des emplois) et la formation se trouvent donc investies dune mission cruciale, rpondre aux turbulences du contexte concurrentiel. Pour comprendre larticulation entre GPE et formation, nous allons noncer deux hypothses : laction de lentreprise est dsormais rgie par une double exigence : celle du temps et celle de la comprhension. Nous montrerons dans notre premire partie que la GPE et la formation rpondent cette double exigence. Or, cette double exigence entrane une consquence fondamentale, qui est celle du bouleversement de la vision classique de la fonction personnel. larticulation entre la GPE et la formation nest possible quau prix dun abandon de la vision traditionnelle de la fonction gestion du personnel, celle-ci recouvrant une dimension politique.
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La premire partie aura pour but de montrer, travers un rapide historique de la fonction personnel quune mme logique rgit la GPE et la formation ; logique o la ressource humaine est considre la fois rare, structurante et organisationnelle.
Introduction
Nous verrons au travers dexemples en entreprise que la rupture avec la conception scurisante du pouvoir et du commandement engendre par larticulation de la GPE et la formation induit une ncessaire modification de la culture dentreprise. Celle-ci connat un certain nombre de difficults et dexigences au moment de sa concrtisation.
Les conditions de russite

Larticulation entre la GPE et la formation doit : Rpondre la double exigence du temps et de la comprhension. Recouvrir une dimension politique. Considrer la ressource humaine comme rare, structurante et organisationnelle. Rompre avec la conception scurisante du pouvoir.
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PARTIE 1
GPEC : UNE PROBLMATIQUE DE LA GRH
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CHAPITRE 1
volution de la fonction ressources humaines
De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines

Rapide historique de la fonction gestion du personnel
Lhistorique de la fonction gestion du personnel nous permet de montrer que sa cration et son dveloppement sexpliquaient par le souci de rpondre des problmes quantitatifs par des solutions elles aussi quantitatives. Nous pouvons dnombrer trois pratiques dominantes qui se sont inscrites chacune dans des contextes bien spcifiques et qui ont permis lmergence de la fonction. De 1880 au premier conflit mondial, lempirisme lemporte en matire dorganisation, les employeurs cherchant accrotre lintensit du travail en ayant recours essentiellement aux stimulants financiers (prime) ; la fonction personnel durant cette priode de stimulation sans organisation reste ltat embryonnaire et marginal. Entre les deux conflits mondiaux, cest la rationalisation, principalement dessence taylorienne, qui lemporte (but : viter les gchis) ; cette priode consacre lapparition progressive de la fonction personnel comme autonome, charge dassurer la rgulation de la main duvre ncessaire la production. Elle acquiert progressivement les grands traits de la modernit, tels quils saffirment partir des annes 50 (centralisation, uniformisation et harmonisation). Aprs cette phase dorganisation la stimulation et dintgration de la fonction apparat celle de son intgration conomique et statutaire : entre la priode de reconstruction et les annes 70, le modle fordien va prendre toute son ampleur en permettant de dvelopper de faon simultane et indissociable la production de masse et la consommation de masse. Paralllement, la rencontre entre le courant
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des relations humaines (dmontrant limportance quil faut attacher au facteur humain pour accrotre la productivit) et le fordisme (bureaucratie, rationalisation) favorise le dveloppement de la fonction personnel.
Les caractristiques principales de la fonction gestion du personnel

Un caractre administratif fort (principe historique de lorganisation, activits fonctionnelles, logique de division du travail et de spcialisation des fonctions, systme dorganisation des postes et des carrires fond sur des rgles impersonnelles). Une gestion centralise. Une rationalisation de la fonction. Un traitement bureaucratique (illusion que lon peut commander un ensemble humain grce aux structures). Un caractre subordonn aux autres fonctions (le personnel est alors considr comme une contrainte et comme un cot minimiser, dont on attend au mieux une facult dexcution des ordres hirarchiques). La fonction personnel apparat comme une fonction spare au nom dune spcialisation des tches qui assigne chaque service la poursuite dobjectifs spars et indpendants, selon la logique fonctionnelle de lorganisation administrative classique. Une professionnalisation de la fonction (corps spcifique, laboration dune doctrine).
Ces caractristiques aboutissent la philosophie dactions suivantes

Le rle du responsable du personnel prend ancrage dans la technique ; ses actions ont pour motifs de grer, contrler, surveiller, ngocier, rcompenser et gratifier. Sa mission consiste assurer la fluidit interne du fonctionnement de lentreprise : stratgie dfensive. La direction du personnel reprsente la situation gnrale et applique sa volont : sa comptence est troite, limite, confine un rle dassistance et de dfense des prrogatives managriales. Cela lui permet davoir un professionnalisme clair, reconnu et mesurable.
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Le salari, variable dajustement ou variable molle

Malgr les apports de lcole amricaine des motivations (qui vise pallier les limites dun modle dintgration strictement organisationnel
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GPEC : Une problmatique de la GRH
et trouver dautres registres pour amliorer la productivit) et de lapproche socio-technique (qui introduit lide que le systme humain a son propre mode de fonctionnement, tout aussi lgitime et plus complexe que le systme technique) lorganisation la fois taylorienne et fordienne , lentreprise sintresse davantage aux conditions de travail, mais continue de dlaisser la motivation des salaris. Ces derniers demeurent pour lentreprise une force coteuse et indocile. Mais lmergence dun nouvel environnement o les exigences des clients croissent et o les facteurs hors prix simposent, font que les solutions organisationnelles classiques montrent leurs limites. Ce nouvel environnement ncessite alors un changement dans lorganisation, dans la mesure o lengagement et lintelligence des hommes deviennent dcisifs. En reprenant Crozier dans Lentreprise lcoute, nous pouvons dire que le nouveau paysage postrationnel ncessite le passage de la logique de lobissance la logique de la responsabilit. Lentreprise ne peut plus dsormais organiser, prvoir, commander de la mme manire : il faut hirarchiser les variables autrement ; lorganisation doit tre plus ouverte, plus souple, plus tolrante. Il ne sagit plus de diviser, de rpartir ou de coordonner, mais de mobiliser, dinciter et de responsabiliser un systme humain plus large, plus autonome.
La nouvelle logique organisationnelle

Cest le passage progressif de la notion de productivit la notion de comptitivit qui a permis de faire passer les ressources humaines du registre de lorganisation du travail au registre de la stratgie dentreprise. La conception statique de lorganisation (organigrammes, descriptions des postes, relations faibles entre fonctionnel et oprationnel) devant laisser la place une organisation dynamique, o la ressource humaine devient la ressource fondamentale du monde postindustriel. Les accords interprofessionnels de 1970 et le texte de loi de 1971 relatifs la formation professionnelle continue, son volution au cours de ces vingt annes vers le registre de linvestissement stratgique, comme le passage dune gestion prvisionnelle des effectifs une gestion prvisionnelle des ressources humaines, illustrent la participation de ces deux moyens de gestion la nouvelle logique oprationnelle et, par voie de consquence, la reconnaissance du repositionnement du capital humain .
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Pour la GPE et la formation, la ressource humaine est considre comme rare, plus exactement, cest la ressource humaine motive qui est rare (O. GLINIER) : ce qui manque, ce ne sont pas les ressources, mais la capacit les mobiliser. Faire cooprer et mobiliser les hommes libres devient plus difficile et plus dcisif. Dautre part, la ressource humaine est une ressource structurante dans la mesure ou les mutations technologiques de plus en plus frquentes, le retour sur investissement du parc technologique de plus en plus rapide, font que le capital humain devient la base structurelle la plus stable sur laquelle repose lentreprise. Enfin, il convient dadmettre que les objectifs de qualit et de comptitivit ne peuvent plus uniquement se traduire en termes de modernisations techniques en restant quasi exclusivement proccups par la gestion des variables march/produits et de la rentabilit financire (variable de gestion conomique), tout en rduisant la variable ressource humaine (emploi), comme simples variables dajustement. Ainsi la GPE et la formation envisagent la ressource humaine comme une ressource organisationnelle mme dapporter lentreprise lavantage concurrentiel dcisif. Ce rappel historique de la fonction personnel, ses caractristiques et sa philosophie daction montrent linadaptation de sa conception de la ressource humaine, la modification de la logique organisationnelle, rendue ncessaire par un environnement plus exigeant. La GPE et la formation en reconnaissant la ressource humaine comme rare, structurante et organisationnelle participent llaboration de cette nouvelle logique organisationnelle. Malgr cette reconnaissance, larticulation de la GPE et de la formation semble rendue difficile par une lente volution de la fonction gestion des ressources humaines.
La lente volution de la fonction personnel

Certes, les appellations changent, direction du personnel , direction des affaires sociales , direction des ressources humaines , direction du dveloppement social , pour souligner la ncessit danticiper les besoins de lentreprise, mais aussi pour prendre en compte les aspirations nouvelles du personnel. Mais la reconnaissance de la ressource humaine comme rare, structurante et organisationnelle ne se traduit que trs lentement au cur mme de la fonction : volution lente et contraste selon les entreprises
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et plus contradictoire que ne le laisserait croire le discours sur la fonction. Lancrage exclusif dans le juridique et ladministratif est encore dominant. Louverture sur un management nouveau de la ressource humaine, rpondant lapproche novatrice indique plus haut, reste minoritaire. Les spcialistes de la fonction gestion des ressources humaines sont plus souvent les gardiens du temple que des conseils en changement , hsitant face au risque dune dspcialisation mettant en cause leur spcificit. Larticulation entre la GPE et la formation ncessite donc, de la part des entreprises, un abandon de la vision classique de la fonction personnel, en faveur dune dimension politique de son action. Avant daborder la dimension politique de la fonction gestion des ressources humaines, dcrivons de manire dtaille la gestion prvisionnelle des emplois et comptences.
Identier et adapter les comptences

Dnitions
Voici un modle de dfinition de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences : La gestion prvisionnelle des effectifs correspond aux mthodes qui sintressent aux aspects collectifs et quantitatifs de lvolution dune population de salaris (les aspects dmographiques, les ges). La gestion prvisionnelle des comptences correspond aux mthodes qui sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. Il sagit ici de loffre de travail (par les salaris) dans ses aspects qualitatifs. La gestion prvisionnelle des emplois correspond aux mthodes qui permettent didentifier lvolution ou les changements dans les contenus et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois. La gestion prvisionnelle des carrires correspond aux mthodes qui permettent lidentification de parcours indicatifs de carrire accessibles aux salaris de lentreprise.
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La GPRH englobe ce qui prcde. Elle recouvre lensemble des dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de dcrire et danalyser les divers avenirs possibles de lentreprise en vue dclairer les dcisions concernant les RH.
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La question de lemploi
En ralit, la GPRH en vigueur de 1970 1986 correspond une gestion prvisionnelle des effectifs, une logique de matrise des flux partir dune prvision des stocks. Ces dmarches rpondent surtout des proccupations globales des directions gnrales qui veulent mieux connatre les emplois. Trois notions sont alors utilises :
La notion demploi type (Cereq en 1974)

Lemploi type dsigne un ensemble de situations de travail prsentant des contenus dactivits identiques ou similaires, suffisamment homognes pour tre occupes par un mme individu. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes.
La nomenclature des emplois types

Cest la liste ordonne de lensemble des emplois types de lentreprise ; elle vise fournir une reprsentation suffisamment homogne des emplois types, permettant ainsi de faciliter la mise en vidence de familles professionnelles et des filires de mobilit : passerelles entre les mtiers.
Les cartes demplois

Elles permettent de visualiser lensemble, davoir une vision globale des emplois, suggrant ainsi la diversit des emplois et les proximits de comptences dans un contexte de mobilit, de reconversion et dorientation professionnelle. Nous pouvons citer aussi : les rfrentiels demplois et/ou de comptences (fiches descriptives, annuaires des emplois et des comptences dune entreprise) ; les salons spcifiques demplois dont le but est dinformer les personnes, de susciter des vocations (reconversions externes ou mobilit interne). Jusquen 1986-1987 (Michel ROUSSEAU : conseil, tude et dveloppement aux entreprises et aux territoires), les dmarches sont plus descriptives que prvisionnelles, et peu explicatives des dynamiques de transformation des qualifications.
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La GPE sest limite une analyse des contenus, des emplois existants : il ny a l quun inventaire des emplois dans lentreprise. Il sagit donc exclusivement dune dmarche didentification des emplois, qui de par sa logique adquationniste met laccent sur lcart combler et non sur la comprhension des dynamiques de construction des comptences.
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La question des comptences

Des tendances nouvelles apparaissent dans le milieu des annes 80. En effet, partir de 1987, la GPRH va connatre une volution dans la mesure o elle va devenir plus sensible la question des comptences qu celle des emplois. Lvolution de la GPE permet de comprendre quelle na pas pour but de supprimer totalement les incertitudes, ni mme dviter les licenciements, mais de dgager des espaces de mobilit et dvolution possible, cest--dire didentifier ce que savent faire les individus et jouer sur les dynamiques. Ainsi, la question des moyens de la dmarche devient centrale : lapparition doutils tels que lentretien dvaluation ou le bilan de comptences souligne la tentative de prise en compte des itinraires et des projets professionnels des salaris. Il ne sagit plus uniquement de prvoir ce que seront les comptences requises mais de favoriser les conditions de leurs adaptations, cest-dire la mise en place dune dimension dapprentissage. Pour Michel ROUSSEAU, la gestion des comptences revient relier ltude prospective sur les mtiers et les qualifications lapprentissage des nouveaux savoirs, la construction de nouvelles reprsentations collectives et la mise en place dune organisation du travail plus flexible, participative et anticipative. La nouvelle GPRH qui tente de se mettre en place depuis 1986/1987 marque la volont dabandonner une gestion prvisionnelle trop bureaucratique, trop techniciste, trop adquationniste, pour une vision favorisant une flexibilit plus qualitative, cest-dire ladaptabilit des qualifications par la polyvalence, la formation et lorganisation anticipative. Le but nest pas uniquement de mettre en vidence les carts entre comptences actuelles et comptences requises, mais galement dagir pour les rsorber (la GPRH sinscrivant prioritairement dans une logique de march interne). Cet abandon de la vision classique marque bien le fait que la GPRH prend alors une dimension politique.
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Les ides cls

Malgr une volution lente de la gestion des ressources humaines et les rsistances au changement, deux volutions majeures sont noter : Prise en compte de la notion de comptence par les responsables. Passage de lobissance vers la responsabilisation.
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CHAPITRE 2
Articulation de la fonction ressources humaines et la formation : une dimension politique
Ncessit du changement dans lentreprise

Pourquoi une dimension politique ?
Larticulation de la GPE la formation fait de la fonction GRH un indicateur du changement. Or, une stratgie du changement dans lentreprise se fonde ncessairement sur une volont politique, impliquant une conception neuve de la fonction GRH. Dans les entreprises, ces modifications sont impulses par les directions gnrales et mises en application par les directions des ressources humaines en relation avec les partenaires sociaux. Dans les administrations, ces changements manent des ministres. Ainsi, lavenir de lentreprise se confond avec celui du salari, rien nest plus unilatral, tout est politique : leur relation est politique dans un contexte politique (lentreprise), laide dune fonction qui, pour concrtiser la nouvelle approche des ressources humaines, cest--dire articuler la GPE la formation, devient politique.
Prcisons la notion de politique

Est politique tout ce qui met en cause lexistence dun ensemble humain travers le jeu des rapports de commandement/obissance institus et fonctionnant en vue du bien commun.
Cette dnition met en cause trois ralits essentielles

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La politique est ce qui a trait lensemble, lenglobant, ce qui relve de la totalit.
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La politique est faite dune relation de commandement/obissance qui implique la subordination des hommes des rgles, des valeurs. Enfin, la politique se dfinit par la poursuite du bien commun, du bien suprme, comme synthse du bien de toutes les communauts subordonnes.
La notion de politique applique la GRH

La notion de politique dsigne donc une ralit fondamentale inscrite au cur de toute entreprise ; cest elle qui rend possible lentreprise en tant quentit globale, organisant la coexistence des diffrents groupes partiels et de leurs activits, et assumant le lien de collaboration et de conflit que cette coexistence comporte. La complexit et lhtrognit de la relation de pouvoir au sein de lentreprise peuvent expliquer en partie la dimension politique que doit recouvrir la fonction GRH pour permettre larticulation de la GPE la formation. Cette htrognit concerne tout la fois les acteurs, les intrts, les aspirations, les finalits, les stratgies, les comptences et les qualifications. La relation de lentreprise ne consiste plus en un quilibre des prestations rductibles des quantits harmonieuses, lentreprise apportant scurit, galit, etc., et le salari assurant fidlit et coopration aux objectifs stratgiques poursuivis. Il y a en ralit une complexit et une htrognit qui impliquent lambivalence dans la dpendance de lentreprise ayant besoin des salaris et inversement : dialectique complexe dchanges qui fait de la fonction GRH une instance dhomognisation et de rgulation cohrente. Cest l, prcisment, que sinscrit la dimension politique de la fonction GRH, que nous entendons de la manire la plus large comme linstance garantissant cette cration, cette prise de conscience, ce choix, selon les trois critres inhrents la politique (englobant rapport de commandement/obissance, poursuite du bien commun) ; autrement dit, ce par quoi lentreprise existe, a conscience delle-mme, se choisit, se cre et se perptue.
Les implications de la vision politique

La fonction GRH de par sa dimension politique est amene repenser le salari : celui-ci est alors peru comme tant mcontent de ce quil est et de ce qui est, il veut autre chose. Or, pour la fonction GRH classique,
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le salari doit tre dfendu contre lui-mme, vision pessimiste o le salari pense mal ou ne pense pas du tout, la hirarchie devant penser pour lui, sa place, mais aussi dans son intrt. Les accords de GPE et darticulation avec la formation contestent cette vision parce que, dune part, le salari peut tre aussi celui qui sait ce quil veut, celui qui veut le bien, non seulement le sien, mais galement celui de lentreprise, et dautre part, ces accords, de manire explicite, considrent que le salari peut tre duqu pour augmenter et diversifier ce quil peut raliser. Ainsi, la dimension politique de ces accords et celle de la fonction GRH font prendre conscience lentreprise que le salari dtient une capacit dinauguration , cest--dire quil est dou dimagination, dune capacit de mobilisation, dapprentissage.
La dimension politique de la fonction GRH conduit lentreprise se penser diffremment

La fonction GRH, travers sa dimension politique, fait prendre conscience lentreprise que cette dernire nest pas soumise un dterminisme, mais des dterminations. Elle dnonce alors la folie de la raison , cest--dire lide dominante qui fait que lusage de la raison devrait donner une rponse toutes les questions. Les accords de GPE, par leur articulation avec la formation, proclament ainsi une capacit innover et se transformer plus importante et plus dcisive que la capacit rationaliser. Dautre part, la logique du combat , de laffrontement, est irrductible lentreprise : combat pour possder le pouvoir, le conserver ou linfluencer, combat pour la dfinition des objectifs, du sens et plus globalement pour la dfinition de la stratgie, combat pour faire prvaloir ses intrts, ses aspirations, parce que lentreprise est plurielle, quil ne peut y avoir convergence ncessaire entre les intrts de tous et quil y a toujours raret des moyens et des ressources. Or, la dimension politique confre par ces accords la gestion de lemploi dsire en finir avec cette vision combative, cette vision clive de lentreprise, aux rapports antagonistes : il y a dans ces accords la volont de rassembler les parties dans une vision commune et solidaire de leurs intrts respectifs. Ainsi, le passage de la dimension traditionnelle de la fonction du personnel une dimension politique permet dabandonner la dialectique fin/moyen et de dpasser la dichotomie utilitarisme/culturalisme.
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La fonction politique de la GRH conduit dpasser lantagonisme classique entreprise/salari

La fonction personnel traditionnelle considre le salari comme divers, imprvisible, en rupture, en dissociation et en discontinuit. Lentreprise quant elle cherche prserver le pouvoir, procde par affirmation, recherche la soumission, lapprobation, a besoin dunit, de cohrence et de continuit. Cette vision apparemment contradictoire, induirait une logique fin/ moyen que la vision politique de la gestion de lemploi conduit dpasser, en rejetant par l-mme la dichotomie utilitarisme/culturalisme. En effet, il existe dans lhistoire de la sociologie des organisations, deux modles apparemment contradictoires. Le premier que lon qualifie d utilitariste (dmarche analytique parce quelle met laccent sur les composantes du social), voit le systme social comme un affrontement dintrts entre les divers acteurs, ceux-ci tant supposs intelligents, rationnels et calculateurs. On ne parle alors que dintrts rciproques, de conventions, dalliances, les conflits de valeurs ntant que des conflits dintrts entre rationalits diffrentes. Le second modle, qui est qualifi de culturaliste (dmarche holistique parce que voyant lentreprise comme un tout) montre au contraire que les valeurs culturelles transcendent les enjeux de pouvoir et dintrt. Certes, il peut y avoir des confrontations entre les acteurs car la culture dentreprise est un enjeu, une source daffrontements potentiels, mais sur fond de conflits de valeurs. Apparemment, lantinomie entre culturalisme et utilitarisme, et plus largement lantagonisme entreprise/salari, est incontournable. Or, cest l prcisment que sinscrit la dimension politique de la fonction GRH, que les accords de GPE sous-entendent en tablissant un lien entre la GPE et les plans de formation. Cette gestion politique de lemploi dans lentreprise par larticulation entre GPE et formation met donc en vidence que lutilitarisme ne peut lui seul fonder les conditions dune vie en entreprise. Pour rendre compte des multiples formes de cooprations sociales, il faut galement des principes de nature culturelle (valeur morale de dimension politique).
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Cest l quapparat la fonction GRH travers la dimension politique, dans la mesure o les ajustements conjoncturels dintrts ne suffisent plus. Lexistence dincertitudes ne permet pas de considrer seulement lapproche utilitariste, mais sollicite ltablissement dun pacte .
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La dimension politique de la GRH souligne linteraction entre le jeu des acteurs et la culture dentreprise, lun conditionnant lautre par causalit circulaire et conduisant ainsi dpasser lantagonisme classique entreprise/salari, en rejetant la dichotomie utilitarisme/culturalisme. La dimension politique permet de dfinir lexistence dune responsabilit partage, dune coresponsabilit. Lapparition dune dimension politique de la gestion de lemploi et de la fonction GRH par larticulation entre la GPE et la formation implique, nous venons de le voir, une modification par lentreprise de sa conception de ses ressources humaines dune part, une modification de sa propre conception delle-mme dautre part, et un abandon de lantagonisme entreprise/salari. Quelles sont alors les utilits de cette gestion politique de lemploi, telles que nous pouvons les comprendre travers la ncessit exprime par les accords de GPE darticuler la GPE la formation ?
Les diffrentes utilits dune gestion politique

Utilit quant aux salaris
Larticulation entre la GPE et la formation contenue dans la gestion politique de lemploi, peut aider le salari se situer par rapport au pouvoir en cartant deux attitudes extrmes : le refus systmatique et la soumission inconditionnelle. Naturellement, le salari ne dcide pas entirement de ses attitudes dans lentreprise. En effet, la dimension politique que revt la fonction GRH permet dexclure les modes autonomes et agentiques . Dans le cadre autonome, le salari pense et agit pour lui-mme, en rponse ses seuls besoins et aspirations propres. En tat agentique , lindividu ne se peroit plus comme lauteur de ses actes, mais comme lagent charg dexcuter la volont dun autre. Certes, la dimension politique du contrat demploi reconnat la ncessit de lobissance, lentreprise ne pouvant, pour chaque dcision particulire (au coup par coup en quelque sorte), venir peser le pour et le contre et marchander son adhsion ; lobissance est postule lavance car le pouvoir doit faire excuter au prsent, et il ne peut le plus souvent chercher convaincre tout le monde avant de dcider il lui faut, confront aux sollicitations du rel, trancher. Mais cette obissance, cette acceptation est lie en particulier la possibilit quil a de participer (participation lvaluation des comptences acquises, participation lvaluation des comptences requises, et enfin
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participation la rduction de lcart par les formations qui lui sont proposes).
Utilits quant lentreprise

La gestion politique de lemploi par larticulation entre la GPE et la formation permet lentreprise dutiliser et de contourner la logique de rapport de force de toute culture dentreprise. Nous pouvons dire que toute culture dentreprise connat la ralit de la lutte, soit elle cherche la contenir, soit elle lexcuse, mais lentreprise est combative dans sa ralit. Le rapport de force constitue la vie sociale, o sans cesse des forces opposes saffrontent ; toute ide suscite son contraire, toute offensive une contre-offensive. Il ny a pas de stabilit, cest--dire de situation dfinitivement acquise. Cette logique de rapport de force sexplique principalement par trois raisons : Dune part, parce que laction du pouvoir se dfinit par rapport des valeurs et non par rapport des vrits incontestables, do une instabilit provoque par un manque (toute dcision qui sinspire dune valeur en nglige dautres, elle se prte donc la critique et porte en elle une virtualit de conflit). Dautre part, parce quil existe une logique de la division (lhtrognit du social, la diversit des valeurs, des intrts, des aspirations, etc. sont videmment des facteurs de rivalit ds linstant o il nexiste pas de solution qui en permette la synthse, de sorte que certains sont toujours sacrifis dautres). Enfin, parce quil existe galement la logique de la domination (le pouvoir se sent menac par le temps qui passe, par le fait quil ne peut jamais sappuyer sur lunanimit des salaris). Le dsir dune plus grande puissance est aussi celui de rechercher un moyen de rduire sa vulnrabilit. Mais la gestion politique de lemploi utilise et contourne cette logique combative . En effet, la fonction GRH, travers sa gestion politique de lemploi, exprime lide selon laquelle sil y a affrontement, cest parce quil existe simultanment une solidarit : on soppose parce que lon a quelque chose en commun, on saffronte car on dsire la mme chose, parce que lon est impliqu dans la mme structure, parce que lon est solidaire dun mme destin.
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Si lantagonisme tait radical et exclusif, il ny aurait pas de rapport du tout entre lentreprise et le salari, et donc pas daffrontement. On retrouve lambivalence de tout rapport social qui nest jamais univoque, toujours quivoque : ainsi, lappartenance de chaque salari, en tant qutre social un tout (lentreprise) qui le dpasse, le rend solidaire de ce tout, en mme temps que sa propre particularit comme individu le rend diffrent de tout. La gestion politique de lemploi par le biais de larticulation entre GPE et formation permet de comprendre cette ambivalence, de la rsoudre non par des outils dordre taylorien , mais par la discussion, lcoute, dans la mesure o elle permet chacun dchapper sa particularit en mme temps quelle fait comprendre lautre que son point de vue nest pas unique. Lentreprise, en articulant la GPE la formation, confre la fonction GRH une dimension politique : lutilit qui en dcoule, aussi bien au niveau des salaris que de lentreprise, a montr le rle majeur de la comprhension, de lcoute, de lengagement, de la responsabilit partage, etc., mais plus encore, articuler la GPE au plan de formation revient pour les entreprises reposer la question du sens et trouver sa solution dans la diversit.
En quoi consiste la question du sens ?

La cration dun sentiment dappartenance. Il semble que lon assiste un affaiblissement des valeurs et du sens de lentreprise en tant que collectivit. Il y aurait donc un recul de la vision globale du sens au profit des valeurs de lefficacit locale et immdiate. Larticulation entre la GPE et la formation dsire recrer un sentiment dappartenance lentreprise en faisant de lentreprise une ralit destine tre continuellement constitue, lentreprise requrant laction. La solution cette question du sens se trouve dans la diversit. En effet, envisager la fonction GRH travers une dimension politique revient considrer que le refus de la diversit fait obstacle lunit. Larticulation entre GPE et formation nous renvoie deux questions essentielles : lunit doit-elle tre contre toute division ou travers la division ? Lentreprise doit-elle accepter la diversit comme tant ncessaire lunit ou la refuser, la considrant comme nuisible ?
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Lorganisation taylorienne considre que, de par leur individualit propre, les salaris menacent lentreprise. Refuser la diversit, cest faire prvaloir la logique de lentreprise en ce quelle incarne la perfection face limperfection de ceux-ci.
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La primaut de lentreprise sexplique selon la thorie classique du management, car elle ralise lunit de volont et daction, exprimant la permanence face lintermittence des individus. Le salari peut tre peru comme phmre, un moment parmi la continuit du vcu quincarne lentreprise. Enfin, il convient de rappeler que lentreprise incarne la vrit historique et le destin collectif. Il en rsulte logiquement une subordination de ce qui est suppos imparfait (le salari) ce qui est parfait (lentreprise). Lentreprise, par cette logique de subordination, incite chacun renoncer sa particularit pour se fondre en elle-mme : il sagit l de lintgration par la soumission ; sil y a rsistance, alors la soumission prend la forme de lexclusion. Le refus de la diversit fait donc obstacle lunit. Au contraire, la fonction politique de la GRH montre que cest lacceptation de la diversit qui engendre lunit. Lexprience a montr que lobsession dunit, non seulement dbouche sur son contraire, mais plus encore, met en cause lexistence mme de lentreprise (aggravation des divisions). La crainte de la diversit reprsente en ralit la crainte que lentreprise a delle-mme : pour fuir une ralit complexe, insaisissable, lunit incarnant la perfection est un refuge ; ainsi lentreprise risque de se ptrifier et donc savrer incapable de sadapter aux transformations du rel. Articuler la GPE la formation induit un changement de procd : pour chapper ce danger, lentreprise consent ne plus tre parfaite, mais srement esprer peut-tre le devenir, autrement dit, accepter lvolution. Ainsi, larticulation entre GPE et formation apparat comme le moyen de penser son volution. La diversit napparat plus pour lentreprise comme aussi inquitante, car elle ralise quelle est la condition invitable par laquelle son volution saccomplira : le salari par cette prise de conscience de lentreprise est amen faire appel son intelligence, sa capacit dinnovation, dengagement ; cest ces initiatives que seront dues toutes les formes de progrs. Quittant lentreprise close dans laquelle lindividu tait entirement subordonn, larticulation entre GPE et formation permet au salari de saffirmer et dtre reconnu comme ayant une valeur en soi. Il apparat alors que le jeu de la diversit nentrane pas lclatement de lentreprise, mais sa cration ou du moins sa survie.
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Penser la fonction GRH, travers une dimension politique, cest--dire articuler la GPE la formation, cest en ralit considrer que le pouvoir, la prise de dcision nest pas seulement un systme de forces entre quipe dirigeante et salaris ou entre la fonction GRH et les autres fonctions, mais une relation entre des consciences et des volonts. Considrer la ressource humaine comme une ressource rare, structurante et organisationnelle implique une vritable conversion des mentalits, des pratiques et des comportements : cela suppose une rupture avec une certaine conception scurisante du pouvoir et du commandement. Larticulation GPE/formation ncessite une modification profonde de la culture dentreprise.
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La fonction GRH devient un acteur majeur du changement. Ce changement passe ncessairement par une volont politique de la direction gnrale. Cette dimension politique implique : De nouveaux rapports entre lentreprise et ses salaris. Une nouvelle responsabilit des salaris. Un sentiment dappartenance lentreprise pour le salari et la comprhension de son rle dans lentreprise.
Brefs regards sur la stratgie militaire et une autre conception de la stratgie : la stratgie chinoise
Se poser la question sur ce qui diffre ou rapproche une stratgie militaire dune stratgie dentreprise nous parat essentiel. ce sujet, nous pouvons voir louvrage sur le cinma de Laurent CRETON dont une partie est consacre la stratgie dentreprise. Cet ouvrage souligne comme un lment fondamental et dterminant du succs ou de lchec dune entreprise la qualit de la stratgie : Lentreprise fonde sa comptitivit sur des comptences techniques et professionnelles, mais celles-ci ne suffisent pas. Des comptences managriales et stratgiques doivent tre dveloppes et articules entre elles. Le concept de stratgie sest impos par analogie entre lentreprise en situation de concurrence et le gnral disposant ses troupes sur un champ de bataille.
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Nous voyons bien ici les analogies avec les pratiques militaires, mme si elles ne sont pas toujours pertinentes. En effet, si nous reprenons cet archtype dun gnral qui tudie les forces en prsence, ltat du terrain, les manuvres possibles, les conditions de lengagement, et enfin dcide de la stratgie, des tapes de son dploiement et les conditions de mise en uvre, cela devrait se couronner par une victoire. Les crits de stratgie militaire remontent des priodes anciennes, alors que le corpus consacr la stratgie dentreprise ne sest constitu que dans les annes 50, avec les entreprises amricaines. Citons MINTZBERG et la faon dont il apprhende le concept de stratgie, selon ses cinq P : Perspectives de lentreprise, Positions par rapport son univers concurrentiel, Planification de ses actions, Pattern (modle) dmarches danalyse, de dcision et de mise en uvre structures et cohrentes, Play (manuvre), coordination des actions pour atteindre les objectifs. Lentreprise sinscrit avec le march et ses concurrents dans un triangle stratgique fondamental. La stratgie de lentreprise peut se dfinir comme lensemble des analyses, des dcisions et des actions menes, avec ses caractristiques propres et son environnement pour orienter sa productivit, adapter ses produits et mobiliser ses moyens en personnel et installations. La gestion stratgique consiste en la recration continue du potentiel humain et matriel qui disparat, se dtriore ou devient inadapt. Faire de la stratgie ncessite une aptitude la pense analogique, assortie de crativit, de curiosit, dinventivit et dimagination ; un tat desprit qui permet dintgrer, de relativiser et de dpasser, de lintuition et surtout du jugement. Sa premire dmarche est un diagnostic de situation : identifier les forces et les faiblesses de lentreprise ; identifier ses comptences particulires pour fonder sa stratgie concurrentielle ; reprer et analyser les opportunits et les menaces pour mettre en vidence les variables propres au champ dactivits choisi. travers louvrage de Laurent CRETON, nous reprons une philosophie de la stratgie dentreprise applique la filire cinmatographique et audiovisuelle, qui repose avant tout sur une dmarche intellectuelle. Dans nos organisations, nous constatons plus souvent ce type de fonctionnement li nos structures et nos modes de pense en terme de relation de pouvoir. Tentons didentifier en quoi la stratgie chinoise
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pourrait nous aider voluer vers plus de coopration, plus de partage, notamment en termes de savoirs. Au terme de la rationalisation grecque de laction humaine, selon le Trait de lefficacit de Franois JULLIEN, Aristote avait rang lart de la stratgie ct de la navigation et fait intervenir paralllement le hasard ct de lart. Venu de trs loin, de Chine, nous dcouvrons une autre conception de lefficacit, car si ce concept est partag par tous, la diffrence ne rside que dans la voie emprunte, l-bas on apprend laisser advenir leffet, le laisser rsulter. On a beau avoir en mains le sarcloir et la houe, mieux vaut attendre le moment de la maturation. Deux notions se trouvent au cur de la stratgie chinoise : celle de situation et celle de potentiel. Le pralable nest pas dans la planification mais dans la supputation partir de lexamen des moyens et des facteurs favorables ou dfavorables. Le calcul des rapports des forces vise cerner la situation sous tous ses aspects, la supputation valuer les dispositions et sadapter elles. Le conditionnement objectif de la situation lemporte sur les qualits intrinsques des individus. En Chine, une pense de lefficacit ne projette aucun plan et nenvisage pas la conduite des actions sous langle moyens-fins ni dune application dun plan prconu, mais dune exploitation des potentiels dans une situation donne. Toute sa stratgie consiste faire voluer la situation de faon telle que leffet rsulte progressivement de lui-mme et quil soit contraignant, car le potentiel de situation une fois dvelopp, on se trouve en situation de force. loppos de la stratgie de guerre de CLAUSTWITZ, dont le but est danantir lennemi, lancien trait chinois de SUNZI donne comme principe : la guerre le meilleur procd est de garder intact le pays ennemi et de faire basculer ses forces de son ct. Ce nest pas par bont dme quon vite de massacrer lennemi mais par souci defficacit. Tandis que lobjectif de la guerre, envisag sous la forme de laction directe est la destruction de lennemi, sous langle de la transformation, elle devient une dstructuration en lattaquant dans son cerveau . Voil ce qui donne rflchir dans la gestion des conflits rsultant des rivalits conomiques et culturelles.
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Ici, il nest pas question dutiliser la stratgie comme moyen de combat, mais de tenter de supprimer la rivalit, cest--dire damener ladversaire aller dans le sens dintrts communs partags. Cela peut sembler relever de lutopie
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Michel CROZIER, dans Lentreprise lcoute, nous invite ngocier diffremment, en tant plus lcoute de ses clients, en sachant les fidliser par la qualit technique et relationnelle : On doit travailler davantage avec des personnels et des clients qui ne sont plus passifs mais ne doivent pas pour autant tre considrs comme des ennemis ou des adversaires exploiter. Il importe donc de connatre les ressources quils dtiennent, non pas pour les leur arracher ni mme seulement les contrler, mais pour leur permettre de les utiliser de la faon la plus constructive dans la relation de coopration quon va dvelopper avec eux. Il en est de mme avec les concurrents, partant du principe que la stratgie conue dans le cadre dun jeu somme nulle est contreproductive, il prconise galement : de crer des occasions et mme des zones de coopration qui permettent dapprendre les uns des autres. Ainsi soffriront des possibilits de dveloppement dans un systme plus large, sans pour autant liminer ni mme amoindrir la comptition, mais en lorientant vers un jeu somme non nulle. (en rfrence au livre de Rosabeth MOSS KANTER, When Giants Learn to Dance, Mastering the Challenges of Strategy Management and Carreers in the 1990s, New York). Prenons le cas dentreprises dactivits proches : au lieu de chercher concurrencer lautre par des prix plus bas, il pourrait tre judicieux dessayer dtablir des partenariats, tenter de cooprer ou de ngocier diffremment afin de respecter les marchs et de se partager les richesses. En terme de comparaison avec lapproche chinoise de la stratgie, ces dispositions sont contraires nos pratiques de concurrence dloyale et acharne dont limpact est loin dtre positif et mme parfois, peut tre catastrophique Il nous semble donc important dvoluer dans nos mentalits et, linstar dautres cultures, de penser diffremment la stratgie. Comme le souligne galement Michel CROZIER : Ce qui va compter, ce sont les caractristiques du systme : est-il capable ou non de dcouvrir et de saisir les opportunits quoffre la transformation du monde ? Ce seront encore, bien sr, les investissements matriels, mais aussi de plus en plus les investissements immatriels, cest--dire humains, qui seront la condition de son enrichissement et de son dveloppement.
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La qualit dune stratgie repose sur : Prendre en compte les ralits de lentreprise et ses incertitudes. Tenir compte des ressources potentielles et des individualits. Faire voluer les mentalits. Respecter les cultures. tre vigilant dans lutilisation de modle et ladapter une situation volutive. Vous avez dit stratgie , nous rpond un responsable du personnel ayant travaill dans une entreprise de sidrurgie, sur un site de production comprenant 400 personnes. Il tente de me dfinir ce quil entend par cela et en particulier dans le cadre de sa pratique professionnelle dune part, et de sa vie militaire dautre part : La stratgie recouvre de nombreux aspects, depuis la slection dun crneau de production celui du site le plus favorable, pour se poursuivre par la mise en place des structures, tant des personnels que des installations, puis par celui des critres de recrutement et le choix des technologies et se continue par leur adaptation permanente par la formation, aux avances techniques. Ce schma idyllique se trouve constamment confront aux volutions du march, lobligation de comptitivit, aggrave par la mondialisation et les perturbations sociales, internes ou externes qui remettent sans cesse en question le difficile quilibre entre la satisfaction des personnels, celle des actionnaires et des clients. Militaire, elle se dfinit par une mission prcise excuter, dans lespace et dans le temps, face un ennemi connu ou suppos, sur lequel il faut dabord chercher et obtenir le maximum de renseignements, envisager, a priori, toutes les hypothses dactions adverses, pour, avec ses moyens propres et le plus souvent des appuis concerts, le neutraliser ou le dtruire. Ce rcit nous intresse car son passage de la vie civile la vie militaire nous apprend comment la conduite de ses actions a eu un impact sur sa vie quotidienne dans la faon de construire sa vie, mais galement dans les organisations, dans sa faon de diriger les hommes avec une vision humaine. Commenons par regarder les points de convergences et de divergences, que nous aborderons en premier lieu sur le plan collectif, puis sur le plan individuel. Ainsi, nous essaierons, partir de ces expriences, den dgager une mthodologie dapproche stratgique en ressources humaines et formation.
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Stratgie collective
Dans ce cadre-l nous parlerons de la stratgie dveloppe par une direction dusine avec son directeur et son quipe de direction. Ce premier aura pour mission de maintenir avant tout la croissance, soit de crer un produit de qualit, comptitif sur le march. Pour ce faire, il devra faire adhrer son quipe de direction ses objectifs afin de les faire partager galement aux chefs dquipe et autres salaris. Au dbut, lart de la tactique pour mener bien ces oprations savre utile, surtout quand cest un premier travail et que nous manquons de rfrences sur lesquelles nous pouvons nous appuyer. Encourager, valoriser les individus en leur rappelant les rgles qualitatives qui peuvent sembler contraignantes Malgr ces incertitudes, se donner une vision la plus claire possible avec des objectifs mesurables permet dy apporter des mesures correctives profitables pour la survie de lentreprise y compris pour les individus.
Stratgie individuelle
Naturellement, chaque individu peut dployer sa propre stratgie, savoir adhrer ou ne pas adhrer au projet. Cette personne peut avoir eu une exprience antrieure dans le domaine concern et avoir une stratgie personnelle afin dtre reconnue ou promue un poste suprieur ; pour dautres raisons, elle peut refuser les ordres de sa hirarchie. Dans ce cas, il semble indispensable dcouter cette personne et de connatre ses motivations afin dviter tout conflit. Nous voyons bien ici la ncessit de dvelopper une stratgie des ressources humaines afin de permettre cette personne de se repositionner dans un rle lui convenant mieux.
Approche mthodologique de la stratgie ressources humaines et formation

Posons-nous cette premire question : pourquoi dfinir une politique des ressources humaines et faire en sorte quelle soit intgre aux objectifs stratgiques de lentreprise, au niveau hirarchique le plus lev, en loccurrence la direction gnrale ?
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Selon cet ancien officier suprieur et nos constats daujourdhui, les entreprises sont confrontes des facteurs exognes tels que lconomie mondiale et louverture des marchs internationaux. De plus, leur cotation en Bourse peut induire des consquences nfastes sur lexistence de lentreprise. Ainsi, elles sont confrontes des restructurations,
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fusions, qui impactent lorganisation tout entire avec des dcisions prendre qui savrent tre dune grande complexit. En effet, la qualit de la dcision relve du bon niveau dinformation et du juste temps, pour reprer les orientations quun dirigeant devra dfinir sur le long terme, le court ou moyen terme. Par manque de vision long terme, dans un monde mouvant, les dcideurs se sont positionns essentiellement sur le court terme. Aujourdhui, il semble que les entreprises ont pris conscience des dysfonctionnements et des parts de marchs perdus pour stre, peut-tre pour certaines dentre elles, trop diversifies. Actuellement, dans de nombreux secteurs, les entreprises ont tendance se recentrer sur le cur de mtier . Prenons lexemple dorganismes de formation ayant cherch se diversifier et largir lactivit conseil, qui se recentrent sur lactivit principale formation , mme si cette activit ncessite daugmenter les comptences de leurs formateurs. Pour ce faire, il est donc indispensable davoir une bonne connaissance de ses concurrents, de bien connatre les marchs porteurs et dbouchant sur du chiffre daffaire court terme, mais galement didentifier dautres marchs porteurs plus long terme. Do la ncessit pour lentreprise de donner une vision claire et objective ses directeurs oprationnels et ses managers de proximit afin de dfinir des objectifs stratgiques ralistes par rapport au terrain local en tenant compte des diffrences et des actions communes lensemble de la structure. Le fait de rflchir ou de donner une vision permet ensuite de ragir aux fluctuations conomiques, sociales et techniques, beaucoup plus rapidement. Expliquer ce que nous entendons par politique RH ncessite prioritairement didentifier les enjeux exognes ou endognes lentreprise et de bien comprendre les facteurs dclenchants des changements inluctables pour le bon fonctionnement de lentreprise. Naturellement, des dcisions non souhaites peuvent intervenir pour la survie de lentreprise. Mais mme dans ce cas, faire fonctionner une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences sinscrivant dans un management par les comptences, cest--dire au sein de lorganisation tout entire, peut avoir une certaine efficience. Actuellement, certaines entreprises se donnent les moyens pour rapprocher la gestion des ressources humaines des objectifs stratgiques de lentreprise et ce, au niveau de dcision le plus lev, cela afin dtre le plus proche de la stratgie financire, technique et sociale permettant de donner les orientations qui simposent dans un monde o le court terme prend le pas sur le long terme. Certes, aujourdhui nous parlons de dveloppement durable, mais faut-il encore se donner les moyens dassurer la prennit des
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entreprises, et il nous semble que cela passe galement par les hommes et les femmes, crateurs de richesse qui permettent daccrotre la performance de lentreprise. Les conditions de russite de ce vaste programme impliquent nanmoins une qualit des dcisions managriales dans laccompagnement des salaris, tous les niveaux de lentreprise. Prenons lexemple dune entreprise qui a bien dvelopp son activit sur le plan national, et qui a pris des parts de marchs linternational. Nanmoins, pour rester comptitive, elle a d automatiser son systme de production et optimiser sa gestion informatique pour ses clients internes et externes. Cette nouvelle organisation a eu un impact sur les hommes et en particulier sur les effectifs avec la mise en place dun plan social. Comme nous le soulignions prcdemment, ces mesures sont parfois difficiles prendre pour une direction des ressources humaines qui a grer ce type de dcisions, mais elles sont parfois indispensables pour la survie de lentreprise. Posons-nous la question : quoi sert la GPEC dans ce contexte ? En loccurrence, ce systme devrait favoriser la mobilit. Poursuivons notre raisonnement, dans la mesure o des changements de mtiers soprent, certains postes ncessiteront de nouvelles comptences, dautres postes seront supprims, etc. lissue dune analyse des postes, il y aura certains individus qui pourront tre repositionns au sein de lentreprise, dautres choisiront de jouer sur la mobilit externe en passant par un bilan de comptences et un travail avec un cabinet de reclassement professionnel. Le cabinet pourra aider consolider et raliser les projets des salaris en leur faisant prendre conscience de leurs comptences actuelles et de celles qui existaient mais ntaient pas utilises. Pour dautres salaris, ce pourra tre loccasion de valider leurs acquis exprientiels au sein de lentreprise et ainsi voluer dans leur projet professionnel ou encore faire un bilan dorientation et rpondre une offre demploi en interne. Enfin, cela peut permettre de mieux grer les dparts la retraite en travaillant sur le transfert de comptences, et ainsi former les personnes susceptibles dtre intresses par ces postes pourvoir, les aider se prparer ces changements tout en assumant leurs responsabilits en cours. En effet, prvoir des organigrammes de remplacement trois ans comme des plans de formation triennaux peut tre une rponse possible des demandes de promotions internes. Pour ces diffrents exemples et par exprience, nous prconisons de dfinir une politique ressources humaines articule avec la formation, mais
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pouvant aller au-del, et surtout intgre aux objectifs stratgiques de lentreprise tout en respectant les diffrents niveaux hirarchiques, et cela naturellement dans la transversalit. Des dcisions stratgiques sont prendre par la direction gnrale selon les enjeux et limpact sur lentreprise, et traduites en objectifs oprationnels par lensemble des managers, chaque niveau dencadrement, selon la taille de lentreprise. Rsumons notre dmarche mthodologique pour la mise en uvre de ce systme global.
Pourquoi se poser la question sur les enjeux ?

Selon les enjeux, nous nopterons pas pour la mme stratgie. Les orientations qui seront prioritaires un moment pourront devenir secondaires et vice et versa. titre dexemple, pour rester comptitif sur le march national, voire mondial, les entreprises pourront dcider prioritairement dinvestir pour automatiser leur production et de licencier. Pour dautres dirigeants, sil sagit de conduire le changement dans les organisations par limpact des nouvelles technologies, le ramnagement du temps de travail, et maintenir une croissance conomique, les orientations quils prendront seront dfinies par ordre de priorits. En effet, ils sappuieront sur un audit organisationnel et social afin de reprer la charge de travail des services, formeront les personnels dont la fonction lexige lutilisation de loutil informatique comme les commerciaux, les personnels administratifs, tout en menant une rflexion pour changer de mode de management et voluer vers un travail dquipe. Dvelopper la qualit totale en commenant par la satisfaction de lentreprise en terme de qualit de produits et qualit de service, en passant par la satisfaction de la relation clients fournisseurs pour finir par la satisfaction des salaris, dbouchera sur des priorits diffrentes selon les entreprises, leur taille et les ressources existantes.
Pourquoi sinterroger sur une politique ressources humaines ?

lanalyse des enjeux et de limpact sur lentreprise, quil sagisse de faire face la mondialisation ou dtre comptitif par rapport la concurrence, des dcisions stratgiques seront envisager et les consquences sur lorganisation seront diffrentes selon les objectifs : Rpondre une pnurie de comptences implique de recruter soit en interne, soit en externe, selon le profil recherch.
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Maintenir les emplois ncessite une possibilit de mobilit interne, ou tablir un plan social qui engendre trs souvent la mobilit externe. Dautres questions surviennent : doit-on se sparer du personnel, les aider se rinsrer dans la vie professionnelle ? Quelles mesures prendon ? Pour mieux rpondre la mobilit interne, il convient de dfinir les postes de travail et danalyser les rsultats de lentretien de progrs, pour les salaris sinscrivant par choix personnel dans un projet de mobilit. Rorganiser les structures, reconvertir du personnel, do limportance davoir analys les enjeux, de donner une vision et le sens vers lequel lentreprise veut aller. Nous dfinirons la mme dmarche si la dcision retenue est daugmenter les ressources humaines en comptences. Naturellement, lissue de ces dcisions stratgiques, la direction gnrale prendra des orientations et dfinira des priorits en tenant compte des lments prcits. Pour que la politique dfinie vive, il est indispensable de traduire ces objectifs stratgiques en objectifs oprationnels, et que cela prenne sens pour les directeurs oprationnels et les managers de proximit. Pour ces deux derniers points, prenons lexemple suivant : un dirigeant a dfini comme prioritaire de dvelopper un management fond sur linitiative, la responsabilit du salari et rduire les lignes hirarchiques ; cela signifie de dvelopper sur les sites de production le travail en quipe et danimer des groupes transversaux ; pour que cela fonctionne, il sera galement ncessaire de former des facilitateurs, des tuteurs
Pourquoi mener une analyse de lexistant ?

Comme nous venons de le souligner dans louvrage de Laurent CRETON, il est indispensable de faire un diagnostic afin de mener bien les actions qui dcoulent de la stratgie pralablement dfinie. Selon les dcisions qui seront retenues par les membres dune direction gnrale, nous pouvons tre amens valuer les besoins humains pour une quipe ou pour lorganisation dans son ensemble. Prenons lexemple dun changement de structure organisationnelle lie lautomatisation du processus de fabrication. Lquipe charge de la fabrication des produits subira de fait un changement de mtier ; dans ce cas, nous tudierons en priorit le fonctionnement organisationnel ; nous essaierons galement dy reprer les dysfonctionnements si ncessaire. Ensuite, nous devrons procder lanalyse de chaque poste afin de voir les ressemblances et les diffrences. Enfin nous envisagerons selon les enjeux du moment, de reconvertir lensemble des personnels vers leur futur poste de technicien de laboratoire , etc. Le dveloppement des
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comptences passera selon le cas pour certaines personnes par des tests personnaliss ou un bilan de comptences sils souhaitent changer dorientation. Pour la formation, la direction peut prendre des dcisions sur un plan collectif, mais mme selon les choix et les possibilits de lentreprise, le travail sur les parcours individuels simpose pour avoir les bonnes comptences au bon endroit et au bon moment.
Qui est concern par le bilan de comptences ? Pourquoi ?

Toute personne exerant une ou plusieurs fonctions depuis plusieurs annes dans la mme entreprise peut avoir envie un moment donn de son existence de faire un point sur sa situation professionnelle et personnelle. Prenons lexemple dun technicien qui aura travaill dans lindustrie chimique : travers son exprience dans les divers postes tenus, il aura capitalis des savoirs dont il nest pas forcment conscient. Raliser un bilan de comptences pourra lui permettre de reprer ses savoirs, savoir-faire, savoir-tre, etc. travers cette analyse des postes tenus, il pourra galement reprer comment il apprend lissue de cette synthse de ses savoirs et de ses principaux domaines de comptences, il aura une meilleure connaissance de ses points forts, de ses points faibles et de ses limites. Dans le cadre dune action collective ralise au sein de lentreprise, le bilan de comptences permettra au responsable emploi didentifier vers quel type de mtier les comptences du salari sont transfrables. En consquence, si le projet professionnel du salari est compatible avec les objectifs stratgiques de lentreprise, il se traduira par la possibilit dune mobilit interne. Dans le cas contraire, si le salari a un projet qui ne sintgre pas dans les objectifs stratgiques, il peut demander effectuer un bilan de comptences qui est souvent pris en charge par lentreprise. Ainsi, lemployeur aide le salari se repositionner et se rinvestir vers de nouvelles fonctions prometteuses pour lui. Nous rentrons ici dans une ngociation de sortie dans la concertation et la confiance pour une mobilit externe.
Pourquoi sintresser lingnierie des comptences ?

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Selon les enjeux, et les dcisions prises par les dirigeants, nous pouvons avoir besoin dvaluer les comptences dune quipe voire dune organisation, car des facteurs dvolution se sont produits : lintroduction des nouvelles technologies qui impactent les comptences, la gestion de la pyramide des ges par le jeu dquilibre entre les seniors et les juniors
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Pour ces diffrents exemples, il nous semble indispensable de faire ce diagnostic en essayant de reprer dans les familles professionnelles demploi les diffrents postes existants. Il convient ensuite danalyser les carts entre les comptences requises et les comptences relles du salari. Pour aller plus loin dans la dmarche en terme de reconnaissance des comptences, lentretien de progrs doit tre analys afin de vrifier la cohrence avec les objectifs oprationnels fixs et le choix de mobilit du salari selon les orientations convenues avec sa hirarchie. Laccompagnement pour mener bien ces actions consiste construire un rfrentiel de comptences qui est un constat des comptences communes des mtiers par familles demplois. Il peut aussi tre utile si nous souhaitons capitaliser les savoirs de lentreprise ou orienter les individus vers une validation des acquis exprientiels. Ce rfrentiel peut galement tre utilis pour valuer les acquis aprs une action de formation. Cependant, il est recommand de prendre en compte et de suivre les demandes de formation individuelles et collectives en les reliant lentretien annuel.
Pourquoi mener une ingnierie de formation ?

Comme nous venons de le voir prcdemment, pour lingnierie des comptences, il sagit davantage didentifier les besoins en comptences. La prcdente dmarche sarticule bien avec celle-ci dans le sens o il est question dtudier les besoins en formation. En effet, nous pouvons avoir identifi de nouveaux besoins pour les postes existants, pour les postes supprims ou menacs et mergents. Lanalyse de ces changements lis aux nouvelles technologies, de nouvelles structures organisationnelles, un nouveau management, etc., et la formation qui en dcoule, dpendent avant tout des objectifs stratgiques pralablement dfinis et des conditions conomiques favorables ou non. Pour les dirigeants ayant fait le choix dinvestir en formation, ils commenceront construire un plan de formation avec des formations adaptes leurs besoins. En fonction de la population former (managers, enseignants, formateurs, ingnieurs, techniciens, oprateurs), il convient selon les entreprises et leurs possibilits financires dinvestir dans des systmes de formation complmentaires comme le e-learning (auto-formation, formation distance, tltutorat, etc.). Lvaluation pour mesurer les effets dune action de formation est mise en place en tenant compte de lentretien de progrs. Enfin, en terme dingnierie pdagogique, les moyens sont mis en uvre pour dfinir clairement les objectifs pdago-
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giques, dterminer les programmes et le droulement des squences de formation ainsi que crer les supports pdagogiques adquats.
Pourquoi parler recrutement ici ?

ce stade, nous voyons bien quil fait partie du processus de gestion des comptences. En effet, si nous sommes dans le cadre de recrutement interne, nous procderons lanalyse des rsultats de lentretien de progrs, analyserons les postes pourvoir en tenant compte du parcours individuel du salari. Si ncessaire, et selon le poste pourvoir, nous pourrons faire passer des tests daptitude tenir le nouveau poste ou mettre la personne en situation relle et lui faire raliser une priode dessai. Imaginons un autre scnario : nous navons pas les comptences en interne et les dcisions managriales en matire dinvestissement formation pour le salari sont ngatives, nous pourrons recruter en externe soit par voie dannonce ou contacter les rseaux coles dingnieurs, universits, coles Comme toute procdure de recrutement, le responsable mnera des entretiens dembauche, fera passer des tests et fera un rapport des comptences du candidat. Enfin, la dcision sera prise en troite concertation avec le hirarchique du service pour laffecter ou non au poste.
La gestion des comptences : outil de mobilit au service du management ?

Selon les choix stratgiques et les dcisions prises par les dirigeants pour leurs salaris, les directeurs de ressources humaines pourront mettre en place la mobilit interne qui peut tre aussi un outil de motivation en terme de promotions ou de mutations. Considrons que le recrutement interne puisse se raliser, le processus dcrit ci-dessus reste valable. Prenons lexemple dune entreprise ayant reconvertir son personnel, sil y a eu anticipation sur les besoins en terme demplois pourvoir dans les trois ans venir, cela permettra au responsable des ressources humaines de jouer sur les mutations ou les promotions internes. Naturellement, cela suscite galement la prise en compte des formations mettre en place si ncessaire pour rpondre aux conditions exiges pour tenir le futur poste.
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linverse, si les dirigeants dcident de recruter en externe, le processus correspond ce que nous avons dcrit prcdemment. Cependant, dans le cadre de la mobilit externe, ils peuvent tre favorables faire raliser un bilan de comptences pour un groupe dindividus (ou une personne
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selon le cas) afin de les aider se rinsrer dans la vie active. Lentreprise peut galement participer au dveloppement de leurs comptences par le biais de la validation des acquis exprientiels. Nous sommes ici dans le cadre de la mobilit externe avec laide au reclassement afin que lindividu puisse reconstruire un nouveau projet professionnel.
Intgration de la fonction GRH la stratgie de lentreprise

Traditionnellement subordonne, en particulier au niveau stratgique de lentreprise, larticulation entre GPE et formation ncessite une intgration de la fonction GRH la stratgie.
De fortes rsistances au changement

Or, nous constatons que cette intgration est une ralit encore nuance dans la majorit des entreprises. Certes, il y a une unanimit des attentes (universitaires, enqutes, professionnels) mais deux raisons principales expliquent les difficults rencontres. La premire tient aux rticences de lensemble des catgories de lentreprise. La direction gnrale y est certes favorable, mais cette acceptation demeure plus thorique que relle, un effet de mode, une volont de rehausser limage de marque de lentreprise, la direction gnrale ne voulant le plus souvent quun facilitateur discrtion. Concernant les cadres oprationnels, nous pouvons dire que leur formation initiale, largement technocratique les conduit tre attachs un systme hirarchique et individualiste. Ce changement leur apparat dangereux, peur de lombre, ide de concurrence : ils conoivent la fonction GRH comme une comptence disposition, ils se considrent comme les seuls dtenteurs de la productivit de lentreprise. Quant aux responsables de la fonction GRH, mais aussi de la fonction formation, ils sont guids par lenvie et la crainte. Crainte, car ils considrent que le climat interne de lentreprise nest pas favorable la ralisation dune telle mission, quil y a un fort attachement au modle traditionnel et surtout que cela entranerait une transforma-
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tion profonde de leur rle et de leur place, qui leur parat inquitante, mme si elle est attractive. Envie, car ils savent que leur propre avenir comme celui de lentreprise passe par cette nouvelle ambition : volont de dmontrer quils contrlent une zone dincertitude majeure pour lavenir de lentreprise. En dfinitive, il existe certes un consensus sur la ncessit dintgration stratgique, mais de fortes rsistances aux changements existent, nous y reviendrons. La seconde raison tient principalement limprcision du concept de stratgie en GRH. La fonction GRH comme stratgique ne peut tre dfinie seulement par le degr de cohrence des pratiques de la fonction GRH avec les dcisions stratgiques mais aussi et surtout, par le degr de contribution relle aux dcisions stratgiques. Or, nous constatons que lapproche structurelle est plus rpandue que lapproche sintressant au processus dintgration. Quand nous examinons la prsence du responsable de la fonction GRH au comit de direction (approche structurelle), nous nous apercevons que plus de 80 % des DRH sont prsents : il sagit l dun premier signe de lintgration, signe ncessaire, mais insuffisant. Concernant lapproche par le processus, elle sintresse aux modalits concrtes de la participation de la fonction GRH, aux prises de dcisions stratgiques o le DRH est considr comme vritable business partner susceptible dinfluencer activement les dcisions stratgiques. Une enqute de la CEGOS effectue en 93-94 auprs de DRH montre que 51 % seulement des DRH participent vritablement au processus stratgique. Nous constatons donc que lintgration de la fonction GRH dans la stratgie de lentreprise se traduit par une intgration structurelle et dans une moindre mesure, par une participation active au processus stratgique ; la participation du DRH au comit de direction ne garantit pas sa participation effective. Ainsi, dans un grand nombre dentreprises, la GPE et son articulation la formation ne semblent pouvoir se raliser par lincapacit vidente de reconnatre la fonction GRH une dimension suffisamment stratgique.
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Dans les entreprises auxquelles les articles consults font rfrence, les accords de GPE et leur articulation avec le plan de formation reconnaissent la fonction GRH, non seulement une position stratgique, mais galement une dimension politique.
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Pouvons-nous dire alors quil y a vritablement un changement de culture dentreprise et quels sont les principaux freins au changement culturel ? Prenons lexemple de laccord A. CAP 2000. Cet accord correspond ce qui est appel la logique comptence . La logique comptence revient valuer successivement les comptences requises par les diffrents emplois de lentreprise, avec une dmarche danticipation permettant de connatre les comptences ncessaires aux emplois futurs, et les comptences des salaris prsents dans les effectifs actuels. Cet cart dtermine les actions de formation et de mobilit ncessaires ladquation entre emplois et salaris : la formation, particulirement encourage par cet accord, devait avoir pour effet daccrotre les comptences des salaris, et partant, damliorer les performances conomiques de lentreprise ; lemploi comme variable dajustement laissait la place lemploi, variable stratgique. Or, le retournement de la conjoncture observ cette priode fait en ralit, linverse des termes mme de laccord, de lemploi, une variable dajustement ; ainsi larticulation entre GPE et formation, consiste revenir la logique de flexibilit externe (larticulation permet dviter les licenciements de modernisation et nvite pas ou trs peu les licenciements dune conjoncture normale une conjoncture mauvaise) dune part, et dautre part revient parfois accrotre les capacits des salaris qui quittent lentreprise. La formation aboutit alors une logique de reclassement externe, par laccroissement de lemployabilit future du salari, sans pour autant lever le niveau de comptence globale de lentreprise. B. GAZIER dfinit lemployabilit comme lapprciation par lemployeur des capacits productives dune personne, dans la mesure o elle nest pas entendue dans une logique interne, mais dans une logique de flexibilit externe.
Le nouveau rle des syndicats peut tre un frein

La nature politique de la gestion de lemploi signifie que le management est aussi laffaire des syndicats : ide de rciprocit loyale (engagement des salaris et syndicats, possibilit de sadapter et dvoluer professionnellement favoriss par lautre (entreprise), volont de donner une plus grande responsabilit En ralit les informations que les accords prvoient de fournir aux syndicats semblent souvent insuffisants et en dcalage par rapport
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lambition de la relation. Dautre part, les accords de GPE ont assez peu dvelopp des aspects juridiques ; ils contiennent plus des principes gnraux incantatoires que des fragments de rgles (exemple : le crdit formation pour le GAN). Pour les syndicats ouvertement opposs la GPE, labsence de configuration juridique constitue une preuve que lemployeur ne compte pas tenir les engagements trs gnraux quil assure tre les siens en matire de formation, de mobilit. Pour les syndicats favorables la GPE et pour la direction gnrale, lattnuation des rgles juridiques sexplique par le fait que trop de droit ne pousse pas le salari se remettre en cause Nous pouvons galement ajouter que latrophie juridique se double, par ce que LASCOUNES, dans Normes juridiques et politique, appelle une rgulation par le bas . En effet, les accords de GPE tant trs souvent dfinis de manire centrale (exemple : A. CAP 2000), les acteurs chargs de lapplication concrte dune norme ont tendance en modifier le contenu par la cration de normes secondaires, ce qui affaiblit le travail des syndicats. En outre le travail du lgislatif et du juridique montre les difficults quprouvent les organisations syndicales tablir des rgles juridiques visant articuler la GPE la formation. En effet, LYON-CAEN dans Le droit et la gestion des comptences explique quil existe dans le droit du travail (lgal et conventionnel) une ignorance traditionnelle par rapport aux comptences ainsi quune liaison traditionnelle statique entre la qualification et le droit, il ajoute quun phnomne de rattrapage apparat, il parle de sensibilit nouvelle du droit . Ainsi nous pouvons constater que les avances sociales dans larticulation entre GPE et formation, proviennent davantage de lintervention du lgislateur. Loi du 2 aot 1989. La Cour de Cassation a pos le principe dune vritable obligation ladaptation professionnelle des salaris : lemployeur, tenu dexcuter de bonne foi, le contrat de travail, a le devoir dassurer ladaptation des salaris lvolution de leur emploi par la formation professionnelle continue .
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Ainsi, le rle des syndicats dans larticulation de la GPE la formation semble limit. Ils trouvent dans les ngociations simplement ce quils recherchent, cest--dire un rle et des signes dexistence, mme minimes.
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Pr-requis du professionnalisme de la fonction formation

Loffre de formation dans les entreprises est le plus souvent une offre en adquation aux emplois existants, confortant lexistant et prparant peu lavenir : il y a adquation quasi mcanique entre formation dispense et emploi occup, autrement dit, correspondance troite entre le poste de travail actuel et le dveloppement des connaissances et des savoirfaire. Pour larticulation entre GPE et formation, ladquation est ncessaire mais insuffisante : il est donc ncessaire de mettre en place de nouveaux dispositifs de formation en parallle ou en relais avec les dispositifs existants. Ainsi, larticulation entre la GPE et le plan de formation conduit dgager plusieurs types de formations o loffre na pas pour but lexistant mais la prparation de lavenir. Les formations reconversions : les requalifications dun mtier lautre. Elles concernent les populations qualifies aujourdhui dans des emplois ou des mtiers en obsolescence. Les formations de relvement du niveau des connaissances : les adaptations pralables aux requalifications. Elles concernent les populations qualifies dans des mtiers et emplois en obsolescence rapide et complte et qui ne peuvent sengager dans une formation reconversion sans adaptation pralable. Il sagit dune remise niveau des connaissances (rle de culture gnrale), ractivation mentale, dblocage psychique par rapport lacte dapprendre. Les formations diplmantes Elles apparaissent comme un moyen efficace pour augmenter globalement et par anticipation la qualification du personnel et ses possibilits dadaptation. Larticulation entre GPE et formation ncessite donc le maintien dune formation technique de court terme, mais galement et surtout le dveloppement de formation adaptation, de formation reconversion et de la formation diplmante. En outre, un renouvellement des modes ducatifs est demand la fonction formation. Nous constatons une diminution de loffre de formation classique (sminaire en salle) au profit dune formation diffrente (stage inter services, formation action).
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La formation par son articulation la GPE ncessite donc un effort vers un nouveau professionnalisme, de nouvelles exigences en matire de contenu et de modes ducatifs afin de pouvoir rpondre la dfinition des comptences types dfinies par la GPE. Nous constatons certes une baisse de la conflictualit, cest--dire une volont de voir lentreprise se rconcilier avec les salaris et les syndicats (nouveau modle o plus de responsabilit et de maturit sont demands). Mais il convient de distinguer les principes gnraux et leur application. Ainsi, au clivage traditionnel entre la ligne hirarchique et le personnel, apparat une nouvelle opposition entre responsable au sommet et les bases oprationnelles. Dautre part, les syndicats par leur dsir dtre prsents dans les ngociations des accords GPE, entretiennent lillusion dune prsence combative . De ce fait, larticulation entre GPE et formation fait natre une opposition de la part de lencadrement, ne comprenant pas le nouveau rle qui leur est attribu, mais galement une opposition du personnel pour qui les syndicats ne jouent plus leur vritable rle (absence de contre-pouvoir). Larticulation entre GPE et plan de formation par la ncessit et la reconnaissance de son application mais aussi par les difficults et limpossibilit dtre applique fait natre espoir et dception, nouveaut et retour en arrire. Les repres sont alors bouleverss. Cependant, pour impulser ce changement stratgique pour lentreprise, des outils et des mthodes savrent ncessaires.
Les ides cls

La formation devient un enjeu stratgique pour lentreprise. La formation doit sintgrer dans tous les processus daccompagnement du changement. Les formations peuvent prendre diffrentes formes : Formation reconversion. Formation de relvement du niveau des connaissances. Formation diplmante.
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Pourquoi et comment prenniser la GPEC ?

ce jour o nous entendons parler de ruptures sous toutes ses formes, il nous parat essentiel dagir. En matire demploi, cela peut se traduire par la cration de liens intergnrationnels en commenant par les jeunes recruts et les seniors dont une grande partie sont exclus du monde du travail. Il existe sans doute une surabondance de cadres quinquagnaires aujourdhui, ce sont les consquences du babyboom des annes 50. Cependant, les effets du vieillissement de la population dans les prochaines annes avec les dparts la retraite, et la dnatalit ncessitent danticiper sur les emplois combler et les comptences dvelopper. Il sera peut-tre plus facile de remplacer des managers, mais pour des postes plus spcifiques mtiers ou autres, deux ou trois annes de formation voire plus peuvent savrer utiles. Il nous semble ainsi important darticuler ds prsent une politique des ressources humaines avec la formation mais galement de dvelopper une politique de recrutement et de rmunration. tre dans une dmarche prospective de recrutement ou daccompagnement du changement ne peut tre que profitable tous, condition que les dirigeants jouent leur rle en sachant retenir les jeunes talents motivs, impliqus, reconnus crateur de valeur ajoute pour lentreprise. En effet, avec du personnel comptent et motiv, lentreprise bnficiera dune plus grande ractivit face aux changements dorientations. Elle sera dautant plus forte et plus rentable pour innover dans de nouveaux projets. Faire voluer loutil de productivit et lorganisation relve selon notre point de vue dune ncessit absolue, comme reprer la motivation dune personne pour tenir un poste. travers nos constats, quand les individus peuvent travailler avec plaisir, trouver une certaine satisfaction dans la ralisation dun travail de qualit, avoir un positionnement reconnu, incluant laspect financier sous forme de prime, de ramnagement du temps de travail, cela peut contribuer une plus grande efficacit de lentreprise. Lentreprise de demain doit tre capable de satisfaire le futur recrut sur le salaire, la promotion, cest--dire, lui permettre dobtenir une certaine reconnaissance sociale. Les jeunes souhaitent galement connatre les perspectives dvolution et sinscrire dans un projet de carrire, avoir un suivi et un accompagnement. Ainsi la qualit du management demeure essentielle Le management des comptences doit voluer avec la double satisfaction des salaris et celle des dirigeants. Ces derniers doivent faire les bons choix pour accompagner leur stratgie de dveloppement et
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voluer vers un management par les comptences afin de dvelopper lemployabilit de tous. Dans un monde en pleine mutation, il sagit de valoriser les savoir-faire, et dviter de mettre lcart des personnes dont les comptences doivent tre capitalises notamment celles dont les comptences sont identifies comme rares ou spcifiques selon les mtiers. Il convient de trouver un juste quilibre entre les jeunes et les seniors afin dimpulser une dynamique nouvelle dans la transmission des savoirs, et le partage des connaissances La direction doit impulser le changement. Les managers doivent adopter des attitudes pour piloter le changement, dans le sens de communiquer, former, accompagner. Les partenaires sociaux ont galement aider les directions mieux communiquer sur les projets de changements. Enfin le salari peut comprendre et adhrer au projet, ainsi il devient acteur du changement.
Outils et mthodes
De nombreux outils existent pour valuer les besoins en formation des salaris. Nous en citerons quelques-uns directement en rapport avec la gestion prvisionnelle des comptences et la mobilit sociale. La mthode danalyse des tendances : les rsultats sont trop globaux, peu ou pas relis lactivit et lvolution de lentreprise. Lanalyse des structures pyramidales de leffectif (ge, anciennet, qualification) sappuie sur des outils simples et fiables, mais linformation est partielle et trop statique. Lintgration des mouvements certains de personnel (dpart prvisible, mutation, promotion). Ces informations sont ncessaires connatre mais elles ne donnent quune vision trs partielle des comptences disponibles. Bilan de comptences : laccord interprofessionnel du 3/07/1990 et la loi du 31/12/1991 (voir annexes) ouvrent accs au bilan de comptences. Le salari peut en bnficier, soit dans le cadre dun plan de formation, soit dans celui du cong bilan de comptences .
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Il sagit dune action dynamique : la loi la dfinit comme une action ayant pour objet de permettre aux salaris danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation .
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Cette dmarche est la fois rtrospective (identification des grandes tapes dun parcours professionnel) et prospective. Bilan professionnel : utilis pour mettre en vidence un ensemble de comptences techniques, sociales, personnelles ainsi que lexprience. Un lien est donc tabli entre la dtection des carts de comptences, leurs comprhensions et les moyens ncessaires pour matriser les besoins de qualifications dans les entreprises. La loi du 2 aot 1991 explicite ce lien. En effet, la loi du 2 aot 1991 associe la GPE la prvention des risques dexclusion des salaris gs et/ou les plus exposs aux mutations conomiques. Dans ce cas, lemployeur doit chaque anne prsenter un rapport crit au comit dentreprise sur lactivit et fournir des informations sur la situation conomique et financire de lentreprise. La loi de 1989 modifie par celle du 12 juillet 1990, notifie que le rapport doit contenir des lments sur la prvision en matire demploi et les actions, notamment de prvention et de formation, que lemployeur envisage de mettre en uvre compte tenu de ces prvisions, plus particulirement au bnfice des salaris gs ou prsentant des caractristiques sociales ou des qualifications qui les exposent plus que dautres aux consquences de lvolution conomique et technologique (article L 433.1.1 du Code du travail). Ainsi la loi encourage le recours des solutions internes, pour permettre ladaptation des qualifications et une meilleure anticipation de lentreprise par la formation notamment. Lapproche nouvelle que les entreprises ont envers la GPE, lassociation doutils qualitatifs aux outils quantitatifs prcdents, la loi de 1991, montrent que lenjeu se situe davantage sur le terrain de la comprhension des carts de comptences, que sur celui dune dmarche exclusivement adquationniste. Ainsi, la GPE possde dsormais quatre caractristiques qui la font se rapprocher de la formation et qui permettent de faciliter son articulation au plan de formation. La GPE possde dsormais un caractre qualitatif : elle cherche prendre en compte des lments qui ne sont pas ncessairement mesurables (exemple : volont, capacit relationnelle) ; elle ne cherche pas prvoir un avenir unique dcrit sous une forme exclusivement quantifie : dfinition de comptence type, de comptence dvelopper.
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Elle se veut globale, elle a pour ambition de prendre en compte tous les facteurs dincertitude quils touchent lconomie, lhumain, aux valeurs, aux sens En outre, elle est rationnelle : son objectif est dinformer des tendances ou des risques de ruptures, de discontinuit quil est possible de dceler par rapport aux objectifs stratgiques et aux comptences actuelles dans lentreprise. Enfin, elle se veut volontariste, cest--dire destine clairer laction et trouve son prolongement naturel dans llaboration des stratgies et laide la dcision (attitude anti-fataliste). La GPE par son regard sur lavenir destin clairer laction prsente marque la complmentarit avec loutil formation et sa ncessaire articulation, dans la mesure o la formation peut se dfinir comme le moyen prsent de prparer lavenir. Cette mthodologie sapplique aux responsables des ressources humaines et du dveloppement des comptences, consultants interne ou externe : accompagnateur du changement . Elle se dcline en un ensemble de questions.
Quelles sont les bonnes questions se poser ?

Avoir une rflexion stratgique avant de mener ce type daction quoi a sert de mettre en place une GPEC gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ? Pourquoi ? Dans quel but ? Quels sont les enjeux ? Rester une entreprise comptitive : se recentrer sur le cur de mtier Dvelopper la dmarche de la qualit totale : qualit des produits, des services, satisfaction relation clients-fournisseurs, satisfaction du personnel Ramnager le temps de travail : sadapter une nouvelle organisation Conduire le changement dans les organisations : accompagner les managers dans leur nouvelle identit culturelle, etc.
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Quels sont les acteurs impliqus ? La direction gnrale donne la stratgie de lentreprise, une vision ou orientation/des objectifs gnraux). Chaque direction oprationnelle ( partir des objectifs gnraux, fixe aux quipes des objectifs oprationnels et concrets avec les rsultats attendus et le niveau de performance demand). Lensemble des salaris (toutes catgories confondues : employs, techniciens, agents de matrise, cadres intermdiaires) ; par dclinaison, la direction informe et/ou aide le salari se fixer des objectifs concrets ou dfinit des objectifs clairs et mesurables pour chaque membre de son quipe. Quels sont les moyens mis en uvre ? (contrat entre le commanditaire et le consultant) Analyser lexistant (les outils mis en uvre dans le cadre de la direction des ressources humaines et/ou de la formation). En fonction des facteurs de changement identifis, se mettre daccord sur : Par quoi commencer ? Comment ? Et avec qui ?
Par quoi commencer ?

1. Analyser les postes tenus : construire un rfrentiel mtier (selon les enjeux et les actions mettre en uvre en priorit). Pour les postes en voie de suppression ou menacs, cela implique ltude dune reconversion des personnes. De faon plus globale, il convient danalyser les mtiers existants au sein de chaque fonction de lentreprise. 2. Reprer les comptences communes par famille de mtiers et aux diffrents niveaux hirarchiques, et dans toutes les fonctions transversales (hors hirarchie). 3. Identifier les carts entre les comptences requises pour tenir le poste et les comptences ractualiser. 4. Reprer le passage dun poste vers un autre (capitaliser les comptences individuelles et/ou adapter les comptences actuelles de la personne au poste futur tenir).
Comment commencer ?
1. Faire linventaire de tous les outils existants au sein de lorganisation : tablir les emploi-type ou fonction repre (profils de poste avec les comptences requises pour tenir le poste).
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Dcrire le poste ou remplir une fiche de poste (labore par la personne qui dtient le poste ou avec laide de la DRH ou du consultant). 2. Analyser les carts et dvelopper les comptences en fonction du poste tenir et des volutions techniques et/ou relationnelles. Mettre en uvre des actions de formation ou daccompagnement pour combler ces carts (formation individuelle ou collective). 3. Sil existe un entretien de progrs et/ou de performance : Vrifier la motivation de la personne par rapport au travail confi ou laider rflchir son positionnement au sein de la structure et se former pour renforcer ses comptences si ncessaire. Dvelopper de nouvelles comptences en vue dun changement de poste. Prendre en compte la dimension temps dans la stratgie de lentreprise afin de permettre aux salaris de se projeter dans un projet professionnel futur.
Avec qui commencer ?

1. Selon les enjeux, les acteurs concerns, les comptences dvelopper, constituer un premier groupe pilote avec les personnes suivantes (toutes catgories sociales reprsentes y compris les syndicats) : Une personne des ressources humaines. Une personne de la formation. Une personne mtier (selon le type de mtier identifi comme menac). Un animateur interne afin de dfinir les rgles du jeu et la manire de travailler (frquence, rsultats, dlais, personnes relais , etc.). 2. Lors de chaque runion, formaliser un compte rendu succinct afin de progresser dans les actions mener. 3. Dfinir les personnes relais chaque niveau hirarchique et/ou transversal et favoriser la communication entre les deux parties selon limportance de la structure. 4. Dmultiplier lensemble du groupe dans les grandes structures (tablissements, filiales, prestataires de services ou sous-traitants par rapport lexternalisation). 5. Conduire le changement avec les membres du service formation et un consultant externe si ncessaire.
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Faire fonctionner un dispositif de GPEC

Une gestion du systme dactualisation des postes Faire un bilan des premires actions menes dune GPEC russie avec les outils rfrencs et en dclinant les tapes du processus utilis : partir du recrutement interne ou externe dune personne, lidentification de ses comptences, la traabilit de son parcours professionnel travers la mise en uvre dun historique de formation et de son suivi de carrire. Ce systme de gestion est informatis. Lintention est de faciliter la mobilit interne. Une gestion des parcours individuels : du recrutement au reclassement professionnel 1. Si le projet professionnel est non intgr aux objectifs de lentreprise, il faudra sorienter vers une mobilit externe. Lintention est de faciliter la mobilit externe. 2. Lentreprise peut aider le salari : se former, dvelopper de nouvelles comptences ; faire un bilan de comptences afin de mieux connatre ses possibilits dvolution ; valider ses acquis exprientiels, etc.
Les ides cls

Le bilan professionnel et le bilan de comptences sont deux outils qui permettent : Au salari, de dfinir un projet professionnel et de formation, et ainsi dvelopper son employabilit. lentreprise, didentifier les carts de comptences et ainsi de mieux matriser les qualifications.
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CHAPITRE 3
Intrt de la prospective dans une dmarche de gestion des ressources humaines
Nous allons montrer en quoi consiste la notion de prospective, afin de mettre en vidence lintrt dune telle approche, sa signification et sa traduction en terme de prospective des mtiers et des qualifications (GPE). Nous observerons notamment lvolution de la GPE, tant au niveau de ses outils, quau niveau de son utilisation par lentreprise. Cette modification dans lapproche de la GPE quont les entreprises nous permettra de dmontrer que la dfinition de la prospective et ses caractristiques pousent celles de la formation ; celle-ci sera aborde comme un investissement de gain de temps, un investissement de comprhension.
Quelques dnitions possibles de la prospective

La prospective est un regard sur lavenir destin clairer laction prsente. Selon Michel GODET, dans son ouvrage, Prospective et panorama des futurs possibles dun systme destin clairer les consquences des stratgies daction envisageables. Enfin, la troisime dfinition, un peu plus baroque est donne par Bernard CAZES dans Lhistoire des futurs : la prospective consiste rassembler des lments dapprciation, chiffre ou non, concernant lavenir, dont le but est de permettre de prendre des dcisions grce auxquelles le dit avenir sera mieux conforme nos prfrences que sil ny avait pas eu cet clairage prospectif .
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Que pouvons-nous retirer de ces dnitions ?

En rfrence TALLEYRAND, quand il est urgent, il est trop tard , Michel GODET nonce trois attitudes possibles des entreprises face lincertitude : Une attitude passive, celle de lautruche, de subir le changement. Une attitude ractive : attendre le changement pour ragir. Une attitude prospective, cest--dire ractive et proactive : la ractivit consiste se prparer un changement anticip ; la pro-activit consiste agir pour provoquer un changement souhaitable.
Pourquoi une entreprise doit-elle avoir une attitude proactive ?

Patrice LECLERC et Bernard GENTRIC voient dans lutilisation de la prospective un moyen de se librer des certitudes, des inluctabilits, de limmuable, de lintangible, des visions parcellaires : toute rflexion stratgique se doit dviter une attitude ractionnelle qui se dfend contre le prsent en justifiant le pass, au lieu dinventer lavenir . La prospective permet la rflexion de se cristalliser en action efficace et donc de structurer la rflexion. Avant que les choses deviennent contraignantes, elle porte lattention sur les faits, les phnomnes, les ides les plus significatives au dtriment du contingent, du partiel et de lintrt immdiat. La prospective propose plus des conjectures que des certitudes : elle est facteur de rationalit pour laction.
NEL
Pour rsumer la philosophie de laction prospective, Hugues de JOUVEprcise que pour la prospective, lavenir est domaine de libert (cest--dire que la prospective na pas pour but de prdire lavenir, de nous le dvoiler comme une chose dj faite, mais de nous aider le construire). Lavenir est par ailleurs, domaine de pouvoir en augmentant les marges de manuvre, car agir sous la contrainte cest tomber dans lempire de la ncessit, de limprvoyance.
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Enfin, pour la prospective, lavenir est domaine de la volont : SENEQUE disait il ny a de vent favorable que pour celui qui sait o il va ; autrement dit sil ny a pas de sens futur (finalits) le prsent est vide de sens, de signification.
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Laction dans le temps court du rel na de sens que si elle sinsre dans le temps long du projet car cest lavenir qui est la raison dtre du prsent : le pilotage vue ne peut tenir lieu de stratgie. Manager le changement dans le sens du souhaitable requiert une distance adquate. Apparat alors la notion du temps et sa confrontation avec le long terme et le court terme : la prospective, cest sortir de la dictature du quotidien, de lesclavage de limmdiat, sans pour autant tomber dans lillusion du long terme. Ce qui prcde montre les dangers de la ractivit, plus exactement, de la seule ractivit. Pour Michel KALIKA ou Michel GODET la seule raction une volution prsente ou passe peut apparatre drisoire, dangereuse ; lentreprise doit donc dvelopper non seulement des capacits dadaptation mais aussi des aptitudes engendrer le changement et par voie de consquence, lanticiper. Ainsi lentreprise ne doit pas tre seulement un racteur au changement, mais aussi, un acteur du changement .
Conclusion
Toute pratique exclusive devient vite abusive : la ractivit a un sens, si elle ne devient pas une fin en soi (la ractivit tant donc une rponse approprie de lorganisation). Le temps est une variable fondamentale de la stratgie : plus le projet sinscrit dans la dure, plus lintention stratgique peut tre ambitieuse, stable, mobilisatrice, cohrente ; cela permet dtre clair et ferme sur les fins pour autoriser le maximum de souplesse, voire dimprovisation sur les moyens. La gestion en temps rel drive souvent vers une excessive rigidit des moyens. Lentreprise sollicite diffrentes figures du temps : le temps stratgique et le temps ractif. Le temps stratgique, cest le temps du projet, qui nest pas rductible au temps de la prvision car il est fondamentalement dune dure ncessaire laccomplissement de la vision tout en sintgrant dans lhistoire de lentreprise (porteur du pass et esquisse davenir). La pratique de la prospective reste encore rcente et limite : ACKOFF dans Mthode de planification dans lentreprise prcise que ce sont les entreprises qui aident crer le futur qui en profitent le plus pour faire arriver . Mais, il ajoute que les plans stratgiques informent davantage les entreprises sur les problmes daujourdhui que sur les opportunits de demain. Ces plans ne font gure que projeter par extrapolation le prsent dans lavenir.
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Lenqute, mene par Jean BALLAND la demande du Commissariat du plan en 1988, a permis de montrer que la pratique de la prospective est plus rpandue dans les grandes entreprises que dans les petites. Lenqute permet galement de constater que la veille technologique est le principal thme dtude prospective (fonction recherche/dveloppement). Par contre les approches de long terme et mme de moyen terme sont rares en matire de gestion financire et de gestion de personnel. En effet, la vritable prospective des mtiers et des qualifications que lon peut appeler GPRH nest apparue qu partir de 1986/1987. La gestion prvisionnelle qui existait depuis le dbut des annes 70 correspondait ce que lon peut appeler gestion prvisionnelle des effectifs (JARDILLIER). Les entreprises se doivent donc dinvestir dans la formation pour se projeter dans lavenir.
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Les entreprises doivent dvelopper une attitude : Ractive, cest--dire se prparer un changement anticip. Pro-active, cest--dire provoquer un changement souhaitable. Inventer lavenir.
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CHAPITRE 4
Formation : un investissement intellectuel
Dnition
Nous dfinirons la formation comme un investissement intellectuel de gain de temps, comme un investissement de comprhension. Comme nous lavons vu travers les exposs prcdents, les entreprises considrent de plus en plus la formation comme un investissement stratgique. Sans revenir sur ce thme, nous allons montrer que larticulation entre GPE et formation ne peut se concevoir quen considrant la formation comme un investissement de comprhension, un investissement intellectuel de gain de temps. Un investissement peut se dfinir de plusieurs manires : dtour de production, change de satisfaction immdiate contre une esprance, pari sur lavenir Un investissement, quil soit matriel ou intellectuel, nest jamais une fin en soi, mais reprsente des moyens au service dobjectifs. Ainsi, face un environnement turbulent, lentreprise considre, de plus en plus, la formation comme un investissement dans lintelligence, dans la comprhension ou comme un moyen dadapter les comptences face un avenir perturb. Par ailleurs, la formation recouvre une dimension temporelle dans la mesure o lintelligence, la comprhension, ladaptabilit des comptences ncessitent une rflexion sur le temps : linvestissement le plus rentable tant celui que lon consacre lusage de la ressource temps, car cest la seule ressource que lon ne peut synthtiser, ni reproduire, ni acheter.
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Ainsi, la formation comme investissement permettant ladaptation des comptences doit tre envisag comme un investissement de gain de temps. Un investissement ne se situe pas seulement dans le palpable, le visible, limmdiatement utile et rentable, mais dans la prparation des
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esprits, la cration de potentiels, lassimilation de nouvelles logiques, ainsi que le dveloppement de lautonomie et de lintelligence de situation. Lanalyse sur la notion de prospective, le changement de cap de la GPE, la formation telle que nous venons de la dfinir, montrent que lentreprise, pour faire face aux alas dun environnement instable, est rgie par une double exigence : Lexigence du temps dans le sens de lanticipation (organisation anticipative et pas seulement ractive) et dans celui de la dure (organisation qui reconnat limportance du moyen terme et du long terme). Lexigence de la comprhension et de lintelligence dans le sens dune capacit dadaptation aux comptences requises. Ainsi lentreprise reconnat que la GPE et la formation sont les moyens de lui confrer cette double exigence : cette reconnaissance ne constitue en ralit quune premire tape larticulation possible entre GPE et plan de formation, car cette double exigence reprsente une certaine vision de la ressource humaine que la fonction classique de la gestion du personnel est incapable dillustrer dans les faits, malgr son volution.
Freins linvestissement formation

La formation doit faire face aujourdhui de multiples freins dont un essentiel, selon P. CASPAR, rside dans la difficult de mesurer un retour sur investissement de laction de formation. Selon cet auteur, il nest pas du tout certain quune voie pure et dure de linvestissement soit fructueuse, il est difficile de distinguer les effets de la formation de ceux dautres variables dajustement des systmes productifs savoir lorganisation du travail, le mode de management . En effet, comment mesurer la part exacte de la formation par rapport aux autres critres qui viennent dtre cits, alors quil semble bien quil y ait interdpendance de ces critres dans le fonctionnement et les rsultats de lentreprise ? titre dexemple, une entreprise confronte une situation de crise conomique a des difficults percevoir lavenir sur une longue priode et doit tre capable de sadapter de nouvelles demandes en permanence, ce qui reprsente un handicap pour investir long terme sur la formation dun collaborateur. De plus, il semble y avoir contradiction entre vouloir investir sur le long terme et dvelopper la mobilit interne ou externe de lentreprise. La
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formation-mobilit doit au contraire sadapter en permanence aux nouveaux besoins mergents quils soient exprims par le salari ou par lentreprise. Citons deux exemples : 1. Une entreprise qui risque de licencier du personnel court ou moyen terme hsitera se lancer dans une action de formation. Dautre part, une entreprise en cours de restructuration ou de redfinition de ses emplois, attendra dy voir plus clair sur les besoins en formation dcoulant de sa nouvelle structure avant dengager ces investissements. Les responsables des ressources humaines doivent nanmoins sinvestir dans lanalyse de ce retour sur investissement en dfinissant des critres oprationnels et concrets pour les salaris qui seront applicables chaque tape de la formation. Ainsi une formation dune dure moyenne ou longue (une semaine ou plus) sera dcoupe en modules de 1 3 jours. Pour chaque module, il sera effectu : Un test en amont afin de vrifier les connaissances de dpart. Une valuation la fin du module afin de vrifier les apprentissages. 2. Nous venons de citer un certain nombre de freins linvestissement en formation. Naturellement, les individus qui se situent dans une organisation qualifiante ou apprenante peuvent se former plus facilement et ainsi dvelopper leur mobilit interne. Cela leur permet de sadapter de nouveaux modes dorganisation pour mieux travailler en quipe et sadapter ainsi aux nouvelles techniques dveloppes par lentreprise. Ces organisations qualifiantes vont permettre galement de dvelopper des formations adquates aux besoins de lentreprise, de reprer les comptences acquises et requises pour chaque poste, de valider le retour sur investissement de la formation et enfin dtablir des passerelles entre les diffrents postes. Les salaris nappartenant pas une organisation apprenante doivent se former, rflchir sur la capitalisation de leur savoir travers leur exprience professionnelle, formaliser par crit leurs acquis professionnels afin de mieux se projeter dans lavenir dou lintrt de la prospective .
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Comme nous le verrons plus loin, il existe des outils tels que le bilan de comptences qui ont pour objet dvaluer les comptences et le savoirfaire de lindividu. Cela relve plus dune dmarche individuelle mais fondamentale aujourdhui.
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Les ides cls

Linvestissement est un moyen au service dobjectifs en terme dadaptation des comptences. Lentreprise est rgie par une double exigence : Temps, dure. Comprhension et intelligence. Capacit dadaptation aux comptences requises.
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CHAPITRE 5
Organisations qualiantes
La formation technique est matrise dans tous les domaines relevant de la qualification sociale, la dimension relationnelle est beaucoup plus complexe valuer. titre dexemple, prenons le cas du CAP chez Renault. Nous distinguons deux grands types de comportement dans lexpression savoir faire savoir-tre faire savoir . En terme de communication, il y a un rapport avec les notions de durabilit, danalyse et de rsolution de problmes, de conception, de ralisation de projet et de conduite du process de travail. Il existe un discours sur les attitudes au travail : ouvrier, technicien, professeur, dirigeant. Il leur est demand plus dautonomie, de ractivit, dinitiative, dtre pro-actif, de rsister au stress, de dvelopper leurs identits sociales, dimposer leur personnalit. Ce discours patronal induit une projection sur les individus et sur lorganisation du travail. Nous pourrions nous poser la question sur lintrt de dvelopper une organisation qualifiante. Cela serait dans une vision purement utilitariste . Le travail se fait sur des informations en dveloppant des comptences transverses par vision sociale. Cela implique de dvelopper des capacits dinsertion. Prenons lexemple dun responsable Mthodes qui intervient sur lensemble des tapes dun projet avec les diffrents mtiers concerns par la ralisation de chaque tape. Une ide diffrente, croissante sappuie sur des critres techniques et des aspects sociaux sous langle du savoir-faire savoir-tre qui voque la procdure de qualification sociale . En effet, la qualit propre aux travailleurs aptes tre responsables et communiquer entrane une triple reconnaissance :
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par les rgles travail formel et informel ; par la reconnaissance plus sociale identitaire ; par la reconnaissance sociale technique professionnalisation .
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Nous pourrions donc faire une autre hypothse, la qualification technique est-elle diffrente de la qualification sociale ? Selon ZARIFIAN, une rponse existe aux ruptures du modle taylorien, ce serait donc la transformation du modle taylorien. De plus, de nouvelles aspirations sociales mergent : autonomie, culture dentreprise (lieu de socialisation large). De la qualification sociale merge donc la qualification des postes, cest--dire la structure des emplois. Voici lorganisation qualifiante alternative au modle taylorien qui ne semble plus oprant dans les domaines suivants :
Sociologique conomique
Tches production/salaris Productivit/oprations de travail
autonomie
du salari
productivit
(qualit, flexibilit) plus globale Technologique Activits de production dcoupes intervention (bureau des mthodes) adapte
Il convient de sadapter aux alas qui surviennent notamment par lapprentissage en situation de travail. En effet, le modle ne rpondant plus aux mutations, il semble important de rflchir la mise en place dun modle plus global correspondant une organisation plus complexe. Cest le modle de la non-coopration, or il est indispensable de communiquer entre les diffrents oprateurs, de cooprer entre les acteurs, de dvelopper la performance entre toutes les oprations. Cest aussi le modle de linnovation par lapprentissage qui doit se poursuivre pour rester comptitif. Dans son ouvrage vnements et communication pour faire face aux mutations, ZARIFIAN cite deux concepts. Lvnement est un indice logico-temporel dune situation que lindividu devra de lui-mme analyser et matriser (changes sociaux, apprentissage global). La communication est une ngociation par rapport aux objectifs, moyens et prises de dcision. Cela souligne laspect pluri-professionnel, cest--dire la construction dun rfrentiel commun, dobjectifs communs en termes de coopration et de coresponsabilit. Ainsi selon ZARIFIAN, nous pourrions voluer vers une organisation qualifiante qui serait une alternative au modle taylorien. Revenons la structure des emplois. Les modles thoriques sont renouvels : thorie du rapport salarial, approche institutionnelle de
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lentreprise, nouveaux modles de lorganisation du travail. Nous constatons une dqualification des postes et des personnes. Chez Taylor, la qualification revt laspect suivant : pour les jeunes diplms, cest un poste oprationnel avec une qualification technique non reconnue. Le diplme est li au statut et non la qualification. Il sagit de juger sur les diffrents potentiels et non sur les comptences. Cela dcoule dune vision humaniste. Selon ECHEGOYEN, lentreprise est responsable des qualifications sociales. Cest crer une galit de fait. La qualification sacquiert par la formation. Les formateurs valuent les acquis, transferts de formation entre autre, impacts sur les situations de travail, vue globale sur lapprentissage.
De quels outils doit-on se doter pour mesurer la formation ?

Lvaluation relve du retour sur investissement (investissement immatriel). Doit-on partir de la classification des postes (indices de rmunration par rapport la valeur du point) ou bien se cantonner la qualification (liste de savoirs, de savoir-faire) pour valuer les capacits tenir le poste ? Il semble quil y ait une opposition des syndicats valuer les capacits tenir le poste. Il convient de saffranchir de lappareil lgal et de dcrire les postes. Les formateurs parlent de capacits techniques, individuelles, de potentiel managrial. Les organisateurs parlent de comptences. Cela nous renvoie aux diffrentes situations dapprentissage. Cest un processus de transformation des comptences. La qualification se rattache la dimension sociale et la classification au modle taylorien. Pour que la qualification sociale ait un sens, elle doit tre lie la qualification technique mais galement au capital culturel par rapport lindividu. Selon BOURDIEU, cela nous renvoie la construction sociale qui se dterminerait dans le cadre scolaire. GALAMBAUD confirme lide de la proprit du savoir par lindividu, cest-dire ses capacits relationnelles, de synthse et dexpertise. Selon ZARIFIAN, lorganisation qualifiante comme modle domine la scne un moment donn et concerne lensemble de lentreprise. Ce modle relve dun construit social qui simpose aux acteurs. Les donnes conomiques et sociales ne sont pas immuables, il semble quil y ait discontinuit pour passer dun modle un autre et cela correspond un paradigme.
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En conclusion, lorganisation qualifiante peut simposer comme une rupture au modle taylorien qui sappuie sur deux concepts vnements, communication . Des expriences ont eu lieu et la majorit des textes tudis proviennent dexprimentations effectues au sein dactivits de production industrielle. Les diffrentes formes dapprentissage fonctionnent dans ces organisations selon le mode de comptence transverses (compagnonnage, formation faite par des ingnieurs aux techniciens, etc.). La dfinition dune politique de formation suppose lintervention dau moins trois catgories dacteurs. Tout dabord les acteurs de lentreprise ou du groupe industriel auquel appartient lentreprise, ensuite lensemble des acteurs environnant lentreprise et enfin les pouvoirs publics.
Les ides cls

Lorganisation qualifiante ou apprenante implique des salaris aptes tre responsable et communiquer : Reconnaissance du salari. Rupture avec le modle taylorien.
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PARTIE 2
MTHODOLOGIE ET PRATIQUE DE LA GPEC
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CHAPITRE 1
Approche mthodologique de la GPEC par les familles professionnelles
Cette approche mthodologique est issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences 1. La gestion prvisionnelle des emplois et de la formation peut se dcliner selon les axes suivants : analyse des mtiers analyse des activits
description de poste
analyse des comptences
capacits
analyse de la population/mtiers exercs identification des facteurs de changement tences lvolution des besoins mobilit

adaptation des comp-
analyse prospective des contenus et des exigences du mtier dans dautres mtiers de lentreprise lextrieur de lentreprise

processus de professionnalisation : formation analyse de lentretien dapprciation adaptation/poste changement de poste
Diversit des points dentre de la GPEC

Le concept dfini par les auteurs prcits et mis en application dans quelques grands groupes est contest encore de nos jours ; nanmoins, il nous semble intressant de nous interroger sur la raison pour laquelle nous en parlons encore aujourdhui. Voyons quelles sont les motifs de ces dbats ou discussions sur la GPEC.
1. Publi aux ditions de lHarmattan, Dveloppement et Emploi (Collection pour lemploi), 2e dition 1994.
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En relation avec les auteurs rfrents sur la GPPEC (Gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences), il existe des interrogations sur la mise en uvre du p de prventive ; certaines personnes pensent quil est impossible de le mettre en application. En effet, en 2000, lors dun colloque organis par lADITE (Association de linformation et des technologies ducatives), puis quelques annes plus tard, vers 2005, le ministre du Travail et de lEmploi, avec le concours de lAFPA, souligne que le p de prventive rapparat. Naturellement, il sagit de GPEC dont lintitul devient gestion prventive des emplois et des comptences ; lexplication est lie au contexte de lentreprise, concerne par les maladies professionnelles : il sagit de rpondre dans certains groupes des actions curatives et prventives pour des maladies professionnelles contractes dans les secteurs dactivits touchant des produits toxiques comme la chimie par exemple. Certains voquent aujourdhui la GEC (Gestion des emplois et des comptences) selon les secteurs et la taille de lentreprise, il peut tre extrmement difficile de faire du prventif et/ou du prvisionnel. Nous entendons galement trs souvent parler de GPEEC, la gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences, etc. Par exprience, depuis 2004, en qualit dintervenante auprs dcoles suprieures en ressources humaines, lors daccompagnements individualiss auprs dtudiants ou dacteurs salaris pour la ralisation dun mmoire professionnel (Mastre ressources humaines ou titre homologu de niveau I et II), nous constatons des points dentre trs varis de la GPEC. Nous en citerons quelques exemples.
Lentre par les classications

Les pionniers en la matire sont les groupes dassurance. En effet, dans nos prcdentes fonctions, nous avons eu loccasion vers les annes 1990 de clarifier les fonctions existantes pour chaque type demploi, de les rapprocher des classifications afin de dterminer des fonctions repres ayant pour but de rduire le nombre de classes. Aujourdhui, sur ce mme principe, au niveau dun accord de branches, il sagit dappliquer une nouvelle grille de classification en tenant compte des emplois, de lorganisation et des diffrences de coefficients dune entreprise une autre dans le mme secteur dactivits. Nous voyons bien ici le souci de prendre en compte les besoins des entreprises et leurs caractristiques en essayant dappliquer les lments de la rforme sur la formation tout au long de la vie, avec les volutions indispensables en terme de connaissances matriser au niveau de lemploi. Dans certaines organisations dont la volont est de mettre en place ce changement dorganisation, la notion de responsabilit du salari apparat clairement ainsi
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Mthodologie et pratique de la GPEC
que celle de son autonomie. Cette nouvelle posture chez le salari favorise le passage du management hirarchique au management transversal selon les besoins et les emplois caractriss par le niveau de classification, la nature de lemploi avec son environnement hirarchique et/ou fonctionnel, et selon la structure organisationnelle. Ainsi, lissue de ces changements structurels et organisationnels, il sera essentiel de se pencher sur la dfinition dune politique de rmunration afin dharmoniser les pratiques et dviter les tensions intergnrationnelles (nous reviendrons ultrieurement sur ce sujet complexe qui fait partie de la GPEC dans une vision globale de dmarche comptence). Selon nos constats, il existe quelques tentatives dentreprises qui cherchent dfinir une politique de rmunration en adquation avec les nouvelles grilles de classification et en relation avec le dveloppement des comptences ; cela fait lobjet de ngociations avec les reprsentants du personnel et dun travail labor sur le long terme en lien avec la stratgie de lentreprise : ce sujet mrite que tous les acteurs concerns sy penchent avec beaucoup de prudence et procdent tape par tape afin de ne pas dcourager les populations de tout ge. Il semble essentiel de conserver des personnes motives et de fidliser les anciens comme les plus jeunes, en particulier en vitant de crer des tensions ou des conflits entre les gnrations. Prenons lexemple des rmunrations : les jeunes qui entrent dans la vie active sont bien souvent plus diplms (niveau bac + 5) que les populations exerant des fonctions responsabilits dans les banques ou les assurances, de niveau de formation moindre (bac + 2 ou bac + 3) et ayant une moyenne dge de 45/50 ans ; si nous voulons fidliser ces jeunes populations, il semble fondamental de travailler sur les concepts dorganisation et de management, et de redfinir une politique de rmunration, en particulier dharmonisation des salaires responsabilits gales. lorigine, entrer dans la GPEC par les classifications relve de causes diverses. En premier lieu, travers les compagnies dassurances, il sagit de rduire le nombre de classes et de les articuler avec les fonctions repres dfinies par la branche professionnelle des assurances en 1992. Dans certains grands groupes dassurances, des rflexions commencent poindre sur lharmonisation des salaires. Pour les partenaires sociaux, notamment les instances reprsentatives du personnel dans les entreprises (IRP : Instances reprsentatives du personnel), cela fait lobjet dun dialogue social ; nous nen sommes quaux balbutiements tant le sujet demeure complexe Dautres groupes (grandes PME de plus de 300 personnes) semparent de ces problmes en cherchant les anticiper par la mise en uvre de la GPEC.
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En second lieu et dans le cadre de la rforme sur la formation professionnelle, cest la signature dun accord de branches qui impulse ou impose cette entre-l par les classifications, en intgrant un changement dordre managrial : il sagit de passer dune logique dobissance une logique de responsabilisation. Il semble en effet important de souligner le rattachement dune organisation paternaliste de type PME (petites et moyennes entreprises) un groupe amricain. Dans cet accord, la socit amricaine est partie prenante pour harmoniser les pratiques en terme de rmunration au sein du groupe, quels que soient les lieux gographiques o les filiales sont implantes. Ce changement dordre culturel sajoute cet accord dordre lgislatif, car la notion de responsabilit entre personnel cadre et non-cadre prend un autre sens pour ce groupe amricain. Cet exemple nous montre combien il est essentiel de comprendre le sens des mots dans les autres pays, au-del de la traduction stricto sensu, mais galement de tenir compte de lenvironnement, du contexte dans lequel les vnements se droulent, pour mettre en uvre et faire fonctionner ce dispositif de GPEC et appliquer la lgislation en vigueur en France tout en dpassant le cadre lgislatif pour les filiales situes travers le monde, comme nous le verrons dans les chapitres ci-aprs. Nous voyons bien ici que nous dpassons le cadre national, voire europen, dans un contexte mondialis. Pour ces raisons prcites, nous devons dfinir la responsabilit relativement une volution vers des activits dont les contenus exigent un savoir-faire technique lev sans tre responsable dune quipe ni prendre de dcisions qui relvent de la notion de responsabilit. Depuis plusieurs annes en France, certains dirigeants rflchissent faire voluer ce concept de responsabilit . De mon point de vue et par rapport mes missions antrieures en qualit de consultante, je constate au quotidien des changements lis une logique de march qui soustend de moderniser les structures organisationnelles en permettant plus de co-partage, plus de co-dcision, plus dautonomie. Ne perdons pas de vue cette vision doutre-Atlantique o certaines ralits se rapprochent de nous dans la faon de concevoir un responsable tous les niveaux hirarchiques. Aujourdhui, il serait judicieux de sinterroger sur la signification des statuts cadre et non-cadre , qui prennent tout leur sens dans un contexte o lexcution du travail et la conception sont spares, en rfrence aux ouvrages sur le taylorisme ; ce travail la chane est relay vers dautres pays et tend disparatre en France, y compris dans les services administratifs avec des processus automatiss.
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Actuellement, tous les pays du monde prennent conscience de lexistence dun personnel surdiplm , surqualifi , en rfrence un sminaire suivi dans le cadre du comit mondial et prnent une volution vers le management par les comptences en intgrant les enjeux auxquels nous sommes confronts tels que le vieillissement de la population, etc. Aussi, rflchissons ensemble construire ce nouveau systme et cette nouvelle conception du pouvoir de dcision et de redistribution des rles dans des systmes et des structures clats. travers cet exemple du groupe amricain, nous voluons vers une logique de projet o les individus mettent leurs comptences au service dun projet sans quil y ait un dcideur unique, mais en agissant dans un esprit de partage et de co-dcision, selon les comptences complmentaires des uns et des autres.
Lentre par les lires formation

Lentre par la formation sappuie sur la stratgie qui sinscrit dans un projet global dentreprise labor en amont dans une conception nouvelle, impliquant les managers pour raliser les filires formation en management ; le projet est port par les oprateurs eux-mmes dans un secteur informatique. Certaines entreprises venant de vivre les checs dune mise en uvre de GPEC, une nouvelle gnration rattache la direction gnrale, profitent de cette nouvelle lgislation sur la formation tout au long de la vie pour tirer des enseignements de ce qui ne marche pas et pour mieux se projeter dans lavenir, sachant que cest un secteur en pleine mutation, o la technologie volue rapidement. Il nous semble essentiel de prciser que dans ce contexte, nous travaillons dans une organisation matricielle en mode projet, un management hors hirarchie nomm management transversal , que nous rencontrons par ailleurs dans dautres grandes entreprises ; il sagit de reprer les emplois qui pourront tre externaliss et ceux qui seront maintenus comme tant le cur de mtier de lentreprise ; ainsi, un plan de formation permettant de jouer sur les mobilits internes, voire externes (selon les souhaits des salaris) sera labor pour mettre en uvre un projet de cration dentreprise.
Lentre par le DIF (droit individuel la formation)

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Lentretien professionnel est loccasion pour le salari dvoquer le projet individuel de formation ; cela sappuie sur lutilisation du droit individuel qui merge dans les petites et moyennes entreprises ; dans certains cas,
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des petites entreprises sont soumises des difficults pour navoir quun seul client important, et dautres travaillent en sous-traitance pour les grands groupes ; ces entreprises sont toujours dans lincertitude. Nanmoins, ce sont ces petites structures qui sefforcent, avec dynamisme, de monter des plans de formation en adquation avec leurs besoins immdiats en donnant lopportunit leurs salaris danticiper leur employabilit par la formation pour quils puissent se prparer un autre mtier. Pour reprendre les concepts de ractivit et de pro-activit , les salaris concerns, conscients des incertitudes et des volutions du monde du travail sur le plan international, agissent pour anticiper sur des stratgies possibles. Comme le souligne Jean-Louis Muller dans son ouvrage Exercer votre autorit avec diplomatie, lapproche comptence en application des textes de loi prend tout son sens dans ces petites organisations souvent encore paternalistes. Notre conception de lentrepreneur seul qui a et doit avoir une vision est dans un premier temps court terme sur le plan de ses activits et du march : au dmarrage, il sentoure au minimum dun expert-comptable pour rpondre aux mesures des pouvoirs publics sur le plan rglementaire et fiscal ; les procdures administratives, bien que simplifies aujourdhui pour crer sa structure, sont encore complexes pour recruter quelquun, et le faible avancement du chiffre daffaires ou le march fluctuant peut empcher le dirigeant de se projeter dans lavenir avec un minimum de certitudes sur le plan financier. Nous tentons davoir une visibilit de nos activits, cette vision stratgique est indispensable mme si le march est frileux, condition naturellement que ltude de march soit effectue et que le produit soit adapt aux besoins des entreprises et de leurs clients. Prenons lexemple du march de la formation : ce march est porteur mais nous constatons que pour les grands groupes, les services sont dots de personnels forms pour exercer le mtier de responsable de formation, de formateurs, de consultants internes ou externes. La rforme a certes des effets positifs (nous les voquerons ultrieurement dans les chapitres venir), mais la rduction des effectifs par des processus automatiss diminuent lobligation lgale lie la masse salariale. La dpense en pourcentage peut tre sensiblement la mme sur des formations dites qualifiantes , ce que renforce la loi, mais le nombre dorganismes, de consultants indpendants, les choix offerts en terme de formation et les associations professionnelles perturbent les consommateurs ; nous entendons des responsables de formation ou des directions de ressources humaines et dveloppement des comptences dire : Il existe beaucoup de formations sur le march, de laccompagnement technique de coaching Des associations aussi organisent des
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colloques ou des sminaires Cest de la formation ou de linformation ? Il nest pas facile de rpondre ce type de questions, nanmoins la rponse que nous nous autorisons donner est : il y a la formation avec des objectifs pdagogiques clairs et les attendus en termes de rsultats Prconiser un cahier des charges bien construit et proposer une rencontre pour valider les intervenants, le suivi avant et aprs la formation, peuvent tre des critres dits srieux au-del des engagements de procdure qualit. Revenons au DIF pour les TPE (toutes petites entreprises de moins de 10 salaris) : lemployeur est celui qui est lorigine de lentreprise et qui investit pour elle ; lartisan boulanger, lartisan plombier (pour les mtiers manuels) et les consultants ou formateurs indpendants (pour les mtiers intellectuels) savent bien, selon les bnfices raliss, quils doivent cesser ou prenniser leur entreprise Dans le dernier cas, selon les raisons voques par les uns ou les autres, la concurrence est forte sur le plan national, le risque est minimis avec un quilibre financier sans rmunration, charges payes ; le choix de maintenir la structure renvoie au but qui nous parat essentiel, celui de maintenir ses comptences, voire de les dvelopper au contact dautrui. Selon le mme auteur, dans nos activits, nous sommes confronts diffrents types de clients, de tous secteurs et de toutes tailles, qui nous permettent davancer, de construire de nouvelles perspectives. Nous parlerons plus loin des seniors, il nous semble plus sage dinciter ces personnes entreprendre, apprendre dun chec, senrichir en investissant dans les mobilits internationales en tenant compte de ses propres limites. Selon une tude prsente dans les journaux officiels en 2001 par Matre SOCQUET-LAFONT, intitule Avis et rapports du Conseil conomique et social. Cration et prennisation de lentreprise de petite taille , des intellectuels indpendants travaillant en solos finissent par sentourer de deux ou trois personnes, comme cela existe aux Etats-Unis ; les solos ou free-lance, si lon sen tient la rfrence anglo-saxonne, laquelle voque aussi le terme soho (small office, home office), sont des travailleurs indpendants, de toutes catgories dactivits, qui travaillent seuls et nont donc aucun salari. Selon le mme auteur : Lentreprise individuelle nest certainement pas un phnomne nouveau. Depuis longtemps existe lartisan ou le professionnel libral rglement (mdecin, avocat), bien connu et facilement identifi dans le paysage social. Ces solos ont t dcris ( cause du risque de prcarit) ou bien considrs comme quantit ngligeable (du strict point de vue conomique). Participent de cette population : le professionnel dont lidentification est traditionnelle, revendiquant depuis toujours, malgr les difficults et les alas, le sens de linitiative et de la responsabilit ; puis
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ensuite danciens salaris, choisissant cette nouvelle voie dlibrment ou encore parce quils y sont contraints, aprs une priode plus ou moins longue de chmage ; mais encore des "inventeurs" de nouveaux mtiers ou de mtiers anciens que lon croyait disparus (conseil en informatique, mdiateur pnal, crivain public, etc.) []. Ltude des solos dans le secteur particulier des services rendus aux entreprises est particulirement clairante. Ces solos prsentent un atout essentiel, ils sont en moyenne trs qualifis Ces projets devraient prendre forme, nous sommes une poque o nous avanons avec des personnes mieux formes, voire surdiplmes , dans le monde entier. Dpassons notre cadre de rfrence franais pour accepter de voyager travers les autres pays, en dgager les richesses de par leur diversit et des comptences complmentaires aux ntres.
Lentre par les effectifs

Aujourdhui, dans de grands groupes publics ou privs sexerce une tendance mettre en uvre une gestion quantitative des emplois et des effectifs, do des reclassements prvoir. Les directions des ressources humaines commencent en priorit par observer les dparts la retraite ; selon la situation conomique ou sociale des uns et des autres, on effectue des diagnostics en terme danalyse des besoins en ressources internes afin de pallier les dparts la retraite ; partir du bilan social, certaines structures commencent tudier leur pyramide des ges, mais nous sommes loin de construire des organigrammes de succession comme le prvoit le dispositif GPEC. Nous constatons quil y a de plus en plus de demandes dinformations des syndicats professionnels de branches pour se former et se prparer ce type de dmarches pour leurs entreprises adhrentes. Enfin, diffrentes manires dentrer dans la GPEC sont envisageables, sachant que lessentiel est de savoir faire fonctionner le dispositif et dviter de crer des outils sans tre en capacit de tisser les liens utiles pour le bon fonctionnement des entreprises et leurs salaris. Depuis un an environ, nous abordons plus aisment la mobilit dans les entreprises. De nouvelles opportunits de carrire soffrent aux jeunes mais galement aux jeunes seniors (plus de 50 ans) en dveloppant leur employabilit. En outre, diffrentes logiques de GPEC voient le jour : anticipation, adaptation, optimisation, valorisation des expriences et des comptences.
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Les ides cls

Les modes dentre dans la GPEC se font : Par les classifications. Par les filires formation. Par le DIF. Par les effectifs.
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CHAPITRE 2
GPEC : du recrutement la mobilit
Comme nous lavons vu prcdemment, il nous semble fondamental davoir une vision claire de la stratgie de lentreprise et des enjeux qui en dcoulent mais aussi de connatre prcisment lorganisation de la fonction ressources humaines pour btir une GPEC. Dans des grands groupes, nous pouvons observer dune part, des fonctions centrales charges notamment de la dfinition de la politique sociale pour lensemble des socits du groupe et dautre part, des tablissements proches du terrain qui appliquent par dclinaison la politique commune lensemble du groupe. Dans les directions centrales, nous trouverons tout ce qui relve du recrutement, de la gestion des carrires, de la mobilit, de la formation, de la communication, de la mdiation sociale (avec les partenaires sociaux), de la comptabilit et du contrle de gestion et enfin, une personne charge des liaisons avec les tablissements qui assure notamment la consolidation. Ainsi, les DRH des tablissements auront une dlgation de pouvoir au niveau de leur site en matire de Gestion des Ressources Humaines pour mettre en uvre les orientations dfinies au niveau du groupe.
Dnition du poste
Cest ici la premire tape pour dfinir le poste par exemple du DRH mais galement de lensemble des autres salaris de lentreprise. En effet, le Qui fait quoi ? nous semble indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se positionner, de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn.
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Description de poste
Direction ou service : Localisation gographique : Dpend hirarchiquement de : Travaille avec : polyvalence sur le poste avec : Mission (rle) : Activit principale (en terme de tches) : Activits secondaires : Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) : Niveau de responsabilit (niveau de dlgation de pouvoir et/ou de comptence) : Exemple : tre autoris engager une dpense jusqu 3 000 tre autoris donner des orientations en labsence de M. X Intitul du poste : Nom du titulaire du poste :
Naturellement, cette description de poste constitue un exemple pouvant tre totalement radapt. Les informations ne sont pas exhaustives. Dans certains cas, nous trouverons le grade et dautres informations relatives au poste de la personne. En annexe de la description de poste nous pouvons galement trouver la place du salari dans lorganigramme. Ces dernires annes, nous avons vu sajouter dans ces descriptions de postes qui manent bien du salari avec les activits tenues rellement par celui-ci, la capacit , accompagne de critres dexigence ou dindicateurs de performance lis la dmarche qualit . Dans certains cas, une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre associ la ralisation de cette description de poste.
Prol du poste
Nous allons maintenant donner un exemple de profil de poste qui mane essentiellement de la direction des ressource humaines. Ces dernires annes nous avons pu constater que des notions provenant du profil de poste ou de lemploi type figuraient dans la description de poste du salari, en particulier, les comptences et les qualits requises pour tenir le poste.
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Prol de poste
Intitul du poste : Diplme : 1975 1999 analyser les carts de niveau requis entre 1975 et 1999 Missions (description des activit gnrales/convention collective) : Comptences requises : Qualits requises : volutions dans le poste (en intgrant les nouvelles technologies) :
Mettre en uvre la formation Voir si lexprience acquise est transfrable vers dautres postes et/ou dans
dautres familles professionnelles
Pour reprer lvolution des mtiers, la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers. Il est donc ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la description de poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts. Ces dernires annes, les volutions par rapport aux nouvelles technologies ont ainsi pu tre identifies sur lensemble des postes (ingnieurs, techniciens, personnel administratif ). Dans certains cas, le poste tait supprim (ou modifi) ou devenait un nouveau mtier. Ces premires analyses permettent didentifier les comptences dvelopper et ainsi peuvent faciliter la mobilit sociale.
Emplois
Lexemple prcdent concernant le profil de poste ou emploi type doit tre complt pour dfinir la cartographie des emplois de lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent tre exerces pour un mme mtier. Lanalyse prvisionnelle des emplois consiste galement en une analyse fine des consquences des facteurs-cls dvolution et de la stratgie de lentreprise.
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Les entreprises et les emplois sont dune faon gnrale confronts trois groupes de facteurs dvolution. Il sagit de lvolution : de leur technologie ; de leur organisation interne, consquence de contraintes diverses ;
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des facteurs sociaux tels que lvolution des mentalits des hommes par rapport au travail ou des changements dimplantation des salaris. Il convient alors de faire prciser les facteurs dvolution des structures et des emplois aux principaux acteurs concerns dans lentreprise, savoir, la direction gnrale et tous les responsables oprationnels ou fonctionnels. Dans ce cadre, les grands thmes qui suivent sont traiter : menaces et opportunits par rapport lextrieur ; situation de la concurrence ; les points dvelopper et abandonner. Les consquences des trois critres prcdents sur lemploi dans la socit peuvent tre quantitatives et qualitatives. Lanalyse fine des consquences des facteurs-cls dvolution et de la stratgie de lentreprise va nous permettre de dterminer : les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui ncessiteront de nouvelles comptences ; les emplois menacs : qui sont appels disparatre ; les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des transformations moyen terme ; les emplois peu sensibles : dont la configuration moyen terme sera globalement similaire. Un rpertoire des emplois est par ailleurs indispensable pour dcrire les activits actuelles et futures et identifier principalement des passerelles de mobilit. Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois. Construire un squelette de familles demplois. Identifier les emplois types partir des postes concrets. Proposer des intituls adapts aux nouveaux mtiers. Proposer des dfinitions. partir des facteurs identifis prcdemment, nous ralisons une carte des emplois en cinq tapes : famille professionnelle ; sous-familles ; emploi type ; postes ; tches.
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Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de formations. titre dexemple, prenons la famille demplois Ressources humaines qui se dcompose de la manire suivante :
Famille Sous-famille Emploi type Poste Tche Ressources humaines Formation, recrutement, paie Assistant secrtaire technicien responsable Technicien paie (si sous-famille paie) Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)
Rfrentiel mtier
Pour construire un rpertoire des mtiers ou rfrentiel mtier, il est fondamental de remplir lemploi type par famille professionnelle en partant des mtiers existants au sein de lentreprise. Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions de lentreprise) : Direction gnrale Ressources humaines Organisation Achat Marketing et commercial Production Finance Logistique Qualit Recherche et dveloppement
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FICHE DEMPLOI-TYPE (PROFIL DE POSTE)
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Exemple de FICHE DEMPLOI-TYPE Responsable de formation (PROFIL DE POSTE)
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REGROUPEMENTS PAR FAMILLES OU SOUS-FAMILLES DEMPLOIS STRUCTURES
Secteurs
Groupes demplois Emplois la date du Production Commercial Administratif Personnel Etc.
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partir de lexistant, cette fiche apporte une vision globale des groupes demploi pouvant apparatre dans les diffrentes familles professionnelles.
CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS-TYPES

FAMILLE 1 S/Fam.1 S/Fam.2 S/Fam.3 FAMILLE 2
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 Emplois-type Emplois-type Emplois-type
Certains postes sont spcifiques une famille demploi, voire une sousfamille ou sont communs plusieurs familles (exemple : le contrleur de gestion peut exister dans les familles Commercial, Production, Administratif ).
Rfrentiel de comptence
Aprs avoir fait lanalyse de lensemble des mtiers existants dans lentreprise (rpertoire des mtiers), la deuxime tape est de construire un rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de comptence requis (graduation de 1 4 ou de 1 3).
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EXPLICATION DES NIVEAUX DE COMPTENCES Niveau 1 Niveau de base. Comptence dont la connaissance est partielle. Simple application. Pratique superficielle et occasionnelle. Niveau 2 Niveau intermdiaire. Comptence pratique rgulirement et matrise. Matrise de la situation, de lattitude. Pratique correcte. Niveau 3 Niveau final, le plus lev. Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres. Pratique approfondie et permanente. Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles Langues trangres Informatique Contrle Qualit Organisation Analyse Synthse
Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivit. Dautre part, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes. Par exemple, le management dune quipe se caractrise par la capacit : Dfinir les objectifs Coordonner Rpartir les tches Motiver Grer les conflits En fonction des critres dexigence de lentreprise, le niveau de comptence pourra varier. Dans lexemple du management dquipe, ce niveau pourra tre fonction de la taille de lquipe.
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Contrler
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Enfin, il convient de dcrire clairement les activits relatives un mtier pour extraire la comptence. Pour un mtier : les activits dominantes Importantes Rcurrentes Pour une personne : les activits RARR Russies Aimes Rptes Reconnues Il existe des mthodes complmentaires danalyse des comptences telles que la mthode COROM, dveloppe par Michel LEDRU et Sandra BELIER-MICHEL au sein de notre organisme de conseil et formation CEGOS. Cette mthode sappuie sur les quatre critres de comptence cognitive : Dmarche intellectuelle Savoirs rfrences Interaction relationnelle Complexit (relations au temps et lespace) Les comptences supplmentaires retenues pour le ROME (voir annexes) sont : La ractivit lurgence et aux situations dangereuses La dlgation Le champ professionnel La notion de comptence sappuie gnralement sur des critres dexigence qualit , des pr-requis, des critres lis lemploi davantage centrs sur la personne. La mthode COROM est centre sur les activits et non sur les personnes. Cette mthode sappuie sur des critres objectifs mais trs discriminants. De ce fait, elle implique un effort particulier de communication et dexplication. Aprs avoir ralis ce premier travail de cration dun rfrentiel mtiers et danalyse des comptences, il semble essentiel de se poser des questions sur ces ressources internes lentreprise.
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Analyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires

Le recrutement
Avant de lancer une recherche externe, il semble primordial compte tenu de ce que nous avons vu prcdemment : dtudier au pralable toutes les possibilits de recrutement en interne, de dfinir les aptitudes ncessaires pour tenir le poste, de dvelopper les comptences ncessaires pour le futur. La hirarchie doit avoir dfini le profil du poste pourvoir et son rattachement une famille professionnelle Comme nous lavons vu au chapitre 1, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ne doit pas tre seulement lapanage des grandes entreprises mais se dvelopper aussi au sein des PME/PMI. Certaines DRH semblent vouloir dtecter le plus souvent en amont, diffrentes aptitudes par grandes catgories dans les domaines suivants.
GRILLE DIDENTIFICATION DES APTITUDES Physique Caractristiques physiques : Taille, gabarit, force, stature Prsentation personnelle sur le plan physique Aisance en public, style personnel Utilisation du potentiel physique Hygine de vie personnelle Pratique des sports et de la dtente Intellectuel Intelligence concrte Bon sens jugement comprhension des situations Sens pratique, efficacit, dbrouillardise Intelligence abstraite Comprhension des ides, thmes Capacit danalyse et de synthse, dabstraction Aptitude gnrale la crativit Ouverture desprit, curiosit, sens de la recherche Imagination et spontanit Capacits artistiques ou littraires
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Relationnel Facult et got pour lexpression personnelle Expression orale Expression crite Autres formes dexpression personnelle (photo, cinma ) Capacit de relations, de contact, de communication Besoin de communication sociale Esprit dquipe, sens de la coopration Capacit de dialogue et dchange Autorit naturelle, ascendant Sens et got du commandement Capacit stimuler, animer, dlguer Capacit inspirer confiance crdibilit honntet, franchise Intrt pour les autres et sens social Ouverture autrui, intrt pour les autres, sens de la solidarit Sens de lcoute, disponibilit Capacit se dvouer pour des causes humaines Personnel Autonomie Indpendance desprit : rsistance aux conventions sociales et jugements dautrui Got de linitiative et du risque : capacit provoquer et saisir les opportunits Adaptabilit sociale, souplesse de caractre Volont, dynamisme, esprit de dcision Force des motivations et convictions personnelles, fidlit ses buts et croyances Volont de russite personnelle (ou de russir sa vie ) et capacit dy investir de lnergie Tnacit, persvrance quilibre personnel Rsistance aux agressions, lanxit, la culpabilisation Stabilit motionnelle : matrise de soi, calme, pondration, bonne humeur Optimisme Confiance en soi Force du sentiment didentit personnelle et de laffirmation de soi Confiance en ses propres forces, potentiels et capacits Sens de ses propres limites, et humour vis--vis de soi-mme thique et morale Capacit adopter et maintenir une ligne de conduite, une thique (rsistance aux pressions)
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Utiliser cette grille didentification des aptitudes en terme de points forts et points faibles peut prsenter quelques inconvnients si lon ne sentoure pas dune relle expertise en psychologie. Rapprochons-nous de la dfinition de LVY-LEBOYER sur la comptence par rapport une activit. En effet, cest un ensemble de connaissances, savoir-faire, aptitudes et traits de personnalit mises en uvre dans un contexte donn au service de lentreprise en fonction de ses objectifs et de sa culture. Dans ce cadre-l, il est prfrable davoir une approche systmique, cest--dire voir lindividu comme un tout en interaction avec diffrents lments structurels, humains, techniques et conomiques. Ltre humain est ainsi pris dans son environnement global. Pour mettre en uvre le suivi des carrires, il semble indispensable de tenir compte de lindividu, de ses attentes et naturellement de lavis de la hirarchie. Loutil permettant cet inventaire du potentiel humain avec la formation pour objectif, est lentretien dapprciation ou de progrs.
Lapprciation, comptences et souhaits

Lapprciation est un jugement port par un suprieur hirarchique ou des collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses fonctions. Deux grands types dobjectifs sont viss : des objectifs de type slection, mutation, formation, promotion, sanction et des objectifs de rgulation interne du type adaptation, perfectionnement, motivation . Lentretien dapprciation a lieu en gnral une fois par an. Il doit tre accompagn dune bonne communication afin dtre accept par les collaborateurs. Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits professionnelles et techniques. Les critres dapprciation utiliss (humains et professionnels) ont sensiblement le mme poids. Avant de mener un entretien dapprciation le suprieur hirarchique peut donner son collaborateur un imprim lui permettant de prparer son entretien (voir document ci-aprs).
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GUIDE DE PRPARATION DE LENTRETIEN DAPPRCIATION

OU ENTRETIEN DE PROGRS
Ce document vous permet de prparer votre entretien avec votre suprieur. Il doit vous aider russir ce moment particulier de votre vie professionnelle. Vous ntes pas oblig de le communiquer, une fois rempli, votre suprieur.
1. Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule ?
2. Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats ? Sur les plans : technique organisation informations moyens (humains, matriels) relations avec la hirarchie
3. Pour aplanir ces difficults : Que proposez-vous de faire vous-mme ? Quattendez-vous et de qui ?
4. Que trouvez-vous de plus intressant et/ou de plus adapt vos comptences dans votre fonction actuelle ?
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5. Que trouvez-vous de moins intressant et/ou de moins adapt vos comptences dans votre fonction actuelle ?
6. Sur quoi et comment pourriez-vous transformer (largir, enrichir) votre fonction actuelle ?
7. Quels sont vos points forts ? lpreuve dans votre fonction actuelle ? Dus votre exprience professionnelle passe ? Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel ?
8. Quels sont vos points faibles vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle ?
9. tes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles ? (Dans lentreprise : autres fonctions, autres sites, etc.)
10. Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir votre fonction actuelle ? (Valoriser les points forts, rduire les points faibles)
11. Et prparer une volution professionnelle ?
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12. Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points ?
EXEMPLE DE FICHE DAPPRCIATION DU PERSONNEL

Date dentretien : Anne : Anciennet dans le poste : Age : Dpartement : Partie 2 : Critres humains I P B TB E
Titre :
Partie 1 : Critres professionnels I P B TB E
Connaissances techniques
Quantit de travail Organisation Communication crite Communication orale Prise de dcision Qualit du travail
Aptitudes relationnelles
Initiative
Persvrance dans leffort

Jugement Persuasion Confiance en soi Capacit encadrer
Partie 3 : Nom et apprciation du responsable hirarchique direct Nom : Signature : Date : I P B TB E Titre : Visa DRH Date :
Niveau gnral de performance Signature : Date :
Partie 4 : Commentaire du suprieur hirarchique N+ 2 Nom : Signature : Date :
Partie 5 : Observation du responsable hirarchique direct lissue de lentretien Signature : Date :
Partie 6 : Commentaire de lintress (e) Signature :

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Date :
Lgende : I Insuffisant P Passable B Bon
TB Trs bon E Excellent
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Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative (par rapport aux objectifs fixs) la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution.
SUITE DE LENTRETIEN (POINTS FORTS POINTS FAIBLES)
COMPTENCES HIRARCHIE SALARI
SOUHAITS/FORMATION HIRARCHIE SALARI
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LVALUATION DES CADRES
Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres (Comportements observs dans la fonction). Ces critres font lobjet de commentaires changer avec la hirarchie Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand. Adaptation crativit imagination organisation dans les tches et circonstances nouvelles Got du perfectionnement Progression personnelle en gnral Travail Qualit, quantit, rapidit, tnacit Aptitudes physiques Rsistance, dynamisme, absences Autorit Aptitude au commandement, ascendant personnel Sociabilit Relations latrales et hirarchiques Hygine, scurit, conditions de travail Attitude gnrale Prsentation, conduite, sens du service, conscience professionnelle, disponibilit, attachement la communaut du travail. Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs intgrant des critres de performance.
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Dpasse les objectifs Conforme aux objectifs Infrieur aux objectifs Ne permet pas de garder la personne dans le poste
Les objectifs doivent tre ralistes, concrets et mesurables de manire permettre un entretien satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication.
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En conclusion, deux grands types dobjectifs sont viss :

LES OBJECTIFS VISS Dcision Administrative de Gestion de Personnel Slection Affectation Diagnostic de points forts et faibles Rmunration au mrite primes Mouvements mutation promotion Sanctions avertissement licenciement Formation LES SYSTMES CORRESPONDANTS VALUATIF Objectivit et Prdictivit COMPRHENSIF change Acceptabilit (et prise en charge) Rgulation interne Insertion dans lunit, lentreprise Adaptation au poste Perfectionnement, dveloppement personnel Relations internes lquipe (notamment hirarchiques, fonctionnelles et humaines) Motivations Possibilits et souhaits dvolution.
CLIMAT Lvaluation des comptences

Elle se fait par le biais de lentretien dapprciation aprs avoir identifi les capacits de lindividu : comptences professionnelles par rapport au travail demand, capacits dadaptation et de crativit, qualit du travail effectu, aptitudes physiques en terme de rsistance, aptitudes au commandement et capacit motiver une quipe, respect de la hirarchie, adhsion aux valeurs de lentreprise
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Lentretien dapprciation sintgre la fois dans un projet personnel dvolution du salari, mais aussi aux objectifs gnraux de lentreprise dans une dmarche collective. Le bilan de comptences demand par le salari peut tre pris en charge par lentreprise pour ses besoins mais la loi est prvue avant tout pour aider le salari construire son projet personnel (voir en annexe, le texte de loi R931 28, R931 29, R931 33). Ce bilan de comptences comporte des tests de personnalit et psychotechniques assesments centers . Ces tests ont pour but didentifier les lments qui permettent une personne de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de lentreprise. Ce bilan est un moyen pour clairer les zones dappui pour la construction dun projet. Il traite de la formation initiale de la personne, des domaines de comptences dveloppes, de ses intrts professionnels et de ses motivations, de ses aptitudes et qualits. En fonction de tous ces lments, il pourra valider un projet de formation. titre dexemple, dans le cadre dune mobilit externe, un bilan de comptences pourra se dcliner de la manire suivante : Circonstances et objectifs du bilan. Formation initiale. Les comptences (domaines de comptences dvelopps dans les diffrents postes tenus). Motivations et intrts professionnels pour un changement de mtier. Capacits dveloppes dans les postes antrieurs. Aptitudes et qualits. Conclusion (axes dorientation/intrt nouveau mtier et plan de formation). Nous prsentons maintenant un autre type doutil didentification des comptences souvent utilis dans les bilans (Cf. tableau page suivante). Il comporte une liste de comptences regroupes en quatorze familles sous un intitul majeur. Les regroupements ont pour but de mieux clairer le sens donner au verbe principal.
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Dans un premier temps, ce tableau permet de mettre au regard de chaque tche exerce par le salari, les comptences requises pour le poste et de dterminer le sens de ses comptences. Dans un deuxime temps, nous reprons les comptences communes aux diffrentes tches exerces pour un mme poste et ses modes dapprentissage. Selon Richard WITORSKI dans Typologie des processus de transformation des comptences. Par laction ttonnante , par imprgnation Logique de laction. Par itration action et rflexion sur laction Logique de la rflexion et de laction. Par rflexion rtrospective sur laction Logique de la rflexion sur laction. Par rflexion anticipatrice de changement sur laction Logique de la rflexion pour laction. Par transmission/production contrle de savoirs Logique de lintgration/assimilation. Dans un troisime temps, il sagira de vrifier les comptences transfrables vers les autres postes tenus ou envisags. lissue de cette analyse, dans le cadre dun projet personnel, il est possible de valider un portefeuille de comptences acquises. Nous sommes dans une dmarche de capitalisation des savoirs, utile pour le salari comme pour lentreprise. Pour suivre le salari, le DRH pourra mettre en place un tableau selon les critres suivants :
Poste tenu Anciennet dans le Poste Formation Initiale Formation continue Exprience prof. autre Mobilit gogr.
Nom
CSP
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IDENTIFIER SES PRINCIPALES COMPTENCES Quest-ce qui prouve que je suis comptent(e) ?
Cest une liste de familles de comptences avec un sens donn au verbe principal.
DCIDER
Arrter Choisir Conclure Dterminer Eliminer Fixer Juger Opter Rgler Rsoudre Trancher
GRER
Acqurir Amortir Budgter Assainir Comptabiliser Consolider conomiser Enrichir quilibrer Exploiter Gagner Investir Optimiser Rentabiliser
DIRIGER
Animer Commander Conduire Confier Dfinir Dlguer Gouverner Guider Impulser Inspirer Instituer Manager Piloter Prsider
ADMINISTRER
Classer Compter Enregistrer tablir Grer Inventorier Ranger Recenser Rgir Rpertorier
PRODUIRE
Appliquer Effectuer Excuter Faire Raliser (+ autres activits caractres rptitifs base dune technicit)
ORGANISER
Amnager Anticiper Arranger Coordonner Distribuer tablir Planifier Prparer Prvoir Programmer Rpartir Structurer
COMMUNIQUER
Dialoguer Discuter changer couter Exprimer Informer Interviewer Ngocier Partager Rdiger Renseigner Transmettre
DVELOPPER
Accrotre Amliorer Augmenter Commercialiser Conqurir largir tendre Dclencher Implanter Lancer Progresser Promouvoir
CHERCHER
Analyser Calculer Consulter Enquter tudier Examiner Exprimenter Observer Prospecter Rechercher Sonder
FORMER
Animer Apprendre Conduire Dvelopper duquer Entraner veiller Instruire Sensibiliser Transformer
CONTRLER
Apprcier Enquter prouver valuer Examiner Exprimenter Mesurer Prouver Superviser Surveiller Tester Valider Vrifier
CRER
Adapter Amliorer Concevoir Construire Dcouvrir laborer Imaginer Innover Inventer Renouveler Transformer Trouver
NGOCIER
Acheter Arbitrer Argumenter Conclure Consulter Convaincre Dmontrer Discuter Influencer Persuader Placer Proposer Slectionner
CONSEILLER
Aider Clarifier Comprendre Diagnostiquer clairer couter Guider Inciter Orienter Prconiser Proposer Recommander
AUTRES
ventuellement prciser
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Mise en uvre de la formation

La mise en uvre de la formation se concrtise par la prise en compte et le suivi des demandes de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation (gnralement trois ans). Tableau de suivi des demandes de formation
Nom Intitul du stage Organisme Stage choisi Stage accept Stage refus (motif) Stage report (date) Dure
Plan de formation
Anne Type daction Par CSP n2 n1 n Ralis Report (date) Observations
Cadres : Manager une quipe Matrise : Communiquer
Il est souhaitable de grer ces diffrents tableaux partir dune base de donnes permettant deffectuer diffrentes sortes de recherches ou de tri. Ces outils sont absolument ncessaires pour optimiser le suivi des carrires. Il est par ailleurs indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait sont voisines des comptences dveloppes par la personne dans ses activits professionnelles ou extra-professionnelles.
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Il convient galement de sassurer que ses comptences acquises sont transfrables dans une autre fonction au sein de lentreprise ou dans un autre secteur dactivit lextrieur de lentreprise. Cependant, il demeure complexe de dfinir les passerelles de mobilit dune branche professionnelle vers une autre.
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Lutilisation de la grille danalyse des comptences est aussi utile dans le cadre de lentretien annuel que dans celui du bilan de comptences. Ainsi, lissue de lentretien annuel ou de progrs, un guide de rflexion peut tre transmis au salari afin de laider construire son projet personnel, soit dans le cadre de lentreprise, soit pour mieux se positionner sur le march du travail.
GUIDE DE RFLEXION ACQUISITION DES COMPTENCES Quels sont les domaines professionnels dans lesquels jai le sentiment de russir, davoir russi : Dans mon poste actuel ? Dans mes postes prcdents ?
Y a-t-il des domaines non professionnels dans lesquels japporte une contribution significative ?
Pour chaque domaine, quels sont les connaissances, les comportements, les techniques qui me permettent de russir ?
Quelles sont les actions qui mont permis dacqurir ces comptences ?
Quelles ont t les personnes qui ont jou un rle important dans lacquisition de mes comptences ?
Quest-ce qui ma motiv acqurir ces comptences ?

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valuation de la formation
Lvaluation met en corrlation des rsultats attendus par rapport des connaissances acquises au cours de la formation. Des objectifs oprationnels et quantifiables doivent bien entendu avoir t fixs au pralable. Cette valuation par rapport lappropriation dun contenu et la mise en application peut tre mise en uvre effet immdiat au retour sur le poste de travail ou 3 mois, 6 mois ou 1 an. Elle se dcline en cinq tapes principales : Fixer des objectifs mesurables valuation chaud sur le droulement (valuation du contenu de la formation) valuer les connaissances acquises (tests de connaissances) valuer la mise en uvre (+ 6 mois) valuer la mise en uvre (+ 1 an)
valuation des rsultats finaux (quantification)
Exemple (traitement des rclamations au tlphone) : Avant formation : 30 % des appels client nobtiennent pas de rponse.
Insatisfaction client.
Aprs formation : seuls 5 % des appels restent sans rponse.
Construction des plans de succession

Les structures dorganisation voluent, les structures hirarchiques propres Taylor sont peu peu remplaces par des structures dites plat dans lentreprise. Les membres de ces structures peuvent par ailleurs tre dtachs fonctionnellement dans un groupe projet afin dapporter une expertise spcifique aux besoins de ce groupe. Nous parlerons dans ce cas de structure matricielle . Cette transversalit est particulirement importante prendre en compte pour intgrer les changements organisationnels dans lentreprise. Do lintrt de mettre en place des plans de succession dans une dmarche prospective afin danticiper le plus possible les changements et les besoins en qualifications ncessaires.
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Ces plans de succession (ou plans de remplacement) sont tablis pour chaque famille demploi. Ils doivent comporter pour chaque niveau de fonction, un binme Titulaires Remplaants ventuels .
EXEMPLE DE PLAN DE REMPLACEMENT
Famille Niveaux demplois de fonction et remplaants 1er niveau : Titulaires Remplaants ventuels 2e niveau : Titulaires Remplaants ventuels 3e niveau : Titulaires Remplaants ventuels
Marketing
Finances
Personnel
Production
Mise en uvre de la mobilit

La mobilit est une solution efficace pour dvelopper le potentiel du salari, en particulier dtecter la capacit du salari sur la dure passer un niveau de responsabilit suprieur. Elle constitue une opportunit dacqurir des connaissances nouvelles et des avantages personnels tels que la promotion.
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GRILLE DE DTECTION DU POTENTIEL P AISANCE DANS LES RELATIONS HUMAINES Animation de groupe, de runion NERGIE POUR MAINTENIR UN HAUT NIVEAU DACTIVIT
Se porter et se maintenir un niveau dactivit suprieur
O BS
CAPACIT INTGRER LIMPRVU

Caractre durgence de la prise de dcision
CAPACIT DADAPTABILIT DE NOUVEAUX ENVIRONNEMENTS PROFESSIONNELS CAPACIT DE PRVISION, DE PLANIFICATION ET DORGANISATION CAPACIT DE DCISION
Analyse, synthse et prise de dcision
ENTRAIN ET RAYONNEMENT
Optimisme, bonne humeur, charisme, influence positive sur le groupe
COMMENTAIRES DE LVALUATEUR COMMENTAIRES DU SALARI
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Lgende : P Capacit pleinement exprime D Potentiel dtect, dvelopper A Capacit non exprime N Na pas la capacit aujourdhui
Il convient de souligner que chacun de ces critres doit tre apprci en se basant sur des faits rels et aussi, en fonction de capacits prsumes chez le salari. Lors de lentretien, il est opportun de rappeler les faits et les motifs qui ont conduit lvaluateur porter cette apprciation. La prparation de nouvelles comptences pour une bonne adaptation aux emplois passe par une valuation fine des potentiels.
La mobilit se heurte bien entendu des rsistances. Nous en citerons deux principales. La premire est que les responsables sont majoritairement plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui de ses collaborateurs. Le responsable dun service na pas envie de voir partir quelquun qui fonctionne bien et qui rend service au quotidien. La seconde est lie au manque de moyens dapprciation de lopportunit relle de la mobilit, savoir comme nous lavons dj voqu : linsuffisance des bilans professionnels ;
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linsuffisance des outils danalyse des comptences. La mobilit reste cependant une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel.
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UTILISATION DE LENTRETIEN ANNUEL Apprciation du niveau de comptence des collaborateurs Diagnostic Des performances et des comptences du salari.
Apprciation du potentiel Pronostic Des capacits dune personne prendre un nouveau poste et/ou changer denvironnement. Vision moyen terme
Vision court terme
Qui value ? Salari + Responsable hirarchique Salari + Responsable hirarchique + Personnes ayant une vision plus large des possibilits de lentreprise et moins didentification directe avec le salari (N+3, N+2).
Qui est dcisionnaire ? N+1 Le gestionnaire de carrire qui a une vision plus large + (N + 1) + (N + 2).
Quand valuer ? valuation une fois par an Observation sur plusieurs annes. Point tous les ans sur le dveloppement de carrire des collaborateurs.
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Nous venons de voir principalement lanalyse qualitative dune dmarche de GPEC. Il est nanmoins indispensable de connatre ses ressources sur le plan qualitatif.
Le bilan social donne des informations sur les sorties (dparts la retraite, turn-over) et sur les entres (embauches). Lvaluation des potentiels est utile la gestion des promotions et des mutations. Toutefois, reprer le vieillissement de la population dans lentreprise reste un lment majeur, notamment pour anticiper sur les emplois futurs et recruter lextrieur si nous navons pas les comptences en interne. Dans le second cas, il sagit de prendre en considration les potentiels dtects pour leur permettre daccder de nouvelles responsabilits ou de dvelopper leurs comptences en suivant des formations. Ainsi, au plan quantitatif, il peut tre intressant danalyser les informations issues de la base de donnes du personnel telles que lge, lanciennet, le niveau de qualification, le niveau de formation Ces informations seront analyses : par emploi ; par secteur ; par famille professionnelle. En particulier, lanalyse de la pyramide des ges sera intressante au niveau dun emploi type ou dune famille professionnelle car elle donne un ensemble dindications pertinentes en matire daptitude ou de rsistance au changement, dexprience ou de savoir-faire. Ainsi, une pyramide des ges quilibre sera constitue dun pourcentage quivalent de population dans les diffrentes tranches dge : 20 30 ans 30 40 ans 40 50 ans 50 60 ans La gestion des entres-sorties dans ces tranches devant faire lobjet dun suivi rigoureux pour une gestion optimale des ressources humaines. Il est essentiel pour lentreprise danticiper sur les risques lis un dsquilibre trop important dans sa pyramide des ges. Ainsi, dans le secteur des technologies nouvelles, la disparition des vieux programmeurs ayant la matrise de lexistant au profit de jeunes cadres potentiellement mieux forms et plus performants pose aujourdhui un problme aux entreprises ayant t confrontes au challenge du passage lan 2000.
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CHAPITRE 3
Recommandations
Recommandations par rapport lentretien dapprciation

Il semble que lobjectif prioritaire de lentretien dapprciation est de motiver le salari faire encore mieux ou mieux faire. Encore faut-il reconnatre les rsultats obtenus et les qualits de lintress car il ne peut exister de motivation sans considration ? La prise en considration de lindividu est essentielle. Ainsi, les responsables doivent vacuer le subjectif pour laisser place aux faits objectifs. Lentretien doit tre reu positivement par le salari. Un salari dont lentretien a t positif aura envie deffectuer la mme dmarche en direction de ses subordonns. En consquence, les entretiens doivent systmatiquement tre mens du haut vers le bas de la hirarchie. Lentretien dapprciation est un outil indispensable la GPEC. Nous conclurons ces quelques observations sur lentretien dapprciation en parodiant la clbre formule dEINSTEIN : E = mc2 Pour lexprimer sous la forme suivante : Efficacit = Motivation Comptence Considration Lentretien ayant un impact direct sur : Le M. : Motivation Les 2 C : Comptence et Considration.
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Les ides cls

Ce quil faut retenir de ces diffrentes mthodes : La simplicit dans la dmarche. Savoir quoi a sert de btir une GPEC . Connatre la finalit.
Recommandations par rapport lEAP

Ici, il convient dviter toute confusion entre lavant-entre dans la vie professionnelle et dans le cadre de lactivit professionnelle ; en effet, dans le cadre du CESI, il sagit de se projeter dans un mtier. Prenons lexemple de lcole des ingnieurs en alternance : au cours de leurs tudes, les tudiants subissent un entretien professionnel que nous nommons entretien de lorientation professionnelle , savoir :
Avant lentre dans la vie professionnelle

Des tudiants de tous niveaux poursuivent leurs tudes et laborent un mini-projet en dfinissant leur choix dorientation par rapport au secteur dactivits et les activits dingnierie quils envisagent de dvelopper ; lissue dun premier entretien, ils mettent en uvre un PFI (Plan de formation individualis) pour complter leur formation si leurs prtentions sont insuffisantes par rapport au futur mtier dingnieur. Dans ce cadre-l, nous sommes dans une dmarche dorientation et de complments de formation (si ncessaire) pour tenir des fonctions dans une entreprise.
Ds lentre dans la vie active de lentreprise

A/Le candidat se prsente un entretien dembauche afin dtre recrut. Cela relve du processus de recrutement et dintgration de la personne au sein de lentreprise. B/Comme nous lvoquons dans cet ouvrage, lentretien annuel qui dtermine les objectifs pour lanne en cours et faire le bilan de lanne coule est fix aprs la validation de la priode dessai ; selon les institutions, celle-ci peut varier entre trois et six mois. Cet entretien est maintenu et vient se greffer en sus de lentretien professionnel, qui a pour finalit les objectifs de formation et de dveloppement de lemployabilit du candidat.
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Lentretien professionnel existe aussi dans des structures pour permettre des mobilits internes fonctionnelles, quil sagisse de redploiement des comptences travers des rorganisations ou des postes supprims. Dans nos prcdentes fonctions, nous avons aid des entreprises dvelopper des comits dorientation en interne. Ce type de configuration existe dans les grands groupes, o des emplois de chargs de bilans de comptences, de conseillers de lorientation professionnelle, etc., existent ou se crent en interne. Pour faciliter ces mobilits, il est essentiel de bien connatre le secteur dactivits et les postes vacants pour aider les personnes se repositionner en interne et exaucer leurs souhaits. Pour dcouvrir les relles motivations du candidat, lattitude dvelopper passe par lcoute, la comprhension et louverture, mme si cette posture comportementale nest pas toujours vidente adopter. La tendance est dorienter la personne selon les mtiers de lentreprise. Aussi, une coute active centre sur lindividu permettra dorienter son souhait concernant la cration de sa propre structure, ce qui implique de connatre les mtiers en mergence.
Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation
Il convient de se poser les bonnes questions quant la mise en uvre du plan de formation.
Qui doit tre impliqu : la direction gnrale

OBJECTIF : CONSTAT : Intgrer dans leur stratgie conomique les ressources humaines. Acclration des mutations conomiques, Acclration des mutations technologiques,
do obsolescence des qualifications,
grer ces mutations.

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RSULTATS :
Augmentation de la rentabilit, Meilleure comptitivit face la concurrence, Augmentation de la performance des collaborateurs.
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Qui doit tre inform : lensemble des acteurs

Clarifier, expliquer les objectifs. Montrer lintrt de dfinir des objectifs chaque niveau hirarchique : expliquer. QUOI A SERT ? CONSTAT : Manque dadquation entre les objectifs de lentreprise et les besoins des salaris. Manque de communication. Manque de clart, de prcision, de comprhension.
dmotivation des salaris.
RSULTAT :
Augmentation de la communication entre tous les acteurs. Meilleure adhsion aux objectifs de lentreprise. Augmentation de la motivation du personnel.
Comment dvelopper des actions adaptes aux besoins ?

Mettre en place lentretien annuel dapprciation (ou de progrs). Avec un double objectif : laborer un plan de formation ; valuer les comptences. a) valuation annuelle : effectue par la hirarchie directe. b) Analyse des besoins : effectue par le responsable de formation (hors hirarchie).
Comment grer le plan de formation ?

a) Votre budget formation : 1 % de la masse salariale. b) Les aides de ltat (document du centre INFFO). c) Comment rentabiliser votre plan de formation ? logique dpanouissement personnel ; logique dinvestissement : Formation adapte aux besoins Plan pluriannuel valuer la formation court terme : rapport de stage ;
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long terme : effets de la formation aprs une priode de 3 ou 6 mois, en terme de rsultats individuels et collectifs. d) Le retour sur investissement
Formations adaptations court terme Formations reconversions long terme Formations prventives anticiper sur les dparts la retraite Lensemble de ces recommandations vise optimiser la gestion du personnel dans une dmarche globale en sefforant den mesurer les rsultats.
Comment valuer la formation ?

Lvaluation est un moyen daider la formation remplir efficacement son rle et favoriser la mobilit. Lvaluation poursuit un double but : 1. Contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances professionnelles en fin de formation. 2. valuer les effets globaux de la formation sur la performance dun service, mesurer les effets induits : en terme de performance individuelle et de performance collective (exemple : amlioration de lexistant, nouvelles technologies). Cela implique un suivi dans le temps des volutions des comportements professionnels en situation de travail, les critres restant prciser.
Conclusion
Un constat majeur ressort : cest lobsession du quantitatif. Il semble que lon doive dpasser le strict cadre de lvaluation pdagogique pour apprcier les comptences acquises en terme de : niveau de formation atteint ; capacit exercer le mtier, matriser son poste. Nous ajouterons que le niveau de prcision utilis dans lvaluation de la formation est capital. Trois niveaux de prcision peuvent tre dfinis : Je sais faire. Je sais faire avec laide de quelquun. Je ne sais pas faire.
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Nous pouvons ajouter un quatrime niveau : Je sais faire faire . Ce quatrime niveau nous renseigne sur la capacit du salari dlguer son activit. Cela implique de favoriser la mobilit, en articulant le dveloppement des ressources humaines avec la formation dune part, en rapprochant les rsultats de la formation, des objectifs quantifiables et mesurables dautre part.
Les ides cls

La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite : Dimpliquer la direction gnrale. Dadapter les formations aux besoins. Dvaluer les rsultats de la formation.
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CHAPITRE 4
Pratiques en entreprise ou administration
Rappelons au pralable que la gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences sarticule avec la formation selon le schma suivant : 1. GPPEC 2. concerne initialement la gestion de carrire des cadres. Mode dentre le mode dentre semble tre de deux types : famille professionnelle investissement. Rpertoire des mtiers le service du personnel labore des profils de poste (emploi type). Formation analyse des besoins rels mise en place dun plan de formation pluri-annuel : formation/adaptation formation/reconversion formation promotionnelle Mobilit grer une mobilit gographique. Mise en place de formations promotionnelles entranant une mobilit interne. Organisation impact sur le mode de management et lorganisation : plus de responsabilits, initiative autonomie des collaborateurs.
3. 4.
5.
6.
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Nous avons vu sur un plan thorique, limportance de la mise en uvre dune dmarche de GPPEC dans les entreprises.
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Guide pour la GPEC
Ainsi nous pouvons reprer en nous appuyant sur la mthodologie dveloppe par Dominique THIERRY et Christian SAURET1, comment une entreprise industrielle sest positionne par rapport aux diffrentes familles dentre dcrites par ces auteurs.
Cas pratique dans le secteur industriel

Dans les annes 70, la gestion prvisionnelle des emplois, nous semblet-il, concerne principalement la gestion des carrires des cadres. Partons dun exemple, dans une grande entreprise industrielle, les cadres ou ingnieurs grande cole se trouvent muts tous les trois ans environ en qualit de directeur ou sous-directeur dusine en passant par les postes dingnieur fabrication ou entretien Ils passent du sige social vers les usines : la mobilit gographique est obligatoire. Un dossier sur cette population existe au service du personnel. Ce service tient une fiche individuelle sur laquelle figure leur formation initiale, les formations suivies dans le cadre de la formation continue, les postes tenus dans lentreprise depuis leur date dentre dans la socit, la technicit de la personne, lvolution de carrire et son suivi par anne, les souhaits de la personne, les lieux de dplacements en terme de mobilit gographique Pour les autres salaris, des dossiers existent mais sans suivi particulier en terme de carrire ou de mobilit Ces dossiers comprennent une lettre dengagement ou contrat, les diplmes, le dossier de candidature. La mobilit interne a lieu en fonction des postes pourvoir qui font lobjet dun affichage. Des dossiers de formation sont suivis manuellement au service formation. En 1978, le service formation sinformatise et un historique de la formation est mis en place pour lensemble des salaris. Cet historique doit tre complmentaire au travail effectu par le service du personnel afin de faciliter la mobilit gographique pour les cadres en premier lieu. Il existe un service de formation avec un responsable charg de dpenser un budget formation en proposant une liste de stages auxquels les personnes peuvent sinscrire mais il nexiste ce moment, ni de politique de formation, ni plan de formation.
1. Publi aux ditions lHarmattan, dveloppement et Emploi (Collection pour lemploi), 2e dition 1994.
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En 1980, nous recevons des orientations de la direction gnrale, nous devons mettre en place des formations cadre et dfinir des filires de formation pour les agents de matrise. Lorganisation et le style de management voluent vers la prise de plus de responsabilits et plus dautonomie. Ainsi, nous ne pouvons plus nous contenter dun recueil de donnes en formation, mais nous devons analyser les besoins rels.
Articulation GPPEC Plan de formation

Dans les annes 80/86, cette entreprise industrielle de 3500 personnes comprenant alors 15 units de production rparties sur toute la France se trouve confronte un double challenge : gagner des parts de march ; renforcer sa comptitivit face la concurrence. Pour y faire face, lentreprise doit moderniser son appareil de production. Ces volutions rapides ne sont videmment pas sans impact sur la gestion des hommes. La direction gnrale dcide alors dintgrer la Gestion des Ressources Humaines dans sa stratgie conomique. En rfrence la dmarche de GPPEC dcrite par Thierry SAURET, nous pouvons dire que cette entreprise cimentire a introduit la GPPEC selon deux modes dentre privilgis : 1. Lentre par les investissements car nous avons pu analyser les consquences de chaque projet sur lorganisation du travail, les effectifs, le contenu des mtiers et le plan de formation. 2. Lentre par les familles professionnelles. Dans un premier temps, les cadres ont fait lobjet dun traitement spcifique en terme de gestion de carrire, de formation Les ouvriers, agents de matrise et techniciens ne bnficient quant eux que dun simple suivi administratif (fiche de candidature, diplme, tat civil). La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers. Le dpartement formation met donc en place une description de poste avec la participation des salaris, ce qui permet au service du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types.
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En parallle, le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin, de confronter les exigences du poste aux rsultats des entretiens (comptences, potentiel, dsir dvolution), de dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir, savoir-faire, savoir tre et faire savoir.
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Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectue auprs des chargs de formation, hors voie hirarchique, permet llaboration dun plan de formation pluriannuel. (Les carts entre lanalyse des besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a lieu). La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes : Lanalyse des besoins rels. La mise en place dun plan de formation adapt aux besoins (ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage). Un plan pluriannuel de faon pallier les absences pour formation. Un plan dbouchant sur deux types de formations principales. Devant limportance des mutations industrielles, savoir la modernisation du processus de fabrication, la formation reconversion pour le personnel dusine devient une priorit. Nous sommes ici devant un facteur essentiel de la dmarche de GPPEC ou la formation est pense en terme dinvestissement et fait partie intgrante de la stratgie conomique de lentreprise. Dans les services administratifs, et avec lmergence des nouvelles technologies, la formation dveloppe sapparente principalement de la formation adaptation. Toutefois, la formation promotionnelle existe pour les ouvriers lectricien et mcanicien , valide par un examen valid par un jury professionnel. Ces volutions en matire de formation, de mobilit et de Gestion des Ressources Humaines ont un impact sur le mode de management et dorganisation. Elles amnent aussi une autre faon de travailler, un dveloppement de la qualit tant ct produit que relationnel, en introduisant une meilleure communication, et permettant ainsi de rsoudre de nombreux problmes. Lintroduction dobjectifs, la mise en place de lentretien annuel dapprciation des performances, de formations adaptes ses besoins, de la participation, de la description de poste, permettent au salari de mieux se situer dans sa fonction, de rflchir sur une ventuelle mobilit interne ou externe
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Pour que les salaris puissent participer llaboration de leur fonction, il nous semble important quils disposent dautonomie, de responsabilits dans leur travail ; mais ce qui nous semble encore plus prioritaire, cest le climat de confiance.
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Dans cette entreprise industrielle, trois axes essentiels sont mis en uvre : Un management participatif dans une dmarche qualit Les entretiens annuels. Les plans de formation. Initiative et responsabilisation des salaris. Lobjectif majeur tant de faire face la concurrence.
Cas pratique dans le secteur des assurances

Cet exemple part du constat suivant : les groupes dassurances doivent dsormais faire face une concurrence accrue. Elles sont ainsi amenes en consquence fusionner ou se restructurer. Lobjectif tant dune part dobtenir une taille critique au niveau du march europen et dautre part de mettre en place une organisation qui rponde aux nouveaux enjeux technologiques, commerciaux Ces enjeux sont en effet de plusieurs types : tout dabord commerciaux en se positionnant favorablement sur les nouveaux marchs porteurs de la sant et de la retraite, mais aussi techniques en dotant des commerciaux et les agences des nouveaux outils de communication et de gestion informatique. Les socits dassurance sont galement confrontes un vieillissement important de leur population salarie et la gestion dun encadrement trs important en nombre. La promotion interne a t soutenue dans lassurance jusquaux annes 90 et le personnel possde en moyenne une anciennet assez leve dans lentreprise. Pour conduire les changements ncessaires leur volution, les groupes dassurances mnent diffrentes actions dans le domaine des ressources humaines, ce sont : la mobilit externe avec incitation au dpart en particulier pour le personnel le plus g ; la mobilit interne associe la mise en uvre dune nouvelle classification. Ainsi les salaris ont t amens dcrire leur poste actuel et leurs activits. Ces informations sont ensuite analyses pour dboucher sur la cration de nouvelles grilles comportant un nombre beaucoup plus
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rduit de classes quauparavant. titre dexemple : les cadres sont dsormais rpartis en 3 classes au lieu de 5 ou 6 auparavant sans compter les chelons. Un exemple dentre par les classifications se trouve en annexe.
Les ides cls

Dans lassurance, la mise en uvre de : fonctions repre. fiches de poste. laboration dune nouvelle classification.
Cas pratique dans ladministration

Dans le cadre dune cole nationale de musique et de danse attache une collectivit publique territoriale, nous sommes intervenus entre autre sur la gestion des carrires et le dveloppement du management participatif (groupes de travail : corps professoral et personnel administratif). lissue dune mission daudit, nous avons men une analyse des besoins en formation, et en parallle nous avons mis en place lvaluation annuelle . Les besoins en formation sont ns de la prise en compte de dysfonctionnements, cest--dire que la formation mise en place prend en compte obligatoirement le fonctionnement interne de lorganisation cette priode. M. LESNE a soulign la difficult mettre en uvre une pratique pdagogique oriente par dautres finalits que les finalits dominantes, notamment celles dictes par le pouvoir. partir de cette ide, il dcrit trois axes majeurs dans sa pratique de lanalyse des besoins, ce sont : lapproche par la dtermination des exigences de fonctionnement des organisations. lapproche par lexpression des attentes.
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lapproche par la dfinition des intrts sociaux dans les situations de travail. Il semble bien que dans cette cole, les deux premires approches aient t dominantes.
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Le constat majeur tait le suivant : une mauvaise rpartition des taches entre les personnes bloquait la communication et lefficacit dans le travail au quotidien. Nous avons donc t amens redfinir les taches de chacun dune part et mettre en uvre des actions de formation cibles dautre part. En complment du premier axe, la seconde approche, base sur lexpression des attentes est essentielle car elle sous-tend la notion mme de pdagogie active. Les stagiaires sexpriment sur leur situation de travail dans lentreprise. Revenons sur le sujet qui nous proccupe, la gestion des carrires et en particulier, la conduite de lentretien annuel jusqu llaboration du plan de formation. La connaissance des postes de chacun y compris des professeurs nous a permis de leur fixer les principaux objectifs en tenant compte des critres de performance suivants : Performances dpassant les objectifs fixs. Performances conformes aux objectifs fixs. Performances infrieures aux objectifs fixs. Rsultats ne permettant pas de conserver la personne dans sa fonction actuelle au-del de six mois. Il sagit danalyser les rsultats obtenus en matire de points forts et de points faibles Lvaluation et lanalyse que lon vient deffectuer nous permet au cours de lentretien de rflchir sur les volutions et les orientations possibles pour un autre genre de travail ou pour un changement de lieu de travail. Nous voyons bien que nous envisageons avec le salari, la mise en uvre de la mobilit. Compte tenu de lensemble de ces lments, nous pouvons dcliner les actions de formations souhaites par le salari et accordes par la hirarchie. Enfin nous concluons lentretien par la prise en compte des commentaires de lagent sur le droulement de lentretien. Le souci tant de montrer la rciprocit de lchange de points de vue.
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Cet entretien donne lieu un document crit qui sera valid par le directeur de ltablissement et le prsident. Ultrieurement ces entretiens, une analyse fine est ralise dans le but dlaborer un plan de formation triennal pour le personnel administratif.
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Dans le contexte de la fonction publique territoriale, nous avons inscrit les agents aux concours internes auxquels ils pouvaient prtendre et nous avons prvu une phase de prparation aux concours selon les cas individuels. Un projet de formation interne (formation valuation) visant amliorer le fonctionnement de lcole effet immdiat a t conduit par ailleurs. Ainsi, une approche pragmatique du mode de management et de lorganisation base sur la confiance, la dlgation et la participation, la prise en compte des individus, de leurs souhaits et des possibilits dvolution ou denrichissement personnel en matire de formation et de reconnaissance morale et sociale, aboutit, ce que les personnes soient plus motives et plus impliques dans les projets de ltablissement, donner un sens leur travail. Comme le souligne Sandra BLLIER-MICHEL, de mme quil ny a pas de motivation en soi, il ny a pas de structure idale en soi. Tout est question de cohrence entre un type de motivation et un type dorganisation . En effet, lindividu attend une certaine reconnaissance et si le cadre de travail se prte lide quil peut sen faire, cela favorise lacceptation de lorganisation comme un lieu o lon peut investir sa motivation. Pour conclure, dans le cadre de cet tablissement, les agents semblent heureux comme tre autonome impliqu et responsable dans leur travail et chacun leur niveau. Ils ont pris conscience de la ncessit de travailler en quipe et trouvent une certaine satisfaction dans les nouvelles possibilits qui soffrent eux travers les groupes projet de crer, dinnover La structure conditionne aussi lvolution de la motivation partir de la gestion des buts et des projets. selon Sandra BLLIER-MICHEL.
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Dans cet tablissement, les actions suivantes sont entreprises : Groupes de progrs. Entretiens annuels. Plans de formation triennal. Plus grande adhsion et participation des agents.
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Conclusion
Dans le premier exemple, la dmarche correspond une entre par les investissements comme le souligne D. THIERRY et C. SAURET. Le second exemple (assurances) prsente des entres se situant entre le plan moyen terme et les familles professionnelles. Une contradiction semble nanmoins apparatre entre la gestion prvisionnelle et les plans de formation par le fait que les populations non qualifies paraissent insuffisamment formes. Lapproche dans le tertiaire parat ici sensiblement diffrente de celles des groupes industriels bien quune volution soit actuellement en marche. Les entreprise tertiaires sont confrontes depuis quelques annes un environnement minemment concurrentiel, elles sont engages comme celles du secteur industriel dans un combat conomique lchelle de la plante. Selon J.-L. MULLER, elles doivent mener de front plusieurs combats : la qualit, le prix et le temps. Elles doivent dsormais se diffrencier par rapport aux concurrents, largir et diversifier la gamme de produits et services, innover. La contrepartie de la protection statutaire quelles assurent leurs salaris est la mobilit fonctionnelle et gographique. La relative scurit de lemploi est contrebalance par des efforts continus de mise niveau des comptences et la rengociation des fameux acquis sociaux. Dans les entreprises publiques, la qualit du service au client ainsi que la productivit progressent. Dautre part, la rduction des cot supports par la collectivit est devenue un objectif prioritaire. Ces changements en matire de gestion des ressources humaines restent cependant trop souvent ltat de vux pieux pour un grand nombre de salaris. Trois motifs principaux sont voqus.
Le cot de la formation
Par rapport ses capacits individuelles, lindividu est libre de restituer ce quil souhaite. Investir en formation pour un individu cote cher sans avoir la certitude pour lentreprise de pouvoir garder la personne forme. Le salari peut avoir envie daller travailler ailleurs aprs sa formation bien que la crainte du chmage limite ce risque.
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De plus, llvation du niveau de culture gnrale des bas niveaux de qualification semble ncessaire avant dentreprendre des formations rellement adaptes aux besoins de lentreprise. Exemple : un agent administratif doit matriser lorthographe avant de rdiger un courrier et
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de lenregistrer sur un traitement de textes ; tout cela dpend du degr dautonomie attribu au salari.
Le type dorganisation
Le type dorganisation peut aussi tre un frein sil ne favorise pas la participation des salaris et si le salari ne fait quexcuter le travail. Exemple : Lagent administratif dont le courrier sera rdig par son suprieur hirarchique naura qu recopier sans pour autant connatre lorthographe. En effet, tout dpend du type dorganisation que lon souhaite dvelopper. Il nous semble que le taylorisme peut exister encore sous des formes plus dures savoir un pouvoir technique centralis et fort li une informatisation massive notamment dans le secteur tertiaire. Cela implique la mise en place de procdures contrles par une technocratie charge de les faire excuter. Certaines entreprises prennent cette orientation. Dans un premier temps, nous observons une dmotivation des salaris mais terme cela peut avoir un effet subversif, avec apparition de nouvelles rvoltes sous diffrentes formes (grves, absentisme lev) en particulier dans les entreprises o cette participation a t mise en uvre sans reconnaissance du travail du salari et de la qualit de ce travail.
La rsistance des acteurs

Une certaine rsistance peut sexprimer de part et dautre : du ct des patrons qui doivent considrer leurs salaris comme des individus capables de rflexion, responsables et autonomes ; du ct des salaris qui doivent adhrer aux objectifs de lentreprise et trouver dans lintrt collectif un intrt individuel. En dautres termes, le salari doit pouvoir intgrer son projet personnel au projet dentreprise.
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PARTIE 3
DVELOPPER LEMPLOYABILIT
Nous aborderons la notion demployabilit sous langle dun regard historique travers les sicles, en faisant rfrence la mobilit sociale et aux trajectoires des individus aux XVIe, XVIIe et XVIIIe sicles. Nous verrons quil sagit, au cours des sicles, douverture, de fermeture puis de blocage ; lorsque nous tudions les mobilits sociales avec Louis CHAUVEL, auteur de La sociologie contemporaine europenne et mondiale, il est question de retravailler sur les classifications. Dominique THEVENOT parle de continuit : selon lui, il existe des outils permettant de mesurer la mobilit ; titre dexemple, dans une population compose de 10 % de fils douvriers, 65 % deviennent cadres. Aujourdhui, les outils utiliss sont dvaloriss, des lycens de milieux sociaux diversifis prennent des emplois infrieurs leur niveau de qualification. Nous assistons ainsi une pauprisation de la classe moyenne, indpendamment des dispositifs de formation mis en uvre. Selon Pierre BOURDIEU, Le capital va au capital . Il semble essentiel de travailler sur lchec. Robert DE SIMON parle des trajectoires et confirme que ce qui est moins exceptionnel, cest le malaise individuel didentit collective, un radicalisme de droit, et cette vision du monde o il semble difficile davoir une volution sociale comme dans le pass ! La mobilit est ncessaire pour le fonctionnement de la socit. Il ne sagit pas seulement de reprer le systme des castes mais de prendre en compte ce principe de mobilit sociale o nous lentendons ici, dans le sens de possibilits dvolution sociale. Car il sagit bien dun problme de conjoncture : comme au XVIIe sicle, nous nous heurtons des difficults lies la fermeture : llite devient plus goste, elle se
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protge. Reprenons louvrage dAlain MINC, La fuite des lites : le niveau de vie est lev mais il y a moins de possibilits de slever au-dessus des catgories sociales par la promotion sociale, ce qui implique que le monde social sur toute la plante doit progresser afin que chacun puisse bnficier dun travail, se positionner dans un emploi correspondant ses comptences et retrouver ainsi des valeurs identitaires. Des intellectuels dits bobos issus de milieux sociaux bourgeois sont en train de rechercher une identit collective, une capacit de valorisation diffrente du monde salari. Un philosophe allemand voque lexpansion des classes allemandes qui dcoulent des classes des annes 20 et 30. Selon lui, ce phnomne reprsente une difficult en terme de mobilit sociale, car il ne relve pas du dterminisme mais dun problme de socit. Cependant, il est important de dissocier la politique du domaine scientifique. Antrieurement, au XVIe sicle, rgne une certaine ouverture vers le capital avec le passage de la bourgeoisie vers la noblesse. Au cours du XVIIe sicle, un dclassement sopre peu peu et, cet gard, nous pouvons utiliser la mtaphore de la descente aux enfers . Il est question de dclassement par rapport une structure sociale qui a toujours t stable alors que les chiffres augmentent grande vitesse. Depuis une vingtaine dannes, il existe entre 30 40 % de dclassements, ce qui entrane un chec de plus en plus important, en commenant par celui des parents. Selon certains auteurs, il est donc fondamental de se renouveler pour viter la mort de ces structures sociales. Nous sommes arrivs la mme situation quau XVIIIe sicle, cest--dire une situation de blocage, do la ncessit de retrouver de nouveaux moyens pour reconstruire un monde en pleine dcadence . Parfois, nous entendons que le progrs tue lhomme et son environnement, mais quen est-il aujourdhui ? La plante entire semble touche par ces phnomnes mis en vidence par lcologie ; il sagit de trouver des nergies renouvelables dans la mesure o nous souhaitons conserver une autonomie face aux pays dtenant ces richesses, de favoriser lmergence ou la cration de nouveaux emplois autant de paramtres qui ont des consquences sur les tres humains et leur environnement.
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CHAPITRE 1
Construction dun projet professionnel dans une dmarche individuelle
Un projet personnel dpend avant tout de soi, cest une dmarche individuelle. Il peut y avoir cependant diffrentes causes ou lments dclencheurs la mise en uvre dun projet personnel. Positionnons-nous dans un premier temps par rapport des personnes ayant un statut salari . Les exemples qui vont suivre relvent de trajectoires, dhistoires des personnes, qui, au-del de leur milieu social, ont eu envie de construire leur projet personnel. La notion dhabitus selon BOURDIEU nous semble remise en cause aujourdhui. En effet, cette manire dtre socialement code nous a toujours intrigu comme si lon entrait ds notre naissance dans un cadre de vie modlis et si structurant que lon ne pourrait en sortir. Cette faon dtre parat limitative. Les interdits et autres tabous gagnent du terrain. Ltre humain ainsi lev a beaucoup de mal faire des choix. Dire : on efface tout et on recommence nest pas une notion facile imager de faon concrte. Les peurs du changement imagines par notre cerveau ne rendent pas lexistence facile. Cette prise de conscience qui consiste ragir en fonction de la visualisation de notre vie (nos rves, desseins, etc.) nest pas encore une acquisition mentale faite consciemment malheureusement. La notion dhabitus est peut-tre revoir pour vivre mieux et tre soimme ? Limportance des reprsentations mentales imprimes par notre culture et notre ducation implique la cration de nouvelles reprsentations mentales propres nous-mmes, propres chaque tre malgr les influences du milieu o nous vivons. Les modles qui font partie de notre socit doivent nous servir construire nos projets, nos cadres de rfrence propres
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Le travail dintrospection est sans doute une tape obligatoire pour raliser pleinement notre vie notre faon sans vouloir sassocier aux autres et revivre le projet dautrui par manque dobjectifs propres. Il est concevable que lon ait besoin des autres, de leurs expriences et de leurs conseils pour grandir mais ce quil ne faut pas faire, cest tomber dans le pige de limitation. Lhomme se construit progressivement en reconstruisant son univers. Dans les exemples qui vont suivre, les salaris ont dcid de faire une demande auprs de leur direction des ressources humaines pour obtenir un bilan de comptences ce qui leur a permis de voir les points forts et les points faibles les concernant. Pour Sandra BELLIER-MICHEL, la construction dun projet personnel est une dmarche individuelle. Les diffrentes personnes rencontres ont construit volontairement leur projet personnel. Les raisons sont multiples mais lenvie de sinvestir de faon durable sinscrit davantage dans une logique dhistoire personnelle. Dans ce cadre-l, lhabitus, objet social construit, est largement dpass. Diffrentes personnes ont t interroges aprs un bilan de comptences qui leur a permis de vrifier leur capacit, de mieux se connatre et de reprer les axes de dveloppement. Ces personnes ont labor un plan daction de formation avec la volont datteindre les objectifs quils se fixent. Pour suivre certaines personnes dans cet accompagnement du changement, il dploient une telle nergie pour russir leur projet quon a le sentiment que rien ne peut les arrter. La motivation leur est propre et individuelle. Nous rejoignons compltement Sandra BELLIER-MICHEL sur les difficults motiver . Vouloir motiver les salaris comme on le lit et le dit partout aujourdhui, na de sens que si lon accepte de prendre en compte ce qui anime et donne vie la motivation. Cest en tant lcoute du dsir que lon dclenchera la motivation. Plus le dsir sera fort, plus la motivation sera profonde. Les personnes vont croire, adhrer un projet car ils se reconnaissent et se sentent valoriss pour y participer. Laspect financier est certes un acte de reconnaissance sociale mais cest autre chose qui les motive et leur donne envie de progresser. Les entreprises sont-elles vraiment prtes sengager dans une voie qui reconnaissent les salaris comme acteur part entire ? Ou bien utili-
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Dvelopper lemployabilit
sent-elles le terme motivation pour obtenir la participation volontaire leurs objectifs et aux valeurs qui les gouvernent ? Ny a-t-il pas dtournement du terme motivation au profit de lentreprise comme le souligne Sandra BELLIER-MICHEL ? Prenons le cas dun peintre en btiment. Son projet est de dvelopper son activit en associant la peinture et les nouvelles technologies. Il souhaite crer un systme qui permettrait au client de faire son choix selon un cadre virtuel . Pour ce faire, cet homme doit apprendre utiliser les techniques informatiques et le graphisme afin de proposer des produits attrayants ses clients potentiels . La raison qui est lorigine de ce projet est lie un facteur maladie d aux effets nocifs de la peinture. Un second exemple concerne une assistante logistique. Cette personne montre un engouement certain pour la cration et le management. Elle a tenu dans le pass un restaurant pendant trois ans. Peu importe la cause, mais ce qui prvaut cest sa dtermination apprendre, grer la complexit. Cette personne a toutes les capacits pour transmettre un savoir. Par modestie, elle hsitait reconnatre lenvie de devenir consultant-formateur-conseil . Mais les tests passs lors du bilan de comptences lui ont confirm ses atouts et son potentiel. Elle vient de reprendre des tudes suprieures pour lamener terme vers ces nouvelles fonctions. Sa tnacit dans ses premiers travaux de recherche nous montre sa motivation. Cette personne a probablement toutes les possibilits pour tendre vers la mobilit interne et rentrer dans le club des consultants juniors . Parfois, des vnements plus difficiles vivre comme le chmage peuvent permettre lindividu de faire un bilan de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre conscience quun autre mtier le passionne tout en tenant compte des possibilits du march du travail. Dans le stage profession secrtaire , nous pouvons trouver des personnes qui aprs avoir exerc vingt ans dans une banque prive peuvent sorienter vers un mtier susceptible de leur ouvrir dautres portes. Dans ce type de stage o certaines personnes sont prives demploi, nous constatons toute la difficult prouve par ces personnes qui se sont en quelque sorte sclroses dans un mme poste sur une dure trop longue. La rflexion sur leur parcours et la capitalisation des savoirs demeure difficile.
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Il est fondamental pour toutes ces personnes et quel que soit le secteur dactivit de reprer les savoirs acquis au cours de leur exprience professionnelle. Par exemple, les relations interpersonnelles, lorganisation et les mthodes de transfert des savoirs vers dautres activits professionnelles. Pour ce faire, il est indispensable dutiliser une grille danalyse et didentifier son degr dautonomie pour raliser son auto-diagnostic. Ainsi, la ncessit de valider les acquis professionnels appris en situation de travail est extrmement complexe. Partir dune comptence acquisematrise demande de dfinir des actions trs prcises et concrtes par rapport au poste de travail de lindividu. Pour que matriser la bureautique ait un sens, il semble prfrable de dcliner les diffrents niveaux de prcision et daction concrte. Par exemple, utiliser le traitement de texte Word peut se dcliner en : crer un modle ; faire une mise en page automatique.
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CHAPITRE 2
Impact des nouvelles formes dorganisation sur les mtiers
La rvolution culturelle, constate au niveau du management ou de la technologie, a profondment modifi nos modes de fonctionnement dans lentreprise. Les mtiers, au-del des impacts technologiques, ont subi des changements structurels ou organisationnels. En nous situant sur un plan managrial, donc plus centr sur les hommes, nous pouvons constater que les comportements voluent moins vite que les techniques. Limpulsion donne par les nouvelles technologies dans tous les secteurs dactivit et dans tous les mtiers acclre profondment les processus de changement organisationnels, structurels et comportementaux. Nous allons voquer quelques points dclairage sur des professions telles que les secrtaires-assistantes ou les formateurs.
volution du mtier de secrtaire-assistante

Les entreprises confrontes un environnement de plus en plus complexe, une concurrence accrue due au caractre international des affaires, se trouvent dans lobligation de modifier leur mode de management. Nous assistons aujourdhui un management de type plus participatif mme si en parallle lentreprise y associe un autre type de fonctionnement patriarcal, bureaucratique ou technocratique selon les ncessits du moment. Cette volution ne seffectue pas par hasard, elle est la rsultante dun certain nombre de facteurs favorables.
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Dans un mmoire de recherche-action datant de 1989, nous concluons que des noyaux participatifs peuvent se former en fonction de facteurs favorables lis la personnalit dun cadre ou son niveau dexpertise avec cette ide complmentaire quune personne qui a un niveau suprieur de savoir cdera plus facilement de son pouvoir aux autres.
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Mme si nous sommes loin dassister une gnralisation de ce mode de management participatif, il semble quune volution des modes managriaux franais est en train de se produire. Dans la pratique et travers lexprience dacteurs sociaux proches de directions gnrales ou de directions des ressources humaines, il semble que des changements soprent grce leur autonomie dans leur travail, leur niveau de formation de base plus leve associe des connaissances pratiques sur lentreprise et son environnement conomique, sur le comportement, sur les techniques et mthodes dorganisation ce jour, il semble important dapporter des modifications sur le plan des structures parfois dpasses par lvolution des mtiers et des nouvelles technologies, ainsi que sur les statuts lis lvolution des classifications et des qualifications, en particulier des fonctions tenues dans lentreprise, afin dviter les dsquilibres. titre dexemple, une assistante de direction informe sur la stratgie de lentreprise ou des objectifs de lentreprise dans sa globalit et qui sera charge en labsence de son patron de diffuser ou de transmettre des informations certains cadres ou confier une charge de travail des cadres sans avoir un statut quivalent ne peut quengendrer des situations conflictuelles. Les formations menes depuis 1991 auprs de secrtaires, dassistantes de direction proches de directions gnrales ou de direction des ressources humaines nous ont donn envie dapprofondir ce sujet. En effet, ce public a rarement le statut cadre. De plus, nous observons combien ces changements dans le management ncessitent une implication personnelle et professionnelle plus forte de ces personnes dans leurs relations avec toutes les catgories dacteurs confondues. En effet, nous avons pu dcouvrir auprs de stagiaires assistantes de direction ou de manager une volution, certes minime, du rapport au pouvoir des cadres, par llvation du niveau de connaissances de ce personnel et de leur autonomie de plus en plus grande pour rsoudre des problmes lis lorganisation administrative et relationnelle. Ces assistantes ne demandent plus comment faire tel ou tel travail, mais plutt un avis ou un change sur ce travail afin de savoir si cela rpond mieux ou pas tout fait lobjectif. Mais en contrepartie, cela exige des cadres de connatre le travail, les problmes concrets, les comptences pour les rsoudre.
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Il convient ainsi dexpliquer le travail, les raisons pour lesquelles nous choisissons telle mthode plutt quune autre, que nous avons opt pour telle dcision plutt quune autre. Certes cela demande des qualifications renouveles donc de se former afin dacqurir de nouvelles comp-
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tences et de pouvoir rpondre aux questions qui peuvent nous tre poses.
mergence de nouvelles comptences

Le mtier voluant, la secrtaire de direction doit devenir plus professionnelle, mieux forme, capable dassumer les chocs intrieurs ou extrieurs, agent de communication pour le progrs concert Les secrtaires de direction ou assistantes qui encadrent dautres secrtaires doivent pour leur part savoir animer leur quipe en les amenant simpliquer davantage et amliorer la qualit de leur travail : titre dexemple, la qualit de rdaction, la qualit de prsentation des documents, la qualit de laccueil, etc.
Passage de lexcution la participation

Au cours de leurs changes, nous avons pu constater combien il est difficile pour ces assistantes de direction de convaincre leurs secrtaires que leur avis est prcieux pour tablir une rflexion plus labore ou encore positiver le fait quelles participent la prparation daide la dcision. Certaines secrtaires ou collaboratrices ont limpression de travailler pour rien quand la dcision retenue nest pas la leur. Bien quil existe des diffrences entre la population des directeurs et des cadres face leurs collaborateurs en termes de prise de dcision, et les assistantes, ces dernires doivent galement faire face des rsistances de la part de leurs secrtaires, telles que : pourquoi travailler plus et mieux, alors que nous ne serons pas plus rmunres ; elle (lassistante) est paye pour rflchir. Elle nous flatte parce quelle veut obtenir ce travail, mais elle ne pense qu servir ses propres intrts , disent certaines secrtaires. Elles ont le sentiment dtre manipules. Dautres secrtaires sont plus positives quand elles peroivent llvation de leur niveau culturel, mais cela nest pas sans incidence sur leur comportement au travail ; en effet, elles ont parfois envie daller plus loin, par exemple, proposer et argumenter leur propre travail directement auprs du grand patron. Or, dans bien des cas, pour des raisons de confidentialit, le patron ne souhaitera pas en parler avec dautres personnes que son assistante.
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Ces assistantes peuvent dlguer et nous les invitons le faire mais dans la limite de la confidentialit. Du fait de cette confidentialit, qui ne peut tre explique notamment avant la prise de dcision ou lannonce dune stratgie, ces assistantes se
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demandent comment motiver les secrtaires envers qui les exigences de travail deviennent plus importantes. Pour les assistantes, plus leur patron assume de hautes responsabilits, plus leur niveau de dcision est lev ; ainsi les assistantes de direction qui exercent des responsabilits dencadrement seront elles-mmes plus exigeantes vis--vis de leurs collaboratrices. De plus, les niveaux de formation de ces collaboratrices de secrtaires ou assistantes de direction (formation initiale, formation continue) tant de plus en plus levs, la comptition se fait sentir avec des difficults de communication. Ces assistantes doivent grer des problmes comme ce sentiment de frustration exprim par la secrtaire ou la collaboratrice freine dans son initiative personnelle. Nous sommes dans le cas dun pouvoir limit du patron dans le partage des lments confidentiels qui font partie de sa fonction, comme pour le top management dont la prise de dcision relve de sa fonction. Cependant, la secrtaire de direction peut partager une partie de son travail, voire le dlguer lorsquil na rien de confidentiel. Ainsi les assistantes mettent en uvre aujourdhui une double comptence : dans leurs relations avec le management ; dans leurs relations avec leurs collaboratrices.
Animer une quipe : travail en groupe et utilisation de la mthode rsolution de problme

Aujourdhui, compte tenu des volutions dj cites, toute secrtaire est amene travailler en quipe, rechercher des informations utiles, savoir poser ou rsoudre un problme La formation continue leur apprend prendre plus dinitiative, rflchir avant dagir, donc devenir plus professionnel. Quels en sont les effets pervers ?
Les effets immdiats sur les cadres intermdiaires

Ny a-t-il pas un risque de dstabilisation de ce public ne sachant pas rpondre aux nouvelles attentes de ces secrtaires ou assistantes de direction, notamment en remplaant la relation dautorit par une relation de communication, dchanges sur des dossiers afin dapporter une rponse en meilleure adquation avec les objectifs propres chaque direction.
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En effet, la participation revt dautres comptences, notamment de savoir expliquer une rponse ngative, un choix. Par consquent cela ncessite une capacit animer une quipe, ne plus se contenter de lautorit et du contrle de faon directive mais inciter les personnes linformation ascendante et descendante, lauto-contrle. Nous pourrions croire que les cadres confronts ce genre de difficults sont plus souvent des autodidactes, cela nest pas toujours le cas Cependant, nous avons trouv, parmi les stagiaires exerant dans les PME/PMI que nous rencontrons, des cadres ayant eu sous forme de promotion interne un poste forte connotation technique, devant aujourdhui encadrer une quipe de jeunes ingnieurs et ayant des difficults transmettre leur savoir, montrer ou expliquer. Parfois, certains viennent se confier la secrtaire du patron quils connaissent depuis longtemps pour lui avouer quils sentent bien quils ne sont plus la hauteur Aujourdhui, nous constatons un dplacement de certaines fonctions tenues par des cadres intermdiaires vers des assistantes de direction, public marquant moins de rsistance que certains cadres pour apporter des amliorations dans lorganisation administrative. Lvolution de la bureautique supprimant certains postes dexcution donne envie lassistante de direction de dcouvrir, et dlargir ses connaissances. Le concept qualit sur des problmes concrets dorganisation proches de son travail quotidien implique des amliorations que souvent des cadres ngligent. Elle dveloppe ainsi sa capacit animer une quipe de secrtaires et chercher rsoudre des problmes communs. La refonte des dfinitions de fonction des cadres lie souvent lvolution des postes de travail informatiss est devenue ncessaire aussi dans les secteurs administratifs avec une volution rapide de la bureautique. Ces volutions ont produit de nouvelles qualifications exigeant de nouvelles comptences. Lvolution et la spcialisation plus forte de certains mtiers avec une demande dun nouveau statut, en terme de reconnaissance sociale, en quoi est-il ncessaire de modifier les structures ? Vers quoi doivent voluer les cadres ? Quelles nouvelles comptences doivent-ils acqurir afin de ne pas se heurter des problmes conflictuels avec leurs collaborateurs ou collaboratrices sils ne peuvent rpondre leurs attentes en terme de travail ou de rponse une question donne ? Enfin, comment grer les intelligences de demain dans un monde de comptition en qute de pouvoir et de savoir, avec en dbut de carrire
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un niveau de formation plus lev. Un bac +2 ou un bac +5 est frquent aujourdhui pour des postes dassistantes de direction, alors quil y a environ une dizaine dannes, le BEP et le bac +2 taient plus frquents. Ainsi, la capacit danalyse et de synthse, de comprhension et dapproche des problmes de ces individus est plus rapide. De plus, les assistantes de direction ou secrtaires de direction sont mieux reprsentes aujourdhui, notamment en se regroupant et en travaillant ensemble sur des actions concrtes. Leur meilleure reprsentativit est dautre part intimement lie la complmentarit et au rapprochement patron-secrtaire au plus haut niveau de lentreprise. Lvolution de leur mtier, la spcialisation pour certaines dentre elles vers la bureautique, la PAO impliquent quelles profitent donc de ces changements et des volutions invitables dans lorganisation pour amliorer leur statut bien souvent en inadquation avec les responsabilits quelles assument pleinement en jouant la complmentarit avec leur patron.
Conclusion
Ce mtier est actuellement en pleine volution. Aprs la dmarche qualit, les nouvelles technologies modifient fondamentalement lorganisation du travail. Nous sommes passs dune forte dpendance hirarchique une automatisation de certaines tches dans les annes 80 avec larrive de la bureautique et une augmentation de la technicit. Dans les annes 90, les restructurations et fusions amnent les entreprises dvelopper de nouvelles formes dorganisation et rduire les cots. Les secrtaires et assistantes travaillent en quipe et voluent vers un secrtariat partag , cest--dire davoir des ples dactivits communes et des activits spcifiques pour chacune dentre elles. Des connaissances techniques plus pointues sont requises, en particulier dans le domaine de la gestion en rseau. Une plus grande implication dans le suivi des projets est demande. Comment dans ce contexte, capitaliser leurs savoirs et valider leurs acquis professionnels travers les diffrentes expriences accumules sur lensemble des secteurs dactivit ? Comment, dautre part, envisager le transfert de comptence vers dautres mtiers ?
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Notre regard sur lvolution de ces mtiers depuis la fin des annes 70 nous font penser que cet accompagnement du changement doit seffectuer selon trois axes majeurs : Un renforcement du professionnalisme matriser la technique (nouveaux outils) ; organiser son temps et sa gestion personnelle son poste de travail ; cadrer les missions et sinvestir dans des tches forte valeur ajoute (suivi des projets et de lactivit du service), etc. Un largissement du systme de rfrence se tenir inform (changements conomiques, sociaux, culturels) ; favoriser les rencontres et changes, communiquer Une remise en question permanente se former en permanence ; faire le bilan de ses comptences ; piloter sa carrire. Ainsi, les secrtaires-ssistantes pourront mieux se positionner sur le march du travail et dvelopper leur employabilit. Dans le domaine tertiaire (banques, assurances) en particulier, de nombreux mtiers administratifs sont rorients aujourdhui vers la qualit du service au client. Les services accueil et assistance clientle , les plates-formes tlphoniques sont en trs nette progression dans ces entreprises. Cela implique de dvelopper des capacits relationnelles fortes pour les salaris concerns.
volution du mtier de formateur

Le formateur ne doit jamais perdre de vue les finalits de lentreprise tout en apportant satisfaction aux stagiaires. Selon G. MALGLAIVE cela est vrai du formateur dentreprise dont la libert commence o le pouvoir de direction sarrte. De mme que les managers peuvent se poser des questions sur comment grer les intelligences de demain, les formateurs doivent se poser la mme question, sachant que la distribution du travail entre conception et excution semble devenir un vritable problme alors que nous prparons les stagiaires prendre plus de responsabilits, plus dautonomie dans leur travail. Aujourdhui, il semble que lon confie aux jeunes diplms, y compris des bac + 5, des travaux relevant plus de
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lexcution que de la conception alors que les classifications demplois exigent des niveaux BEP-BTS.
Lvolution du formateur
En qualit de formateur que devons-nous faire ? Nous formons en essayant danticiper sur le devenir des entreprises et en tenant compte de leurs volutions managriales. Cela nous conduit former les personnels la mthode de rsolution de problmes toutes catgories confondues, afin dobtenir des capacits danalyse de plus en plus larges, cest un des effets de la participation Au-del de la satisfaction du stagiaire se pose le problme de lvaluation de la formation dispense et du retour sur investissement que lentreprise peut esprer obtenir ? En terme dvaluation, le partenariat formateur-entreprise pourrait-il tre une rponse pour rendre systmatique lanalyse des besoins en se rapprochant des problmes rels rencontrs dans les entreprises ? Le formateur partenaire de lentreprise pourrait participer la stratgie de lentreprise en intervenant en amont des dcisions en sappuyant sur lanalyse des besoins. Linvestissement en retour pour les entreprises, ne peut-il pas tre abord en prvoyant la formation dun collaborateur en vue dun poste pourvoir li au dpart la retraite ou en terme dadaptation un nouveau poste de travail ? Les stagiaires ont des formations de plus en plus leves et possdent dj pour la plupart une capacit danalyse ; pour les autres bac + 2, BTS ou BEP, dans le contexte de la participation, ils ont pu acqurir ces capacits danalyse travers lapprentissage de la mthode de rsolution de problmes. Comment grer ces intelligences et lhtrognit dans les groupes ? Compte tenu de ces paramtres, la formation ne va-t-elle pas devenir un lieu dchanges, de conduite du changement, plus que dacquisition de savoirs ? Nous partons du principe que la formation aura t reue en amont lcole et en entreprise.
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Un travail collectif entre enseignants de lducation nationale et formateurs dans lingnierie de la formation est il envisageable ? Ce travail permettrait-il dentrevoir la formation permanente non plus comme un correctif de la formation initiale mais comme un complment
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la formation initiale en jouant un rle intermdiaire entre lducation nationale et les entreprises ? Pouvons-nous partir de lide de partage des savoirs pour quil y ait construction de programmes pdagogiques cohrents entre ces diffrents acteurs de la formation et ainsi faciliter les apprentissages ? Le formateur dans sa dmarche doit-il privilgier lexpression des attentes de ses stagiaires, les exigences de fonctionnement des organisations que sont ses entreprises clientes ou encore les intrts sociaux des groupes dont il assure la formation ? Il semble bien que la position de formateur soit difficile. En effet, comme cela a t dcrit dans la premire partie, des enjeux conomiques et sociaux considrables se dessinent dans les volutions et mutations de la socit. Revenons sur la pratique au Conservatoire national de musique et de danse o lexercice du management participatif fonctionnait. Nous avions pris conscience de lexigence des agents administratifs qui prparent les dossiers et peuvent ainsi tre amens nous proposer une ou plusieurs solutions. Certes, nous avions toute libert pour refuser dopter pour ces solutions, mais dans ce cas, nous devions expliquer la ou les raisons pour lesquelles nous refusions ou nous choisissions telle ou telle mthode, ce qui ncessite des connaissances et des comptences dans de nombreux domaines. titre dexemple, la connaissance du travail administratif dans son ensemble doit tre matrise par le responsable hirarchique sinon, celui-ci peut se trouver en tat dincomptence, dinsuffisance professionnelle lencontre de ses collaborateurs. Ainsi, ce responsable ne sera pas reconnu comme tant leur chef. Nous devons ainsi nous poser un certain nombre de questions sur le formateur, notamment, ce que les mthodes pdagogiques participatives impliquent chez le formateur en terme de savoirs, dattitudes adopter face aux groupes dont le niveau dtudes est de plus en plus lev.
Une dmarche contractuelle par objectifs

Dans lexercice du mtier de consultant-formateur la CEGOS, il est agrable de constater la faon dont est construite la formation, savoir la dfinition dobjectifs ngocis avec les stagiaires dans une dmarche contractuelle, un itinraire pdagogique permettant une construction cohrente et articule de la formation, des supports crits auxquels le formateur comme le stagiaire peuvent se rfrer. Il nous semble que ces lments peuvent rassurer lanimateur dans ses dbuts et lui permettre de porter toute son attention sur le groupe lors
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de la formulation de leurs attentes et larticulation avec les objectifs du stage. Auparavant, nous devions concevoir des exercices pdagogiques sur lorganisation du travail en ayant une connaissance trs limite des acteurs, de leurs besoins et de leurs attentes. Ainsi, dans le cadre de lcole nationale de musique et de danse, notre connaissance se limitait lintitul de leurs projets de travail relevant du domaine artistique. Notre objectif principal tait de susciter les besoins en formation dans le corps professoral. La gestion du temps est complexe dans ce cas prcis, mais avec de la bonne volont double dune motivation pour russir ce challenge, nous avons essay de reprer dans chaque groupe les problmes quils rencontraient dans la ralisation de leur projet ; cela semblait correspondre des problmes dorganisation, de communication et de coordination entre les personnes. Les rsultats se sont avrs satisfaisants compte tenu du contexte, les professeurs avaient appris quelque chose mais dire quil y avait cohrence et articulation avec les objectifs de dpart aurait relev de lexploit.
Les mthodes pdagogiques actives

Il nous semble que nous nous sommes seulement adapts aux stagiaires. Nous avons cibl dans leurs attentes un des objectifs que nous avons cherch atteindre. Dans ce cadre, notre attitude passait du directif au participatif. Le public auquel nous nous adressions mconnaissait le fonctionnement de lorganisation administrative, ses contraintes temporelles et budgtaires. Des mouvements importants de personnel avaient eu lieu. Une dizaine de personnes sur cinquante seulement tait motive, les autres voulaient travailler sur des projets artistiques. Nous nous sommes appuys sur ces dix personnes rparties dans six groupes, pour proposer de rdiger un planning dactions ralisables en fonction des projets artistiques dtermins par chacun des groupes. Dans ce contexte et selon les directives reues des suprieurs hirarchiques, la formation devait tre productive. Comme nous lavons cit prcdemment, le manque de connaissance du terrain, de prparation et de temps de ralisation de la formation (4 heures) nous ont contraint dtre directifs dans le travail raliser mais en ayant pris le soin de communiquer, dchanger avec eux sur la dcision retenue notamment sur les projets remis en cause ou ralisables.
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Cet exemple nous a fait prendre conscience de limportance de structurer la formation ; en effet, si nous laissons place lexpression, la communication, la participation sans expliquer quoi cela va nous servir pour la suite, les personnes ont limpression de perdre leur temps, souvent car ils nont pas compris la raison pour laquelle leur solution na pas t retenue mais quune autre solution la t, ou de passer trop de temps en runion par manque de structure, de travail par objectifs. Ainsi la formation peut-elle sappuyer sur un contrat pdagogique entre le formateur et le stagiaire, en suivant par ailleurs un itinraire correspondant aux objectifs du stagiaire dfinis dans le contrat. Nous retrouvons un contexte semblable dans lexercice de la fonction de formateur utilisant les mthodes pdagogiques participatives o il dtient une position daccompagnateur. Ce qui signifie quau cours du droulement du stage, animer de faon participative consiste solliciter le groupe tout en essayant de maintenir une progression pdagogique ce qui implique du ct du formateur des connaissances appropries sur la question traiter, en loccurrence la connaissance du fonctionnement de lentreprise dans sa globalit. En terme de conduite du changement, serait-il souhaitable de penser une sorte de partenariat managers-formateurs de manire mieux apprhender les choix managriaux et les objectifs conomiques ? Il semble donc que les mthodes pdagogiques participatives sont valables partir du moment o les personnes ont une connaissance minimale thorique ou pratique, mais aussi quelles sont accompagnes dobjectifs et dune cohrence pdagogique, car le risque est quil ny ait pas de rsultat en terme dapprentissage. Ce dernier point ne peut gnrer quun certain mcontentement de la part du stagiaire. Par ailleurs, ces mthodes ncessitent une maturit du groupe base sur la confiance, la relation interpersonnelle, lidentit des objectifs, les attitudes de coopration, la capacit de percevoir et de traiter positivement les ventuelles tensions internes et les obstacles la progression du groupe vers ses buts, ce que nous nous efforons de faire la CEGOS. Dans ce contexte, lanimateur joue un rle primordial pour rester non directif , cest--dire nintervenant ni sur le fond, ni sur les rsultats du travail, mais rgulant le climat de groupe, la libre expression de chacun, les interactions et les progrs du groupe vers ses objectifs. Cependant, pour canaliser lnergie du groupe, pour la diriger, il est ncessaire quil y ait un rgulateur instruit des mthodes et des phnomnes de la dynamique des groupes.
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Aprs avoir assur les conditions matrielles, le dveloppement de la maturit du groupe, lgalit de droit, le formateur aidera le groupe progresser vers ses objectifs, tout en utilisant lnergie du groupe luimme, en essayant de leur procurer le dsir dapprendre apprendre et leur donner envie de sengager.
Lattitude daccompagnateur
Le formateur doit sentraner prendre de la distance par rapports aux situations de conflit ; titre dexemple, il ne doit pas se sentir comme agress quand un stagiaire se prend pour leader du groupe. Mme si cela peut tre difficile parfois, le rle du formateur est de rguler le groupe, essayer de convaincre sans autorit ; il doit viter dtre persuad que seule sa parole est la bonne. Dans ce cas, il donnera moins au groupe en terme de savoirs mais fera en sorte de faire progresser le groupe vers ses objectifs. Bien que lappropriation des savoirs par les stagiaires soit en dehors du champ dinvestigation de cet ouvrage, nous avons pu vrifier plusieurs reprises la satisfaction de ces derniers obtenir des rsultats oprationnels dans tous les domaines transposables dans leur entreprise. Cest seulement dans ce contexte que nous pouvons parler de retour sur investissement de la formation au sens o nous lentendons prcdemment, cest--dire par lappropriation du contenu de la formation et sa mise en uvre son poste de travail. En terme de prospective de gestion des carrires et de formation, il demeure fondamental de tenir compte des comptences requises pour dvelopper les capacits dadaptation. Il importe galement de prendre en compte les diffrentes formes dapprentissages mettre en uvre et connatre les niveaux de formation des groupes pour adapter des programmes cohrents par rapport lorganisation et aux besoins des stagiaires. Nous insistons en dernier lieu sur la ncessit dtablir un partenariat entreprise (DG, DRH, RF) organisme de formation stagiaires . Le consultant-formateur est impact par les nouvelles mthodes pdagogiques dune part, par le dveloppement dun nouvel tat desprit dautre part. Lexpertise technique ne suffit plus mais il doit possder dautres aptitudes : sens aigu de la psychologie humaine (coute active, comprhension, patience), facults dobservation, lucidit, perception de la ralit. Il joue de plus un rle de mdiateur (percevoir clairement les choses), facilitateur, rgulateur. Il doit tre capable de faire abstraction de son savoir pour conseiller avec dtachement et objectivit.
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En ce sens, le formateur est bien un accompagnateur du changement condition quil accepte de changer ses habitudes et ses mthodes dapprentissage. Il doit bien se situer dans le faire faire et non plus dans le faire . titre dexemple, nous sommes intervenues sur la rorganisation dans les secrtariats. Nous avons bien cherch associer lensemble des acteurs impacts dans chaque entreprise concerne, du directeur gnral aux responsables oprationnels en incluant le personnel administratif. Ainsi, chacun a pu sexprimer sur ses attentes et nous avons construit un plan daction de formation avec le concours des intresss. Les changements organisationnels et technologiques modifient profondment la faon de travailler dans les entreprises tant sur le plan technique que relationnel. Tous les secteurs dactivit sont touchs par ces mutations et les mtiers, confronts ces bouleversements (disparition, modification, cration) exigent dans tous les cas de nouvelles comptences. Des ingnieurs, dans des grands groupes, spcialiss dans un domaine pointu et qui nont pas vu venir lobsolescence de leur technique peuvent se trouver en relle difficult mme sils possdent les facults ncessaires une reconversion. Tout est li au temps pass dans la fonction et le risque de sclrose est grand. Les salaris ont davantage de difficults sortir de leurs habitudes. Dans linformatique o les personnes sont habitus la mobilit, les programmeurs COBOL taient en nette rgression jusqu la prise de conscience du problme pos par le passage lan 2000. Alors que dans le mme temps de nouveaux mtiers mergent tels que les facilitateurs, planificateurs, experts en GROUPWARE et dautres disparaissent peu peu du fait de lautomatisation croissante des salles dexploitation comme les oprateurs et pupitreurs. Ces populations menaces dans des dlais variables doivent oprer des reconversions ds que possible. Tous ces nouveaux emplois ne sont pas encore clairement identifis et les managers comme les salaris se doivent danticiper au maximum ces volutions.
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Le management par projet rduit les lignes hirarchiques et remet en cause les relations de pouvoir . Comme nous lavons vu prcdemment, nous voluons vers le partage des responsabilits et des savoirs. Dans limmdiat, les salaris sont mis contribution pour intervenir
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davantage de manire transversale dans des quipes projet o leur expertise mtier demande tre renforce pour mieux venir en appui auprs des chefs de projet. Antrieurement cet appui tait fortement orient technique . Il prend dsormais une dimension humaine et relationnelle de plus en plus large. Enfin, il est clair quanticiper ces volutions aussi diverses que complexes constitue une relle difficult mais le rle de la gestion des carrires est bien dy parvenir et ainsi, favoriser une mobilit interne tous les 3 5 ans sur les postes, pour lensemble des acteurs de lentreprise afin dviter toute exclusion du monde du travail.
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CHAPITRE 3
Mobilit sociale
Projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise

Dans lhypothse dune volution de lorganisation du travail lie aux nouvelles technologies, quelles comptences dvelopper si nous voulons largir la polyvalence et permettre la mobilit interne ? Comme nous venons de le voir, le projet personnel dun individu peut devenir un projet professionnel intgr aux objectifs de lentreprise mme si cela a fait lobjet dune demande du salari par le biais du bilan de comptences. Lentreprise peut demander son salari de passer un bilan points forts-points faibles en vue de laffecter sur un nouveau poste correspondant aux objectifs de lentreprise. Dans le cas contraire, le bilan de comptences peut servir se projeter dans un projet nouveau dans la mesure o le salari ne se trouve plus en accord avec les objectifs de lentreprise. Un salari qui a le dsir dentreprendre et qui se trouve limit dans ses ambitions lgitimes lintrieur de lentreprise pourra avoir envie de se raliser lextrieur de lentreprise. Les diffrents outils mis sa disposition tels que lentretien dapprciation ou les diffrents bilans lui permettent davoir une premire valuation de ses comptences afin de favoriser sa mobilit interne ou externe. Le bilan de comptences permet bien en effet de reprer les comptences acquises au cours de lexprience professionnelle et comment le salari pourra les transfrer vers dautres mtiers. Cest par une bonne visualisation de la capitalisation des savoirs que le salari peut reprer ses capacits tenir un nouveau poste ou au contraire tre amen dvelopper de nouvelles comptences.
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Dans le premier cas, nous parlerons de transfert de comptences, dans le second, de lacquisition de nouveaux savoirs. Toutes les tapes dtailles en amont influent sur ce processus et permettent de dvelopper la mobilit sociale.
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Un certain nombre de questions se sont poses ou se posent encore dans les entreprises : Comment est dfinie la fiche de poste : missions, niveau de responsabilit, niveau de rmunration ? Quelles comptences dvelopper par rapport aux exigences du poste ? Quels sont les objectifs ? Existe-t-il un entretien annuel dapprciation ? Permet-il de dboucher sur des besoins en formation ? Est-il possible de procder une description de poste, de la confronter aux volutions souhaitables de la fonction et aux intituls de poste existants, dtablir les carts et enfin dterminer les nouvelles comptences ? Sagit-il dadapter les comptences lvolution des besoins ? Doit-on confronter les nouvelles comptences aux nouvelles classifications afin de dterminer les statuts correspondants ? Ces questions sont importantes mais il parat fondamental pour les personnes charges du dveloppement des ressources humaines dintgrer les nouvelles comptences analyses et repres sur les postes de travail dans les classifications. La reconnaissance sociale est source de motivation pour le salari. Un effort doit tre galement fournit par les directions des ressources humaines pour sajuster au mieux la ralit des postes occups par les salaris. Dans cette dmarche de gestion des carrires, il est question de partir de la ralit des entreprises, des mtiers exercs au sein de la structure et de traiter les correspondances avec les classifications existantes. Cela doit tre le rsultat dun travail minutieux et sur mesure . Lensemble des acteurs de lentreprise y compris les partenaires sociaux doivent tre associs ces projets ambitieux et complexes.
Les ides cls

La motivation du salari dans lentreprise passe par la mise en uvre dun projet personnel intgr aux objectifs de lentreprise. Devenir entreprise de soi-mme.
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Dvelopper ou favoriser la mobilit sociale : lemployabilit ?

Quel peut tre lintrt pour lentreprise et pour le salari ? Les chefs dentreprise ont-ils intrt dvelopper lemployabilit ? Dans quel but ? Jouer un rle social auprs de salaris dont les emplois sont menacs ? Face aux restructurations-fusions dentreprises, doivent-ils aider leurs salaris se repositionner sur le march du travail travers une dmarche individuelle ou collective ? Doivent-ils aussi aider les salaris se projeter dans le futur afin de dvelopper les comptences indispensables pour tenir un nouveau poste ? Il nous semble en effet que les entreprises ont un rle social jouer auprs de leurs salaris en poste en les stimulant se former et construire un projet professionnel afin de maintenir ou denrichir leurs connaissances. La formation peut leur permettre de dfinir dautres reprsentations mentales et identitaires afin de mieux sintgrer dans un monde en pleine mutation. Nous parlons de choc culturel . Les salaris, nous semble-t-il, doivent sapproprier ces changements culturels et se prparer apprendre tout au long de leur vie en intgrant notamment les nouvelles technologies. Il serait galement judicieux de favoriser les changes multiculturels. Mais nous voyons dj les freins et les limites la construction de projets de formation europens qui sont plus lapanage des grandes entreprises. Des initiatives ont dj eu lieu pour les PME/PMI regroupes collectivement. Pour lentreprise aujourdhui, il semble plus facile de recruter de jeunes diplms, de les former la culture de lentreprise et de les rmunrer un salaire moindre que les anciens. Dcider de former ou de reconvertir une partie de son personnel relve de dcisions stratgiques. Mais ny a-t-il pas un risque de perdre des ressources pour lentreprise dont le savoir nest pas toujours transfrable ? Dans le pass, quand louvrier est devenu expert dans lart dutiliser sa machine, il tait alors extrmement coteux pour lentreprise de se priver de louvrier.
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Il existe des habilets, des savoir-faire indispensables la production qui pour des raisons diverses ne peuvent tre labors et transmis quau cours de la production. L habilet , on ne peut pas la mettre en procdure, cest lart du geste de louvrier. Cette qualit dtenue par louvrier lui est propre . Dans les entreprises aujourdhui, il existe peut-tre des ressources rares propres lindividu qui ne sont pas obligatoirement transfrables dun individu vers un autre. Lexprience ne se transmet pas. Lindividu partira de lentreprise avec ses qualits propres qui viendront manquer dans certains cas. Nous touchons ici aux limites des procdures de transmission dun savoir.
Mobilit internationale et gestion des expatris : comment rintgrer et/ou repositionner le salari dans lentreprise ?
Dans le cadre de mes fonctions antrieures, rattache la direction gnrale dun groupe dont lactivit et le positionnement sont principalement de type chasseur de ttes pour lencadrement comprenant des cadres dirigeants expatris, je constate lexistence de problmes pouvant tre identifis en terme de dclassement. En effet, leur retour en France, ces cadres nomms directeurs dun site de production au Brsil ou dune filiale ltranger rencontrent quelques difficults pour retrouver un emploi quivalent en France, et ont le sentiment dtre oublis dans la gestion des ressources humaines de leur socit dappartenance. Bien souvent, ces dirigeants ont besoin de retrouver leurs repres identitaires, de se fondre dans une nouvelle culture dentreprise, de se radapter un style de management diffrent de celui quils ont connu. Pour ces diffrentes raisons, il nous semble fondamental de prvoir des formations ou un accompagnement individualis au retour de leur expatriation afin quils puissent reprendre des activits motivantes et significatives pour maintenir ou valoriser leur statut et les enseignements quils retirent des annes vcues dans les pays o la langue, la culture et les apprentissages sont diffrents. Pour ce faire, il nous semble essentiel de construire des parcours individuels pour ces personnes tout en tenant compte de leur pass ; leur retour, ils devront donc raliser un bilan concernant leurs acquis et la faon dont ils envisagent de se projeter dans deux ou trois ans. Ce bilan peut se faire par un entretien professionnel. Pour aller plus loin, il sagira aussi de mettre en uvre le passe-
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port europen Europass , qui commence se mettre en place dans les autres pays europens pour faciliter la mobilit internationale. Lors de mes expriences prcdentes, le retour des personnels expatris seffectuait dans des conditions non prvues, mais la situation de lemploi tait certes moins dgrade quaujourdhui, en particulier dans les grands groupes o la personne retrouvait son emploi dorigine ou un emploi revaloris. Les comptences dveloppes au cours de lexpatriation sont dordre interculturel : il est question de valeurs partager, de comportements adopter et de retenir la richesse de lchange malgr la difficult de la langue et du sens des mots, de changer ses habitudes de vie, etc. Cest un dfi relever et positiver, dans tous les sens du terme. Selon un directeur gnral adjoint, membre du comit de direction du groupe France charg de rtablir la situation financire de deux filiales ltranger, le court terme domine. Lapprentissage des personnels expatris en tant quacteurs est multiple. leur retour, les critres dexigence ne sont plus les mmes : les personnes sintressent plus au contenu de la fonction quau titre lui-mme, en conservant bien sr un salaire quivalent pour des raisons conomiques. Trs peu de choses sont formalises en formation. Nanmoins, lors de leur prise de fonction, des formations sur la connaissance du pays semblent importantes pour se familiariser trs vite avec les autochtones. Nous reviendrons sur la formation en fin douvrage sur les apprentissages formels et informels. Il sagira de voir comment permettre ces personnes expatries de piloter leur carrire. Quelques exemples de retours dexpriences existent dans les grands groupes, un travail important demeure dans les PME et les TPE. Aujourdhui, de nombreuses PME ont des filiales positionnes linternational : Inde, Chine et Europe (Espagne, Allemagne, etc.), et il semble essentiel de les prendre en compte
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PARTIE 4
MANAGEMENT PAR LES COMPTENCES

Introduction
Les restructurations, fusions dentreprises provoquent chez le manager une remise en question de son identit managriale. Nous constatons aujourdhui dans les entreprises un engouement pour se former lefficacit personnelle, au management afin de mieux grer la complexit dans les organisations. Dans les annes 70, nous observions dj la mme dmarche Permettre aux individus dvoluer dans leur mentalit en suivant ce type de formation demeure indispensable. En effet, avant de mettre en place de nouvelles formes managriales tel que le management par les comptences, dcouvrir qui sommes-nous ? comment fonctionnons-nous ? sont les tapes franchir avant de diriger une quipe de nos jours. Se prparer une volution du management passe par lindividu dans toutes ses dimensions intrapersonnelles et interpersonnelles afin de mieux apprhender les difficults stratgiques, psychologiques et environnementales. Pourquoi sintresser la trajectoire professionnelle dun homme, ancien officier suprieur qui, de prime abord, parat particulirement insolite. En effet, cet ouvrage permettra de puiser dans son histoire des lments spcifiques, en termes de stratgie, de relations interpersonnelles, de motivation, de qualits intrinsques, pour avoir men bien un parcours professionnel original. Nous pourrons voir comment il a poursuivi une vie militaire confronte des vnements varis, ce quil a pu transposer de celle-ci vers la vie civile dans une fonction plus restreinte de relations
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humaines la fonction personnel . Au cours de sa carrire militaire, son vcu exprientiel nous montre comment il a tir profit des enseignements passs, des techniques acquises par la formation continue pour crer, maintenir, insuffler un climat social satisfaisant dans un contexte difficile dans le secteur de la sidrurgie. Nous verrons sur quel systme de valeurs il sappuie pour faire fonctionner un tablissement aux personnels de cultures varies et quel rle social il joue pour viter tout conflit. La formation suivie au CNOF en 1975 destine aux responsables du personnel lui a permis de prendre du recul par rapport son exprience pour conduire les actions dans le cadre de sa fonction. Cet exemple nous permet de reprer des lments fondamentaux pour donner matire rflexion pour redfinir une thique managriale et comprendre en quoi consiste le rle dun manager aujourdhui dans nos entreprises nationales ou multinationales aux identits culturelles multiples. Il nous semble essentiel de se poser des questions partir dexpriences plus ou moins complexes et qui peuvent tre transposables aujourdhui dans un contexte o lintroduction des nouvelles technologies provoquent des changements profonds de mtiers et en particulier, pour les managers de demain, savoir : Sur quels principes fondamentaux sappuyer ? Quels sont les pr-requis et les qualits indispensables ? Quelles sont les nouvelles comptences dvelopper ? Comment grer ces mutations, ces ruptures dans notre faon de travailler ? Quelle formation complmentaire raliser dans le cadre de linterculturel ? Au cours de notre exprience de consultante, et en particulier ces quatre dernires annes, nous constatons travers les rcits de stagiaires dans des sminaires de formation ou dans le cadre de diagnostic dorganisation, des problmes managriaux sous-jacents. Certains entranent des conflits graves, pour lesquels les solutions ntaient certes pas dy rpondre par la formation, mais probablement davantage par la mdiation. Alors que dautres dirigeants, pour plus de rentabilit, managent leurs quipes par la pression, par le stress, voire par du harclement. Nous voyons bien dj depuis quelques annes que lexcs dexigence dans la productivit, la comptitivit des entreprises, mle des fusions et des restructurations dentreprises ont eu un impact ngatif sur la qualit du management dont les effets sont une grande dmotivation des cadres tous les niveaux, avec un manque de repres identitaires en terme de valeur, dexemplarit Naturellement, il nest pas souhaitable de voir rapparatre des gourous du management mais de prendre conscience des ralits de lentreprise, danticiper fortement sur les comptences dvelopper,
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Management par les comptences
dinciter le personnel se former et retrouver un certain plaisir travailler en dveloppant des relations sociales satisfaisantes, pour une meilleure efficacit et une plus grande performance de lentreprise, dans le respect de la qualit Ces recommandations nous semblent essentielles pour revaloriser et redynamiser la fonction managriale, et en rfrence Vincent LENHARDT retrouver des cadres responsables et porteurs de sens .
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CHAPITRE 1
Pourquoi et comment rednir son positionnement dans lentreprise en tant que manager ?
Aujourdhui, nous constatons dans les entreprises une grande dmotivation des cadres et de lensemble du personnel pour des raisons multiples : fusions ou restructurations, absence de management, manque de clart dans les objectifs, la pression, le stress, le manque de respect Parfois, certaines personnes expriment le fait de ne pas avoir de managers capables de les orienter, de les entraner Dautres citent leur manque de charisme, de prise de risques, de prise de responsabilits. Pour ces diffrentes raisons, il me parat essentiel de commencer par dfinir des valeurs communes pour mieux manager. Derrire tous ces mots, lorsque nous cherchions approfondir lanalyse pour mieux comprendre, il ressortait les propos suivants : En qui pouvons-nous avoir confiance maintenant ? Avant lorsquun chef nous disait quelque chose nous pouvions lui faire confiance et le suivre dans ses actions, aujourdhui cest blanc et le lendemain cest noir Nous ne comprenons plus rien, nous navons aucune ligne directrice, tout le monde sen moque Les cadres se disent prts cooprer et prendre leurs responsabilits mais ils veulent tre informs des difficults que lentreprise peut rencontrer, des changements de cap et pouvoir agir dans le respect de chacun. Il leur faut pouvoir matriser aussi la gestion de leur temps, avoir des temps de rflexion et de travail pour mener bien ces projets. Les nouvelles technologies ont pu leur apporter un gain de temps en vitant des dplacements inutiles mais la surcharge de travail ou des temps mal valus ne leur ont pas permis de tenir leur fonction de manager, dans les rgles de lart.
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Quelques repres sur les valeurs et sur les comportements

Commenons par introduire une rflexion sur les valeurs selon LouisMarie MORFAUX, dans son Vocabulaire de la philosophie et des sciences humaines. Dfinissons premirement en quoi consiste la valeur dans son sens le plus ancien : vaillance, caractre de celui qui est valeureux, qui montre de la force et du courage au combat. Sur le plan philosophique, cest la valeur en gnral ou valeur spirituelle, qui comprend principalement les valeurs du vrai, du beau et du bien, prsentant la fois le caractre du dsirable, du dlectable (valeur subjective) et le caractre de luniversel qui mrite dtre dsir (valeur objective). Sur le plan moral, la valeur morale ou les valeurs morales qui prescrivent des normes la conduite. Elles recouvrent des conceptions diffrentes ou opposes selon les auteurs PLATON, NIETZSCHE, SARTRE Deuximement, lthique, partie de la philosophie qui a pour objet les problmes fondamentaux de la morale (fin et sens de la vie humaine, fondement de lobligation et du devoir, nature du bien et de lidal, valeur de la conscience morale, etc.) ; conception ou doctrine cohrente de la conduite de la vie. La notion de valeur prend tout son sens ici avant de parler dthique managriale. Avant de poursuivre sur les valeurs, interrogeons-nous sur les fondements de nos attitudes profondes et en quoi ces postures mentales conditionnent et structurent laction ? Comme le souligne Pierre CASPAR dans la prface de louvrage de Vincent LENHARDT, trouver un sens et une cohrence chacun de nos actes , il me semble quen terme de management, nous devons aboutir des formes de management autres que celles qui ont caus des dgts humains sur le plan psychologique mais galement sur le plan de la performance conomique. Aujourdhui, aucun dirigeant, nous semble-til, nosera affirmer que le management par le stress ou par la pression a eu un effet positif sur les rsultats conomiques et financiers de lentreprise ; bien au contraire, ces mmes dirigeants qui ont pris le temps et le recul ncessaires vous parleront dun constat dchec. En effet, prenons le cas de lintroduction des nouvelles technologies : au fait davoir trop souvent impos loutil informatique qui ncessite de se former son utilisation, sest ajout la surcharge du travail pour grer le quotidien administratif qui incombait aux managers, aux cadres, et de conception pdagogique pour les consultants dans le cadre dune organisation voluant vers zro secrtaire dans les grandes multinationales dans les annes 90. Heureusement pour ces dernires entre 1995 et 2000, certaines entreprises aprs avoir constat des dysfonctionnements
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de tous genres en terme de dossiers administratifs : des rclamations clients, des erreurs dadressage, un manque de suivi d au fait de labsence de secrtaire et de cadres surchargs qui ne font que rpondre au plus urgent ; certains dirigeants considrent maintenant quil est probablement essentiel de se pencher sur lvolution de ces mtiers et certainement pas de les voir disparatre. En effet, nous sommes loin de la dmarche qualit totale : du zro dfaut , du zro mpris
Lre de la communication travers intranet

Prenons lexemple de la communication orale. Elle ne fonctionne pas mieux pour autant en dpit dintranet (rseau interne de communication lentreprise). Rapprenons nos vieilles thories sur la communication. Elle ne va pas de soi. Nous savons bien quil ne suffit pas de dire communiquons pour que tout le monde communique. Communiquer est avant tout un art, dans le sens quil est indispensable dcouter, de comprendre et de reformuler dans le but de vrifier si le message est bien compris. Dvelopper ces nouveaux outils de communication par linformatique est indispensable mais nous devons galement veiller ce que les informations ascendantes et descendantes soient exactes. Les autres moyens mis en uvre doivent aussi faire lobjet dune vrification pour que linformation soit comprise, sous forme de runions, dchanges, de face face Revenons nos attitudes et appuyons-nous sur lanalyse transactionnelle dric BERNE. Dans les diffrents dysfonctionnements que nous venons de citer, nous verrons dans lentreprise des comportements divers se profiler. travers cette technique danalyse : les positions de vie, les trois tats du moi : parent-enfant-adulte, les messages contraignants, il nous semble important de prendre en compte aussi bien les aspects positifs que ngatifs. Chaque attitude peut tre perue positive par certains individus et ngative par dautres. Il existe cinq messages contraignants : sois parfait , fais plaisir , dpche-toi , fais encore un effort , sois fort . Ces messages conditionnent nos comportements depuis lenfance. Ils agissent comme des voix intrieures que nous nous rptons et deviennent ngatifs et contraignants lorsque nous les subissons de faon inconsciente. Prenons lexemple du message contraignant sois parfait . La personne qui daprs un test a ce message est organise, mthodique, mais il peut reprsenter un inconvnient si celle-ci est trop perfectionniste dans le sens quelle ira trop dans le dtail, dlguera difficilement, etc. Dans lexercice de notre mtier de consultant, nous sommes souvent amens travailler sur nous-mmes, nous remettre en cause face nos pairs, face nos clients.
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La prise de conscience du comportement et du sens donn laction

Dans ce cas-l, que peut signifier cooprer et conduire notre changement selon Vincent LENHARDT ? Dans la mesure o nous avons la volont de nous remettre en cause et surtout de donner du sens notre action, le travail sur soi consiste en un premier temps prendre conscience de notre comportement et de ce qui peut gner les autres dans leur organisation. Prenons lexemple du perfectionniste : il peut sagir dviter de reprendre ou de refaire deux ou trois fois le mme travail. Dans une activit dingnierie de formation, le fait de comparer avec dautres collgues consultants ou formateurs le temps pass pour rdiger un support pdagogique peut tre un moyen de samliorer en sentranant aller lessentiel, mme si cela peut sembler incomplet ou insatisfaisant au dbut. La tnacit de la personne qui a ce message fort lui permettra de poursuivre ses travaux de rdaction en procdant objectif par objectif, tape par tape. Au fil du temps, ce sont les rsultats obtenus auprs des stagiaires qui lui permettront de rduire la contrainte de ce message. tre capable de remettre en cause sa faon de faire sans frustration relve de lexploit au dpart mais lorsque nous y parvenons et surtout quand dautres personnes remarquent cette volution, nous pouvons dire : nous avons atteint ce premier objectif. Chercher amliorer son comportement dans ses relations de travail peut signifier leur donner un sens.
Limplication du management et le dveloppement de lautonomie

Chez Vincent LENHARDT, il existe cinq degrs dautonomie : la dpendance , la contre-dpendance , lindpendance , linterdpendance ; nous nous intressons ici au 5e degr dautonomie : laccs au sens . Bien souvent, nous prenons conscience que la contrainte que nous supportons vient du fait que nous recherchons une certaine forme de reconnaissance, non seulement par nos managers mais galement par les personnes que nous formons. Lacceptation de la diversit des situations de formation rencontres nous permet de comprendre que lessentiel est de rpondre aux questions des stagiaires et de leur donner un document synthtique afin davoir des repres. Il est galement essentiel de leur faire sapproprier le savoir en tenant compte de leurs besoins et comprendre quoi il peut leur servir dans lentreprise. travers certaines missions de consultant-coach, nous avons constat que lengagement du top management soutenir le candidat dans ses efforts pour tenir le poste et le travail de prparation pour prendre un poste de manager conduisent le coach dautres prises de conscience ; en effet, celles-ci peuvent se rvler contraire sa personnalit.
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Dans ce cas, en accord avec les deux parties, la personne souhaite voluer vers une autre fonction galement valorisante mais plus oriente vers la notion de travail en quipe. Prenons lexemple de cette future chef de service qui a un directeur gnral trs directif avec ses cadres, toujours dans le contrle car luimme se sent en inscurit. Notre mission de coach consiste la rendre apte animer une quipe, dcision impose par sa hirarchie. Or, cette future responsable a dj un positionnement ambigu vis--vis des cadres par le contrle quelle exerce par dlgation et de lquipe administrative quelle doit encadrer. Ds le dbut du contrat, elle ne cesse de rpter : elles sont jalouses et je ne pourrai pas travailler avec elles car elles ne font rien de bien, je dois tout leur dire . Cette dernire nous cite lexemple de lenregistrement du courrier : Cest facile, jai prpar le tableau avec les thmes, la date dentre Il ny a qu saisir en informatique . Pour elle, il suffit de dire et de montrer comment elle pratique pour que ses collgues soient en capacit de faire le travail. Elle a ses propres reprsentations sur la faon de le faire et a omis quil faut du temps son quipe et chacun de ses membres pour sapproprier le contenu de leurs nouvelles fonctions et le changement de lorganisation. De son ct, lquipe doit aussi accepter sa nouvelle hirarchie. Cette future responsable a envie dvoluer en se distanciant du management de son directeur gnral, celui-ci tant rejet par ses chefs de dpartement, et en mme temps elle adhre son type de management. Son management est loin dtre intgrateur mais plutt paternaliste. travers la phase de diagnostic mene pralablement au sein de lorganisation et nos changes contractuels, elle envisage de maintenir cette autorit et ce contrle sur le travail des cadres, souhait de son directeur gnral, comme sur celui de lquipe administrative. Elle est donc en tat de dpendance vis--vis de son directeur gnral et nest pas encore prte changer. Nous rejoignons compltement Vincent LENHARDT quand il crit quil est important de diffrencier une situation bloque lie un traumatisme dans lenfance ou autre et une situation de vritable dveloppement . En effet, dans lentreprise, il nest pas possible daborder un travail thrapeutique. En qualit de coach, nous devons nous contenter de raliser un travail de dveloppement personnel, notamment en prenant en compte :
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des attitudes et le comportement au regard de soi-mme et des autres travers des positions de vie ; la faon dont la personne gre ses comportements et sa relation avec les autres.
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En loccurrence, pour cette future responsable, il nest question que de dvelopper son identit managriale. Ainsi, nous avons cherch vrifier sa capacit dcoute, sa faon de mener un entretien, sa capacit animer des runions et sa capacit grer ses motions et son changement. De son ct, il en est de mme pour le coach, pour tre en capacit de dvelopper son identit managriale face son quipe, sans occulter un retour sur soi. Dans le prochain chapitre, nous pourrons voir dune part, travers quelques exemples pratiques combien la relation soi nous semble importante. Cest au cours de notre rflexion sur le travail de coach et aprs lavoir assum sans formation pralable quil nous semble utile et indispensable de tester et notamment de vrifier si notre identit relationnelle est suffisamment dveloppe, cest--dire si nous sommes capables de nous adapter des personnalits diffrentes. Nos managers ont dj probablement valu nos capacits le faire, cependant pour un jeune coach non prpar mener ce type de mission, cela peut le mettre en situation dchec face une situation bloque o pour des raisons personnelles, la personne coache ne pourrait honorer son contrat. En qualit de coach une dmarche personnelle a pu nous aider pour le bon droulement de cette mission en prenant conscience que tout jugement sur la personne coache se serait avre catastrophique pour ellemme comme pour linstitution. Il est donc important de tenir compte des aspects humains et organisationnels afin de permettre une volution diffrente de celle impose par sa direction correspondant aux aspirations individuelles et collectives au sein de linstitution elle-mme en vitant tout conflit. Une formation pralable ou un accompagnement par un coach senior nous semble fondamental pour viter une situation dchec mal vcue par lune ou lautre des deux parties. Dautre part, la relation lquipe prend une dimension galement essentielle pour le mtier de coach comme pour tous les autres mtiers de responsables, managers, facilitateurs, ds quil sagit davoir entraner des tres humains dans des domaines divers : de conduite de projets informatiques, de formation, de process industriels, de changement organisationnel Indpendamment de notre relation lquipe, assume dans le cadre dune direction administrative et financire dune cole nationale de musique et de danse, naturellement bien value par nos suprieurs hirarchiques, nous citerons deux exemples qui viennent appuyer lide de Vincent LENHARDT une quipe performante terme ne peut tre quune quipe solidaire . Dans cet tablissement, nous avons men tout dabord une tude pralable sur le fonctionnement de ltablissement puis dans le cadre dune action de conduite du changement, nous avons
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mis en uvre des formations en interne pour les personnels administratifs : accueil, gestion du temps, classement et communication ; pour le corps professoral, nous les avons forms la gestion de projets et travailler en quipe. Lobjectif recherch a t atteint, savoir une amlioration de la communication entre lquipe administrative et les professeurs. linverse, en qualit de consultant nous avons hlas pu observer la comptitivit existante au sein dune organisation dentreprise, cela ne peut tre que nfaste et nuire entre autre un esprit de solidarit. Comme nous lvoquons dans le prambule, un management de pression o le harclement moral devient une pratique courante dans lentreprise est proscrire. titre dexemple, quand un management par la comptition existe, la confiance devient mfiance et chacun critiquera le travail de lautre sans la moindre motivation pour construire ensemble et partager les richesses intellectuelles de lquipe. Les diffrences ne sont pas acceptes en terme de connaissances et de comptences. Langoisse, la peur de ne plus tre intgr lquipe sajoute aux problmes de restructurations inluctables o chacun sait quune rduction deffectifs est prvoir dans certaines grandes entreprises compte tenu de lvolution des mtiers. Enfin, pour la relation au groupe, nous verrons aussi pourquoi il est essentiel de se pencher sur ce travail sur soi, plus particulirement sur cette capacit dautonomie qui ne doit en aucun cas nuire la notion de groupe, en tudiant en quoi cela consiste et est diffrent de la relation dquipe. titre dexemple, cest partir de lidentification des comptences du groupe que nous pourrons les mutualiser en analysant leur complmentarit pour mieux dvelopper les projets transversaux. Trop souvent, des managers influencs par leffet de mode commettent lerreur de vouloir dvelopper le management transversal sans prparer les quipes. Nous nous apercevons trs vite des rsistances et des conflits sous-jacents ds que nous avons comme objectif pdagogique de favoriser la cohsion dquipe. Fixer des objectifs clairs et constituer un groupe projet restent insuffisants. En conclusion, voici les valeurs que nous pouvons dfinir comme indispensables une volution vers le management par les comptences, savoir : Responsabilit dans le sens de sengager afin dtre en capacit dvoluer vers un management intgrateur , en particulier tre en cohrence avec soi et avec les autres. Respect dans le sens o il nous semble capital de conserver la dignit de ltre humain, daccepter lautre et ses diffrences, ce qui signifie tre en capacit de sajuster.
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Solidarit dans le sens de lquipe, ce qui signifie tre en capacit de partager ses connaissances, de reprer la complmentarit de ses comptences avec les autres, de savoir faire abngation de soi. Justice dans le sens de lquit entre les aspects individuels et collectifs, ce qui veut dire pour des dirigeants dtre en capacit de dfinir une politique de rmunration, des ressources humaines articule avec la formation. Naturellement, des limites peuvent concerner le fait de dvelopper des champions ce qui veut dire toujours selon le mme auteur que les dirigeants devront tre en capacit didentifier dans leurs potentiels le narcissisme et les gosmes individuels et collectifs.
Vers une nouvelle identit managriale

La cration duniversits dentreprises ou duniversits du management prend tout son sens. En effet, les fusions dentreprises ont provoqu des ruptures dans la culture dentreprise existant dans chacune dentre elles. Chaque socit souhaite conserver son identit premire. travers une exprience dans un grand groupe industriel, nous nous souvenons toujours des diffrences marques dans les esprits mme vingt ans aprs. Les formations mises en place pour aider les directions et les salaris crer une meilleure cohsion dquipe restent insuffisantes pour impulser un changement profond. Il est probable que le dveloppement du management participatif puisse jouer un rle positif et constructif. Cependant, il est indispensable de laisser et de donner du temps ses managers pour tre acteur de leur propre changement et conduire le changement pour les autres. Certaines universits dentreprises se donnent les moyens de donner un nouvel lan la culture dentreprise en impliquant la direction gnrale, en dveloppant des projets y associant les managers intermdiaires dans un but dvoluer vers un management par les comptences, levier stratgique du changement en favorisant la formation sous toutes ses formes et lvolution des mentalits Cest un challenge pour demain difficile russir mais prometteur pour construire une nation pouvant donner des perspectives davenir aux jeunes et aux seniors, et ainsi contribuer dvelopper lunion europenne sur le plan conomique, technique, social et humain. Nous sommes dans un systme organisationnel aujourdhui trs instrument mme si cela reste encore trs ingal selon les secteurs dactivit.
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Ces organisations en rseau impulsent de fait un changement dans notre faon de travailler, de nous comporter. Ici la culture dentreprise prend tout son sens pour partager une thique, des valeurs, des attitudes communes en tenant compte de la diversit des personnalits. En rfrence louvrage de Laurent SAUSSEREAU et Franck STEPLER, Regards croiss sur le management du savoir, commenons par un peu dhistoire : Ce concept duniversit n dans les annes 20 aux tats-Unis se cre dans les grandes firmes comme Gnral Motors puis en 1961 avec Mac Donald SA Hamburger University . Dans les annes 80, des formations se dveloppent pour vrifier la rsistance au stress des cadres comme le stages Aventures , le saut llastique et les checs qui sensuivent. Cest seulement, comme le rappelle Hubert LANDIER quand il y a une vritable recherche dans les entreprises pour repenser la formation et les comptences que celles-ci rflchissent la cration duniversits dentreprises. Une srie de fusions ou de restructurations secouent le monde des entreprises, ainsi luniversit dentreprise peut se crer ou se maintenir en dehors des phnomnes de mode mais bien pour retrouver des valeurs et redonner une culture dentreprise. Voyons maintenant quoi peuvent servir ces universits dentreprises. Prparer le futur, transformer les attitudes managriales pour construire lavenir. En effet, comme nous lavons dj exprim dans la premire partie de cet ouvrage, il sagit bien didentifier les carts entre les besoins et les ressources, de dvelopper le portefeuille de comptences, doptimiser et de mobiliser les ressources enfin de les rtribuer et de les retenir en fonction de leur criticit . Ces universits doivent prparer les managers et les collaborateurs tre porteurs de ces changements. Ces changements peuvent tre dordre diffrent selon le contexte europen et mondial des marchs. En effet, pour faire face la concurrence, il est indispensable de ragir rapidement, de sadapter mais surtout dinnover au bon moment, dadopter des stratgies en y intgrant les nouvelles technologies, de choisir les bons investissements. Naturellement cela peut paratre idyllique, pourtant des applications russies se droulent encore de nos jours mme si nous entendons parfois des personnalits voquer le fait que nous nous situons dans un contexte conomique dfavorable en comparaison des Trente Glorieuses. Des hommes ou des femmes porteurs du changement dsireux dadaptation et dinnovation afin dviter dtre dpasss par le
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progrs se donnent les moyens en temps utile danalyser leur situation et dy remdier si ncessaire. Certes les vnements mondiaux ont pu acclrer les processus de changement mais ny a til pas eu un manque danticipation durant de longues annes dans le monde des entreprises ? Prenons lexemple dentreprises susceptibles dautomatiser leur systme de production, les investissements effectus dans ce domaine sont choisis avec intelligence, dans la concertation en laissant de lautonomie loprateur. Le responsable associant les membres de son quipe pour trouver des solutions et rduire les cots pour obtenir des gains de productivit, cherche avant tout viter trop de turn over et veille surtout fidliser son personnel. Dans un article de la CFDT de juillet 2003, il est stipul clairement quen matire de ressources humaines, il est fondamental de mettre fin aux flux tendus . En effet, le flux tendu a un sens pour limiter la conservation de stocks invendus en rapport avec des matriels devenant obsoltes par les progrs technologiques. Hlas aujourdhui, nous constatons son aberration dans son application la gestion des ressources humaines. La rduction des cots demeure un objectif important mais elle ne doit pas aller lencontre du bon fonctionnement dune institution ou dune entreprise par manque de personnel. De nombreux dysfonctionnements constats dans lentreprise sont dus en grande partie lexcs de la rduction des cots au dtriment des besoins rels en personnel. Crer du lien, favoriser le dveloppement dune culture commune, produire du sens nous conduit aller dans le mme sens, notamment quand il sagit de renforcer une cohsion dquipe ou de transmettre une culture maison. Dans le cadre des rorganisations, des fusions dentreprises de cultures identitaires diffrentes, nous sommes sollicits pour mettre en place un comit dorientation afin de faciliter la mobilit interne, lintgration des personnels, lamlioration de la cohsion des quipes pour provoquer un changement dordre culturel. Il semble absolument indispensable dy impliquer les managers au plus haut niveau pour quun rel changement se produise y compris quand linstitution est sous tutelle de ltat. Des dcisions sont prises ce niveau-l et les implications seront notre sens plus pertinentes vers les instances rgionales ou dpartementales et donneront ainsi un sens rel aux actions menes sur le terrain. Cest aussi permettre ces managers oprationnels de mieux comprendre les processus stratgiques et les choix qui en dcoulent. Ainsi eux-mmes pourront tre porteurs de sens pour leurs quipes. Des souvenirs nous reviennent de ces pratiques dentreprise dans les annes 80, nous avons eu loccasion dimpulser certains changements avec des initiatives marginalises par rapport la
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structure organisationnelle. Cependant ces initiatives ont fait leur chemin avec des changements en terme dhabitudes, de comportement Luniversit dentreprise apparat alors comme un outil privilgi pour dpasser tous les cramponnements des cultures du pass . Selon Hubert LANDIER, luniversit dentreprise semble tre une opportunit de rompre avec le modle taylorien fond sur la hirarchie stricte entre dcideurs et excutants et passer une culture fonde sur linitiative. Nous sommes solidaires de cette ide de rompre avec le modle taylorien mais nous devons prendre des prcautions afin dviter de commettre les mmes erreurs, passer dun management directif un management participatif sans y avoir prpar les acteurs. Certes, nous sommes confronts dvelopper notre capacit ragir plus vite, travailler avec une exigence de qualit plus importante, traiter une quantit croissante dinformations avec une valeur ajoute venant du fonctionnement synergique . Dirigeants, formateurs, consultants, nous sommes bien conscients de la ncessit de redonner du temps nos managers et autres collaborateurs, se former afin de dvelopper les capacits indispensables pour grer la complexit de plus en plus grande. Pour les managers, apprendre grer lincertain et le flou se prpare dans le temps. Nous viterons de tomber dans le pige de crer des rfrentiels de comptences modliss. Ils ont leur utilit pour donner des ides et dvelopper des thmatiques de formation ncessaires lentreprise mais il nous semble plus convenable de commencer par identifier les besoins rels selon les catgories dacteurs partir de rfrentiels mtier en tenant compte des volutions qui se sont produites et en y intgrant les nouvelles comptences dvelopper. Ces documents peuvent tre rapprochs de la fiche fonction de la personne en tenant compte de sa formation initiale, de son parcours professionnel et de ses expriences personnelles. Les entreprises voulant innover doivent maintenant prendre le temps de rflchir et de choisir le bon type dinvestissement pour leur positionnement sur le march. Combien de socits proposent des solutions cls en mains non adaptes. Avec lengouement pour linformatique, des prestataires conscients de nouveaux marchs porteurs, vendent des logiciels des clients dsireux dinnover sans se proccuper de laccompagnement obligatoire pour mettre en place une gestion des comptences. Il en est de mme pour le partage des savoirs. Tout dirigeant adhrant des groupes dchange dexpriences sinformera auprs de ses pairs avant de se lancer dans ces grandes aventures. Mais cela peut tre le cas de petites et moyennes entreprises portes par lre des nouvelles technologies avec lenvie dinnover, danticiper sur ses ressources et lvolution de ses mtiers, de se faire piger, oubliant parfois que linformatique nest
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quun outil au service de ltre humain. Cet outil doit correspondre la ralit des entreprises et des besoins rels, do la ncessit de les adapter en tenant compte du contexte de lentreprise. Nous voyons bien ici la ncessit dun rapprochement entreprises et repres thoriques . Ainsi nous pourrons nous reporter au rfrentiel de comptences existant, utile en tant que repre gnral, et qui devra tre dvelopp pour rester dans la course sans ngliger pour autant lidentification des mtiers et lanalyse des postes tenus par les salaris. De notre point de vue, nous recommandons la vigilance utiliser des modles prconstruits et les diffuser toute lentreprise. Prenons la comptence apprendre apprendre , adopter une attitude dapprentissage lie aux nouvelles technologies, apprendre seul ou en virtuel pour acqurir une certaine autonomie dans sa faon dapprendre Des modes dapprentissage peuvent tre mis en place par linstitution avec des postes de travail prvus cet effet. Le dveloppement de la formation de formateurs ncessitera de faire un tat des lieux afin de dterminer les rels besoins. Des units sont dj trs avances sur le sujet : tutorat, accompagnement Grer la complexit : comme nous le savons travers nos diffrents constats, les dirigeants sont amens grer des marchs largis avec lEurope et la mondialisation dans une grande incertitude sur le plan conomique. Ils doivent galement modifier leur structure pour avoir un meilleur impact auprs de leurs clients. De surcrot, une clientle contrarie par la menace de chmage et par voie de consquence devant rduire ses dpenses induit une baisse des rsultats des entreprises. Le passage dune situation conomique stable et saine une conomie en rcession ou en manque de croissance li des facteurs conjoncturels de moindre consommation est lobjet dune gestion complexe quotidienne pour trouver les meilleures voies de relance. Le dirigeant daujourdhui doit tre capable de trouver des solutions innovantes, faute de quoi une petite entreprise peut tre oblige de mettre la cl sous la porte. Cest un travail de veille et danalyse permanente qui incitera ses dirigeants rompre avec leurs habitudes, prendre de la distance par rapport ce quils font. Dvelopper une capacit de pdagogue, de transmetteur de savoir nous semble capital pour lencadrement intermdiaire mais la prudence simpose galement pour viter de reproduire des programmes de formation trop lourds mettre en uvre. Grer et anticiper le changement : en effet, cette comptence dcoule de ce que nous venons dnoncer. Cette capacit grer les changements, les anticiper et crer le changement devient une comptence forte diffuser lensemble des collaborateurs.
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Communiquer et collaborer , travailler seul est assez loign de notre conception, cela est encore plus dactualit de nos jours. Prenons lexemple du chercheur, il peut avoir besoin disolement pour raliser une recherche dinformation ou danalyse prcise dans son domaine mais il aura besoin dchanger avec ses pairs. Il en est de mme pour les entreprises, chaque service a besoin de communiquer avec dautres services pour recueillir les bonnes informations essentielles son fonctionnement. Aucune entit ne peut travailler de manire cloisonne. Selon nos auteurs, cette capacit travailler en groupe, en rseau avec les clients, les fournisseurs est la condition premire de la flexibilit et de la ractivit. Cela correspond notre point de vue mais encore fautil savoir communiquer, couter, partager, changer et co-laborer. Parfois nous pouvons rencontrer certains paradoxes, en particulier toutes les difficults comportementales pour se mettre daccord sur les rgles de mise en uvre par des moyens de communications modernes comme lintranet, lextranet pour les filiales ou partenaires des grands groupes et lInternet, systme insuffisamment protg pour tre utilis avec efficience. Nous pouvons dire combien il est toujours indispensable de faciliter et de promouvoir la communication. Trop dinstitutions la nglige pour sapercevoir trop tard des cueils produits par une absence ou une mauvaise communication. Dans lavenir et grce lintroduction des nouvelles technologies, avant de lancer de nouveaux modes managriaux, il est essentiel de se proccuper de ltat de la communication dans lentreprise et de trouver les leviers de changement pour lamliorer. Nous oublions encore trop frquemment dans les travaux de groupe de mentionner limportance de donner du temps pour se connatre, avant de parler mtier et des problmes rencontrs dans ses activits. Combien de fois avons-nous constat des problmes techniques irrsolus lis des conflits sous-jacents, des rivalits de personnes. tre cratif et savoir rsoudre des problmes : nous considrons cette capacit dinnover, dimaginer en permanence comme essentielle principalement dans un monde mouvant. Ces incertitudes tant encore plus prgnantes de nos jours, les entreprises doivent sorienter vers le progrs social, technique, voire socital Nombreux se souviennent de la dmarche qualit totale travers la mise en uvre de cercles de qualit ou groupes de progrs, ces personnes volontaires ont envie dimaginer en permanence de nouvelles solutions un problme. Ces travaux les aident sortir de leur cadre habituel et leur permettent de dvelopper cette capacit de saisir la rsolution dun problme comme une opportunit pour aller plus loin. Dans le cadre de cette dmarche, nous parlons de rvolution culturelle, dapprendre travailler en groupe, dapprendre communiquer. Pour-
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suivre dans le mme esprit serait de donner les moyens aux jeunes de sapproprier les contenus et de les faire voluer selon les besoins daujourdhui afin dtre en capacit de travailler en rseau avec les nouvelles technologies de linformation et de la communication. Travailler virtuellement en rseau : certes, le monde des nouvelles technologies nous ouvre un espace temps diffrent. En 1999, des dirigeants nous mettent en garde sur le sujet, notamment savoir grer notre stress face aux pannes, lacclration des virus Mais aujourdhui, nous ne pouvons plus envisager de travailler autrement. Du dirigeant en passant par les clients et les fournisseurs, nous sommes tous contraints dutiliser les rseaux pour communiquer mais galement pour travailler avec les autres. La distance gographique qui nous spare importe peu de nos jours, nous pouvons communiquer avec le monde entier. Notre vision du monde devient donc diffrente pour certains dentre nous et il peut tre ncessaire de dvelopper un apprentissage selon les gnrations pour mieux apprhender les contraintes de lordinateur et ainsi tre en capacit de mieux travailler. Dans nos missions de consultant, nous avons une certaine habitude dune matrise de la gestion du temps et dune vision globale de lenvironnement. Il doit en tre de mme pour des responsables appartenant des mtiers diffrents mais reprs comme acteurs potentiels pour intervenir dans des fonctions transverses, impliqus dans un projet initial et transversal port par la direction technique. Dvelopper une vision globale et transverse des affaires : dans la conduite de projets, les formations se poursuivent et semblent satisfaisantes. Cependant, dans le cadre de la conduite daffaire, nous avons beaucoup progresser, en particulier sur les marchs mergents. En rfrence nos auteurs, il est question de multiculturalit : comment faire des affaires en Chine, en Amrique du Sud ? Il sagit bien de sapproprier les faons de se comporter en affaire avec des Chinois ou autres types de populations afin de crer des outils ou de transmettre des savoirs ralistes par rapport la culture de ces pays. Diffrents exemples nous viennent lesprit, notamment des ouvertures de marchs lEst, pour lesquels nous avons pris conscience de limportance de bien matriser la culture de ces pays avant de passer des contrats. Voyons travers lexemple qui suit, cet ancien officier suprieur immerg dans un pays comme le Maroc peut sembler vident aux yeux de tous. Or, comme il nous lexplique, il a fourni des efforts pour comprendre leur culture, souvrir leur religion, apprendre leur langue enfin, dtre plong dans cet univers global pour en retirer les enseignements et sadapter des situations diverses et complexes de manage-
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ment ; ces situations relvent probablement davantage dun commandement fond sur lobissance et la discipline que sur le leadership. Savoir dvelopper le leadership : certaines techniques peuvent sapprendre mais cette capacit nest-elle pas plus lie la personnalit de la personne ? Passer dune logique pyramidale une logique de rseau avec des structures plat ne ncessite pas obligatoirement un commandement fond sur des valeurs comme lexemplarit, inspirer et animer les collaborateurs . En effet, ces fondements restent insuffisants mais il nous semble quils ont eu un impact et lont toujours pour prparer le terrain. Cependant, avoir la capacit de porter une vision stratgique, de savoir communiquer, de permettre chacun de se rapproprier son pouvoir son niveau est complexe et ne peut notre sens se faire du jour au lendemain. Agir sur le long terme est prioritaire, et certains dirigeants le comprenne parfaitement. Comme nous lvoquons au dbut de la deuxime partie de cet ouvrage en rfrence Vincent LENHARDT, le manager de demain devra tre en capacit de donner du sens son action, de transmettre son savoir. En effet, lintroduction des nouvelles technologies modifie laccs au savoir. Des exemples sont largement comments dans la premire partie de ce livre. Aider chacun accder une forme de sagesse, cest--dire une acceptation pleine et entire des paradoxes quil rencontre nous parat tre un argument majeur complmentaire aux capacits dvelopper pour ces futurs managers. Selon L. SAUSSEREAU et F. STEPLER, le dveloppement du leadership semble devenir un impratif qui conduit lentreprise se focaliser sur le recrutement et le dveloppement de talents qui feront voluer lentreprise vers le XXIe sicle et qui feront sa comptitivit dans les annes venir. Nous observons bien depuis lanne 2000 un retour important vers des formations managriales en particulier concernant lefficacit personnelle Nous pensons quil est indispensable que ces formations intgres dans la stratgie de lentreprise sinscrivent dans la dure pour que cela prenne un vritable sens partag par les managers et lensemble des salaris. Ainsi nous pourrons parler dune vritable culture dentreprise. Nanmoins, toutes ces comptences gnriques nous renvoient vers les stratgies individuelles o il semble essentiel de savoir dans la trajectoire de chacun, ses motivations, son parcours professionnel et personnel, ses apprentissages, ses aspirations
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Modifier notre perception des autres passe par un cheminement mental intgrant notre capacit remettre en cause nos valeurs propres, nos habitudes de penses, notre faon de voir le monde. Cette capacit, combien complexe dvelopper, ncessite de bien se connatre, avoir
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une grande volont et une certaine tnacit pour ne pas retomber dans les schmas habituels. Rcemment, travers des formations en management, en particulier pour apprendre mieux se connatre, amliorer son fonctionnement et sa faon de travailler avec son quipe, nous prenons conscience de la difficult voluer vers un management transversal concernant les questions oprationnelles les plus banales rsoudre. Nous observons bien dans les travaux en sous-groupe, les rticences pour certains stagiaires remettre en cause leurs habitudes, leurs acquis, y compris pour des services fonctionnels comme linformatique. Ces derniers sont senss avoir plus daisance pour travailler en quipe, mais chacun a son propre cadre de rfrence, et les changements sont toujours pour les autres Prendre de la distance par rapport aux problmes rencontrs , nous confient certains stagiaires, semble vident. Ils constatent la difficult de partager et faire partager leur point de vue autrui, en loccurrence aux membres de leur quipe. Ces managers ont tendance dire avec lui il y a toujours un problme , il na jamais assez dinformations , il en veut toujours plus , il est comme a avec tout le monde dailleurs, personne ne veut travailler avec lui . Derrire ces propos, nous constatons que pour une grande majorit dindividus tre capable de faire face des personnalits aussi diverses ncessite des qualits intrinsques pour avoir une certaine sagesse au regard de nos auteurs. Au-del davoir une certaine philosophie de la vie pour dpasser les contradictions quotidiennes, cest tre en accord avec soi dans le sens aussi dviter de se trouver dans le triangle dramatique de Steve KARPMAN, victime, perscuteur, sauveur . Partir du principe que nous sommes tous un endroit de lentreprise pour travailler ensemble, aller vers les mmes objectifs en vitant les rivalits de pouvoir, relve peut-tre de lexception ! Cependant, au cours de ces formations, les individus motivs et volontaires formulent leur dsir de fonctionner autrement, de lutter contre la pression quotidienne car deux-mmes ils saperoivent du temps perdu ensuite rgler des conflits Trs souvent, lissue de ce type de formations, des stagiaires ont envie de poursuivre ces apprentissages titre individuel. Ils nous demandent si nous pouvons les accompagner individuellement dans leur pratique managriale. Il est frquent de nos jours, toutes gnrations confondues, accentues pour les 30/35 ans de vouloir prendre en main sa carrire. Ils sont trs conscients de ne pas pouvoir faire le mme mtier pendant toute leur vie. Dans la mesure o les formations collectives napportent pas toujours les rsultats escompts lentreprise, cela permet un grand nombre dentre eux didentifier leurs besoins propres mais gale-
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ment leurs limites et ainsi veiller rester performant dans leur travail. Le chmage tant pass par l, si ce nest pour eux, dans leur entourage, certains sont donc amens faire des choix diffrents par rapport leurs projets antrieurs. Savoir grer sa propre carrire : la gestion de sa carrire travers les nouvelles technologies semble encore dlicate et difficile mettre en uvre en France au regard des tats-Unis. Mais les mentalits sont en train dvoluer et les grandes entreprises donneront peut-tre lexemple pour permettre lindividu dtre dans un univers scuris et au-del de la formation en ligne (e-learning) dj bien utilise pour les langues, de grer lui-mme sa carrire avec des valuations en ligne Le monde virtuel peut encore impressionner certaines populations mais construisons sur les avances existantes. Continuons avec les stratgies des petits pas pour progresser tout au long de notre vie professionnelle et personnelle. En rsum les capacits dvelopper chez les managers de demain sont avant tout tre capable de surmonter les chocs motionnels mais galement organisationnels. Rappelons le phnomne de rsilience adapt un contexte dentreprise, selon Boris CYRULNIK. La manire dont nous nous sommes construits au cours de notre enfance fait partie de notre fonctionnement et il est important de comprendre surtout comment nous sommes capables de surmonter les obstacles de guerre, de mort, de ruptures familiales, sociales, conomiques, etc.
Les ides cls

Voir natre luniversit dentreprise pour prenniser la formation managriale, mieux grer la complexit et anticiper sur lavenir. Crer un rfrentiel de comptences en tenant compte des capacits relles de lentreprise et de ses ressources.
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CHAPITRE 2
Conditions de russite pour voluer vers un management par les comptences
La cration de luniversit dentreprise et son rle

Comme nous lvoquons prcdemment, dfaut de rponses la complexit du monde de lentreprise, luniversit dentreprise est en mergence. Elle peut en effet jouer un rle complmentaire aux directions ressources humaines et formation. Des exemples existent dans le secteur bancaire notamment, o aprs des restructurations ou des fusions, la direction des ressources humaines et la formation dfinissent conjointement le rle que pourra jouer luniversit. La direction gnrale simplique fortement en passant des messages aux managers chargs de faire circuler la bonne information leurs quipes. Naturellement, chacun sait que les dmarrages sont souvent dlicats mais tous ont la volont de parvenir ne crer quune seule identit au sein du groupe. La clarification des objectifs qui se dessinent au fil de leau avec le concours de la direction gnrale permet chacun de mieux comprendre la stratgie mise en place et ainsi de dvelopper de nouveaux talents. Nous soulignons peut tre avec insistance la ncessit de prenniser la formation managriale, pour mieux grer la complexit au quotidien, mais galement faire voluer les pratiques. Dans les annes 70, le monde industriel sempare de ces formations pour ses cadres telles que lart de commander, lart de communiquer Ces mouvements vers les relations humaines ont pour objectifs de gagner en comptitivit, en parts de marchs, mais galement damliorer les comportements et de faire voluer le management, thmatique toujours dactualit aujourdhui. Dans les grands groupes, des coles pour les cadres existent dans les annes 70, en particulier pour diffuser les formations techniques et galement un cycle de mois de formations pour les jeunes ingnieurs. partir des annes 80, nous
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commenons y impliquer des membres de direction afin de faire passer de nouveaux messages sur la politique de lentreprise et le rle que la formation sera amene jouer. Le relais pris aujourdhui par les universits nous semble essentiel pour professionnaliser ces managers dans la dure, afin dviter les drives du management, de dispenser une culture transverse au groupe afin de mieux prparer ces transformations managriales, dvolution vers un management de projets. Naturellement, il est important que les directions des ressources humaines, de formations soient impliques ds le dbut du processus. Ce sont eux qui gardent les contacts avec leurs clients internes, en terme de besoins de formations, tant proches du terrain. Ils ont ainsi le privilge de pouvoir vrifier ladquation entre la stratgie dfinie au niveau suprieur et les besoins en formations, largis la stratgie de groupe par le biais de luniversit dentreprise. Selon Laurent SAUSSEREAU et Franck STEPLER, penser luniversit dentreprise comme lieu dapprentissage, de partage des connaissances et daccompagnement des changements sont des missions trs ambitieuses mais fort utiles dans le contexte actuel. Cependant les moyens mis en uvre pour accompagner les changements doivent tre clairement identifis sans oublier le rle des diffrents acteurs de lentreprise. Dirigeants au niveau le plus lev, ressources humaines et formation, nous ne pouvons plus nous contenter de mettre en place des formations comme connaissance de lentreprise ou dvelopper des outils de partage des connaissances ou des cycles intgration des nouveaux arrivants sans dvelopper les comptences cls ncessaires son volution et surtout aux volutions stratgiques du groupe dans un contexte international. Il est ncessaire de permettre chacun, personnel cadre et non cadre, de pouvoir sidentifier une culture dentreprise, de partager une vision pour tre mme de sorienter vers le futur, damliorer la cohsion dquipe en crant une synergie entre les diffrents ples mtiers, filiales Nous savons bien que les changements ne simposent pas, ni par dcret, ni dans les rapports de force. Pour permettre chacun dadhrer un projet, luniversit bien pense et inscrite dans un plan long terme nous semble tout fait pouvoir favoriser ces changes dexpriences et de pratiques, destine apporter des solutions innovantes en matire dingnierie pdagogique. Dans cette perspective, elle permettra lensemble des quipes de spanouir sur le plan personnel mais galement de tenir compte des volutions de son poque et savoir les accompagner.
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Ces universits peuvent tre considres comme une des conditions pour voluer vers un management par les comptences, sans tomber dans des phnomnes de modes, en prennisant ces volutions managriales associant les formations collectives laccompagnement individuel sur le long terme.
Les ides cls

Faire voluer lentreprise en prenant en considration la vitesse dintgration du changement et la profondeur des changements. Dpasser ses croyances pour aller dans le sens de valeurs partages et crer une vritable culture dentreprise. Dvelopper lingnierie pdagogique pour faciliter les volutions sur le plan humain et accompagner les volutions de son poque ; augmenter linnovation pdagogique. Construire collectivement et individuellement travers les changes de pratiques et la ralit quotidienne de lentreprise. Complter les formations managriales et en particulier comportementales par un accompagnement individuel.
Comportement du manager : ses relations intrapersonnelles et interpersonnelles

Le changement managrial doit invitablement passer par une volution des mentalits. Lhistoire nous montre combien les valeurs partages au cur de ses origines sociales ou empruntes dautres ds lenfance peuvent avoir une incidence sur notre parcours de vie personnelle et professionnelle. Il ny a pas de modle de comportement, mais cet exemple peut nous servir de base de rflexion pour identifier ce quil est indispensable de connatre pour voluer dans nos structures organisationnelles aujourdhui, et ce qui relve de lhomme, de sa personnalit, de ses apprentissages, des choix faire et des dcisions prendre. Bien se connatre pour mieux connatre les autres, identifier ses capacits propres et ses limites peuvent nous aider mieux travailler ensemble dans un univers de plus grande complexit avec une instabilit constante dans de nombreux domaines.
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Les ides cls

Lexemplarit, base de rflexion pour trouver sa voie, construire avec les autres. Avoir de lambition, avoir envie de dvelopper une qualit de travail dans le respect dautrui. Savoir faire partager ses ides avec modestie. Avoir une certaine ouverture desprit dans le sens comprendre et sadapter dautres cultures. Grer la complexit avec intelligence dans le sens de lcoute, trouver des solutions innovantes selon les situations.
Dnir les diffrentes formes de management

En rfrence cet officier suprieur, nous venons de voir combien aprs plusieurs annes dindpendance et dinitiative, ladaptation semble difficile lorsque ce manager sen trouve priv dans un organisme de commandement centralis et trs structur. Cela peut nous clairer sur la notion de Vincent LENHARDT savoir, tre vigilant par rapport des managers haut potentiel ou ayant tenu de hautes fonctions dencadrement reprer certaines formes de narcissisme ou dgocentrisme qui pourraient nuire lvolution dun management intgrateur. Le fait mme davoir un sentiment de frustration dans un nouveau poste o ils manqueraient de pouvoir pourrait gnrer au fil de leau un climat de tension ou tout simplement crer un malaise au sein de lquipe. Rappelons maintenant comment se dfinissent les quatre types de management.
Le modle paternaliste
Le modle paternaliste appel aussi patriarcal rvle un personnage central de lentreprise ; les dcisions sont centralises au niveau suprieur et les chefs tendent reproduire ce modle dautorit. Les relations chefs-subordonns sont trs affectives : admiration, respect, identification au chef ou au contraire, crainte, rejet, contre-dpendance. Nous avons souvent rencontr ce type de fonctionnement dans des grandes entreprises trs marques par la personnalit de leur manager comme Marcel DASSAULT, douard MICHELIN, etc.
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Le modle bureaucratique
Le modle bureaucratique est une forme de management fortement dveloppe dans les administrations, grandes entreprises publiques et semi-publiques. Le pouvoir du chef consiste veiller ce que les rgles soient appliques, celles-ci sont crites et les relations entre chefs-subordonns sont dlimites par ces rgles. La prise de dcision est rserve aux niveaux hirarchiques suprieurs pour rsoudre des situations exceptionnelles mais lcrit domine. titre dexemple, un courrier ne pourra tre envoy son destinataire quaprs validation et signature des suprieurs. La dcision prise au niveau suprieur passera par les diffrents bureaux chargs dagir chacun son niveau de responsabilit ; ainsi, en cas de litige, le subordonn est en mesure de faire valoir comment le responsable dun service a ralis la tche qui lui incombe. Peu peu ce type de management tend disparatre cause de la lourdeur administrative mais ce type de processus existe encore dans des grandes structures.
Le modle technocratique
Le modle technocratique peut sapparenter au type coopratif ou participatif car les dcisions dexcution sont laisses aux subalternes, ce qui pourrait laisser penser que le pouvoir est partag entre chefs et subordonns, les dcisions importantes relvent de groupes dexperts placs au plus haut niveau. Ici, la comptence est le critre du pouvoir. Les activits professionnelles doivent tre rationnelles, il sagit de quantifier la vie de lentreprise ; cest lutilisation de linformatique avec des mthodes modernes de gestion mais ce sont avant tout des experts qui dominent. Ce fonctionnement en mode technocratique sest amplifi dans les annes 90 aprs la volont de certains dirigeants de dvelopper la participation, sans en connatre les effets dans leur faon de manager, nous observons ce moment au moins deux types de manager se profiler : 1/ Ceux capables de relever le dfi en grant les situations au quotidien avec distance prenant conscience quils nont pas de multi-comptences ; ils sentourent donc de responsables sur qui ils sappuieront. En conclusion, ils maintiennent leur faon de travailler en mode participatif ou en alternant avec les autres modes selon les besoins du moment. 2/ Ceux promus rcemment manager qui se sentent menacs dans leurs comptences prenant conscience de lvolution des mtiers, ils ne voient pas lintrt immdiat de progresser vers le participatif . Cest donc un
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retour vers des formes technocratiques, renforces par lacclration de linformatique et des systmes de contrle mis en uvre par des experts. Parfois ces derniers, indispensables au sein dune structure, peuvent tre utiliss de manire plus ou moins ambigu par une direction gnrale pour rendre compte de la mauvaise matrise des cots. Nous revenons donc une centralisation du pouvoir qui peu peu a des effets ngatifs sur le management connus dans les annes 95 par une vague de licenciements pas toujours justifis. Enfin le monde bouge sur le plan international, lintroduction des nouvelles technologies sacclre avec lvolution des mtiers dans toutes ses composantes, il rapparat donc la ncessit dagir sur le long terme. La loi de modernisation sociale de lanne 2000 rintroduit bien le management par les comptences dans ses orientations en y intgrant la validation des acquis exprientiels. Ces actions vont bien dans le sens daugmenter les qualifications, accompagnes par une reconnaissance sociale, de changer notre faon de travailler et par voie de consquence, remettre en cause nos mentalits ancestrales en terme de rapport au pouvoir et au savoir.
Le modle coopratif
Soulignons enfin, le modle coopratif ou participatif dont le pouvoir est plus quitablement partag. Les activits runions de groupe sont plus nombreuses. Les relations stablissent non seulement verticalement entre chefs et subordonns, mais aussi horizontalement entre personnes de mme niveau. Reprons maintenant dans les diffrents fonctionnements de lentreprise, en particulier pour le management participatif dans une dmarche qualit comment le pouvoir sexerce. Nous souhaitons montrer que lamlioration de la productivit, de la communication, de lexpression implique une modification du comportement au travail des diffrents acteurs. Dautre part, il semble important de tendre vers dautres formes de management qui permettent aux diffrents acteurs plus dimplication, plus dinnovation, plus de performances. Le management participatif dans une dmarche cercle de qualit peut tre une voie privilgie vers ce changement. travers une tude thorique sur ce sujet, des enqutes dans deux grandes entreprises industrielles et une analyse des rsultats, il ressort trois points cls : le cercle de qualit permet au salari de sexprimer sur son travail ; de cette expression dcoule une amlioration de la communication entre lencadrement et la base ; enfin, les individus ont le sentiment de participer la vie de leur entreprise. Par ces amliorations, les dirigeants dcouvrent la capacit de rflexion de leurs colla-
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borateurs. Nanmoins, le management participatif reste limit et fragile, il se heurte des freins tels que les relations de pouvoir ou les croyances. Ainsi lvolution probable est plutt dans lapparition de noyaux participatifs en fonction de facteurs favorables lis la personnalit dun cadre ou son niveau dexpertise. Dans le cadre de ce travail de recherche-action, notre perception sur la personnalit du cadre joue un rle capital. En effet, le dveloppement du management participatif favorisant une remise en cause des habitudes, en particulier par un travail personnel raliser sur soi peut savrer indispensable pour certains individus dont la capacit managriale existe mais doit tre amliore. Pour faire face des personnalits plus rebelles ou tre en capacit de grer un conflit au sein dune quipe, le futur manager devra tre accompagn pendant une priode donne afin de mieux grer ses angoisses. Son manque de matrise peut induire un comportement de fuite, il laissera alors agir dautres personnes sa place et cela risque de lui porter prjudice. Savoir identifier ce qui relve de sa responsabilit est essentiel. Il ne suffit pas de fonctionner en mode participatif et laisser toute initiative aux individus. Chacun a besoin dun cadre de rfrence, de connatre son rle mais galement ses limites. Bien souvent, cest ce niveau de dfinition des rles que nous rencontrons les premires difficults, do la ncessit de clarifier sa fonction de manire explicite sur une fiche savoir qui fait quoi ? . En cas de litige, elle sera trs utile pour claircir une position ou redfinir la responsabilit de chacun. Naturellement, consulter cette fiche chaque action ne ferait quindiquer un mauvais climat social ou un problme de confiance au sein de lquipe. Nous utilisons ce type de procd au moment o il y a conflit et par exprience, cela reste bnfique pour tous. Ainsi, nous pourrons viter tout jugement de valeur et poursuivre les actions prvues dans le cadre de relations professionnelles acceptables. Il sagit de la tche ou de lactivit dcrite prcisment et en aucun cas de la personne. Cest cette seule condition que nous passerons de la mfiance la confiance. Lhistoire des entreprises dans lesquelles nous sommes intervenus nous montre la ncessit de remettre lordre du jour la formation au management sous des formes diverses : formations collectives et individuelles en utilisant la technique du coaching. Cet accompagnement individuel sest dj pratiqu dans la priode 1970-1980. Aujourdhui, aprs les cueils en management des annes 1995-2000, en particulier aprs les pressions sur lencadrement et les drives existantes du management explicites prcdemment, il semble que les directions gnrales, ressources humaines et formation prennent conscience de la ncessit de revaloriser la fonction managriale. Entre labsence de management, la pression ou le harclement moral connus
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des entreprises aujourdhui, il devient ncessaire de retrouver un quilibre. Certes la valeur du travail a chang principalement pour des raisons de progrs techniques mais le contexte conomique aussi. Ces phnomnes cycliques sont connus de lhistoire comme dans les annes 20 avec la rvolution post-industrielle, pour faire carrire, certains individus sexpatrient dans lespoir de faire fortune. La diffrence aujourdhui est probablement le manque de perspective dans un monde international boulevers et bouscul de tous cts. Nanmoins dans son discours du 14 juillet 2003, le Prsident de la Rpublique a dit quelques mots sur le temps de travail et le temps de loisirs. Nous partageons cette conviction, il convient bien davoir du travail et ainsi une rmunration pour pouvoir profiter des loisirs. Le chmage a des consquences nfastes sur lconomie nationale, europenne, mondiale, avec un impact immdiat sur la consommation avec des mnages privs demploi et par voie de consquence de loisirs. Dautres individus nont mme pas les besoins fondamentaux pour vivre en rfrence la pyramide de Maslow : avoir un toit, pouvoir manger Face la complexit rare dun monde en pleine mutation, soulignons en quoi consiste lintelligence. Pourquoi il semble utile den tenir compte dans nos conduites managriales ? Dans les ouvrages anglo-saxons, il est frquent aujourdhui de parler dintelligence motionnelle. Mais comment la reprer et comment sen servir ? L. SAUSSEREAU et F. STEPLER dfinissent les diffrentes formes dintelligence de la faon suivante : Lintelligence motionnelle est la capacit interagir sainement avec son environnement. Dans notre pratique et grce nos missions de formations ou daccompagnement de groupe par rapport un projet, nous tentons de la mettre en uvre en cooprant, en essayant dinitier un groupe apprendre des autres, en simulant une mise en situation partir dune tude de cas afin de sortir ce groupe de travail de son cadre de rfrence habituel. Il est ainsi passionnant dobserver la diffrence dans les groupes, ceux utilisant plus leur intelligence crative dont la capacit est de donner des rponses et des solutions nouvelles et ceux qui sont capables de sadapter sans rponse prdtermine, cest la souplesse, ladaptation de la personne, lintelligence de situation . travers notre exprience, nous pouvons dire que lcoute, lattention, laltruisme sont des qualits intrinsques indispensables associes une capacit rebondir, surmonter des obstacles. Ces diffrentes formes dentranement contribuent au dveloppement de ce type dintelligence, composante majeure dans un monde qui traverse une srie de ruptures technologiques, conomiques, politiques, ou sociales.
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Face ce monde qui change, ceux qui ont cette capacit naturelle accepter les paradoxes notamment entre court terme et long terme, individualisme et collectif, profit et gratuit, sont rares. Il nous semble que leffort doit tre mis sur cette forme dintelligence afin de sortir de cette crise conomique cyclique, viter les conflits dommageables pour les entreprises mais galement pour la socit toute entire engendrant la violence, le manque de respect de certaines gnrations mal ou peu duques. Dans notre faon de manager ou de transmettre du savoir, nous essayons toujours de construire le futur en nous inspirant du pass et surtout en tirant des enseignements de ce qui a march ou na pas march. Cette alchimie de lier tradition et modernit est nous semblet-il promouvoir. Nous lavons voqu dans les premires pages de cet ouvrage, lorganisation apprenante est source de cration de valeur pour lentreprise. Ce type dorganisation est surtout prsent dans les grands groupes mais travers les branches professionnelles, les petites et moyennes entreprises pourraient en bnficier, y compris dans le cadre des universits dentreprises. Les petites et moyennes entreprises ne doivent en aucun cas tre laisses pour compte, et les grandes doivent les aider sadapter, voluer et innover dans leurs systmes dorganisation. lre de ces universits dentreprises, il est bon dacqurir de nouveaux rflexes dapprentissage compte tenu de la masse dinformations accessibles rapidement en terme de savoirs. Dans les formations comportementales dans lesquelles une partie sur la gestion du temps est aborde, nous voyons bien la complexit pour certaines personnes adopter de nouvelles modalits de fonctionnement, comme apprendre trier, slectionner la bonne information au juste temps par rapport aux objectifs. Crer des espaces au sein dune universit pour se mettre en situation, sentraner vivre des situations de management avec des simulations en ligne peuvent aider ces managers se professionnaliser et mieux apprhender le type de management utiliser selon les projets grer. En conclusion, il ny a pas un seul modle de management. Tout manager peut tre confront travailler dans des modes diffrents selon la stratgie, les objectifs prioritaires, les dcisions prendre et le temps y consacrer en fonction des contraintes environnementales. Il peut tre utile de trouver des points de convergence entre lcole avec la formation initiale, luniversit dentreprise avec la dfinition des
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valeurs, de la culture dentreprise do un rapprochement des ces institutions avec lentreprise. Celle-ci devant souvrir cette vision globale des affaires en sachant rendre ses acteurs responsables et dvelopper lautonomie pour mieux grer les contraintes et les perspectives dvolution dans une dimension internationale. Cest pourquoi nous aborderons dans le prochain chapitre lvolution du management hirarchique vers un management de projets dans la sidrurgie des annes 80, travers quelques passages comments du rcit de cet ancien chef du personnel.
Les ides cls

Savoir utiliser les diffrentes formes de management. Savoir utiliser les diffrentes formes dintelligence.
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CHAPITRE 3
Pratiques dentreprises : dmarches collectives ou individuelles
Limites lvolution du management : les freins organisationnels et la rsistance des acteurs

Nous avons pu identifier que le management participatif favorise les volutions comportementales en terme de prise dinitiative, de capacit dautonomie, de rflexe travailler ensemble. Aujourdhui, nous pouvons dire que pour lensemble des secteurs dactivit ces principes semblent acquis. Pour aller plus loin dans la dmarche, dautres volutions complmentaires doivent se raliser notamment le management des connaissances connu sous le terme anglo-saxon de knowledge management . Des contraintes apparaissent avec la taille des groupes et la complexit des affaires traiter dans le cadre de la mondialisation. Dans les groupes internationaux, identifier les experts dun domaine et les autres dtenteurs dun savoir passe essentiellement de notre point de vue, par la traabilit des parcours individuels. Cest un travail de longue haleine et peu dorganisations uvrent sur ce terrain. Les entreprises dotes de ces moyens sont rares, si elles existent, ce sont celles dont le climat social sy prte, ou il ny a plus de restructuration en cours. De plus, lvolution de lentreprise et les enjeux externes contraignent celle-ci tre plus performante que par le pass, dans le sens de la performance conomique et sociale. De nos jours, mutualiser les comptences en passant par la capitalisation des savoirs mais galement des expriences devient une condition incontournable pour lentreprise de demain. Recommencer un travail expriment antrieurement sans tenir compte dun retour dexprience avec succs ou chec, cote cher lentreprise. Dans les grandes entreprises, nous avons souvent constat des actions rptes lchelle de la taille de lentreprise, pour sapercevoir quelques semaines plus tard que des oprations du mme type se sont dj produites.
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Le manque de communication est toujours prsent dans les entreprises et des actions rptes et multiplies plusieurs fois dans des grands groupes de dimension internationale avec des entits clates sur le plan national, ont une incidence forte sur les cots. Comme nous lavons soulign dans les chapitres prcdents, les managers doivent dvelopper une capacit de raction plus grande, danticipation, de vision globale, de gestion de la complexit en tenant compte des erreurs du pass afin de limiter les cots. Naturellement, cest aussi grer les paradoxes, en particulier long terme et court terme . titre dexemple, il peut tre ncessaire de ragir vite par rapport la concurrence pour la cration dun nouveau produit, en revanche, dvelopper le partage des connaissances ncessite un travail sur le long terme. Ces deux objectifs ne sont pas incompatibles mais selon la situation de lentreprise et des ressources disposition, des priorits devront tre dfinies pour mener bien ces deux projets. Par consquent, il nous semble que les dirigeants dsireux de mettre en uvre ces outils, doivent afficher clairement les bnfices de ce type daction afin de donner vie un projet et envie aux collaborateurs dy participer, travers les rseaux. Dvelopper les comptences, le savoirfaire avec des forums de discussion thmatiques, des documents formaliss en terme de retour dexpriences et accompagner les apprentissages peuvent faciliter la mise en uvre, mme si cela demeure complexe. Entre dirigeants et experts, des groupes dchanges peuvent exister afin dacclrer la prise de dcision, danticiper certains risques Dans une enqute mene par un cabinet international de recrutement pour les cadres dirigeants de juin 2003, il semble bien que leurs priorits soient : communiquer clairement et faire comprendre les dcisions. Les NTIC peuvent rpondre ses objectifs. La motivation premire reste bien le dveloppement dune entreprise et des hommes do un enjeu majeur de vaincre les rsistances en oprant les changements dlicats dans les six mois de la prise de fonction, telles que : liminer les blocages, briser les chapelles et inciter au travail en quipe ; impulser le changement et vaincre linertie pour 69 % des dirigeants ; constituer son comit excutif ds le premier trimestre respectant la culture dun historique de lentreprise. Le courage et la ractivit sont des qualits demandes pour affronter la rsistance au changement. Si favoriser la croissance interne est le principal objectif de leur mission, pour 94 % des dirigeants la plus forte motivation consiste dvelopper une entreprise, lattrait du pouvoir nen reprsente que 30 %, ce qui
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devrait aider une progression plus ou moins rapide vers un management par les comptences. Ces orientations seraient envisages dans un souci de partager des connaissances, de dvelopper des projets transversaux et de travailler le plus souvent possible en rseau. Dans la constitution de leur comit excutif, il semble bien que le directeur financier et les ressources humaines apparaissent comme les cls de vote de ce dispositif. Ainsi, la place ddie aux directions des ressources humaines doit devenir une opportunit pour dfinir les changements et trouver les leviers adapts aux besoins de ces entreprises transportes vers des horizons attractifs et dynamiques pour les gnrations venir. Cet essai mthodologique fond sur des rflexions partir danalyses de situations et dexpriences dentreprises tiennent compte de succs ou dchecs de mise en uvre de management en continu souvent li des phnomnes de mode mais galement un manque dapproche systmique. En effet, nous constatons le dveloppement doutils sans lien avec le management dvelopp ou encore la stratgie sy rapportant.
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CHAPITRE 4
Mthodologie pour voluer dun management hirarchique vers un management par les comptences
Introduction
Nous venons dtudier la mthodologie pour la GPEC dans ses gnralits ; poursuivons par le management par les comptences, de linstrumentation au partage des connaissances. Observons avec prudence la faon dont nous devons les mettre en application au regard des outils informatiques dvelopper dans les entreprises (en interne pour les grandes entreprises) et reprer les outils existants sur le march pour le PME-TPE. Il existe des systmes modliss comme ceux dAlain MEIGNANT au niveau des branches professionnelles. Comme nous lavons dj notifi dans la phase de lancement dun programme de GPEC, cette mthodologie sappuie sur cinq axes quil convient maintenant de redcliner afin de vrifier sa mise en uvre et prenniser cette dmarche. Il sagit bien ici dintgrer le salari dans lentreprise aprs la mise en uvre dune mobilit nationale ou internationale. Nous rappelons alors que cette mthodologie se dcompose en un ensemble de questions ou de rflexions :
Les questions se poser

Avons-nous une bonne visibilit de la stratgie et quel sens donner nos projets et nos quipes ? Quel est le projet global dentreprise, comment se dcline-t-il en objectifs stratgiques et oprationnels ?
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Il sagit galement didentifier les enjeux exognes puis endognes lentreprise, travers ses clients, ses partenaires : Prendre en compte lvolution vers une socit de la connaissance travers les rseaux Internet, intranet, extranet
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Savoir se positionner en tant que manager mais aussi acteur de son projet dans un monde qui bouge, comme nous en parlons dans le chapitre prcdent. Veiller la bonne circulation des informations ascendantes, descendantes et transversales (interrgions, interbranches, intergnrations). Dans les grandes entreprises comme dans les PME et les TPE, il est indispensable dinformatiser pour grer les parcours collectifs et individuels, comme la rforme invite le faire, en particulier dinstrumenter la gestion des ressources humaines et de la formation, ce qui veut dire quil faut crer les outils correspondants la ralit des entreprises et de leurs besoins par rapport leurs mtiers, leurs effectifs, la gestion des carrires (demande de DIF, entretien professionnel, passeport formationVAE), la gestion des rmunrations (temps capital DIF annex au salaire), etc. Rappelons quil est indispensable de sadapter la taille de lentreprise, de ses besoins rels, avec une possibilit de paramtrage souple sur le plan technique informatique afin de rpondre un essor conomique de lactivit ou un recentrage dactivit. Il est galement ncessaire de veiller la bonne articulation entre les outils crs et lutilisation par les dirigeants, managers de proximit, chefs de projets, etc., de maintenir et faire voluer le systme RH-formation Pour conduire le changement et progresser dans la dmarche comptence, posons les questions suivantes : Par quoi commencer ? Comment commencer ? Avec qui commencer ?
Par quoi commencer ?

Rdiger le cahier des charges permettant de rpondre aux besoins rels de lentreprise avec limplication de tous. Favoriser la communication tous les niveaux hirarchiques et transversaux. Construire une base de donnes permettant de capitaliser les savoirs des individus. Les faire adhrer et les aider partager.
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Comment commencer ?
Informer et communiquer sur le projet capital savoir , retours dexprience , en valorisant et en reconnaissant lindividu.
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Avec qui ?
Impliquer tous les acteurs concerns selon les enjeux et les comptences dvelopper (prenons un exemple avec linformatique : experts, chefs de projet, techniciens, responsables autres mtiers, utilisateurs, etc.). Dfinir les personnes relais pour faciliter la communication hirarchique ou transversale.
Faire fonctionner le dispositif de GPEC

Avoir une bonne visibilit de la cartographie des activits et des comptences ncessaires pour produire des biens et des services selon lentreprise et ses marchs. Avoir des parcours de professionnalisation individuels ou collectifs en adquation avec les besoins de lentreprise et/ou les besoins du march national ou international pour voluer vers une mobilit internationale. Dans une vision long terme, afin de prenniser le management par les comptences, nous devons : Attirer de nouveaux salaris et fidliser les anciens. Valoriser les salaris par un systme de reconnaissance sociale. Favoriser les promotions, dvelopper et reconnatre la validation des acquis exprientiels dans le cadre de la mobilit interne. Au-del du vieillissement de la population, suite du baby-boom, les consquences sur lemploi, la pnurie de comptences dans certains secteurs comme celui du secteur du BTP, du mdico-social, il reste encore beaucoup faire, notamment de : Crer et maintenir des liens intergnrationnels entre jeunes et anciens en dveloppant le tutorat, comme nous le voyons de nos jours dans certaines structures du BTP sur des mtiers techniques mais galement sur des postes dencadrants. Dans certains grands groupes du secteur tertiaire, il existe un accompagnement en management pour les jeunes dirigeants diplms des grandes coles et promus dans le temps des postes levs ; ils sont tutors par des managers seniors ; ce niveau dencadrement, il est essentiel davoir la posture comportementale pour accepter des missions pouvant relever dun comit excutif sans en avoir le statut et rester un exemple dans la faon de conduire un projet avec des hommes et des femmes ; la relation de confiance est essentielle, et lhumilit (de part et dautre) demeure fondamentale. Tenir compte de la longvit en retardant lge de la retraite mais sans limposer. Il sagit de laisser le choix aux individus de travailler plus
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longtemps. Vouloir garder dans les entreprises ou les structures des pouvoirs publics des personnes non motives relve de lutopie. Rformer, mais il est important davoir les talents pour communiquer sur le sujet et laisser le temps aux personnes de sapproprier les changements. Les comptences sont portes par les individus ; passer de limplicite lexplicite reste insuffisant pour sapproprier des savoirs ; il faut parvenir une certaine matrise des contenus et sen emparer pour construire quelque chose de plus personnel qui peut relever du talent , dune comptence non transfrable Nous parlerons ici de la construction de soi . Ainsi, nous voquerons ultrieurement comment dfinir une politique des ges en sappuyant sur des exemples venus dautres pays. Dans notre pays, nous avons galement des exemples sur le plan local, des rgions qui tentent de mixer les gnrations et de dynamiser lemploi par des TPE, sachant que ces dmarches relvent trs souvent dinitiatives peu rpandues. Les grands projets pour attirer des entreprises multinationales sont indispensables, mais dautres projets doivent se greffer en parallle. Il sagit dimpulser un essor conomique, une stabilit des entreprises, une conomie forte, une baisse du chmage par le redploiement des comptences sur le plan local, au niveau des territoires pour retrouver le plein emploi. Les emplois de proximit tels que les auxiliaires de vie (secteur mdico-social ) ou les commerces sont envisageables au sein des rgions. La prudence simpose pour les mtiers du secteur agricole pour lesquels nous savons fort bien que nous ne pouvons pas dlocaliser ou faire des regroupements selon les lieux gographiques. Ainsi, des choix politiques doivent seffectuer en terme damnagement du territoire afin de permettre chaque citoyen de dvelopper de lactivit, selon ses possibilits territoriales, ou de partager avec dautres bassins demplois ou dautres dpartements plus ou moins proches.
Stratgies possibles
Former ses salaris tout au long de la vie en leur permettant de dvelopper et de maintenir leur employabilit sur le plan national, europen, voire mondial. Prenniser la dmarche du management par les comptences en dveloppant la transversalit par les activits interbranches, intersectorielles, etc.
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Renforcer le dialogue social, dpasser le cadre lgislatif
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Prendre en compte la dimension temps dans la stratgie de lentreprise afin de permettre aux salaris de se prparer aux changements socitaux en intgrant la Nation, lEurope et le Monde
Rsultats positifs attendus

tre une entreprise performante capable de ragir vite au march, de se rorganiser en conservant une image positive et constructive tant pour ses salaris, ses clients, ses actionnaires, etc. Conserver un quilibre entre profits et climat social. Cette rflexion mthodologique nous semble relever dune pense raliste sans prtendre tre un modle socio-conomique ; cela peut permettre des entreprises dinvestir dans le management par les comptences, cest--dire de conduire leurs projets en intgrant la dimension humaine et de relever des dfis tels que des ruptures structurelles, conomiques, sociales, culturelles, dmographiques, technologiques, sans oublier le juridique qui, parfois, peut tre un frein dans un monde en perptuel mouvement. Il convient ainsi dinstrumenter selon la taille et la stratgie de lentreprise en sappuyant sur le systme dinformation et les outils comme nous le dveloppons ci-dessous.
Outils et mthodes
Il nous semble essentiel de nous appuyer sur la ralit de lentreprise comprenant son positionnement sur le march, son organisation, ses acteurs et leurs aspirations professionnelles, ses moyens financiers pour dvelopper les outils en adquation avec la stratgie, afin de faire voluer le management. En effet, le fait davoir une vision globale de son environnement conomique, technique, organisationnel, social permettra de prendre les prcautions dusage pour faire adhrer les hommes et les femmes qui composent lentreprise participer chacun son niveau de responsabilits, au dveloppement dune certaine coopration. La notion de pouvoir hirarchique ici est moins prsente pour privilgier lquipe . Selon Richard SENNETT, le travail en quipe ne reconnat pas de diffrences ni de privilge ni de pouvoir . Avoir le sentiment dappartenir une communaut, cest la formation de liens solides entre les personnes et cela suppose la reconnaissance de leurs diffrences au fil du temps alors quil existe des relations entre les individus au pouvoir ingal et aux intrts divergents. travers les exemples prcdents, nous voyons bien quoi sexpose un manager , en particulier les qualits personnelles et les nouvelles
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comptences exiges pour assumer cette fonction devenue complexe : dune part, impacte par lintroduction des nouvelles technologies et lvolution sur les mtiers ; dautre part, laugmentation du niveau de qualification et les volutions technologiques impulsant une autre faon de travailler en rseau. Ces consquences ont pour effet direct de remettre en cause les habitudes managriales y compris au niveau suprieur. ces volutions sajoutent dautres facteurs conjoncturels comme lemployabilit , devenant complexes grer dans un contexte international. Prendre en considration le concept de la formation tout au long de la vie et tenter de promouvoir lalternance entre le dveloppement de stratgies ressources humaines, formation pour grer lintelligence collective et les stratgies individuelles nous semblerait convenable. En effet, la progression du chmage favorise peu les mobilits professionnelles. Il est donc indispensable de retrouver un juste quilibre entre les actions pouvant relever de ltat, ses instances rgionales et dpartementales dans le cadre de la dcentralisation, avec les moyens qui simposent, celles menes par les entreprises pour fidliser leurs salaris, et ces derniers pour tre des acteurs responsables de leur projet professionnel. En 1985, des dirigeants de grands groupes multinationaux posent dj la question : comment grer les intelligences de demain ? ce moment il sagit de prendre conscience de llvation de ce niveau culturel produit par les effets du management participatif dans les grandes entreprises, galement des redfinitions de profils de poste lis aux volutions de mtiers en intgrant linformatique. La formation dispense cette priode est importante et suivie deffets positifs pour lentreprise mais galement pour les acteurs membres volontaires des cercles de qualit ou groupes dactions de progrs pour les cadres. Lapprentissage de la mthode de rsolution de problmes est largement diffus. Dans le but de prenniser la formation et de la traiter de manire plus large afin de rpondre aux attentes de tous, luniversit dentreprise peut jouer un rle majeur pour instaurer le changement sur le long terme et tisser des liens troits avec les services ressources humaines et formation des entreprises, filiales et autres Les missions de chaque entit clairement dfinies articules autour de projets globaux en ressources humaines dans une dmarche cohrente et de cohsion dquipe devraient permettre lvolution des mentalits. Nous allons tenter ici quelques apports mthodologiques, tests dans des entreprises en attirant lattention des dirigeants sur lobligation de les adapter leurs ralits. Comment dvelopper et faire vivre un management par les comptences ?
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Phase de diagnostic
Faire un tat des lieux de sa structure organisationnelle et du type de management exerc.
Phase de ralisation
tre prt psychologiquement passer dune logique de poste une logique de comptence : dfinir un rfrentiel de comptences partir du rfrentiel mtier propre lentreprise ; pratiquer une mthode dvaluation et de gestion des comptences plus rigoureuse travers lentretien de performance avec des indicateurs de rsultats ; comprendre et travailler dans la transversalit projets transversaux , voluer vers le travail en rseau avec les NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication) ; intgrer la gestion des comptences dans le projet global de lentreprise ; constituer des quipes projets afin de faciliter la mise en uvre tous les niveaux de responsabilits, impliquer la hirarchie et communiquer galement avec les reprsentants du personnel.
Conditions de russite de laction

Accompagner lencadrement dans ses nouvelles missions de management par les comptences avec un entranement pdagogique sous toutes ses formes. Avoir repr les emplois cibles ou rares maintenir pour lentreprise. Se mettre daccord sur les comptences valuer : comptences mtiers, comptences transverses Favoriser la mobilit en crant des aires de mobilit : plus de souplesse dans le passage dun mtier vers un autre, dune entreprise ou filiale une autre, dun secteur dactivit un autre, dune branche professionnelle une autre Se relier lobservatoire des mtiers.
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Crer des outils de transformation par les connaissances (base de connaissances communes, spcifiques un mtier, plusieurs mtiers, tests de connaissances et de comptences en ligne). Mixer formation en prsentiel et formation en ligne.
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Communiquer travers les rseaux : intranet, extranet, forums de discussion, communauts de pratiques Optimiser la dmarche comptence : ds le recrutement, valuer les savoirs et les potentialits ; articuler le plan pluriannuel de formation li aux stratgies individuelles des salaris acteurs de leur formation et lorganisation qualifiante en rseau fonde sur le partage des connaissances ; intgrer la gestion par les comptences dans les pratiques ressources humaines : management, promotion, rmunration, etc. ; reconnatre et valoriser les comptences par le portefeuille individuel de comptences dans lequel sinscrit la VAE (validation des acquis exprientiels). Cette dmarche peut faire lobjet dactions complmentaires comme la cration dun livret commun de bonnes pratiques afin de dfinir le cadre contextuel de la cration dun comit dorientation professionnelle et le droulement des entretiens. Selon le cas, il peut tre question de dterminer les valeurs partages, de comprendre et didentifier la stratgie dvelopper, davoir une dmarche commune pour mener un entretien dorientation. Des rsistances dacteurs peuvent soprer face un travail trs structur o la libert de faire diffremment samenuise. Nous rencontrons la mme difficult devant loutil informatique ; ds le dbut de la messagerie lectronique, selon le climat social, cest un succs ou un chec. Lchec peut se produire du fait des incertitudes conomiques et de leur impact sur lemploi, aliment par des rumeurs ou tout simplement le manque de transparence, de confiance dans les quipes due un management par la pression ou le harclement moral. Un guide mthodologique doit tre expliqu et compris par tous, pourquoi il est mis en uvre ; ainsi, la transparence coule de source. Nous envisageons le dveloppement du management par les comptences, au minimum dans un climat social favorable, dans la clart des objectifs et un engagement des acteurs responsables. Voici un exemple de livret commun de bonnes pratiques , outil de base enrichir en groupe de travail.
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NOS VALEURS PARTAGES :
CONFIANCE RCIPROQUE RESPECT de la personne CONFIDENTIALIT des informations recueillies DCISION prise en commun PRSENTATION la DRH du PROJET en accord avec le salari ENGAGEMENT DE RSULTAT
NOTRE STRATGIE RH :
La direction rgionale sinforme auprs des instances nationales La direction rgionale informe les directions dunits oprationnelles sur les orientations et les priorits, donne une vision Les directions dunits oprationnelles sinforment auprs du comit de direction de la DRH de la formation
sur les projets en cours
Les directions dunits oprationnelles : Consultent la DRH Donnent leur avis Dcident Rendent compte
NOTRE DMARCHE COMMUNE :
Les bonnes questions pour connatre le parcours professionnel du salari, son projet, ses aspirations PASS : ce que jai fait, ce que jai appris, ce que jai utilis PRSENT : ce que je fais, ce que japprends, ce que jutilise FUTUR : ce que je pourrai faire, ou ce que je pourrai encore apprendre, ce vers quoi jaurai envie dvoluer
LES BONNES ATTITUDES ADOPTER
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Mettre en confiance Dvelopper une coute active Poser des questions claires et prcises Reformuler, clarifier, comprendre Synthtiser Conclure
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En qualit de consultant, nous nous devons de souligner nos commanditaires dans quel tat desprit ces dmarches peuvent seffectuer. En effet, dans un contexte de crise ou de climat social tendu li des plans sociaux ou des restructurations, voire fusions, vouloir mettre en uvre cette dmarche de management par les comptences pour gagner durablement en comptitivit, est prmature et surtout voue lchec. Elles seront vcues comme un phnomne de mode, et les individus deviendront encore plus rfractaires ces changements organisationnels sans lendemain. En parallle ces actions dveloppes sur le long terme en relation avec le management par les comptences, les volutions consistent aussi transformer lentreprise par les connaissances. En effet, les grandes ou petites entreprises se transforment profondment en sappuyant sur des projets oprationnels de connaissance. Mme si nous assistons bien un renforcement des comptences individuelles et collectives, comment apprhender la mise en place de ces changements majeurs, face des acteurs dboussols par un monde qui change dans ses mentalits et dans sa faon de travailler.
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voluer dans ses mentalits.
Passer dune logique de poste une logique de comptence

Dans ce cadre-l, il sagit de dpasser lapproche mtiers pour grer les comptences, en particulier les comptences transversales un mtier. Nous avons dj pu voir dans de nombreuses entreprises limportant travail ralis sur les rfrentiels mtiers dentreprise ou par secteur dactivit. Prenons le cas des assurances, il existe dj depuis 1998 un observatoire de lvolution des mtiers de ce secteur, adapt des mtiers spcifiques. Des tudes sont en cours de ralisation pour les mtiers des ressources humaines. Cependant, elles existent depuis 2002 pour le marketing, linformatique et les tlcommunications. Depuis dj plusieurs annes, dans les services informatiques, co-existent lancien et le nouveau systme avec une exigence croissante de qualit, une pression sur les cots avec une demande forte de mutualiser les moyens. Par voie de consquence, la mise en uvre des NTIC touche directement les mtiers de la production et de lexploitation, en particulier pour ceux travaillant sur les gros systmes.
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Avec les clients, partenaires pouvant avoir accs direct au systme dinformation de lentreprise grce aux technologies Web, de nouvelles contraintes apparaissent en terme de comptences. En effet, ces contraintes impliquent des comptences nouvelles en gestion de scurit. Louverture des plages horaires ncessite de plus en plus une gestion souple du temps de travail et donc la refonte des programmes existants. Ces nouvelles exigences doivent inciter les entreprises anticiper les tensions psychologiques lis aux accs par le net et dfinir des priorits en terme de gestion des informations en temps rel et en temps diffr. La complexit des systmes exige de nouveaux profils comme les mtiers dintgrateurs ou gestionnaires de processus transverses pour conduire le changement technologique en interne. Il semble indispensable daccompagner ces changements et de valoriser ces transformations. La pression sur les cots incite aussi les entreprises mutualiser et/ou externaliser certaines activits. Il est essentiel de prendre les prcautions qui simposent et viter de ritrer les erreurs du pass avec les dysfonctionnements lis de la sous-traitance dans les annes 90 qualit de services . De grands groupes ayant externalis leur savoir-faire prennent conscience a posteriori des problmes rencontrs et rintgrent leurs quipes, en particulier pour grer des applications mtiers ou spcifiques lentreprise. Externaliser en prenant soin de mesurer les risques venir sur des projets, en particulier les applications dont le cahier des charges est trait parfois avec ngligence comme les relations avec les prestataires de services. Les contrats qualit existent et il semble capital de les utiliser afin dviter ce type de dysfonctionnement. Renforcer les comptences : relation clients-fournisseurs est aussi dactualit de nos jours, celles aussi en contrle de gestion, toujours dans le sens dune meilleure matrise des cots.
Lre de la transversalit
ce stade de la rflexion, nous pouvons constater que ces rcents changements de technologies ont accru la flexibilit des plus de 50 ans. En effet, les prcdents passages de gros systmes des environnements ouverts ayant touch les informaticiens qui ont 50 ans et plus montrent quils ont acquis une certaine souplesse et une capacit dadaptation.
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Malgr les excs passs lis la bulle Internet , les NTIC reprsentent de toute vidence des possibilits de cration demploi moyen terme. Ainsi, cet exemple doit motiver les directions recruter ou rintgrer des seniors . Selon nous, cette catgorie dacteurs doit aussi tre intgre
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dans une gestion globale par les comptences. Crer des liens entre les nouvelles gnrations et les anciennes, cest aussi aller dans le sens de la transversalit, vivre en dehors des ges et de la hirarchie. Chacun peut apprendre de lautre sil a envie de sortir de son territoire. La transversalit correspond au dcloisonnement des services, des mtiers, et nous voluons vers une logique management de projets . Pour le collaborateur qui sinscrit dans un projet transversal, il a bien un responsable hirarchique mtier, un responsable de projet et lui-mme. Cette relation tripartite est respecter car de nombreux conflits naissent selon limplication du responsable hirarchique, pas toujours suffisamment inform de la charge de travail de son collaborateur et du temps consacr aux projets transversaux. Ce sont des prcautions prendre afin dviter des conflits ou des pressions managriales inutiles qui nuiraient la ralisation des projets en cours, dune part ; dautre part, viter de dcourager des dirigeants, volontaires pour voluer vers un management par les comptences o nous pourrions imaginer une ligne hirarchique de dirigeants, dexperts, de responsables oprationnels chargs de dvelopper des projets transversaux avec leurs quipes en formant des groupes projets . Les comptences ncessaires seraient ainsi mises disposition travers lutilisation des rseaux. Dans la mesure o nous essayons de tirer des enseignements dexpriences passes dans les entreprises, la russite de la transformation des entreprises est assure. Pour ce faire, les leviers du changement se trouve lintrieur de lentreprise, grce ses acteurs et lenvie de se mobiliser autour de nouveaux projets dans le partage des connaissances et le redploiement des comptences. En conclusion, les directions peuvent hsiter mettre en uvre ce management par les comptences, au vu de la reconnaissance sociale engendre par ce processus. Rappelons ici louvrage de Valrie MARBACH, valuer et rmunrer les comptences. Nous savons combien ce processus est complexe et peut voquer chez nos dirigeants le souvenir de tensions sociales avec les syndicats. Actuellement, dans les entreprises o des restructurations seffectuent, ils rflchissent au fait dharmoniser les politiques de rmunration. Des choix politiques soprent en concertation avec les syndicats qui doivent poursuivre leurs actions dans le sens du dialogue social et de la ngociation. Toutefois, les solutions retenues ne sont pas toujours avantageuses pour les salaris, il sagit dtre raliste par rapport la situation financire de lentreprise. Dans le cadre de fusions, nous voyons des salaris accepter une baisse de rmunration substantielle en vue dharmoniser les salaires dune catgorie dacteurs sociaux pour maintenir les emplois.
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Dans des conditions conomiques de faible croissance, il faut du courage et tre responsable pour tenir un poste de manager.
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Dpasser lapproche mtier et voluer vers la transversalit. Rmunrer les comptences.
Stratgie de partage des connaissances : vers le redploiement des comptences travers la coopration
Aujourdhui, le partage des connaissances semble tre un enjeu majeur au sein des entreprises pour progresser dans la performance conomique et sociale. La mise en place des outils technologiques pour partager la connaissance est une des conditions de russite pour les entreprises de toutes tailles. La diffrence peut tre une question de moyens pour les petites entreprises manquant de personnel pour grer le capital humain et les comptences. Nanmoins, elles pourront ventuellement jouer sur des communauts de travail en ligne avec une plus grande souplesse ou une meilleure ractivit que les grandes entreprises, la taille pouvant tre un handicap pour bouger les choses rapidement. L aussi, nous assisterons probablement plus daisance pour mettre en place ces systmes dans les secteurs haute technologie , les outils faisant partie de leur quotidien. En effet, utiliser les forums de discussions, animer et valoriser les communauts de pratiques travers les rseaux informatiques semblent dactualit, en particulier pour les jeunes gnrations. notre sens, dans le partage des connaissances intgr dans le management par les comptences, il est indispensable de rflchir crer une cellule prospective pour mettre en place une veille : veille conomique , veille technologique , etc. Dans les projets intranet, extranet ou encore des systmes dapprentissage en ligne comme le e-learning avec une pdagogie adapte pour apprendre de faon autonome en pouvant par exemple interroger un professeur travers un forum de discussion, linformation est complexe grer, cause de la surinformation. Selon le service auquel jappartiens, quelles informations retenir, comment traiter cette surabondance dinformations ? , voquent certains stagiaires, tous niveaux de responsabilits confondus.
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En effet, ces individus sont dj amens trier linformation selon les objectifs fixs et slectionner linformation transmettre leur quipe selon les projets, la rpartition des travaux raliser et ne prennent pas toujours le temps de vrifier si linformation est juste. La valeur de linformation se complexifie avec lunit de temps, de lieu et daction. Pour traiter linformation avec lavnement des nouvelles technologies de linformation et de la communications (NTIC) lanalyse factorielle traditionnelle ne suffit plus. En effet, nous avons encore trop tendance travailler sur les donnes et insuffisamment sur les liens systmiques. Les moyens phnomnaux mis notre disposition par les technologies de linformation et de la communication ouvrent des possibilits mais ne doivent en aucun cas nous empcher dinnover. Comme nous le soulignions prcdemment dans nos crits, il sagit dutiliser ces outils avec intelligence et selon ses besoins, au moment le plus propice, en dpassant les fonctionnalits puissantes. Il convient avant tout dtre mthodique, de savoir ce que nous recherchons et dans quel but. Nous rappellerons ici en rfrence aux ouvrages sur la thorie des organisations, que lorganisation dune entreprise se dfinit comme un systme avec des lments interdpendants. Cependant, il ne peut y avoir dorganisation sans individus Le terme individu renvoie aux sentiments, valeurs et comptences de chaque salari plac dans une situation de travail donne dont lorigine est son exprience professionnelle, sa culture et la perception de son environnement. Dans une organisation, ce sont les comportements, les actions ou les influences des personnes que nous retenons essentiellement. Nous oublions trop souvent ltre humain dans sa globalit, avec ses valeurs, ses croyances, ses propres reprsentations. Deux logiques se ctoient, lune formelle et lautre informelle. Dans une structure formelle, nous avons dune part, des rgles tablies, de politiques, des habitudes et des connaissances codifies qui induisent certains comportements significatifs dune certaine culture dentreprise, dun tat desprit. Dans un environnement plus informel, il peut y avoir des personnes capables de communiquer entre elles et dcides participer des actions destines atteindre un mme but. Cest lillustration mme de la coopration entre les diffrents membres dun groupe de travail. Pour ces diffrentes raisons exposes prcdemment, cest la volont des acteurs daller vers un mme but qui sera dterminante pour voluer vers un management coopratif en intgrant les nouveaux rseaux de communication comme Internet. Il existe dj un dveloppement de forums dchanges et discussion sur intranet entre les diffrentes entits dentreprise de grands groupes. La
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mise en place dun management par la connaissance peut galement sappliquer lensemble des filiales dun groupe international. Ici, il sagit bien de partager de linformation commune au groupe et utile pour son fonctionnement. Lutilisation de ces outils et techniques comme le e-learning ou le e-portfolio reste encore ltat embryonnaire sauf lducation nationale o il semble que des recherches sont en cours sur le sujet, en particulier pour partager des connaissances dans lenseignement sur la capitalisation des savoirs Il existe des bases de donnes de rfrentiels de comptences mises en ligne et ddies au monde acadmique. Dans certains grands groupes les dirigeants eux-mmes simpliquent fortement dans ces processus novateurs et ces outils portefeuille de comptences en ligne sont valorisants pour les individus. Ces outils de connaissances et de comptences personnelles mis en rseau peuvent devenir un outil de gestion des connaissances au sein de communauts professionnelles ou dorganisations. Dans la mesure o le portefeuille de comptences peut se numriser, il donne lindividu une traabilit de son parcours mais peut devenir aussi un outil de partage et de reconnaissance au sein dune communaut professionnelle. Le fait de pouvoir travailler en rseau ou avec des services en ligne permettra certainement dans un avenir proche de faciliter le travail de lvaluateur, de mieux planifier la formation tant au niveau individuel que collectif. Les arguments avancs en faveur de e-learning sont depuis trop longtemps la rduction des cots de la formation et le retour sur investissement immdiat. Or, nos dirigeants le savent trs bien, une socit de connaissances exige de nouvelles modalits dapprentissage et dvaluation. Il semble donc important dimpulser ces changements de mentalits en valorisant les apprentissages en continu, formels comme informels, de donner tous des outils pour partager et faire reconnatre son exprience et ses comptences. Nous avons pu constater une pression toujours croissante pour produire de meilleurs rsultats. De nombreux dirigeants commencent rflchir et dcident de mobiliser leurs directions oprationnelles partager toute la somme de connaissances inexploite au sein des groupes. Dans certains dentre eux, cest au niveau du directoire que lensemble des activits de partage des connaissances seffectue comme didentifier les thmes transverses. Ces dcisions relvent en effet de rgles devant tre tablies par lencadrement suprieur, en termes de scurit et de confidentialit. La transparence a ses limites, ne signifie en aucun cas tout partager mais permettre une bonne circulation ascendante, descendante, voire transversale dans le respect des rgles de confidentialit. Nous avons dj voqu les problmes lis la surinformation, si nous
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voulons que ces systmes fonctionnent, il doit y avoir une structuration des donnes partages en fonction des objectifs stratgiques. Prenons le cas dun rseau international compos dexperts qui peuvent reprsenter les grandes entits oprationnelles selon des critres dfinis dans les profils de poste ; en loccurrence, ils sont chargs de veiller ce que nous entendons par partage des connaissances. Sans tomber dans des systmes de management technocratique, les experts ici ont leur importance et ont un rle jouer dans linformation vhicule par les directions mtiers par exemple travers le rseau intranet dans un groupe international o il est permis daccder des renseignements, des programmes, des groupes de discussion spcialiss selon son niveau de responsabilits hirarchiques ou non hirarchiques dans le cadre de projets transversaux, ces actions mobilisatrices ne peuvent dboucher que sur des rsultats toujours plus satisfaisants. Naturellement, il va de soi que ces initiatives sont soutenues dans le temps par les directions gnrales.
Quelques recommandations pour le dveloppement du partage des connaissances

La dmarche nous semble pouvoir sappliquer aussi bien une entreprise internationale, europenne que nationale, savoir : Dcider de la base de connaissances mettre en uvre : comment, avec qui, pour qui ? Quels savoirs prioritaires sont partager, par exemple pour les prsidents de socits de grands groupes ? Dfinir les diffrents savoirs partager par dclinaison hirarchique selon les rgles de confidentialit. Dcider dune base de connaissance commune accessible tous. Veiller impliquer dans des groupes experts les acteurs concerns afin dviter de voir par exemple, les directions mtiers vhiculer des informations sans tri pralable. Crer un hbergement centralis, scuris avec un annuaire global dentreprise intgrant lidentification des utilisateurs. Dvelopper lintranet avec des experts en interne pour tre adapt la philosophie de lentreprise et ses besoins. Crer une dynamique en terme de cohsion dquipe.
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Daprs une enqute IPSOS du 6 juin 2003 dans le journal Argus de lassurance N 6837, il semblerait que les intranautes les plus assidus restent les cols blancs , cadres et professions intermdiaires. Dans cet article, la tche essentielle de lintranet vise en effet crer des postes de travail intelligents . Cela reste la base du travail des cadres, capables de remettre de lordre dans linformation papier brute. Souvenons-nous de cette annonce dans les annes 90 de lvolution en entreprise vers la gestion lectronique des documents, soit le zro papier . Quelle htrognit constate selon les secteurs dactivit mais surtout quels dsordres ! Les directions gnrales se forment ellesmmes ou envoient leurs assistantes de directions en formation pour redfinir le systme de classement au niveau de la structure et surtout revoir les circuits dinformation. Cette enqute ne fait que confirmer ce que nous constatons dans les sminaires cette priode. Les volutions sont lentes, mais cette impulsion de changement dans la faon de travailler avec les rseaux, soutenue par la direction gnrale, pourra nous montrer dans les annes venir que lintranet ne sarrtera pas la communication mais dpassera le partage des connaissances en sinscrivant dans un management dynamique par les comptences . Dfinissons ce type de management comme largi au sein de lorganisation toute entire, formant des groupes projets autour dun projet commun avec des individus ayant des comptences complmentaires, motivs et volontaires pour cooprer sans hirarchie mais pouvant saider de coordinateurs, de facilitateurs en vue de faire aboutir le projet. De rels dveloppements sont venir avec une culture identitaire partage au niveau groupe selon sa taille. Cette intgration se heurte des obstacles technologiques, les directions informatiques ayant trop longtemps nglig les fondations techniques. Les sites mtiers contribuent remplacer le flux papier. Ainsi, il pourra y avoir des sites crs avec plus de e-services . Actuellement, nous observons dans les directions ressources humaines lindustrialisation de certaines activits comme la gestion des congs, les notes de frais, les rductions du temps de travail. Un recentrage seffectue sur les tches valeur ajoute comme les bilans de comptences pour favoriser la mobilit interne, voire certaines initiatives cohrentes en matire de e-learning.
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En effet, des groupes sont spcialement en avance sur lintranet comme le secteur des assurances. Ds 1995, certaines socits dassurance fdrent les fonctions transversales telles que les ressources humaines, les finances, les achats, etc., avec un encouragement de la direction gnrale y compris pour les employs adoptant le rflexe intranet travers
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la suppression de formulaires telles que les commandes de fournitures, les congs, etc. Ces actions contribuent la rduction des cots et la survie de lentreprise dans un contexte conomique difficile. partir de lanne 2000, ces groupes poursuivent leurs actions vers lintelligence collective en capitalisant le savoir-faire des employs dans les systmes dinformations. Pour entrer dans lre de lentreprise intelligente , il sagit de bien lorganiser sachant que lintranet repose sur la hirarchisation de linformation par mots-cls. Dans la mesure o la cration de valeur repose sur la gestion de la connaissance, partage de la connaissance , lintranet semblerait pouvoir apporter une rponse au problme de la transmission des savoirs entre les anciennes gnrations qui sont sur le point de partir la retraite et les nouveaux venus. En raison des applications mtiers, la rnovation des systmes dinformation autour des technologies Web ne peut tre que progressive et compte tenu de lampleur de ce chantier, il est chelonner dans le temps. Il sagit de dpasser ces constats relevant dune grande complexit pour construire une entreprise intelligente capable de fonctionner travers les rseaux.
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Impliquer les directions gnrales pour dterminer la base de partage des connaissances. Veiller la bonne utilisation de loutil par les directions oprationnelles de par les informations vhiculer sur le site. Scuriser le systme et dfinir des rgles de confidentialit. Avoir la volont de le faire fonctionner. Crer une synergie entre les quipes dirigeantes et oprationnelles.
Dveloppement des comptences : la formation tout au long de la vie

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Nous venons de lister quelques outils ou mthodes pour voluer vers un management par les comptences. Nanmoins, nous voyons bien quil demeure essentiel de se donner les moyens datteindre ce but, les outils ne suffisent pas, ce sont les hommes et les femmes de lentreprise qui permettront laccessibilit aux bonnes informations au juste temps , en
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choisissant de travailler en quipe et dans un bon tat desprit. Ce ne sont que dans ces conditions que des volutions se produiront sur le plan humain. Structurer une organisation, formaliser des documents en vue de rationaliser le fonctionnement sur le plan institutionnel nous semble fondamental. Cependant, la constitution dun groupe est complexe ds quil sagit de faire travailler les personnes ensemble. La formation peut tre un des moyens de conduire le changement pour acqurir dautres mcanismes dans le but de remettre en cause ses habitudes, adopter dautres faons de travailler. Le contexte social doit tre favorable, cest lune des caractristiques respecter. Dialogue et coopration sont les garants du succs, mais les individus ne sont pas prts partager les informations, communiquer , nous dit Dominique THEVENOT dans son ouvrage sur le partage des connaissances. Dans ce cadre-l, on accde la mmoire collective. Selon lui, il faut apprendre utiliser la mmoire collective travers les guides, les rgles, les procdures existantes mais galement apprendre enrichir la mmoire collective en y inscrivant ses propres acquis, son exprience personnelle (positive et ngative), sa crativit.
Les savoir-faire individuels et collectifs

Le savoir-faire individuel peut senrichir par lexprience, les contacts et changes avec les collgues mais pour un nouvel arrivant dans lentreprise, cest lapprentissage, le tutorat, le parrainage selon le mme auteur. En effet, ce processus de transfert est peu contrlable et dpend de la motivation, de la culture, de la personnalit et de la disponibilit des individus. Selon le mme auteur, il y a galement un risque de pauprisation progressive : part les apports de sa propre crativit, chacun nenseigne que ce quil a retenu ou ce quil utilise . Comme il le souligne galement, il demeure capital de sappuyer sur des documents de rfrences norms relatifs au savoir-faire collectif qui rend celui-ci accessible tout membre habilit de lentreprise.
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En effet, cest concilier savoir-faire individuel et collectif travers les processus de consultation, de diffusion, de communication, de promotion, de formation et dassimilation. Lier formaliser et former pour rpter le succs et viter les checs nous semble indissociable de nos jours si nous voulons tre efficaces et faire des conomies.
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Nous entendons ici par formalisation du savoir, la mise en forme dinformations rutilisables pour dautres produits ou projets. Dans la mesure o le but final de la formalisation est daccrotre la comptence des hommes, il semble vident de passer aussi par lexercice de la pdagogie, lart de transmettre des messages . Enfin, il sagit bien l de dvelopper la culture de traabilit, transparence, classement, partage des connaissances, coopration, dans la perspective davoir une activit plus fluide et une entreprise plus comptitive.
Vers une logique de coopration

Revenons sur la coopration , base fondamentale pour voluer vers un management par les comptences en passant par le partage des connaissances, la capitalisation des savoirs Dvelopper une culture du partage des connaissances, cest sinvestir et investir en remettant lhomme au centre de lorganisation dans une approche systmique. Pour lhomme et son mode de fonctionnement managrial, cest remettre en cause ses habitudes, en particulier sappuyer sur la coopration, source de progrs permanent. Lors de la constitution dun groupe se profilent des personnes ayant des affinits ou partageant les mmes valeurs ; dautres doivent faire connaissance et tentent dchanger et de se comprendre pour participer la ralisation de projets communs ; nanmoins tous doivent fournir un effort pour sorienter vers les mmes buts. Nous lavons explicit dans les prcdents chapitres de cet ouvrage, la personnalit de lindividu, sa capacit modifier son comportement face aux autres, la faon dont il accepte les diffrences, son respect de lautre, son envie de partager, etc. peuvent favoriser comme freiner les travaux au sein dun groupe, voire devenir conflictuel. La pratique du travail en quipe fera de chacun de nous un vritable manager de partage des connaissances, engag dans le processus de lentreprise apprenante dans le sens de la valorisation des mtiers et des comptences. Optimiser ce processus correspond la dfinition dobjectifs stratgiques troitement lis lamlioration de la performance de lentreprise dans sa globalit. Le fait de crer des universits dentreprise sera un moyen de prenniser la formation. Nanmoins il semble essentiel de concilier la formation ou les runions de travail en prsentiel, avec le dveloppement doutils virtuels en rseau.
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Les ides cls

Concilier savoir-faire individuels et collectifs. Cooprer et partager les connaissances.
Effets de la mondialisation : impact sur lorganisation, contraintes pour le manager, exigences en terme de qualit
Nous avons pu noter tout au long de cet ouvrage les raisons pour lesquelles, il nous semble fondamental de transformer son organisation avec la stratgie des petits pas . Selon notre conception, le manager de demain devra tre capable dadopter les diffrents styles de management, trs vite, selon ses besoins en agissant en permanence sur le long terme et le court terme. Travailler en rseau et faire voluer son organisation dans ce sens ncessite de former et se former tout au long de la vie pour dvelopper les bonnes comptences au juste temps dans le respect de la qualit.
La satisfaction des clients

Dans un contexte de concurrence accrue, cest la qualit des produits mais galement la qualit de service aux clients, perue par le client comme un avantage concurrentiel qui fera la diffrence. En rfrence Richard SENNETT, son ouvrage Le travail sans qualits souligne les consquences de la flexibilit. cet gard, il est prudent de ne pas chercher systmatiquement externaliser les ressources humaines au risque de le regretter. En effet, souvenons-nous de cette priode de 1980 o les groupes industriels, dans le souci de rester comptitifs, ont externalis certaines activits comme les services. Des salaris dsireux de crer leur structure et auxquels le groupe sengage assurer du travail pour dmarrer leur entreprise, voil une situation favorable et bnfique pour les deux parties. Mais considrons les services externaliss plus tard comme les services informatiques, afin de rduire les cots salariaux, lorsque des erreurs se produisent il savre quelles cotent beaucoup plus cher lentreprise. Le cot des prestations de services et le non-respect des cahiers des charges amnent les directions informatiques rflchir leurs besoins de faon globale et non plus service par service. Nous constations de
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nombreux dysfonctionnements dorganisation lis aux NTIC, auxquels sajoutent des fusions ou restructurations dentreprises, certaines entreprises rintgrent ces quipes informatiques. Cest la raison pour laquelle nous attirons lattention des dirigeants : externaliser certaines activits en ressources humaines comme le recrutement, le bilan de comptences mais pas toutes les activits. Posons-nous la question : pourquoi dcide-t-on dexternaliser ? Prenons lexemple de la formation, pour des raisons de fiscalit et de mobilit interne mais galement pour des questions de mtiers spcifiques, nos dirigeants peuvent dcider de crer ou conserver un service formation interne. Dans lindustrie cimentire, dans les assurances, dans les hpitaux, externaliser la formation technique, spcifique un mtier peut occasionner des dboires reprsentant finalement des cots plus importants. Il sagit de prendre les bonnes dcisions, cela relve de choix politiques, conomiques ; il est bon aujourdhui davoir une rflexion de fond sur lensemble de ces composantes afin dviter la dstabilisation du monde du travail. Nous pouvons considrer que lexigence la mieux respecte en terme de qualit est celle des produits, car celle-ci est directement lie la satisfaction du client. Dans le cas contraire, le client insatisfait se tourne vers la concurrence.
La satisfaction du personnel
La satisfaction du personnel devient une proccupation pour les entreprises conscientes de lavantage concurrentiel en ayant des salaris performants, motivs, bien dans leur tte . Ainsi des directions des ressources humaines rflchissent la manire dharmoniser leur politique de rmunration car la reconnaissance sociale est complexe mettre en uvre. En effet, il semble y avoir des avis contradictoires entre maintenir le salaire au mrite ou voluer vers une redistribution dune partie du chiffre daffaire sur une quipe. Lintrt du passage dune gestion individuelle une gestion collective est loin dtre partag par tous.
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Il nous semble que les instances comme le MEDEF, les branches professionnelles, les partenaires sociaux doivent poursuivre leurs travaux de rflexion dans la concertation et le dialogue afin daboutir des solutions adaptes pour tous.
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La satisfaction des salaris passe aussi par la qualit du management ; les managers doivent tre capable de crer un esprit dquipe, dinstaurer un climat de confiance afin que les salaris ressentent une bonne ambiance et travaillent avec plaisir. Prendre le temps dcouter son personnel, restaurer les rgles de vie de groupe les plus simples et viter les excs.
La satisfaction des actionnaires

Diriger une entreprise oblige une rigueur de gestion jusquau respect des actionnaires. Selon une enqute dans le Journal des finances de juin 2003 sur la rmunration des grands patrons, cet article montre les abus dune minorit de dirigeants qui soctroient des hausses de salaire sans rapport avec lvolution des rsultats et des cours en Bourse. Au point que des membres de lAssemble nationale se saisissent du problme et crent une loi pour permettre de rguler les drives de managers utilisant leurs pleins pouvoirs . La confiance dans les dirigeants doit tre maintenue avec la cration dun comit dthique au plus haut niveau de ltat afin de retrouver certaines valeurs morales ncessaires pour maintenir, voire restaurer un certain climat de confiance. Dans nos crits prcdents, nous soulignons suffisamment limportance de remettre ltre humain au cur des organisations, mais est-il considr comme crateur de valeur et de richesse pour lentreprise, par lensemble des dirigeants ? Les dveloppements technologiques prvus resteraient insuffisants sans lhomme pour moderniser, transformer lentreprise. Cependant, lhomme devra voluer au fil du temps dans ses capacits managriales. En conclusion, dans cette phase de mondialisation, nous devrions russir partager nos richesses en cherchant conserver un certain quilibre entre redploiement conomique et paix sociale. Tous les acteurs devront sy employer en commenant par ltat en lgifrant et en rglementant dans le sens dune budgtisation et dune fiscalit en cohrence avec lquilibre social recherch. Les patrons concilieront leurs objectifs stratgiques et le dveloppement des entreprises. Les syndicats souvriront des changes en tenant compte des ralits plutt que des cramponnements idologiques . Les salaris prendront conscience de linluctable volution des mtiers, adhreront des formations nouvelles et accepteront la mobilit sociale. Lexemple de la convention europenne sous limpulsion de Valry GISCARD DESTAING tmoigne de cette capacit russir ce challenge.
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Chacun devra sengager respecter les rgles dfinies et prendre ses responsabilits pour un bonheur partag par tous dans lquilibre des nations.
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Concilier redploiement conomique et paix sociale. Poursuivre dialogue et concertation entre ltat, le MEDEF, les branches professionnelles et les partenaires sociaux.
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CHAPITRE 5
Rsistances au changement : un challenge relever individuellement ou collectivement ?
Les rsistances au changement sont voques travers diffrents exemples. Cependant, il existe des leviers du changement exprimenter selon la situation de lentreprise et ainsi permettre la modernisation de lorganisation et lvolution des mentalits. Cest aussi tre capable de dpasser les contraintes lies la mondialisation, travers lacception de dvelopper une carrire internationale en sexpatriant ou en simpatriant, de souvrir dautres cultures, de sadapter dautres mentalits, dvelopper dautres comptences en travaillant en rseau Nous pensons quil est capital de revaloriser la fonction managriale mais galement le travail. De nos jours, les individus jeunes et seniors doivent pouvoir tre porteurs de sens ou donner un sens leur vie en choisissant de sinvestir dans un projet de vie, en retrouvant un certain plaisir travailler. En rfrence louvrage Le bonheur et le travail de Christian BAUDELOT et Michel GOLLAC avec Cline BESSIERE, Isabelle COURTANT, Olivier GODECHOT, Delphine SERRE et Frdric VIGUIER, il semble important de rappeler ce que travailler veut dire. Revenons 1973 avec le choc ptrolier, nous sommes dj dans une guerre conomique. La faon de travailler volue lentement mais le monde du travail change. Il y a un monde disparu avec celui des organisations rigides et hirarchiques, les restructurations, rorganisations parfois incontournables dentreprises qui remplacent le vocabulaire dantan : exprience, savoir-faire, mtier, promotion, embauche salaire croissant par chmage de masse, concurrence, flexibilit, prcarit, comptence Andr GORZ nous informe dans les annes 90 que la valeur du travail change ; dj une rupture sinstalle entre la gnration daprs la guerre de 1945 et les jeunes qui veulent travailler mais pensent aussi aux loisirs.
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Le principal obstacle au dveloppement des loisirs est le manque dessor conomique avec ses consquences sur lemploi. En 1994 Michel GODET dans son ouvrage Emploi : le grand mensonge nous met en garde par rapport la baisse de natalit et lallongement de la vie : la France devra-t-elle travailler plus et plus longtemps ? Moins de postes, moins de travail pour tout le monde, cela fait partie des paradoxes que nous devons grer aujourdhui : rduire les cots avec moins de personnel et allonger la dure du travail compte tenu de la longvit de la vie De nos jours, la pnibilit du travail nest plus physique mais mentale. La valeur mancipatrice du travail existant antrieurement perd de son sens aujourdhui, dans un contexte conomique difficile avec des restrictions budgtaires dfavorables au recrutement de nouveaux personnels. Les contraintes de pnibilit remplaces par la pression injustifie de certains managers, ajoutes au stress gnr par les nouvelles technologies, rend le travail insupportable. travers nos tudes sur le terrain, les effets de lintroduction des NTIC nous montrent laugmentation de la charge de travail et non la diminution tant espre Des erreurs sont commises de licencier parfois des individus dont les comptences savrent indispensables quelque temps plus tard, nous observons une pression lie aux nouveaux outils, aux apprentissages rduits dans le temps, mais galement celle que simposent les individus selon les critres dexigence qualit. Enfin, il existe parfois un management contraint de rduire les cots en augmentant la rentabilit. Ces excs de profit et cette inscurit provoque par le chmage qui dstabilise le monde, ajouts aux contraintes des managers bousculent les mentalits. Dans ces conditions, les dirigeants comme lensemble des salaris doivent retrouver leur identit et prenniser le travail sous des formes adaptes notre temps : tltravail, vacations, travailleur indpendant temps plein, temps partiel, temps partag entre plusieurs employeurs Avec les autoroutes de linformation entranant une rvolution culturelle forte, nous sommes en marche vers une organisation en rseaux qui nous oblige rflchir dautres formes de travail, mais galement savoir rquilibrer ses ressources avec un effectif satisfaisant pour tous. Les excs du quantitatif peuvent aussi contribuer des excs de pouvoir et crer des tensions nfastes pour la survie de lentreprise. Certes, nous pouvons voluer vers un management par les comptences, mais il semble fondamental dviter de chercher normaliser les comportements sociaux. Ni la peur, ni la contrainte ne doivent devenir des outils dadhsion. Il est prfrable de valoriser la confiance sans excs, ainsi de trouver un juste quilibre dans ses relations de travail, soit tre en accord avec soi-mme, avec les autres et lorganisation.
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Nous devons nous poser la question : comment revaloriser le travail et sous quelle forme ? Pour retrouver un certain plaisir au travail, le discours sur lhomme au cur du projet reste un grand classique mme si la ralit est souvent plus prosaque. Permettre aux dirigeants de rflchir sur lquilibre entre profit et satisfaction des salaris heureux de travailler nous semble capital pour construire une socit humaine avec laccs linformation et au savoir, capable de produire des richesses et de les partager en crant des emplois. Pour ces dirigeants, cest peut-tre accepter des rmunrations moins leves, daugmenter les effectifs si ncessaire pour grer les projets venir, faciliter la mise en uvre de projets transversaux Avoir le courage et lambition de sinvestir dans un projet dynamique et porteur de sens relve peut-tre de lexploit compte tenu de ce manque dessor conomique mais vu comme un nouvel lan vers dautres perspectives, un dfi.
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Obtenir lquilibre entre le profit et la satisfaction des salaris. Revaloriser le travail. Retrouver le plaisir de travailler.
Vers une revalorisation des managers

Ce guide a pour objet de revaloriser la fonction managriale dans un contexte de crise conomique, organisationnelle, technique et sociale. Nous considrons essentiel de donner les moyens ces managers didentifier leur identit managriale et de prendre conscience de leur identit relationnelle, culturelle afin de permettre les avances technologiques indispensables. Avec lhomme au cur des projets et pour relever ce dfi de socit, nous devons tenir compte des savoir-faire individuels et collectifs, permettre chacun de spanouir sur le plan professionnel et personnel pour les managers en tant lcoute de leur personnel, pour les salaris en retrouvant le plaisir de travailler, do la ncessit de revaloriser le travail. Pour les plus jeunes, cest avoir un emploi et avoir du temps libre pour les loisirs. Pour le monde du travail, cest retrouver scurit et consommation. Pour les retraits, compte tenu de la longvit de la vie, cest avoir une activit en participant par exemple la vie dassociations culturelles ou autres. La pression du temps devenant plus forte avec les NTIC, nous avons encore plus besoin de retrouver des temps de loisirs, de dtente, cest-
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-dire le temps de se ressourcer, le temps de se reposer, mais galement dtablir des relations durables. En rfrence notre histoire, cet ouvrage fond sur des rflexions personnelles, professionnelles et livresques permettra peut-tre chacun de dcrire sa trajectoire professionnelle et extra-professionnelle en ayant le sentiment davoir particip un projet de socit, projet dentreprise ou encore projet de se raliser, un projet de vie. Enfin, cela signifie retrouver le temps de vivre, le temps dagir, le temps de penser, le temps daimer, le temps de rver
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Relever un dfi de socit en remettant lhomme au cur des projets de lentreprise. Pour le monde du travail, retrouver scurit et consommation.
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PARTIE 5
FORMATION AU SERVICE DE LEMPLOI
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CHAPITRE 1
Dimension juridique de lANI de 1970 la loi du 5 mai 2004 : pourquoi et comment peut sappliquer la lgislation en vigueur ?
Quelques repres historiques : les diffrents accords et leurs applications

Comme le soulignent Christophe PARMENTIER et Philippe ROSSIGNOL dans louvrage Formation tout au long de la vie, nous ne pouvons faire limpasse sur la loi du 16 juillet 1971, suite aux accords de Grenelle, pour comprendre le cheminement et la progression vers ces longues ngociations dont le fruit a t la rforme sur la formation professionnelle, issue de lANI de septembre 2003 et de la loi du 5 mai 2004, qui donne au salari un vritable droit individuel la formation (DIF).
De lANI du 9 juillet 1970 lANI du 20 septembre 2003 (Accord national interprofessionnel)

LAccord national interprofessionnel du 9 juillet 1970 est le texte fondateur du systme actuel de la formation professionnelle continue ; notons pour le salari, dans le cadre de ce premier accord, le droit de pouvoir suivre une formation de son choix pendant son temps de travail et sans perte de salaire. Rappelons dans le cadre du second accord, cette notion novatrice de coresponsabilit entre le salari et lentreprise ; lextrait de la premire prsentation du projet de loi lAssemble nationale tmoigne du souhait de susciter un engagement dans la formation en tenant compte du contexte socio-conomique pour les entreprises et le systme ducatif en se centrant sur leurs besoins, leurs attentes Il nous semble donc essentiel de sinterroger sur la faon dont on peut faire voluer le systme de formation qui ne semble pas rpondre aux
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enjeux de la formation tout au long de la vie. Nous allons essayer de montrer travers cet extrait quil sagit bien de se rfrer aux attentes des entreprises et des personnes, si nous voulons rpondre ce projet national ambitieux et dune grande complexit : [] Notre systme de formation nest pas en mesure de rpondre aux enjeux de la formation tout au long de la vie, cest--dire aux attentes de lconomie et des personnes. La proccupation de meilleurs parcours professionnels, avec lanticipation des ruptures ou, quand elles ne peuvent tre vites, un retour rapide lemploi, doit conduire adapter notre systme de formation. Les trajectoires professionnelles doivent tre "scurises" de faon ce que la mobilit, aujourdhui dans le contexte des mutations conomiques invitables et des bouleversements dmographiques, puisse tre favorise, choisie par les personnes et soit profitable pour les entreprises. Enfin, les perspectives ouvertes par la dcentralisation de la formation professionnelle doivent tre mieux intgres dans son architecture tout comme louverture des frontires europennes et la mise en uvre des stratgies coordonnes pour lemploi et les systmes ducatifs. Il nous faut par consquent susciter lengagement dans la formation des nombreuses personnes qui pensent que les cartes sont joues au sortir de lcole. "Cet engagement de tous nous amnera clarifier pour chacun ses droits et ses devoirs en matire de formation, et dvelopper des dispositifs dinformation et dorientation adapts. Mais il dpendra surtout de larticulation entre la formation professionnelle et lvolution professionnelle, en permettant chacun de mesurer limpact sur sa situation, de leffort consenti et partag en matire de formation. " (J.O. : L n 2004 391, 5 mai 2004/J.O. 5 mai P 7 983) Pour comprendre cette complexit, lanalyse du contexte nous semble indispensable, prenant notre sens la dimension dune crise socitale. Pour ragir ou agir bon escient, il faut prendre en compte les entreprises dans leurs environnements conomique, social, technique, juridique, dmographique, et les conditions qui peuvent leur permettre de maintenir un climat social satisfaisant et de soutenir la croissance dans le cadre de la mondialisation. Aprs la Premire Guerre mondiale sest ouverte une opportunit dexpansion conomique malgr la crise de lemploi qui a suivi le krach de 1929. Grce son empire colonial, la France offre ses intellectuels et entrepreneurs des dbouchs en Afrique du Nord, en Afrique occidentale et quatoriale et en Indochine, avec une mission de dveloppement et de civilisation pour instruire, administrer, effectuer des travaux dquipement, de recherche et dexploitation des ressources minires
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Formation au service de lemploi
(plomb, phosphate, charbon, cuivre) et des cultures industrielles (caoutchouc, arachide, caf, sucre, cacao, etc.). Dans le mme temps, ces activits permettent lmergence de ces pays.
Fondations du dispositif : quelques repres historiques de la formation professionnelle

La formation professionnelle existe depuis lAntiquit (chez PLATON notamment). Mais arrtons-nous sur CONDORCET qui instaure le principe de formation continue : Lducation est le seul moyen de librer les hommes de la pire des servitudes : lignorance. Linstruction doit assurer aux hommes, dans tous les ges de la vie, la facilit de conserver leurs connaissances o den acqurir de nouvelles. Nous verrons que pour que ce concept dducation permanente bnficie dune reconnaissance lgale et prenne un vritable sens, il a fallu encore attendre prs de 200 ans, soulignent Christophe PARMENTIER et Philippe ROSSIGNOL dans leur ouvrage sur la formation professionnelle. Il nous semble intressant de nous interroger sur ce qui sest produit dans le pass pour mieux saisir certains phnomnes rcurrents.
Un contexte conomique
Au XIXe sicle, il sagit dorganiser la formation finance pour les moins de 18 ans par les municipalits. La crise conomique de 1930 obligera comme aujourdhui offrir un emploi aux travailleurs. Cest ce moment que des tentatives de formation pour adultes voient le jour. Dj, sous lAncien Rgime, lapprentissage seffectuait dans les ateliers. Cest la rvolution industrielle qui entrane une dgradation de lapprentissage ; il est indispensable de faire voluer le niveau culturel de la population et de suivre les volutions techniques dans les entreprises. En effet, il sagit bien de prparer les salaris aux volutions industrielles. Vers 1919, lenseignement technique se dveloppe pour rpondre aux besoins des entreprises. partir de 1938, nous verrons des centres de formation se crer au plus proche des sites industriels. Enfin, aprs la Libration, lenseignement technique est rorganis : on assiste une sparation de lenseignement professionnel (prparant lexercice dun mtier immdiatement oprationnel) et technologique (sexerant au travers dune formation la fois applicable et conceptuelle).
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Les aides publiques

Cest en 1959 avec la loi DEBRE quune aide aux stagiaires est octroye par les pouvoirs publics. Il y a aussi le FNE (Fonds national de lemploi) dont une partie des ressources va la formation.
Les premires attributions au CE

Les premires attributions au CE (Comit dentreprise) en fvrier 1984 se traduisent par une obligation de consultation sur les problmes de formation. Le droit la formation fait lobjet daccords rsultant des mouvements sociaux de mai 1968. Ce nest seulement quun an aprs les accords de Grenelle, en juillet 1970, quune politique de formation commencera voir le jour. Cet accord sign par les syndicats et le patronat dbouchera sur la loi du 16 juillet 1971.
Esprit de la loi du 16 juillet 1971

Rappelons que dans lesprit de Jacques DELORS, les quatre objectifs essentiels (que nous retrouverons dans les exemples cits ailleurs, notamment travers les prmices de la GPEC dans les groupes industriels pour les cadres, par la suite largie tous les acteurs avec la gestion participative des hommes ) sont les suivants : Permettre chaque homme et chaque femme de faire face aux changements plus ou moins prvisibles qui se produisent dans la vie professionnelle. Contribuer par la force de cette politique la lutte contre lingalit des chances. Crer autour de lducation nationale un environnement qui soit favorable son volution et sa rforme. Enfin, permettre chaque homme et femme de matriser sa vie, cest-dire dlever son niveau culturel et de prendre en main sa propre existence professionnelle.
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Cette loi a permis de mettre en place, en terme dacquis sociaux : Une formation professionnelle engage sur le temps de travail. Pour la premire fois, un droit reconnu suivre une formation.
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Ainsi, dans les entreprises, de nouveaux emplois se crent comme formateur ou de responsable de formation. Ds 1974, avec la crise conomique et la dgradation du march du travail, la formation devient un outil pour lemploi. Abordons ici les consquences sur la formation. Nous subissons le choc ptrolier ; des choix politiques doivent seffectuer en matire dnergie ; nos politiques optent pour le dveloppement des centrales nuclaires dans le but davoir une nergie suffisante et de ne pas dpendre des pays du Moyen-Orient. Cest la volont politique des annes 1970-1980 : il sagit dinvestir et de moderniser nos installations. Le chmage commence augmenter et lon constate toujours la mme difficult pour les plus jeunes de trouver un premier emploi. Pour maintenir la comptitivit, on investit chez les hommes et les femmes qui composent lentreprise en analysant les besoins au plus prs des collaborateurs, avec une volution des comptences des cadres vers lensemble des salaris de lentreprise. Avec lintroduction des nouvelles technologies, on cherche perfectionner les approches managriales et les outils mis notre disposition. Dans notre dmarche plus personnelle, nous nous formons en psychologie du travail, administration et gestion du personnel au CNAM (Conservatoire national des arts et mtiers) en cours du soir afin de mieux apprhender les volutions et les changements venir. Notre positionnement en qualit de charg de formation au sein dun grand groupe de lindustrie cimentire nous permet didentifier les problmatiques du moment, danticiper, voire de prparer les volutions.
Innovations et apports entre 1980 et 2002 : la loi de modernisation sociale

Dans les annes 1980, lvolution de la situation conomique mondiale ncessite des restructurations. De grandes industries doivent prendre des mesures pour fermer : cest la fin de lre des grandes industries minires et sidrurgiques1. Une grande partie de la population cette poque ne dispose que dun faible niveau de formation initiale. Selon Bertrand SCHWARTZ, Le contexte conomique ne suffit pas crer des emplois pour les chmeurs []. Il sagit de dtenir de nouvelles comptences pour une meilleure adaptation des procds de production de plus en plus complexes.
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1. Voir ce sujet les travaux de Bertrand SCHWARTZ du CUCES de Nancy : Analyse des situations de travail, diffrences entre travail prescrit et travail rel .
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La rvolution technologique engendre des changements ; ces volutions exigent des salaris de lindustrie et surtout des services de nouvelles qualifications. Rappelons les fondements de ce nouveau droit sur la VAE en sappuyant sur un extrait de la loi de modernisation sociale, savoir : Le droit de la validation des acquis de lexprience a galement t transpos, par voie lgale et rglementaire dans le livre IX du Code du travail ainsi que dans le Code de lducation. Elle permet donc toute personne engage dans la vie active depuis au moins trois ans de se voir reconnatre officiellement ses comptences professionnelles par un titre, un diplme finalit professionnelle ou un certificat de la qualification professionnelle (CQP). Dfinissons lemploi travers ce schma prsentant cette double structuration du travail prescrit et du travail rel, que nous voquerons plus largement ci-aprs travers les parcours individuels et collectifs.
Choix dorganisation
Choix de technologies
Choix de marchs et produits
Structure
Emploi
Personne
Acquis Savoirs
Comptences Savoirs Savoir-faire Savoir-tre
Potentiels VAE Titre Diplme

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Double structuration de lemploi Travail prescrit et travail rel
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Comment la VAE sinscrit-elle dans la GPEC ?

Prenons le cas du BTP : il est indispensable de valoriser ces mtiers en dfinissant des parcours jeunes afin de les rendre plus attractifs. Pour les chefs de chantier dont lge de la retraite est proche, il est souhaitable de former des contrematres ayant lexprience du mtier par des promotions internes, en vue de rpondre cette pnurie de main-duvre plus ou moins importante selon les rgions (les bassins demploi). Sur lensemble du territoire, des ingalits se prsentent au sein mme des entreprises. En effet, certaines sont touches par le jeu dmographique, le vieillissement de leurs salaris, notamment pour la population des chefs de chantier ; dautres sont dotes de personnels plus jeunes, ce qui leur permet de les prparer prendre des fonctions techniques plus labores pour devenir chef dquipe puis chef de chantier. Ainsi, la VAE est un outil prcieux pour reconnatre les comptences dune personne travers sa mise en situation relle sur le terrain. Cette rforme est essentielle dans la mesure o elle permet une entreprise de faire face ses besoins en anticipant sur ses projets et en identifiant les comptences acqurir. Il va de soi que la VAE est linitiative du salari mais que lentreprise peut sen emparer, cest--dire quelle peut lancer un projet dordre collectif afin de rpondre un besoin court terme, sur six mois, voire un an, pour permettre ses salaris de se projeter dans ce nouveau mtier. Cette dmarche seffectue en troite concertation avec le salari et sa direction. Les banques sont en quelque sorte les pionnires en la matire pour avoir lanc des projets collectifs de VAE, en particulier pour les analystes financiers, avec un taux de russite lev (passage de bac + 3 bac + 5). De nombreuses entreprises sont confrontes travailler sur ces paramtres et doivent notamment faire voluer en comptences leurs cadres ou personnels rests dans une fonction semblable depuis des annes sans avoir eu la moindre dmarche en formation, afin dviter toute tension entre gnration, les jeunes tant souvent trs diplms. Dans les entreprises o la moyenne dge est leve, nous avons des personnes en capacit de passer devant un jury professionnel pour valider une qualification ou un titre homologu au rpertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
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Dans la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002 qui cre le RNCP, les diplmes et les titres finalit professionnelle sont classs par domaine dactivits et par niveau. La mise en application est parfois longue et prsente certaines lourdeurs administratives. Des organismes
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reconnus comme le CNAM ou le CESI proposent des VAE. Cependant, nous constatons que les mesures daccompagnement pour se prparer la rdaction dun mmoire et la soutenance orale sont floues. Dans certains cas, en anticipant sur le DIF, de grandes entreprises comme la SNCF ou des centres hospitaliers se donnent les moyens daccompagner leur public travers des formations la communication crite et orale, commenant par des formations collectives puis individuelles, selon les situations. La composition de groupes htrognes ncessite un travail plus personnalis. Il nous semble essentiel que tous les partenaires (coles, entreprises) prennent conscience de la diversit des parcours professionnels et des connaissances acquises par lindividu acteur au long de sa vie professionnelle pour bnficier dun accompagnement personnalis. Le gain de temps et dargent joue pour tout le monde, essentiellement pour le candidat qui, selon ses efforts et son investissement, aura toutes les garanties dtre guid vers la russite de son projet professionnel. La reconnaissance par un titre ou un diplme obtenu dans le cadre dune VAE, dune formation continue reconversion ou qualification , ncessite de donner les moyens au candidat de raliser un mmoire professionnel dans les meilleures conditions possibles, mais aussi de le prparer lvolution du mtier. Dans les annes 2000, des recherches sont menes sur les raisons dabandon des tudes des universitaires avant lobtention de leur diplme (on dnote prs de 80 % dabandons sur des populations de deuxime et troisime cycles dans lenseignement suprieur). Le manque ou linsuffisance dautonomie est une des causes majeures. En Amrique du Nord, la pdagogie inductive est trs ancre. Face ce constat dchec, le corps professoral a souhait mettre en place un systme dans lequel il y aurait une personne charge daccompagner chaque tudiant. Citons un chercheur du CNRS, Jean CLENET, pour lequel il sagit bien daider relier les connaissances : lauteur souligne que cette forme daccompagnement en formation universitaire peut jouer paradoxalement sur lautonomie de lapprenant et faciliter sa participation dans les diffrents moments de formation. Ces pratiques daccompagnement tournent autour de trois axes principaux : des lments contextuels pour comprendre lmergence et la mise en place de cette fonction formative ; des conceptions fondamentales autour du triptyque autonomie, apprentissage, accompagnement ; des modalits concrtes daccompagnement et leur valuation. Dans le cadre dune VAE, selon le niveau de la formation initiale et lobjectif vis, un accompagnement personnalis est souhaitable.
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travers des exemples vcus en terme daccompagnement collectif puis individuel en utilisant le FOAD (Formation ouverte et distance), nous constatons, en moyenne, un temps quivalent 14 heures de suivi par tudiant comprenant les corrections, les relectures, la guidance dans tous ses aspects (de la dfinition dune problmatique, la comprhension des enjeux, la structuration du mmoire et sa cohrence densemble). Selon les pr-requis du candidat, ce temps peut tre parfois suprieur. Lors dune confrence avec des personnalits du CNAM, cette moyenne de 14 heures par individu semble acquise. Nanmoins, nous nous heurtons encore des problmes de financement. Un fait marquant nous semble tre le manque de reconnaissance de ce mtier, contrairement aux pays dAmrique du Nord, en loccurrence le Canada, o la fonction daccompagnateur est reconnue et valorise. En France, elle ne lest pas et la situation reste encore trs htrogne. Nous pouvons ainsi comparer cette situation avec celle des tuteurs en entreprise comme celle des formateurs dans le pass. Des avances sur la fonction tutorale sont en cours. Des rfrentiels de comptence sont en construction pour les tuteurs afin dengager une reconnaissance statutaire de ces fonctions en entreprise (par lAFCCI, Assemble franaise des chambres de commerce et de lindustrie). Comme le souligne Alain BOURNAZEL dans son ouvrage Sur la formation professionnelle, lvaluation des comptences na de sens que si nous donnons les moyens didentifier les pr-requis en amont afin de combler les lacunes au fil de leau et damener ltudiant dans le cadre dune formation vers les rsultats escompts. Rappelons ici que pour les bacheliers, 80 % de russite au bac a ncessit de revoir le systme ducatif en vigueur. Nous commenons percevoir les raisons pour lesquelles toutes ces rflexions en amont tardent trouver une application pour aboutir au concept de formation tout au long de la vie . lheure des mutations des annes 1990, qui se poursuivent par des restructurations lies aux volutions en termes des NTIC, dautomatisation des services, etc., la secrtaire dtat Nicole PERY fait une communication sur la rforme de la formation professionnelle continue, le 17 mars 1999 lors du conseil des ministres. Selon elle, nous sommes face un problme dintgration professionnelle. Lors de lassemble gnrale du MEDEF, son prsident souhaite un ambitieux programme de rforme et de modernisation : Anticiper le choc dmographique par une insertion rapide des jeunes et le maintien des salaris les plus expriments.
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Dvelopper la formation tout au long de la vie dans le cadre dune responsabilit entre le salari et lentreprise. Ainsi samorcent des projets socitaux pour lesquels les gouvernements suscitent lengagement plus marqu des acteurs sociaux (Europe, nation, rgions, dpartements, communes) afin de conduire ces changements profonds de socit et notamment de rpondre ce manque de qualification. Il semble fondamental de rpondre aux besoins conomiques et dadapter les comptences aux volutions technologiques des entreprises.
Les ides cls

Il y a deux dispositifs prcieux pour le salari acteur de son parcours professionnel : Le DIF. La VAE.
LANI et la loi du 5 mai 2004 : ses applications dans les entreprises en lien avec lapproche comptence
Nous allons voir les apports de lANI et de la loi dans les entreprises et les enjeux qui engendrent la mise en uvre de ces nouveaux dispositifs de GPEC. Ds 2004, lors de la cration de ma structure en qualit de consultante indpendante, jai travaill auprs dorganisations telles que les chambres dagriculture, les organismes paritaires, les syndicats professionnels, les dirigeants du monde agricole, sachant qu lhorizon 2007, comme dans les annes 1960, ils se heurtent une vritable rvolution conomique, sociale, culturelle et technique. Les mtiers voluent, ils ont des transformations importantes mettre en uvre ; pour les petites exploitations, il sagit dvoluer vers des regroupements demployeurs pour survivre, mais bien souvent, elles se heurtent un problme de territoires Il y a donc une trs grande htrognit. travers nos diffrents exemples, nous pouvons imaginer cette complexit pour mettre en place la GPEC, chacun des groupes sociaux ayant des problmatiques trs varies, comme ce que nous constatons aujourdhui avec les jeunes ou anciens responsables en ressources humaines et en ingnierie de la formation, chacun dentre eux tant susceptible de faire vivre les dispositifs de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, associs des outils de plus en plus perfec-
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tionns en terme de systme dinformation. Dans ce cadre-l, il est indispensable de rflchir la manire dont nous mettons en uvre ces dmarches (nous voquerons cela ultrieurement lors des recommandations faire en termes doutils informatiques : les systmes dinformation ressources humaines intgrs ou adapts au projet global dentreprise, dont la fonction informatique fait partie intgrante des autres fonctions et paramtres de lentreprise). Les observatoires des branches et des qualifications ont leur rle jouer pour aider ces secteurs dactivits touchs par des transformations importantes de leur mode de production automatisation des processus de travail, vieillissement de la population et dsertification de certains territoires , pour identifier les mtiers mergeants et les qualifications dont la branche professionnelle aura besoin. Certains secteurs ont amorc cette rflexion stratgique avant lANI et la loi pour travailler sur ces diffrents points, prenant conscience des atouts de la GPEC mais galement des contraintes pour lemployeur en ce qui concerne la rmunration. Lintrt de cette dmarche rvle aussi un changement dtat desprit o chacun est prt se mettre autour dune table et travailler ensemble. En cela, nous pouvons conclure une avance certaine : il faudra se mettre daccord pour les rmunrations , voquent certains dirigeants, et nous avons pu constater un engagement pour sauver lemploi pour une grande majorit dentre eux. partir de ces faits, vouloir gnraliser reste un leurre. Naturellement, la loi peut impulser des changements, mais ce sont les hommes et les femmes qui font fonctionner les machines et lorganisation, et nous savons tous que les rsistances au changement sont humaines. Pour ces diffrentes raisons, il semble primordial de laisser chaque entreprise, en fonction de sa taille et de sa technique, choisir un mode de gestion en adquation avec ses besoins et dans le but de permettre des volutions simples, au moindre cot, accessibles tous. Quelque soit le point dentre en GPEC (par les classifications, par le DIF, par les filires formation, par le projet dentreprise, par limplication des managers, par la rflexion stratgique en amont o il sagira au minimum de dcrire les activits dun emploi ou dune famille demplois pour y attribuer un niveau de classification), nous la dcrirons comme un processus avec diffrentes tapes, mais selon lorganisation, le processus de la GPEC peut tre trs diffrent : dune politique de recrutement peut rsulter une politique dintgration et de fidlisation du personnel jusqu une politique de rmunration, en tenant compte dune nouvelle classification, mais galement dune nouvelle organisation matricielle et des responsabilits qui en dcoulent.
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Dans la revue Info flash n 680 de mai 2006, on apprend que le groupe Carrefour et trois organisations syndicales signent deux accords le 20 avril 2006, dont lun concerne la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences : Les parties signataires affirment leur volont de privilgier un dialogue social, constructif et transparent []. Il sagit de favoriser les mobilits fonctionnelles et/ou gographiques en matire daccompagnement, les frais pdagogiques sont pris en charge. Un article paru dans la revue Liaisons sociales de novembre 2006 fait un tat des lieux sur le dveloppement des comptences dans les entreprises ayant mis en place la GPEC. Cet article mentionne principalement les grands groupes comme Rhodia ou Veolia : chez Rhodia, les partenaires sociaux ont conclu un accord de groupe ; leur objectif est de traiter prioritairement les remplacements des dparts la retraite, de rpondre lmergence de nouveaux mtiers et de dfinir laccompagnement des personnels dont lemploi est supprim terme. Cet accord est sign par la CFDT et la CGT. Il en va de mme pour Veolia et Areva qui ont galement sign des accords dentreprises faisant de la GPEC et de la mobilit interne un axe prioritaire de la stratgie, o il sagit d anticiper les volutions prvisibles de lemploi . Nous constatons aussi, travers nos missions quotidiennes, un certain engouement dans les TPE et PME. Cela passe trs souvent par des fdrations professionnelles ou des associations pour lautomobile comme lANFA (Association nationale de la formation en automobile), travaillant pour le Groupe national des formateurs en automobile (GNFA). Les comptences se vrifient au quotidien sur le terrain pour les jeunes formateurs en automobile prparant un mmoire qui doit valider, dun ct, leurs capacits techniques, et, de lautre, leurs capacits transmettre un savoir crit et sexprimer oralement en toute clart. Leurs comptences tant sur le plan technique, pdagogique que relationnel se vrifient tout au long de leur apprentissage. Grard LARCHER, ministre du Travail et de lEmploi, dclare dans la revue Liaisons sociales : La GPEC est toujours dans une phase de dmarrage. Nanmoins, il ressort de cette enqute que nombre de directeurs des ressources humaines souhaitent : Anticiper les nouvelles organisations du travail. Mettre les managers au centre du dispositifs de GPEC. Enrichir le SIRH. Ouvrir de nouvelles voies au dialogue.
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Faciliter le choix des formations.
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75 % des DRH interrogs semblent favorables la GPEC pour des perspectives de carrire. De mme, 69 % sont plus sensibles lloignement du dpart la retraite qui est moins bien peru. Pour les uns, cela correspond au respect de lobligation lgale, pour les autres, il sagit de mieux matriser son volution en se dotant dun outil pertinent ( titre dexemple, nous trouverons ci-dessous un schma SIRH aprs rflexion stratgique). En premier lieu, il convient de mener une rflexion stratgique sur le projet global dentreprise, savoir la construction du SIRH aprs rflexion et sens donn au projet. Dans son ouvrage sur le management des comptences, Jacques AUBRET, professeur mrite au CNAMINETOP, dfinit les comptences selon les trois catgories : comptences organisationnelles relevant du projet global dentreprise, que nous retrouvons au niveau du groupe ; comptences collectives, identifies au niveau dun groupe, dune quipe ; comptences individuelles, dtenues par lindividu lui-mme.
Projet global dentreprise Les units du groupe RH-Formation SIRH Dialogue social
Cartographie des activits Mtiers GPEC Parcours individuels
Stratgie
Rmunration Paye
Parcours collectifs
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Entretien professionnel
Formation Plan de formation
Mobilit
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travers les diffrents projets auxquels nous sommes confronts, nous nous apercevons que ces composantes ont une ralit certaine dans les entreprises. Le cheminement semble cohrent, partir de son unit et de son site de production. Pour prendre en compte les comptences stratgiques dfinies au sein du groupe et les intgrer plus aisment des emplois dont les activits cls sont dcrites, il suffit de complter les activits spcifiques relevant de son unit, et ainsi, de mieux grer lensemble des parcours et des mobilits professionnelles. Le systme dinformation doit tre paramtrable en fonction des entreprises et prsenter une grande souplesse afin dtablir les liens indispensables selon ses besoins et les changements dquipe. Il va de soi que pour grer la masse dinformations sur le suivi des parcours individuels et collectifs, il est prfrable de sentourer de spcialistes pour btir un projet modlisable et volutif, prenant en compte lintgralit du processus de GPEC, du recrutement du salari jusquau suivi de la mobilit (cela nest quun exemple darchitecture qui sert montrer les liens indissociables entre les diffrents lments). Lors dune runion lAFREF, il est question de montrer ce qui sest pass trois ans aprs la mise en uvre de cette loi du 5 mai 2004 et de reprer ce qui a t ralis. Nous mettrons ici laccent sur le DIF, une grande nouveaut pour la mise en application par les entreprises. Il semble que le DIF ne fasse pas lobjet dune demande importante des salaris au cours de ces trois premires annes. Nanmoins, le CEREQ souligne que cest un premier bilan et que les entreprises comme les OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs) doivent jouer leur rle pour informer leurs salaris ou leurs adhrents sur les possibilits dutilisation du DIF (Droit individuel de la formation). Comme nous lavons prcis antrieurement, dans certaines grandes structures, il a mme t anticip afin de rpondre un besoin en qualification. Ainsi, dans le monde mdical, des aides soignantes sont formes pour devenir des infirmires afin de rpondre une pnurie de comptences. Dans le cadre du rseau ferroviaire, il est question de former des agents lvolution dun mtier dans le cadre des nouvelles technologies telles que la conduite automatise. Dans certains grands groupes de tlcommunications et hautes technologies, il sagit dintgrer le DIF dans le processus de gestion des comptences. Des propositions sont faites sur le plan collectif par la direction des ressources humaines et la formation, afin dinciter le salari utiliser son droit individuel de formation. Cette dmarche seffectue en concertation avec les IRP dans le cadre des parcours de professionnalisation, sachant que ces organisations sont confrontes voluer trs rapidement avec les hautes technologies. Ainsi, des formations courtes sont
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proposes : 21 heures (3 jours de formation minimale) peuvent sajouter des formations qui sinscrivent dans le plan de formation selon les qualifications ncessaires pour lentreprise. Ce systme combinatoire dutilisation du plan de formation et du DIF apparat satisfaisant pour ce secteur et semble rpondre ses problmatiques, savoir : comment concilier rorganisation et maintien de lemployabilit ?
Textes lgislatifs sur la discrimination : articles en lien direct avec lemploi et la formation ?
Le texte fondateur en matire de non-discrimination
Dans larticle L.112-45 du Code du travail est stipul que : Aucune personne ne peut tre carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une priode de formation en entreprise, aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire lobjet dune mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matire de rmunration, de formation, de reclassement, daffectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation, de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille, de son appartenance ou de sa non-appartenance vraie ou suppose une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son patronyme ou, sauf inaptitude constate par le mdecin du travail [] en raison de son tat de sant ou de son handicap. La discrimination est galement prohibe par le nouveau Code pnal : les articles 225-1 et 225-2 dfinissent linfraction de discrimination et les peines applicables. Nous donnerons quelques points dclairage sur les mesures mettre en place pour lutter contre les discriminations et quelques exemples dentreprises ayant expriment ces dmarches ; nous complterons ces mesures par une approche mthodologique adapter au contexte environnemental de chacune dentre elles.
La loi du 11 fvrier 2005

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Elle introduit lgalit des droits et des chances, la participation et la citoyennet des personnes handicapes soulignent en particulier : Une obligation raffirme pour les entreprises de plus de 20 salaris selon la loi du 10 juillet 1987, savoir : employer au moins 5 % de
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personnes handicapes. Ces mesures sont tendues de nouvelles catgories de personnes handicapes, titulaires de la carte dinvalidit et/ou de lallocation aux adultes handicaps. Le dispositif est mis en place pour inciter embaucher et est tendu galement aux employeurs publics. Les sanctions sont renforces : lAGEFIPH (Association pour lemploi des personnes handicapes), via la contribution verse par les entreprises, aura les moyens de vrifier les actions mises en uvre tous les trois ans. Une obligation pour les partenaires sociaux de ngocier sur lemploi des travailleurs handicaps, tous les trois ans au niveau des branches et tous les deux ans dans les entreprises. Les personnes handicapes peuvent demander des amnagements dhoraires pour faciliter leur accs lemploi, leur emploi ou leur maintien dans lemploi.
La loi du 31 mars 2006 sur lgalit des chances

Sur le plan national, cette loi concerne lintgration. Une agence nationale pour la cohsion sociale et lgalit des chances doit tre cre, charge de mener des actions dinsertion sociale et professionnelle dans les quartiers sensibles. La HALDE (Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit), prside par Louis SCHWEITZER, est lgalise pour effectuer des contrles sur les pratiques exerces dans tous les lieux, y compris dans les entreprises. Les outils mis en place, notamment le CV anonyme dont le but est de dissimuler des donnes discriminatoires comme le nom, le prnom, lge, le sexe, ladresse, la photo, etc., ou la slection ralise par une agence externe lentreprise selon des critres dexprience et de comptence, peuvent tre un moyen de recruter avec une plus grande objectivit. La prudence impose de mettre en place des procdures internes qui permettent de poursuivre cette slection avec le mme tat desprit : objectivit, ouverture, etc. Les professionnels du recrutement devront ici aussi certainement voluer dans leurs mentalits Sur le plan europen, la directive 2000/78 du 27 novembre 2000 instaure la cration dun cadre gnral en faveur de lgalit de traitement en matire demploi et de travail (discriminations lies la religion, le handicap, lge ou les orientations sexuelles ). La directive racisme du 29 juin 2000 concerne laccs lemploi, les conditions davancement, etc. Chaque tat membre dispose de trois ans pour la transposer au droit national. Dans ce cadre, toute victime dune discrimination peut faire valoir ses droits.
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Il sagit donc danticiper, de prvenir ces risques en mettant en place une gestion des ressources humaines en adquation avec lvolution juridique. Une tude mene par deux tudiantes diplmes de lInstitut europen du management social au CESI-cole suprieure RH souligne que la prvention des nouveaux risques sociaux doit tre au cur des proccupations des RH et des managers. La fonction RH doit sassurer que lentreprise pourra garantir chacun une quit de traitement et le respect des liberts individuelles. Afin dviter tout contentieux, il est ncessaire que la fonction RH et le management soient hors de soupon et mettent en uvre une politique de prvention efficace. Nous aborderons la mthodologie adopter et les actions concrtes dans la partie Outils et mthodes . Dans ce chapitre, nous nous intresserons plus particulirement aux actions lies la politique des ges et la formation, qui auront bien sr des incidences directes sur le recrutement des personnes victimes de discrimination. Nous voquerons succinctement les autres aspects travers des exemples dentreprises qui ont sign cette charte de la diversit, qui consiste former, informer, dialoguer, montrer, prouver (en octobre 2004, quarante entreprises se sont engages contre la discrimination en signant la charte de la diversit. Cela reprsente un pas dans la lutte contre la discrimination). Cette charte engage les entreprises partenaires refuser la discrimination et rechercher la diversit dans leur recrutement. Aujourdhui, la charte de la diversit reprsente prs de 330 signataires (Adecco, Airbus, Carrefour, Total, LOral, France Telecom, BNP Paribas, IBM, IKEA, PSA Peugeot, Citron, etc.). Elle a pour objet de formaliser les actions et procdures afin de garantir la promotion et le respect de la diversit culturelle, ethnique, sociale dans les organisations. Les entreprises signataires de la charte sengagent : Sensibiliser et former les dirigeants, DRH et collaborateurs impliqus dans le recrutement, la formation, la gestion des carrires, aux enjeux de la non-discrimination et de la diversit. Garantir et promouvoir lapplication de la clause de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les tapes de gestion des ressources humaines, notamment lembauche, la formation, lavancement et la promotion professionnelle des salaris sur une base prohibant toute forme de discrimination fonde sur le patronyme, lorigine relle ou suppose, le handicap, le sexe, lge ou lorientation sexuelle. Chercher reflter, dans son effectif et chaque niveau de qualification, la diversit de la socit franaise.
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Favoriser la reprsentation de la diversit culturelle et ethnique, tous les niveaux de qualification. Communiquer auprs de tous les collaborateurs lengagement en faveur de la non-discrimination et de la diversit, et informer sur les rsultats pratiques de cet engagement. Faire de llaboration et de la mise en uvre de la politique de diversit un objet de dialogue avec les reprsentants du personnel. Inclure dans lun des rapports annuels un chapitre descriptif de son engagement de non-discrimination et de diversit : actions mises en uvre, pratiques et rsultats.
La contribution de la DRH la dmarche responsabilit sociale de lentreprise

Il sagit dintgrer le capital humain, facteur essentiel de diffrenciation des organisations, dans notre pratique RH pour faire de lentreprise une marque employeur et lui donner un avantage comptitif. Cela suppose : La mise en uvre du contrat social. Les incidences en matire de recrutement, de GPEC, de rmunration, de gestion des carrires, de formation, de gestion du personnel.
Quelques informations sur la discrimination positive

La discrimination positive est une politique discriminatoire (do le nom) affectant un avantage social une catgorie qui nest pas juge parit dans un domaine par les initiateurs de ladite politique.
Une expression conteste

Si certains y voient un exemple de politiquement correct, le terme discrimination conserve cependant une connotation extrmement ngative. Cest pourquoi on trouve souvent lexpression galit des chances pour dsigner cette politique. Dautres personnes estiment que lon devrait plutt employer lexpression action positive , traduction littrale de lexpression amricaine affirmative action .
La cration de quotas lembauche (exemple clbre des sries amricaines) permet cette catgorie de se crer une place sur le march du travail. De plus, cest un moyen efficace pour lutter contre la thorie qui
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Impact sur la population favorise par la discrimination positive dans lemploi
veut que les capacits dans le travail soient lies au groupe dappartenance. Elle permet aussi dassurer une certaine visibilit ces groupes et peut-tre daider changer les mentalits. Les quotas demploys nempchent pas la continuation dune discrimination lintrieur de lentreprise : il existe toujours des entreprises qui payent leurs employs diffremment en fonction de leur sexe ou leur couleur de peau. Les quotas nont rien chang cette situation.
Impact sur la population non favorise par la discrimination positive dans lemploi
Les non-discrimins peuvent se voir refuser des emplois parce quils ne sont pas membres dun groupe favoris par ces mesures.
Observatoire des discriminations Jean-Franois AMADIEU est lun des sociologues dont les travaux servent de base thorique ceux qui militent pour la discrimination positive. Fondateur et directeur de lObservatoire des discriminations (universit Paris I), il a dmontr par ses enqutes quel point le recrutement pouvait tre biais par des critres non professionnels. Lobservatoire a pour objectif de mener des tudes et recherches concernant toutes les formes de discriminations : hommes/femmes, ethniques, ges, religieuses, gographiques, apparences, selon les orientations sexuelles, ltat de sant et le handicap, etc. Il est temps de traiter conjointement les facteurs qui conduisent aux ingalits daccs lemploi, de droulement de carrire, de salaire, daccs la formation ou encore de licenciement.
Recours la HALDE en cas de discrimination : Cre par la loi du 30 dcembre 2004, la Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit (HALDE) est une autorit indpendante et comptente en matire de discriminations. Elle dispose de pouvoirs dinvestigation assez larges ainsi que de pouvoirs de mdiation. Elle fait renatre lespoir dun traitement efficace du contentieux des discriminations. Extrait de la lettre du prsident de la HALDE, Louis SCHWEITZER :
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La Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit est une institution nouvelle : son collge a t constitu le 8 mars 2005. Cest une institution qui sest fixe comme premire tche le traitement des rclamations dont elle est saisie. Lobjectif est que toutes les victimes de
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discrimination sachent quelles disposent dune voie de recours simple, gratuite et efficace. La HALDE doit aussi dbusquer les discriminations sans attendre mme dtre saisie. Enfin, dans ce domaine comme dans tous les autres, il faut privilgier la prvention. La lutte contre les discriminations et pour lgalit bnficie, toutes les tudes dopinion le montrent, de lappui de limmense majorit de nos concitoyens. Il sagit donc de sappuyer sur cette volont collective pour faire progresser la pratique.
Les ides cls

Lobjectif est commun : diminuer de faon manifeste le nombre de discriminations dans notre pays.
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CHAPITRE 2
Conditions de russite : pourquoi et comment articuler la rforme, la GRH et la formation ?
Bilan des actions mises en uvre : forces, faiblesses, prconisations

Tout dabord, pouvons-nous parler de la conduite du changement dans une dimension stratgique, continuit et/ou rupture ? Voyons avec JeanMarie LUTTRINGER, travers un sminaire suivi dans le cadre de CIRCE Consultants, quelles sont les premires questions se poser en relation avec les textes exposs prcdemment. Nous pouvons dire que les partenaires sociaux occupent une place essentielle dans lvolution du systme de formation professionnelle continue. En effet, selon les fondateurs du dispositif actuel, organisations patronales et syndicats de salaris assurent aussi en partie la gestion et son volution dans des logiques de branches et de bassin demploi. Selon Jean-Marie LUTTRINGER, la loi sinscrit dans une continuit, mais depuis 1970, elle va plus loin et constitue un enjeu socital ; un fait marquant : nous sommes dans une socit de la connaissance avec Internet et la mondialisation, ce qui implique daugmenter la qualification des personnes. Il nat de cette loi un changement dans le sens dune rupture entre collectif et individuel, ce qui signifie partage, co-dcision, co-investissement, autonomie du salari par le droit individuel de la formation, etc. Selon notre auteur, une des grandes nouveauts est lobligation de ngocier dans les branches et dinstaurer le dialogue social dans les entreprises. Le rle des OPCA (organismes paritaires collecteurs agrs) change, ils ne sont l que pour recueillir les financements des entreprises et conseiller leurs adhrents sur la mise en application de cette rforme. Avant de poursuivre sur la GPEC et ses applications dans sa globalit, observons comment se porte le march de la formation. En effet, la manne financire nest plus. Cependant, il sagit de dpenser mieux
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largent destin former et reprer si nous ne pouvons pas faire autrement en tenant compte des volutions technologiques de notre socit.
Quelques notions sur le march de la formation et lvolution du systme de formation professionnelle

Poursuivons cette analyse en rfrence louvrage de Christophe PARMENTIER et citons un extrait : Les titres ou diplmes inscrits sur la liste dhomologation prvue par la rglementation en vigueur la date de promulgation de la prsente loi sont enregistrs de droit dans le RNCP prvu larticle L.335-6 du Code de lducation pour leur dure restante de validit au titre de cette rglementation. Si nous regardons comment cette rforme sapplique depuis dbut 2004, les fiches descriptives de certification enregistres de droit au RNCP sont publiques. notre grande surprise, le catalogue de formation demeure ; dans des grands organismes, cest un outil de rfrence pour les entreprises. Cela peut aider rflchir et ouvrir de nouveaux horizons des structures de taille plus petites et/ou moyennes, mais ne doit en aucun cas se substituer une analyse des besoins du salari travers lentretien annuel ou professionnel. Cependant, il semble que les organismes ont quelques difficults industrialiser la formation et innover sur la faon de mettre en uvre des dispositifs modulaires et adapts aux besoins des salaris. La complmentarit des outils mis la disposition des clients est loin dtre effective. Le financement de laccompagnement individuel par rapport une formation collective en prsentiel avec quinze personnes serait-il moins rentable, ou existe-t-il dautres freins lis une remise en cause de lorganisation toute entire et dautres faons dapprendre, mixer le prsentiel et le virtuel ? Nous reviendrons sur ces points. Antrieurement, nous avons utilis des formations avec lapport des nouvelles technologies pour une formation dveloppement personnel . En effet, cette formation peut seffectuer avec un nombre de personnes qui tourne autour de 25-30 ; nanmoins, lintervention de lanimateur est amoindrie, les consignes pour les mises en situation sont trs prcises et le temps doit tre respect. Cela est trs instrument et laisse peu de temps lchange. Dans ces organisations, les stagiaires sont des populations issues principalement du secteur des hautes technologies ; certains se plaignent dune formation trop didactique, laissant peu de place aux questions personnelles et aux changes, compte tenu dun programme pdagogique dense.
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Comment cette rforme sapplique-t-elle pour les organismes et pour les salaris ?
Ds 1986, des salaris acceptent de financer eux-mmes leur formation. travers les exemples prcdents, des points de vue sont donns par des spcialistes chargs de suivre les actions DIF tant dans les entreprises que les associations ; ce phnomne de payer sur ses propres deniers sa formation peut se renforcer dans les annes venir. Quels sont les outils mettre en uvre devant la prcarit demploi et les incertitudes ? Prenons un exemple que nous retrouvons frquemment chez les personnes motives, conscientes dun manque de formation, de lge de 40-45 ans : un individu, voyant sa demande de FONGECIF refuse, choisit de payer sa formation afin de se reconvertir vers un autre mtier, passant du mtier dducateur social dans un tablissement spcialis celui dinfographiste. La pauprisation du contenu de son mtier dorigine la conduit sorienter diffremment. Cependant, de nombreuses institutions se trouvent dmunies face des rformes quelles ne matrisent pas, le salari tant persuad dtre tromp par lemployeur qui ne fait quappliquer la loi face aux manques de financement. En fait, le projet professionnel de ce salari na pas reu lacceptation par manque de financement : la priorit de lOPCA, dont il dpend dans le cadre des fonds mutualiss, nest pas celle de financer des reconversions mais de privilgier des formations pour des personnels non qualifis. Dautres refus se prsentent sous la mme forme. Nous dtaillerons quelques lments concernant les nouvelles pdagogies mettre en uvre en tenant compte de lindividualisation de la formation.
Extension des accords et premiers constats : forces-faiblesses

Comment dvelopper les nouveaux dispositifs de la rforme et faire en sorte que chacun y trouve son compte (lemployeur et le salari) ?
Quelques points forts de cette rforme

Partons de la VAE : son champ dapplication est plus large que celui de la VAP (validation des acquis professionnels) qui prend en compte les comptences professionnelles acquises au cours dactivits salaries ou extra professionnelles, bnvoles, en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplme. Les avances, certaines mais lentes, prennent forme dans les grandes entreprises qui ont un projet de modernisation de leur unit de production, ou unit de travail avec les technologies.
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Les lieux o ces accords sappliquent et dpassent mme parfois le cadre lgislatif sont fortement lis au projet dentreprise consistant conduire le changement managrial en dveloppant une nouvelle manire de travailler sous langle de la responsabilisation et de lautonomie pour le salari, indpendamment des textes purement rglementaires qui conduisent invitablement quelques contraintes. Le dialogue social fonctionne dans les TPE avec les dlgus du personnel, mme quand les conditions sont complexes, savoir, dun ct, des licenciements par perte dactivits, de lautre, des dmarches par des responsables ressources humaines qui se sentent investis de responsabilits face aux salaris maintenus dans ces entreprises. Ce sont des exemples que nous soulignons insuffisamment. Il est de notre ressort de faire connatre les bonnes pratiques, les bonnes ides de personnalits faisant preuve de courage au quotidien et vivant dans des structures dans lesquelles les incertitudes existent tant sur le plan du maintien dans leur emploi que dans lentreprise.
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Les points forts de lapplication de cette rforme et de ses accords (branches et entreprises) sont : La prise en compte des comptences professionnelles acquises au cours dactivits salaries ou extra professionnelles. Lintroduction dune organisation de travail fonde sur la responsabilisation et lautonomie. Le DIF et la VAE ncessitent la mise en uvre dun management coopratif et sens de lengagement dans un projet . Linstauration dun rel dialogue social.
Quelques points faibles de cette rforme

1/Laccs la formation continue demeure ingal. Cest une ralit : ce sont les plus forms qui bnficient de la formation. lchelle mondiale, il semble que nous retrouvons les mmes phnomnes. Cela nous renvoie au systme dducation. Des recherches sont en cours sur la faon dont on peut donner envie des individus de se former, et de se former tout au long de leur vie. Des incidents de parcours peuvent arriver (dcs dun pre ou dune mre, drame familial, maltraitance, etc.), et nous constatons avec Boris CYRULNIK que ces individus sont en capacit surmonter ces obstacles, reprendre des tudes et les russir.
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Ce sont les minorits visibles ou invisibles quil est important de faire valoir, sans avoir voquer ce qui se passe mal. Identifions-les et tentons de les aider. Au regard de cours suivis en sociologie, croire en lgalit des chances pour tous nous semble irraliste de nos jours. Nous doutons que cette rforme pourra rpondre au problme de la formation initiale. Donner une seconde chance celui ou celle qui a envie de sinvestir dans un projet de formation pour faire quelque chose de sa vie, nous y adhrons compltement. Cette rforme peut prendre un sens plus novateur selon ce que lindividu en tant quentrepreneur ou en tant que salari voudra en faire ; nanmoins, la fragilit du systme peut rsider dans le manque de dispositifs de formation diversifis, qui peuvent faciliter les apprentissages. Nous reviendrons sur ces aspects la fin de cette cinquime partie. Elle a son importance, car dans les missions qui nous sont confies actuellement en terme daccompagnement pour la ralisation de mmoires professionnels, certains faits relvent de nouvelles pdagogies mettre en uvre. Le DIF peut tre utilis pour raliser un travail de mmoire professionnel, Mastre II ou I, pour poursuivre dans le cadre de ses activits professionnelles des tudes suprieures. Retenons nanmoins que le DIF ne rsout pas le problme des ingalits en matire de formation. 2/La formation continue nest pas devenue un moyen crdible dacqurir une qualification de manire alternative la formation initiale. Elle apparat le plus souvent comme un moyen de maintenir ses comptences en fonction des besoins de lentreprise. Nous relativiserons, car dans le cadre du CESI, la formation des ingnieurs en alternance existe depuis fort longtemps ; de plus, nous trouvons dans les formations suprieures RRH des personnes de plus de 4550 ans issues parfois de la paye ou autres fonctions techniques et qui souhaitent voluer diffremment au sein de lentreprise. La validation dun titre homologu niveau II en alternance base sur la pratique et la thorie fait son chemin. 3/Le systme apparat cloisonn. De ce point de vue, le plan de formation est toujours labor selon les catgories socioprofessionnelles ; cela tend voluer, si nous observons les organisations qui sont moins hirarchises. Les mentalits voluent, mais lentement
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Enfin, faire voluer les systmes ducatifs avant 25 ans et les dispositifs de formation dans une approche globale nous semble fond. Cette rflexion existe au sein du Comit mondial de la formation tout au long de la vie : il sagit, comme dans certains pays nordiques, de reconsidrer le systme dducation ds lentre au collge, voire la primaire. Dans la
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mesure o nous voulons rpondre au dveloppement de la mobilit professionnelle et de la transparence des qualifications, qui dcoulent de louverture des frontires europennes, nous devons mettre en uvre des stratgies coordonnes pour lemploi et les systmes ducatifs. Ainsi, nous devons construire des parcours professionnels adapts afin de trouver un emploi, le conserver et se sentir scuris, principalement dans le cadre de mutations conomiques invitables ; lindividu peut tre amen choisir mais galement accepter une mobilit professionnelle nationale, voire internationale.
Les ides cls

Le levier daction pour dpasser les contraintes : Crer un dispositif dducation et de formation diversifi en terme de pdagogie afin de favoriser les apprentissages sinscrivant dans la formation tout au long de la vie depuis lenfance. Mettre en uvre des classes dveil pour stimuler la curiosit, la motivation. Renforcer les temps dorientation et de conseil en terme de projet professionnel selon les besoins individuels de lenfant, de ladolescent, de ladulte. Remplacer les catgories socioprofessionnelles par les contenus dactivits selon les familles demplois/structures par ligne produit , client , etc. Pour ce faire, les ngociations collectives avec les partenaires sociaux sont les bienvenues, pas seulement pour garder les acquis sociaux dans certaines institutions ou branches professionnelles, mais pour assurer un minimum de protection, tant pour nos emplois que pour notre nation.
Pourquoi et comment ngocier ?

Selon les mmes auteurs, le consensus pour une formation tout au long de la vie semble acquis : Dans une conomie de plus en plus ouverte sur le monde, les entreprises sont confrontes en permanence la ncessit de ladaptation matrise leur environnement. Le renouvellement acclr des techniques de production et de distribution des biens et des services sollicite toujours davantage linitiative et la comptence de chacun des salaris. Leurs aspirations une meilleure matrise de leur volution professionnelle ncessitent de renouveler les objectifs et les moyens de la formation profes-
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sionnelle continue. De plus, lvolution dmographique de la France va se traduire dans les vingt prochaines annes par le ralentissement du renouvellement des gnrations et donc par un dficit global de qualifications et de comptences. Rappelons que laccord dentreprise pourra droger laccord de branche, sauf si laccord de branche linterdit explicitement. Cependant, laccord de branche reste impratif dans trois domaines : le salaire minima, les classifications et la mutualisation des financements prcis pour la formation. Pour les diffrentes raisons voques ci-dessus, il est essentiel que les partenaires sociaux, par un dialogue social renforc, crent les conditions dune nouvelle mutualisation en faveur de la formation tout au long de la vie professionnelle afin de permettre aux entreprises et aux salaris de faire face aux dfis venir1. Selon une enqute mene par nos deux auteurs, la perception de la rforme est diffrente selon que nous parlons de formation professionnelle effet immdiat : dans ce cas, elle est trop associe une logique dadaptation lemploi pour des catgories de type ouvriers ou employs. Si nous voulons que cette notion progresse vers lemployabilit pour tous , il faut parler prioritairement de formation tout au long de la vie . Cependant, il est surprenant de constater son accueil selon la situation sociale. En effet, sont favorables ce nouveau concept : 66 % des diplms du suprieur 64 % des cadres 56 % des professions intermdiaires 42 % des diplms du secondaire 34 % des ouvriers Autre chiffre : 89 % des dirigeants des grandes entreprises nont pas conscience du privilge dexercer le mme mtier tout au long de leur carrire. Ce sentiment semble partag par leurs employs, notamment dans les siges sociaux, o nous savons trs bien que ces dirigeants sont trs loigns du terrain, une exception prs. En revanche, nous observons que les PME bougent, confrontes ces derniers temps des changements profonds, indpendamment des rsultats : entre 36 % et 50 % pensent que faire le mme mtier toute sa vie demeure possible. Prenons un exemple : un consultant formateur peut, en thorie, exercer Prenons un exemple : un consultant formateur peut, en thorie, exercer
1. Voir lextrait du prambule de lANI du 5 dcembre 2003.
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le mme mtier, mais le contenu du travail volue, la faon de le traiter aussi Ces enqutes sont relativiser car ce sont avant tout des statistiques, mais il est essentiel de les croiser avec dautres donnes conjoncturelles pour donner parfois un nouveau sens aux rponses transmises. De plus, la loi du 18 janvier 2005 (loi de Jean-Louis BORLOO, ministre de la Cohsion sociale) impose aux PME de plus de trois cent personnes ngocier, en parallle du PSE, le plan de sauvegarde pour lemploi concernant toutes les mesures de reclassement pour les personnes ayant perdu ou tant susceptibles de perdre leur emploi, afin de maintenir leur employabilit. Aujourdhui, nous voyons des PME investir dans le dveloppement des comptences et se donner les moyens pour anticiper lemployabilit de leurs salaris ; lentretien professionnel se dveloppe, et des outils se construisent en cohrence avec les besoins rels de lentreprise. Il est prudent de rflchir avant de se lancer dans une gestion des comptences sans lendemain. Depuis trois ans, nous voyons des constructions associes une dmarche qualit slaborer avec beaucoup de rigueur et de cohrence. Pour mettre en uvre la gestion des comptences/valuation des actions de formation, cest--dire la faon dont on peut mesurer et valider les actions de formation dans le temps, trois objectifs prioritaires doivent tre dfinis : identifier les besoins de formation ; comprendre la formation comme un systme ; mesurer les effets dune action de formation.
GPEC : comment faciliter les mobilits et la scurisation des parcours ?

Le chmage et les dlocalisations accentuent linscurit professionnelle, do un besoin de protection sociale. La formation a pu tre ressentie comme une sorte de garantie pour lemploi. Ainsi, la formation et la matrise des comptences peuvent apparatre comme une forme dassurance permettant la sauvegarde et le retour lemploi. ce titre, Jacques BAHRY, ex-directeur gnral du groupe CESI et vice-prsident de la Fdration de la formation professionnelle, souligne la biennale du 30 mars 2004 que la premire assurance professionnelle recherche, cest dobtenir des titres, des diplmes, des qualifications reconnues .
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Cette analyse, selon nos auteurs est conforte par BVA et ralise en juin 2004 pour lExpress. la question pour bnficier de plus de scurit dans le travail, que seriez-vous prt faire ? , 61 % des personnes interroges rpondent se former et/ou reprendre des tudes, et 56 % des salaris sont prts changer de poste au sein de leur entreprise. Les aspirations des salaris dans les ngociations et textes de loi sont bien prises en compte par les partenaires sociaux et le lgislateur. Nous venons de voir en quoi la GPEC consiste et comment dfinir les mobilits professionnelles avec une certaine protection sociale. Voyonsla sous langle de la rforme et de ses applications, en intgrant le DIF (droit individuel la formation), la VAE, des dispositifs au service du salari et de lentreprise, en complment llaboration du plan de formation.
Vers une combinatoire de dispositifs de formation au service des entreprises et des salaris
Comment progresser dans lapproche comptence ? Nous ninsistons jamais assez sur le fait quil est fondamental davoir cette vision globale et une approche systmique dans la ralisation du plan daction RH formation. En effet, quel que soit le point dentre en GPEC ou approche comptence, nous devons imaginer quel lien peut stablir dun point vers un autre. Prenons lexemple de la politique de formation , dont une des tapes est dlaborer le plan de formation. En terme dapplication de la rforme, il est prfrable de regarder ce qui sest produit en terme danalyse des besoins, ce qui est attendu par les managers et aussi les souhaits des salaris. Il faut avoir connaissance de la dimension stratgique pour identifier les orientations directoriales et planifier un programme raliste selon les objectifs fixs et les rsultats attendus, en prenant cette notion de co-responsabilit ou de co-investissement en compte. Nous constatons galement que le contrle de la formation nest pas rellement mis en place dans les entreprises, sauf dans quelques grandes entreprises. Nanmoins, la lecture des entreprises ayant mis ou mettant en uvre la GPEC dans le sens dune vritable articulation rformeGRH-formation , celles-ci seront amenes travailler sur lvaluation de la formation. Pour que ce dispositif prenne corps, des tapes sont respecter, selon les exemples prcits. Selon Alain BOURNAZEL, auteur du Pentagone de la formation, une volution se fait sentir en commenant par rduire les dpenses publiques dans le cadre de la formation et des instances publiques.
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Les conditions de russite se traduisent par : le recrutement des lves ou des candidats ; les pr-requis pour la formation dadultes, en lien avec la rforme sur la formation tout au long de la vie ; llaboration de programmes de formation ; le soutien scolaire et laccompagnement individualis, etc. Le but est dviter lchec et de conduire les lves, les tudiants, les adultes, tous les ges de la vie, russir leur projet professionnel et personnel. Ds les annes 1970, Pierre CASPAR, Franois VIALLET et Guy LE BOTERF dveloppent le concept d ingnierie formation dans les grands groupes industriels, en France et sur des chantiers de grande envergure en Algrie. travers une exprience plus rcente, nous avons pu voir nos modes de travail voluer : peu peu, nous passons dun mode de management hirarchique du type paternaliste un management plus participatif nomm souvent gestion participative des hommes . Citons Michel CROZIER : On ne change pas la socit par dcret. En effet, la conduite du changement organisationnel prend du temps. Les formations mises en uvre restent insuffisantes pour fdrer les quipes autour dun mme projet, les mentalits voluent trs lentement. Au sein du sige et des sites de production, des phases de sensibilisation existent auprs de nos directions afin de permettre des volutions contextuelles du march et rester une entreprise comptitive. Nous passons dune logique dinvestissement personnel en formation une logique de retour sur investissement rentable pour lentreprise et en rapport avec la fonction occupe. Dans lindustrie cimentire, lentretien annuel nous permet dlargir les formations tous publics (cadres et non-cadres) et dtudier les possibilits de mobilit interne. Un travail collectif sopre entre la fonction ressources humaines et la formation afin de rpondre aux besoins rels des salaris et de leur hirarchie. Des formations informatiques, lourdes en terme dinvestissement financier, sont mises en place pour automatiser nos systmes de production comme ceux de gestion. Ces formations sont dployes sur lensemble des sites pour harmoniser les pratiques et conserver un systme cohrent, indpendamment de lautonomie des directions dusine ancre dans la culture cimentire. Nanmoins, nous avons le souci, ds le recrutement dun salari, de lui remettre un livret daccueil pour une meilleure intgration. Ce livret daccueil est tabli en troite concertation avec le personnel des ressources humaines, de la formation, de la production et des dlgus
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du personnel. cette tape, il nous semble important de nous intresser au projet personnel et professionnel de la personne en prenant en compte ses souhaits de formation, pour lui permettre de raliser la formation envisage et dy faire face. Les promotions sont loin dtre bloques cette priode, mais les mentalits font que les recrutements seffectuent lexterne. Ce bref rappel historique travers cet exemple dentreprise nous montre quaujourdhui il y a une ncessit daller plus loin, en commenant par la rforme relative la diversit, la non-discrimination .
Vers la construction dune politique de recrutement positive dans le cadre de la diversit

Comme nous lavons indiqu prcdemment, il existe une lgislation pour lutter contre les discriminations. Selon une enqute CEGOS et Cercle RH ralise en mai 2006, nous en dirons quelques mots afin davoir une vision globale de ce que les acteurs RH, DRH, responsables de recrutement peroivent de ces nouvelles lgislations et pour reprer comment elles sappliquent dans le cadre de leur entreprise. Cette enqute mene auprs des acteurs de la fonction ressources humaines rvle diffrents facteurs de discrimination, mais elle est nuancer, compte tenu dune perception masculine plutt que fminine. En premier lieu, il sagit des : origines ethniques et religieuses : 31 % ; ingalits entre hommes et femmes : 22 % ; traitements des handicaps : 19 %. titre dexemple, pour tous types dentreprises de service, pour le centre de traitement du courrier, cest un personnel peu qualifi, et pour le quartier de Roissy, le choix savre trs restreint. Pour toutes ces raisons, il sagit, en tant quacteur, dtre tmoin ou victime dactes de discrimination : 61 % des acteurs de la fonction RH en sont tmoins et 31 % dclarent en tre victimes. Dans ce cadre-l, il faut aussi relativiser car ce sont surtout les responsables de recrutement qui font tat de ce fait, tmoin par rapport lorigine ethnique , dont 27 % sont des employs et non des cadres.
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Quant leurs ractions face la discrimination en qualit de RRH ou acteurs de la fonction RH, les hommes sadressent au DRH ou DG (directeur gnral), les femmes se tournent vers le manager de proximit. En gnral, la discrimination sexerce principalement en terme de recrutement (64 %). Ce champ de discrimination semble minor pour laccs
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des postes responsabilits (22 %). Quand celle-ci existe, elle provient plutt du suprieur hirarchique pour 63 %, et seulement 15 % pour les collgues ayant la mme position. Selon cette enqute, les mesures mettre en place pour lutter contre les discriminations concernent : le processus de recrutement (il nous semble important de souligner que les processus de recrutement sont normalement centrs sur les comptences techniques requises) ; lvolution professionnelle pour tous ; les mesures financires (bonus malus) ; le CV anonyme ; linformation et la sensibilisation des salaris sur le handicap ; lembauche des plus de 50 ans ; lgalit daccs la formation pour tous ; la discrimination positive. Les mesures anti-discriminatoires sont : laccs la formation, la politique demploi de personnes handicapes, la charte ou le code de bonne conduite, la non-discrimination lembauche, linformation sur la nondiscrimination, le CV anonyme, la discrimination positive avec des quotas. Il est ncessaire de souligner les diffrences entre les entreprises de plus de 2000 salaris par rapport celles de moins de 100 ; les toutes petites entreprises (TPE) jouent plus sur les relations interpersonnelles pour faciliter lintgration. Au final, notons quelques opinions des acteurs de la fonction RH : 87 % annoncent que la diversit est un levier pour augmenter la performance conomique, 57 % pensent que le choc dmographique est un facteur positif pour favoriser lintgration. Appuyons-nous sur cette enqute pour aller plus loin dans la dmarche comptence . Il sagit ici de renforcer la politique de recrutement par celle de la diversit en application des lois prcites, de la politique des ges et de lintgration sous toutes ses formes, savoir : intgration pour des personnels embauchs rcemment ; intgration pour des personnels issus dune restructuration, dune fusion ou dun rachat ; Nous reviendrons ultrieurement sur les outils mettre en uvre. Il nous semble indispensable, lissue de ces enqutes, de ces premiers bilans concernant la rforme sur la formation tout au long de la vie et
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intgration des personnels de cultures diverses, etc.
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sur la diversit , de rflchir en amont la manire dont les acteurs RH et/ou formation doivent conduire le changement en tenant compte de la ralit de leurs entreprises, ce qui veut dire : une volution des mentalits dans la faon de recruter, pralable indispensable ; une identification des enjeux conomiques, techniques, sociaux, juridiques, dmographiques, ce qui signifie bien connatre son contexte et lenvironnement organisationnel dans toutes ses dimensions ; un cadre dintervention sur un plan juridique qui doit tre dfini selon leur appartenance la branche professionnelle, les priorits sur le bassin demploi, en prenant en compte les besoins rels de lentreprise ; mais cela ne doit en aucun cas nuire au fait de souvrir dautres rgions ou dautres territoires afin de faciliter les mobilits intersectorielles. Pour favoriser de telles mesures, ces mobilits devront tre accompagnes daides financires des conseils rgionaux et, selon les rgions, que celles-ci soient relayes par des subventions de ltat, voire des aides par la Commission europenne tudier au cas par cas dans le cadre des zones dfavorises pour lemploi ; au sein des politiques dentreprises, au plus haut niveau hirarchique (pour les grands groupes au niveau du comit excutif-directoire (CODIR, CODEX, etc.), direction gnrale, en y associant le reprsentant de la fonction RH sur le plan stratgique et/ou son homologue le RF, il est question de dfinir un plan daction en adquation avec les besoins de lentreprise, les objectifs stratgiques et les souhaits exprims par les diffrents acteurs en lien avec le projet global dentreprise. Il sagit, bien sr, de tenir compte de la ralit de lentreprise. Pour les TPE (moins de 30 personnes), il est rare de trouver une personne spcialise dans le domaine RH. Trs souvent, le directeur tient lui-mme la fonction, associe celle de direction gnrale, direction administrative et financire associe la fonction RH, sachant que la paie est sous-traite lextrieur de lentreprise, cest--dire des prestataires de services. Lvolution des lois et leur complexit engendrent des changements pour les toutes petites entreprises (TPE) dont les structures ne peuvent se doter dun spcialiste. Cela ne pourra seffectuer quau travers de regroupements demployeurs ou vers des consultants RH experts en GPEC, travaillant en temps partag . Pour le travail en temps partag entre diffrents employeurs, des tentatives existent, mais sans grand succs Lune des causes majeures semble tre la difficult dvoluer vers plus de souplesse, plus de flexibilit, mais il y a aussi les habitudes. travers nos expriences, nous avons pu reprer encore rcemment que certaines PME (petites et moyennes entreprises), comprenant entre
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200 et 250 personnes, navaient que deux ou trois personnes maximum en RH. Avec le CJD (Centre des jeunes dirigeants), des plates-formes se mettent en place pour se former et rpondre leurs besoins, ne pouvant se doter de responsables des ressources humaines ou de la formation. Nous avons aussi constat que les volutions sont lentes (en loccurrence lvolution des mentalits), mais si nous voulons mettre en uvre les outils proposs dans le cadre de la rforme sur la formation tout au long de la vie et de la diversit, tant sur le plan de la formation que des ressources humaines, en tenant compte de lindustrialisation de la formation pour les grands groupes et pour les PME et TPE, en y intgrant le systme dinformation dans sa globalit, il nous semble indispensable de crer des postes. Nous apporterons des prcisions concernant les outils dans les chapitres suivants et nous ne manquerons pas de souligner le travail danalyse approfondi qui doit tre effectu afin de mieux rpondre aux demandes des employeurs, des salaris, des clients Revenons sur la cration de postes : des cabinets de recrutement chasseurs de ttes commencent valoriser ces postes stratgiques en RH, soit au niveau des systmes dinformation, soit au niveau des ressources humaines, avec un aspect paie, actionnariat et relations sociales (dialogue avec les partenaires sociaux), et son pendant, qui est une direction expertise en GPEC associe au recrutement-dveloppement des comptences et communication. Ces fonctions mergentes sont naturellement reprsentes au niveau de la direction gnrale du groupe. travers des changes avec des cabinets spcialiss en recrutement, trs peu de personnes sont en capacit de faire fonctionner ces nouveaux dispositifs, et bien que ce ne soit pas le seul frein, cest un constat ! Les personnes rcemment formes ou en poste progressent pour un grand nombre vers la gestion des comptences. Il y a encore beaucoup faire, mais nous observons cette ascension travers le suivi de mmoires dtudiants, pour les grands groupes comme pour les TPE. Nous assistons une volution dans les projets RH et RF vers la gestion des comptences, tous secteurs confondus. Il nous semble opportun, notamment en termes de suivi et de mise en uvre de ces nouveaux dispositifs, dtre en capacit de faire vivre ces processus dune grande complexit. Il est important de tisser des liens entre les diffrents outils existants, partir de loutil mobilit (GPEC) jusqu loutil informatique. Il faut viter de retomber dans les piges prcdents qui consistent croire que linformatique outil ou les systmes dinformation permettent de raliser le travail plus rapidement en se privant de lhomme ; il ne sagit pas de nier le gain de temps obtenu pour certaines oprations ou certaines activits, en terme de transmission de donnes. Nanmoins,
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pour faire fonctionner un dispositif comme la GPEC dans sa globalit, dans une approche systmique, cela semble peu souhaitable, do limportance de prendre en compte la dimension temps pour informer, orienter, communiquer et conseiller. Une premire approche nous semble intressante : promouvoir des fonctions rattaches directement au niveau direction gnrale, de DRH expert en GPEC charg de la formation et de la communication ; il sagit de donner du sens ce type de projet ambitieux en lien avec le SIRH, positionn galement au niveau direction gnrale. Nous nen sommes quau dbut, mais il nous semble encourageant de le souligner pour faire vivre ces dispositifs, toujours laisss la marge quand lessor de la croissance est absent. Cest durant ces priodes de crise conomique quil nous semble essentiel de sattacher lavenir et de structurer lorganisation pour la rendre plus fiable, plus flexible, de crer des amnagements plus souples du temps de travail et du temps de formation, pour permettre une meilleure ractivit par rapport un changement de cap ou un changement dactivit. Examinons maintenant lapplication pratique de la mise en uvre de la diversit travers les exemples dentreprises publiques (transport et eau) et dune entreprise prive dassurances. Le but est davoir une vision globale de leur contexte et de leur engagement, de leur mode de recrutement, de management et de formation.
Au niveau du recrutement
Il sagit dexpliquer les objectifs mtiers en terme de responsabilit sociale dentreprise, de qualit, de continuit, de service, portant sur tout le territoire en tant plus proche du client. En termes de recrutement, de management, de formation sur lensemble du territoire, certaines entreprises sont peu concernes par lorigine culturelle ou ethnique, car elles recrutent par CV anonymes sur comptences ou motivations, selon la responsable du secteur des assurances. En revanche, dautres instances publiques dont les mtiers impliquent de se lever tt ou de se coucher tard tiennent compte de lloignement gographique. En termes de moyens mis en uvre concernant la politique de recrutement, le diplme nest pas exig, le recrutement de toutes les nationalits se dveloppe. Quant la politique dinsertion des jeunes depuis dix ans, elle sappuie plus concrtement sur un code de dontologie. Pour la politique de formation, ils laissent place la formation sur le plan juridique et luttent contre la mauvaise posture. Il sagit bien dvoluer dans les modes de recrutement et dintgration vers la non-discrimination.
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Au-del de la formation des recruteurs, des croyances, de la politique demploi, leur vision en lien avec lorganisation internationale du travail semble en conformit avec la loi. Les avances significatives de leur entreprise ou de leur service en matire de diversit : certains mesurent un paradoxe entre non-discrimination et discrimination inconsciente ; cela implique de tenter de lever ces paradoxes. Crer des outils et agir sur les processus reste satisfaisant mais lvolution des mentalits est indispensable, et de nombreux efforts restent faire Pour lgalit professionnelle et la diversit, les entreprises se sentent peu concernes, notamment sur le plan europen. Elles sont plus concernes par la stratgie, le recrutement, le respect du candidat. Ainsi, il est essentiel de travailler sur le processus de recrutement depuis la prslection jusqu lembauche de celui-ci. Nous nous interrogeons sur la faon de concilier lemploi pour tous et toutes sans discriminer. Si nous voulons autant de femmes que dhommes, il faut non seulement les recruter et les former, mais il faut galement analyser nos besoins sur le plan national et international (europen bien sr), pour que ces lois ne deviennent pas discriminatoires dans lautre sens ; titre dexemple, il convient de recruter un Franais dorigine franaise et un Magrbin de nationalit franaise pour respecter les quotas, mais attention ne pas braquer les communauts les unes contre les autres en respectant une loi sans tenir compte de la ralit de lemploi. Quels sont les risques si nous nallons pas vers le partage des richesses et du travail ? Au-del du politique, ce sont des actions concrtes que nous devons envisager pour relancer lemploi. Un des enjeux pour demain est de trouver le juste quilibre entre capital et travail pour tous. Il faut prendre conscience que nous sommes dans la mondialisation, mais aussi ragir et sinscrire dans le processus. Les points forts en France sont les dplacements, la fiabilit des transports. Les points faibles sont les suivants : trouver dautres sources dnergie moins coteuses et permettre des changes avec les pays mergents. titre dexemple, les Chinois produisent mais consomment galement. On peut aussi citer la lenteur des dcisions en Inde, la lourdeur bureaucratique.
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Aussi, pour atteindre les objectifs, il faut regarder l o il y a pnurie demplois, analyser les besoins sur lensemble du territoire et rflchir aux solutions possibles : recruter et former si ncessaire et sans discriminer, selon les besoins rels des entreprises.
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Recruter. Former sans discrimination au service de lorganisation internationale du travail. Retrouver un essor conomique : convaincre des patrons investir dans des entreprises et des salaris comptents, qui ont envie de dvelopper leurs comptences.
Vers une politique de gestion des ges intergnrationnelle : les jeunes et les seniors
Ici, nous nous appuierons sur une tude mene par lANDCP (Association nationale des cadres du personnel). Comme nous lavons dj expliqu antrieurement dans cet ouvrage, il nous semble essentiel de trouver les diffrentes classes dges dans lenvironnement professionnel afin de faciliter les relations sociales en dehors du monde du travail. Chacun de nous a pu observer dans son environnement familial et personnel lcart qui se creuse entre les gnrations ; nous entendons souvent dire les jeunes ne vivent plus comme nous ! , ils sont mal duqus , ou encore ils vivent dans un autre monde, nous tions diffrents , etc. Lexemple des Pays-Bas nous montre une russite par rapport au taux demploi des seniors pour la classe dges 55-64 ans (plus de 10 %). Suivant ltude mene par Odile BROUET et Marie WIERINK, rappelons le contexte de la mise en uvre dune politique de gestion des ges : effort des pouvoirs publics ; croissance de lemploi (baisse du chmage, cration dentreprises) ; emploi des seniors associ celui des jeunes. Citons le contexte de la politique de gestion des ges aux Pays-Bas avec un chmage rduit : Il est indispensable de replacer les efforts des pouvoirs publics en faveur de la gestion des ges dans le contexte de lvolution de lemploi ces dix dernires annes. Le taux dactivit des seniors a beaucoup augment ; le chmage a nettement recul partir de 1997, rendant perceptibles des tensions sur les salaires et difficile la poursuite de la politique de modration salariale. Enfin, le poids des dpenses collectives lies au vieillissement et lalourdissement des cots salariaux permettant les sorties
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demploi anticipes ont aussi t des facteurs contribuant la volont dagir des pouvoirs publics. La croissance de lemploi au tournant des annes 2000 a facilit laffichage dune politique cible sur lemploi des seniors. La mise en place de la Taskforce ("les seniors et le travail") a donc profit dun contexte conomique et social favorable, et le thme de lemploi des seniors na pas t peru comme contradictoire avec celui de lemploi des jeunes.
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Prise de conscience des pouvoirs publics du poids des dpenses collectives lies au vieillissement de la population. Retour lemploi des seniors. Favoriser lemploi des jeunes. Il semble que cette augmentation du taux demploi est le rsultat dune politique plusieurs facettes : Un enracinement dans les dbats sociaux. Des discussions engages depuis plus de dix ans qui ont abouties une politique plus concerte malgr des pisodes de durcissement du climat social. La remise en cause des systmes de prretraite au niveau branches et entreprises. Une politique administrative appuye par laction des partenaires sociaux. Une politique de subventions au dveloppement des ressources humaines orientes vers la gestion des ges. Une politique damlioration des conditions de travail et de lergonomie. Tout cela relve dune politique sociale soutenue pour le maintien des seniors dans lemploi. Dans les Cahiers de lANDCP, larticle La gestion des ges souligne que la GPEC est un outil oprationnel comptences au service du processus global de la gestion des ges. Ainsi, essayons de rflchir la meilleure mthodologie mettre en uvre pour maintenir lemploi de toutes les classes dge et dfinissons une politique des ges.
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Diagnostic de la pyramide des ges

Selon Christophe PARMENTIER et Philippe ROSSIGNOL, lors dune assemble du MEDEF, le Premier Ministre demande aux reprsentants des entreprises dopter pour la formation professionnelle : Je vous demande de faire le choix de la formation initiale et de linsertion des jeunes. Les jeunes rentrent souvent tard dans lemploi parce que les filires de qualification professionnelle, notamment les filires techniques courtes, ne sont pas suffisamment valorises. Deux groupes de travail sont constitus pour la mise en uvre des ngociations sur le maintien des salaris expriments et linsertion des jeunes. Cela implique de dvelopper la formation tout au long de la vie dans le cadre dune co-responsabilit entre le salari et lentreprise. La prise de conscience concernant le renouvellement dmographique est relle. Dans larticulation entre branches professionnelles et territoires, lautonomie et lorganisation, les dispositifs de financement seront plus complexes mettre en uvre ; nous nous heurtons aux jeux dacteurs et de pouvoirs entre fdrations, branches professionnelles, conseils rgionaux De notre point de vue, des initiatives se prennent en la matire, mais limpulsion est insuffisante. Nous sommes encore trop souvent dans un discours centrant les problmes sur le financier . Il semble quil manque rellement d entrepreneurs qui ont envie de raliser, dinnover, cherchant la complmentarit des actions et non pas, comme cela se fait toujours, de se mettre en situation de concurrence. Dans les domaines que nous dveloppons, il y a du travail raliser ; il est indispensable davoir les bonnes personnes ces postes cls, traitant des contenus diffrents ; les conditions de russite sont lies lengagement des dirigeants et/ou des entrepreneurs de demain qui auront envie davancer et dviter la concurrence et les conflits au sein de la nation, sachant quelles existent par ailleurs, compte tenu de la mondialisation qui est nos portes dj depuis quelques annes. Apprenons peut-tre travailler diffremment, savoir partager le travail avec dautres sans chercher sapproprier celui de son voisin ! Certaines comptences relvent de la personne elle-mme, de la faon dont elle la met en musique ; cela relve avant tout du talent, qui nest en aucun cas transfrable comme le souligne Yvon MINVIELLE lors dune de ses interventions sur la professionnalisation. Nous reparlerons la fin de cet ouvrage de ce concept travers des exemples dentreprises.
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Avoir un autre regard sur les prretraites, favoriser lemploi des jeunes et maintenir lemploi des seniors : viter labus de stages non rmunrs. Rmunrer le travail sa juste valeur et le diffrencier du bnvolat.
Limites en terme dinvestissement : faut-il brler les comptences ?

Jacques AUBRET, dans son ouvrage Sur le management des comptences (2002), aborde la gestion des comptences et les multiples tensions existantes, lies au modle individualisant de GRH, cest--dire une baisse du collectif. Il souligne en effet un renforcement de lentreprise intgre et, en contrepartie, un affaiblissement des statuts individualiss et des catgories professionnelles.
Tensions inhrentes au contenu

Selon ESTELLAT (2003), Maintenant, tous les salaris ont des objectifs individuels alors ils nont plus le temps daider les collgues ou, quand ils voient quelque chose faire en dehors de leur mission, ils ne le font pas. La prudence nous invite veiller ces drives : Excs des catgorisations. Excs des normes qui peuvent conduire rduire lactivit ; il est essentiel de rapprocher de son contexte et de son environnement la mise en uvre de ces dispositifs et outils, quels quils soient. Autonomie par rapport au contrle, ce qui peut avoir des rpercussions sur lencadrement la fois juge et dveloppeur de carrire ; cela ncessite pour le manager de sinterroger sur ses propres capacits et ses comptences exercer avec talent les deux positions la fois ; Flexibilit par rapport la planification dont linnovation et la formalisation de dispositifs semblent contradictoires.
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Il faut trouver le juste quilibre en ayant lesprit le contexte de lentreprise ; la fonction recherche et dveloppement doit exister galement dans les PME et les TPE, dans le cadre de groupements demployeurs. Cette fonction part entire doit tre dissocie de la production ou des
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services afin dtre en capacit de prendre de la distance, sans tre contradictoire, mais complmentaire au travail de lentreprise. Dans le cadre de lacte managrial individuel par rapport au processus collectif, il est vrai que les organisations ne peuvent plus fonctionner de la mme faon, les processus de travail voluent, etc. La formation des populations slve, sachant que de nombreuses personnes doivent glisser vers une qualification.
Tensions lies au contexte

Les intrts des diffrentes acteurs sont prendre en compte. Pour lemployeur, il sagit de rpondre un dfi majeur, lexigence de performance dun ct et les mutations de lorganisation du travail et ladaptabilit professionnelle de lautre. Antrieurement, les savoirs sont attests par des diplmes, do un rfrentiel prcis. Aujourdhui, il est question de fournir une base de ngociation individuelle, une qualification, sachant quavec la VAE (validation des acquis de lexprience), la reconnaissance financire nexiste quasiment pas ; ainsi, des tensions apparaissent. Un projet de gestion des comptences ncessite un investissement en temps, les ressources sont sous-estimes. La rmunration des comptences engendre une perte de contrle de la masse salariale : citons lexemple de la course aux points , lchelon franchir. Pour le personnel : travers la logique comptence, il sagit dlargir leur champ dactivit, dacqurir de nouvelles comptences et de dvelopper leur employabilit, dtendre leur autonomie et, actuellement, de bnficier dune amlioration de leur rmunration (Matmati 2002). Pour ces diffrentes raisons, le management du processus de GPEC, dont plusieurs recherches font tat de rticences, et la dfinition du concept sont tirs de plusieurs situations de travail. Nanmoins, il existe des leviers managriaux pour le dveloppement du projet comptence tels que : Proposer des dfinitions claires, adquates et non volumineuses. Dfinir linstrumentation la plus lisible possible. Impliquer les travailleurs dencadrement ds le dbut du systme, et en particulier lencadrement de proximit.
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Apprendre conjointement entre encadrant et personnel dexcution. Adapter les rgles du jeu. Communiquer.
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Avoir la lgitimit en qualit de responsable de projet, cest--dire avoir les connaissances thoriques et pratiques sur la gestion des comptences, connatre le site, avoir une exprience significative dans lentreprise, avoir des rseaux de relation informels, disposer de moyens dactions (formation, gestion des carrires individuelles). Savoir faire du soutien et de laccompagnement des managers dans leur nouveau rle. Nous partageons entirement ces informations, lexception de la dfinition. Bien sr, il existe toute une nomenclature sur les dfinitions ; par exprience, nous constatons que les entreprises dfinissent elles-mmes leur terminologie en la matire. Prenons le cas le plus courant : les assurances ont leur propre terminologie et dans certaines institutions, parfois, elles dterminent la leur. Dans nos interventions, nous donnons les termes les plus utiliss en soulignant limportance de dterminer un glossaire commun au sein du groupe de rfrence, sauf si cela est dj labor au niveau de la branche professionnelle.
Les ides cls

Travailler sur les leviers managriaux. Dfinir une terminologie et une instrumentation accessible tous. Apprendre ensemble encadrant/personnel dexcution. Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans leur ouvrage Trait des sciences et techniques de la formation, nous retiendrons la dfinition de Guy LE BOTERF qui distingue la comptence en savoirs, savoir-faire, savoir-tre, savoir-agir, dans un cadre professionnel contextuel. Pour ces mmes auteurs, elle permet dagir et/ou de rsoudre des problmes professionnels de manire satisfaisante dans un contexte particulier en mobilisant diverses capacits de manire intgre, cest--dire en prenant en compte les savoirs thoriques, savoirs et savoir-faire procduraux, les savoir-faire exprientiels et sociaux.
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CHAPITRE 3
Quelques pratiques dentreprises
La GPEC ou dmarche comptence nest pas une fin en soi telle qua pu en tre la drive dans les annes 1990, mais elle sert doutil propos la fois lorganisation et aux collaborateurs, notamment pour une gestion des ges fonde sur des objectifs et des donnes partages en termes de mobilit, de formation et demployabilit des salaris, comme il est indiqu dans les Cahiers de lANDCP, article Du personnel .
GPEC et mesures complmentaires daccompagnement des mobilits

Accompagner la mobilit sur le plan gographique, dans le secteur des assurances
La fusion des informatiques de Groupama et du GAN devait soprer sans licenciements au nom des valeurs mutualistes du groupe. Pour ce faire, un vaste programme daccompagnement a permis aux salaris de bnficier dune mobilit fonctionnelle et/ou gographique. Comme il est soulign dans larticle de la revue Le monde informatique du 2 juin 2006, des aides sont proposes par le programme trajectoires . Cest une opration soutenue par la direction gnrale : il sagit de maintenir une qualit de service et daider les quipes se reconstituer, en procdant la rdaction de livrets daccueil sur la mobilit, la ralisation de films sur la vie des sites, etc. Selon Monique KAYSER, directrice du pilotage, la prsence dune fonction RH propre au GIE est essentielle pour la russite de ce projet et du chantier Groupama, celui de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Des postes sont supprims mais des projets stratgiques offrent de nouvelles perspectives lensemble des collaborateurs. Leurs bonnes pratiques sont : coute et dialogue avec le personnel ; refonte des processus et des modes opratoires ;
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complmentarit entre les directions concernes par le projet RH ; vision commune. Ces aspects sont largement dvelopps en amont ; il sagit bien videmment que les rsultats sensuivent et se prennisent dans le temps afin den voir les bnfices au-del de la rduction des cots. Au niveau de ltat et des services publics, il semble que des primes pour la mobilit sont proposes afin de rpondre aux frais dinstallation pour les familles dsireuses de changement ou acceptant ces mobilits. Depuis un an, les aspects de mobilit peuvent tre abords plus facilement. Ce sont des avances noter si nous voulons rpondre un dficit en main-duvre dans certaines rgions pour les mtiers tels que les mdecins, infirmiers, aides-soignants, pour ceux du btiment et des travaux publics, tous personnels confondus, ainsi que pour lhtellerie et la restauration. Nous devons voir ces mobilits gographiques et/ou fonctionnelles comme des atouts pour lemploi et la croissance conomique.
Mesurer les effets de la formation dans le secteur public

La volont de professionnaliser la structure est une action engage la mairie de Paris depuis 2004. La formation cur de mtier propose aux responsables de formation ainsi qu leurs relais et correspondants formation est le pivot de cette action. Les orientations dfinies sous limpulsion des politiques publiques traduit la volont suivante : Amliorer le pilotage de la formation en ce qui concerne lorientation, la conduite et le management de la formation. Renforcer les liaisons entre les acteurs, notamment entre les responsables de formation des directions. Dfinir un lieu dexpression pour les responsables de formation et le rseau concernant les difficults rencontres dans leurs activits. Harmoniser les dmarches et procdures afin dvoluer vers un langage commun. Raliser un diagnostic de la qualit de lactivit pour les responsables de formation. Crer une plate-forme rseau sur lIntranet, facilitant la communication entre tous les acteurs et lutilisation des procdures administratives. Cet exemple montre que la dmarche suivie pour renforcer la qualification des agents, en particulier celle des professeurs vacataires, dans une optique qualit-formation.
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Professionnaliser lemploi
Tout dabord, il faut constituer la fiche mtier pour les professeurs vacataires (dans le cadre des rformes de ltat et de la fonction publique territoriale, il existe le RIME, rpertoire interministriel des mtiers et des emplois). Ensuite, il sagira dutiliser le rfrentiel de comptences labor sur le terrain auprs des professionnels. Cette seconde tape peut permettre damliorer la formation existante de formation de formateur et de formaliser une reconnaissance des comptences intgres une dmarche de reconnaissance institutionnelle telle que les statuts du professeur. La question sur les statuts du professeur fera lobjet dune dmarche de reconnaissance institutionnelle.
Professionnaliser les professeurs

Il convient de publier le livret pdagogique sur lIntranet pour les professeurs vacataires pour quils puissent agir en professionnel de la formation en toute autonomie. Il faut galement crer un forum via Intranet dchanges et danalyses des pratiques pour le rseau des professeurs vacataires.
Progresser vers la qualit de la formation

Cela se fait en tablissant les bases dune dmarche qualit et en crant un livret dauto-valuation qualit formation . Cette dmarche doit permettre de prenniser la dmarche de modernisation de la DRH et vrifier que lactivit formation interne ralise des conomies substantielles. Nous sommes bien ici dans un processus de rduction des cots, do la ncessit dintroduire les nouvelles technologies de linformation et de la communication dans lingnierie de la formation.
Satisfaire les usagers

Lintroduction de la qualit dans le systme de formation devra permettre aux professeurs vacataires dobtenir une meilleure transmission de leurs contenus et une amlioration des comptences des agents aux services des Parisiennes, des Parisiens et des visiteurs. Ici, nous sommes dans une approche globale dune gestion par les comptences, ce qui nous incite valuer la formation en amont et en aval jusqu limpact sur la satisfaction des usagers.
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valuation avant la formation

Identifier les pr-requis. Anticiper lvaluation ds la conception de sa squence.
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Comprendre les diffrents niveaux de mesure. Rpondre la satisfaction des stagiaires et observer quels sont les retours sur objectifs, cest--dire suivre la formation en terme dappropriation sur la dure. Ici, une grille danalyse est tablie ; cependant, nous ferons le lien avec lentretien annuel dvaluation ou lentretien professionnel pour mesurer les acquisitions et la satisfaction des stagiaires, selon les objectifs fixs en dbut danne et les indicateurs de performance.
valuation pendant la formation

Ici, il sagit dvaluer et de mesurer le degr dacquisition des stagiaires. Vrifier chaque tape lapplication des objectifs pdagogiques. valuer lutilisation des outils pdagogiques pour obtenir la preuve de lacquisition des concepts sur le long terme (mise en pratique, travaux, production du groupe, etc.). Communiquer les rsultats de visu et les analyser avec eux et proposer un suivi du stagiaire aprs la formation.
valuation aprs la formation

Proposer un suivi des effets de la formation.
Faire une analyse critique de sa pratique pour le formateur

Analyser et valuer lorganisation et la cohrence de ses interventions. Prendre une distance critique par rapport sa pratique. Identifier les habilits qui rendront plus efficace sa pratique. changer avec dautres communauts de formateurs professionnels. Cet exemple nous montre combien il est essentiel de bien comprendre les besoins dans une dmarche dingnierie de formation, savoir une pdagogie bien conue pour voluer vers une relle gestion des comptences. En effet, nous devons pouvoir mesurer les effets de la formation en lien avec les rsultats attendus en termes dappropriation et de mise en application en situation de travail.
Dans certaines rgions, des changes entre dpartements ont lieu pour rpondre aux pnuries de comptences ; un partenariat stablit entre
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Crer des liens intergnrationnels ? Territoires, rgions, dpartements, communes
fdrations patronales ou branches professionnelles du BTP pour rester dans le primtre de dplacement acceptable pour des jeunes recrues et instaurer lattractivit de ces mtiers. Un long chemin reste faire ; cela est trs souvent li aux initiatives personnelles des annes 1980 pour favoriser lemploi sur certains bassins demploi, travers des regroupements demployeurs transversaux sur le plan gographique. Tout ce que nous avons soulign antrieurement doit pouvoir sappliquer au niveau des territoires en tenant compte des besoins et des diffrences sectorielles. La trop grande htrognit des systmes dinformation et leurs technologies doivent progresser et sinstaurer sur le plan national, ce que nous dvelopperons dans le chapitre suivant. Il sagit dvoluer vers des plates-formes, voire des accs sur Internet via des clubs numriques ou autres Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR, Lexplosion des technologies de traitement de linformation et de tlcommunication dune part, de la mutualisation des savoirs et de la cration des rseaux de connaissances dautre part, ont une tendance lourde sur les temps mais galement sur les territoires de formation. Poursuivons nos rflexions par les apports mthodologiques pour progresser dans cette voie de mutualisation des savoirs et des comptences.
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CHAPITRE 4
Mthodologie pour faire vivre le dispositif au regard des lois en vigueur
Outils et mthodes
Du recrutement la mobilit par la professionnalisation des salaris et un retour vers le plein emploi dans les entreprises
Mettre en place une politique de prvention concerte/recrutement
Dfinir un plan de prvention en association avec le CHSCT, le mdecin et linspection du travail : les mesures de rattrapage des discriminations constates ; la ngociation comme outil de prvention ; connatre les obligations gnrales de prvention ; prvoir des actions de prvention (en formant le personnel dencadrement par exemple) ; mettre en uvre des rgles spcifiques pour les reprsentants du personnel ; nomination dun comit ou dun responsable diversit en gnral rattach aux RH ; sensibiliser au management de la diversit.
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La prvention des nouveaux risques sociaux doit tre au cur des proccupations des RH et des managers. Il importe de mettre en uvre des actions concrtes de prvention pour lutter contre la discrimination dans lentreprise.
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Guide pour la GPEC
Cette mise en uvre pour effets de : Dvelopper les audits des services de gestion des ressources humaines pour mieux dtecter les pratiques de discrimination indirecte ou systmique. Associer les reprsentants du personnel et les organisations syndicales la rforme des modes de gestion. Intgrer les engagements dans des accords dentreprise. Revoir les procdures de recrutement et de gestion des ressources humaines : objectiver les procdures de recrutement (fiches de poste, critres associs, etc.). Les processus discriminatoires peuvent apparatre partout o il y a un choix bas sur des motifs subjectifs, partout o larbitraire et lalatoire se nichent. Mettre en place une procdure dattribution du label dgalit professionnelle certifi par AFAQ/AFNOR (ce label sarticule autour de champs centrs sur la gestion des RH et le management, aux actions menes dans lentreprise en faveur de lgalit professionnelle, la prise en compte de la parentalit dans le cadre professionnel). Promouvoir la technique danonymisation des CV comme un outil, parmi dautres, de lutte contre les discriminations.
Les ides cls

Le recruteur peut faire connatre auprs des candidats sa dmarche en faveur de la diversit en apposant le logo pro-diversit sur ses offres demploi en sengageant ainsi : Respecter la lgislation anti-discrimination. Exclure des offres demploi les mentions juges comme discriminatoires, notamment lge ou la tranche dges, lappartenance ou la non-appartenance vraie ou suppose une ethnie, une nation ou une race, la situation de famille, le sexe, lorientation sexuelle, et toute autre caractristique qui ne soit pas en lien avec la comptence. Motiver chacun des refus dembauche auprs des candidats rencontrs par le biais dune annonce pro-diversit . Accueillir favorablement et rpondre lenqute semestrielle diligente par le ministre, afin dvaluer notamment le nombre de recrutements effectus par le biais du portail diversitemploi.com.
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Dvelopper lutilisation de la mthode de recrutement par simulation (MRS), pour valuer et objectiver son efficacit en terme dembauche (la MRS est une mthode mise en situation testing qui a t dveloppe par une direction dpartementale de lANPE en 1995). Avoir recours aux cabinets de ressources humaines spcialiss dans la promotion de la diversit (Emploi & Diversit, Cabinet APC Recrutement) ou aux associations (AFIP, AFIJ, Club Africagora, Cap Emploi, etc.) pour recruter sur la base de la reconnaissance de comptences. Rformer en profondeur les procdures dembauche et de gestion des ressources humaines : Rendre plus objectives les procdures de recrutement et la GRH, voil lenjeu auquel la fonction RH doit faire face si elle veut participer lmergence dune socit garantissant lgalit de traitement de ses collaborateurs. Il sagit dintgrer le principe dgalit professionnelle la culture dentreprise. Nous rappelons ici quelques actions pour illustrer la stratgie : mise en place dun accord dentreprise dune charte ; formation du personnel dencadrement ; mise en place de CV anonymes (sans nom, sexe, ge, nationalit et photo) ; processus de recrutement centrs uniquement sur les comptences techniques requises pour le poste ; discrimination positive ; galit dans laccs la formation pour tous (quel que soit lge, le sexe ou lemploi) ; embauche de personnes de plus de 50 ans ; information et sensibilisation des salaris sur le handicap ; accs lvolution professionnelle pour tous ; mesures financires (bonification en cas dactions fortes ou pnalisation en cas dinsuffisance).
Quelques solutions envisager en termes de formation et de diversit culturelle et sociale : le recrutement des seniors/clientle
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Avec la globalisation et linternationalisation des flux dchanges de biens, de services et de populations, les entreprises apprennent exercer leur mtier dans un environnement international. Elles doivent affronter de nouvelles contraintes internes et externes, juridiques et socitales. Aujourdhui, la diversit est considre par certaines entre-
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Guide pour la GPEC
prises comme un dterminant stratgique de leurs performances. Voyons si la diversit constitue une contrainte ou un atout. Au-del des contraintes juridiques et socio-conomiques du risque de discrimination sanctionne par la loi et de lvolution des relations de lentreprise, une ouverture aux volutions socitales apparat : nous parlons ici de notation sociale au mme titre que les notations financires. Les critres de diversit sont pris en compte pour mesurer la performance sociale des entreprises. Cette prise en compte est destine satisfaire aux exigences de lactionnariat de linvestissement socialement responsable. Le groupe Vigeo, prsid par Nicole NOTAT, joue un rle majeur auprs des grandes entreprises en terme de responsabilit sociale de lentreprise dans sa globalit. Deux enjeux majeurs font que les modes de recrutement se modifient peu peu dans un contexte international. La proximit des marchs : un certain nombre de marchs europens auxquels sont destins des produits ou services conus par des entreprises europennes sont en train de changer sous leffet dune volution dmographique et sociologique de leur clientle. Ainsi, certaines entreprises tiennent modifier leur politique de recrutement par lembauche de seniors dans les supermarch afin de rpondre une clientle plus ge, puis par lembauche de conducteurs de bus issus de limmigration. La dmographie : le vieillissement de la population europenne va entraner une pnurie de main-duvre dans certains secteurs comme lhtellerie, le btiment, la restauration, la mcanique, etc. Les entreprises vont donc devoir ouvrir leurs recrutements des profils plus diversifis : Laccord interprofessionnel sign en mars 2004 favorise lgalit professionnelle et la promotion des femmes tous les chelons de lentreprise. Favoriser la mixit des quipes est un atout par rapport aux quipes homognes. Combiner et grer la diversit des talents, notamment au niveau des fonctions managriales. Fminiser le management pour amliorer la capacit des entreprises matriser ses marchs. Favoriser lgalit professionnelle. Cela implique la mise uvre de critres de notation sociale. Vers une approche globale de la diversit : prenons lexemple dune banque allemande qui dcide de recruter une catgorie de seniors afin
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dattirer une nouvelle clientle. La Lufthansa recrute des professionnels seniors afin dtre plus en phase avec sa clientle de seniors. Lexamen des pratiques montre quune entreprise mondiale qui intgre de multiples pays ne peut privilgier une performance qui passe par une volont dassimilation des styles et des cultures. Elle doit au contraire rechercher un niveau de performance lev, dans lequel les individus peuvent mettre contribution leur potentiel de crativit et dinnovation dans le respect de leurs cultures et leurs diffrences. Dans les entreprises de services en contact direct avec leur environnement comme les entreprises de transport public, la politique de recrutement diversifie peut tre axe sur des recrutements ethniques et sur linsertion des jeunes sans formation, par le biais des contrats en alternance. Pour ce faire, il est indispensable de modifier ses reprsentations par rapport au monde qui nous entoure, cest--dire dimpulser chez les salaris une rflexion afin de dvelopper de nouvelles dynamiques de coopration et une volution des mthodes de travail. Ainsi, il faut faire prendre conscience des prjugs, et faire de la diversit un lment de dialogue social (diffusion dune culture de la diversit).
Les ides cls

Deux types dapproches de la diversit existent : Appliquer les textes lgislatifs franais et europens. Rechercher la performance globale, lment de notation sociale. Selon le principe dgalit des chances et la lutte contre la discrimination : Rester vigilant sur les critres de recrutement, de formation, de promotion. Modifier ses propres reprsentations du monde.
La rforme de la formation professionnelle : les entretiens professionnels et les pratiques de gestion individuelle des comptences
Cadre juridique : rappel des objectifs de laccord
Dfinir et mettre en uvre le principe de la formation tout au long de la vie .
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Rduire les ingalits daccs la formation et favoriser lapptence. Permettre chaque salari dtre acteur de son volution professionnelle et dvelopper leur accs aux actions de formation professionnelle.
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Guide pour la GPEC
Pour ce faire, lentretien professionnel se dcline ainsi : Lentretien professionnel (art 1-1 ANI) Tous les salaris de plus de deux ans danciennet dans la mme entreprise bnficieront dun entretien professionnel, au moins tous les deux ans, ralis par lentreprise, dans les conditions prvues par accord de branche ou dentreprise ou dfaut par lemployeur. Il permettra notamment de formuler des propositions en matire de formation qui peuvent tre portes sur le "passeport formation" avec laccord du salari. Le projet davenant n 1 lANI soumis signature prvoit que lentretien est ralis sur linitiative du salari ou de lemployeur ; dresse une liste non exhaustive des thmes abords. Il est demand aux branches de dfinir les modalits : de prparation et de mise en uvre de lentretien ; dinformation des IRP sur les conditions dorganisation des entretiens ; de formalisation des conclusions de lentretien ; des suites rserves un ventuel dsaccord sur les conclusions de lentretien ; de prise en charge de la formation des personnes charges de les conduire. Le passeport formation (art 1-2 ANI) Chaque salari tablira, son initiative, un passeport formation dont la proprit et la responsabilit dutilisation lui incombent et qui recensera notamment : les certifications (diplmes, titres, CQP) obtenues par FI (formation interne), FPC (formation professionnelle continue) et VAE (validation des acquis de lexprience) ; les expriences professionnelles acquises lors de stages en entreprises ; les actions de formation continue (nature et dure) ; les activits tutoriales exerces ; les emplois (connaissances, comptences et aptitudes mises en uvre) ; et dans une annexe et avec laccord du salari, les dcisions en matire de formation qui seraient prises lors dentretiens professionnels et de bilans de comptences. Le CPNFP (commission paritaire nationale de la formation professionnelle) labore avant le 31 dcembre 2004 un modle de passeport formation qui prendra en compte le CV europen.
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Le projet davenant n 1 lANI prvoit :
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Laccord de branche ou dentreprise peut proposer des informations complmentaires. Linformation et la diffusion du passeport sont assures par le fonds national vis larticle L.961-13 C. trav.
Limpact de la rforme sur lorganisation : la gestion des parcours individuels et les effets de lentretien professionnel
Cela signifie dans un premier temps quil faut favoriser la mobilit interne ou externe du salari, cest--dire instrumenter et communiquer sur le processus mis en place, puis informer le salari et laider identifier et faire certifier ses comptences acquises par la formation diplmante initiale ou continue, par la validation des acquis de lexprience. Dans un second temps, lissue des textes et de leurs applications, il sagit de savoir comment conduire le changement, sur quelles bases faire un premier tat des lieux ? Auto-diagnostic, entretien dvaluation et/ou entretien professionnel Se poser des questions : quels sont les changements dans notre institution en termes de stratgie, ressources pour la mise en uvre, formation et mobilit ? Identifier les changements : Existe-t-il un rfrentiel mtier ? Lanalyse des postes est elle ralise ? Avons-nous une bonne connaissance de lvolution des mtiers et des carts dans les postes ? Existe-t-il un guide dentretien pour le salari ? Le salari est-il inform sur comment sy prparer, et si tel nest pas le cas, auprs de qui peut-il obtenir linformation ? Les managers sont-ils bien forms la conduite de lentretien dapprciation ? Loutil est-il adapt lanalyse des besoins en formation ? Les entretiens sont-ils correctement exploits en termes de formation, de mobilit, etc. ? Lapplication de la loi : quelles sont les nouvelles exigences ?
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Crer des outils pour suivre les parcours individuels des salaris. Faciliter la mise en uvre du passeport de formation. Capitaliser les savoirs individuels et collectifs.
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Guide pour la GPEC
Construire un processus de validation des acquis de lexprience. Former des tuteurs. Pour ce faire, notre organisation utilise-t-elle les NTIC ? O en sommes-nous dans lapplication de la loi ? Les ngociations en cours : Comment se passe le dialogue social dans notre entreprise ? Quel est limpact des ngociations de branche ? Quelles sont les modalits pour lentretien professionnel ? Les reprsentants du personnel ont-ils t concerts sur les conditions dorganisation des entretiens et sur les conclusions ? O en sommes-nous dans les ngociations ?
Procdure et conduite dun entretien professionnel

Les conditions de russite dans la conduite dun entretien sont les suivantes : Prparer lentretien au pralable pour les deux parties. Accueillir le candidat. Prsenter ou rappeler les objectifs. Demander laccord du candidat sur les objectifs prsents. Rechercher et comprendre les motivations du candidat. Faire parler le candidat sur son exprience passe, prsente, et sur ses projets futurs. Prendre des notes. Identifier les possibilits de mobilit interne. Conclure positivement. Rdiger une synthse crite. Nous venons de voir une premire approche mthodologique base sur lentretien professionnel dans le cadre du recrutement. Abordons maintenant une seconde approche sur le diagnostic dans le cadre de la mobilit.
Prendre en compte une politique de la gestion des ges

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En phase prliminaire, nous pensons quil est indispensable de procder une analyse de lexistant, toujours dans le prolongement de la GPEC. Nous voyons bien ici quil serait rdhibitoire dimposer les outils ou une certaine faon dentrer dans ces processus complexes.
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Deux phases se succdent : dabord, une premire phase de diagnostic se dcline en plusieurs tapes, puis vient ensuite une seconde phase qui comporte une rflexion globale et stratgique avant la mise en place dun systme informatis.
Premire phase
Diagnostic des emplois ou des mtiers exercs dans les sites de production en tenant compte de la pyramide des ges. Ce diagnostic peut se dcomposer en diffrentes tapes, dont la premire est destine recueillir des lments quantitatifs et qualitatifs, savoir : Premire tape a/Recueil des lments quantitatifs La mthode repose sur diffrents lments : collecte de donnes sociales disponibles (lments dmographiques, bilan social) ; collecte des actions de formation ralises par catgorie ou mtier ; collecte et analyse des entretiens annuels et des demandes de formation par catgories de personnel (interviews complmentaires des personnes du service gestion, du personnel et formation) ; analyse et mise en forme des rsultats. Les donnes restitues peuvent tre les suivantes : tat des lieux de la pyramide des ges et du turn-over ; cartographie des effectifs (par ge, qualification, service) ; tableaux avec les flux dentres et de sorties de personnel : dparts la retraite de 2005 2010 ; tat prvisionnel 3-5 ans dembauches et/ou de promotions verticales et horizontales par direction. b/Recueil des lments qualitatifs Le recueil dinformations stablit partir de llaboration dun guide dentretien constitu par thmes et par types dacteurs selon les catgories socioprofessionnelles (connaissance de la stratgie, organisation, management, mtier, formation, dialogue social leurs perceptions et leurs souhaits damlioration) :
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Pour toutes les personnes : dfinir par catgories socioprofessionnelles. Pour les futurs retraits dont les savoirs doivent tre capitaliss et ayant des comptences rares (consultation du bilan social).
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Guide pour la GPEC
Afin de reprer les personnes qui sont dj intresses par un projet de mobilit et motives pour se former un nouveau mtier, consultation des entretiens annuels. En complment, des interviews peuvent tre menes auprs des pilotes de processus prsents dans tous les tablissements du groupe pour toutes catgories de personnel : directeurs, managers, chefs dquipe, techniciens, employs, etc. lissue de ce diagnostic, un rapport synthtique est ralis avec des prconisations. titre dexemple, ces amliorations peuvent faire lobjet dune demande de formation managriale ou dun problme rsoudre comme comment fdrer les quipes ? . Exemple de plan daction : Quoi ? : dvelopper un esprit dquipe.
Comment ? Comment dvelopper un esprit dquipe ?
Les actions
Annoncer clairement ses objectifs et les rsultats attendus.
Clarifier les missions et la fonction de chacun. Dfinir le niveau de responsabilit de chacun. Cadres et secrtariats avec la DRH et/ou laccompagnement de consultants.
Mobiliser lensemble des acteurs de lunit.
Les cibles
De la direction ses cadres et de la hirarchie aux secrtariats.
La direction et chaque niveau hirarchique avec les managers de chaque quipe en y associant les secrtariats. Transmettre les dcisions prises aux secrtariats afin qu leur tour elles jouent un rle de coordination hirarchique et transversale. Un meilleur fonctionnement de lquipe en termes de management, dorganisation et de relation.
Les moyens
Runir et fixer les objectifs chacun des groupes partir des objectifs gnraux transmis par la direction de lunit. Une meilleure connaissance de la finalit du travail demand et une amlioration des relations.
Former un premier groupe de travail et dcrire sa fonction ; y associer des acteurs de toutes catgories.
Les impacts
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Une meilleure connaissance des niveaux de responsabilit de chacun et de leur travail.
Des contenus et un planning dactions sont mis en uvre avec le commanditaire en terme de formation action en alternance, avec des sances daccompagnement individuel pour le directeur gnral et les autres membres de lquipe. Ainsi, la mise en uvre de ce plan daction contient ncessairement : la planification dune runion de lancement du projet ; la conduite dentretiens individuels effectus par un ou deux consultants ; la planification de points davancement avec la direction gnrale. Deuxime tape Formation dun groupe de travail de deux trois personnes avec des runions de travail rgulires et en coopration avec le RRH du site et un membre de la direction du sige. Troisime tape laboration de plans prospectifs dadaptation pouvant tre utiliss par tous les sites disperss sur le plan national1. Quatrime tape partir dune cartographie des emplois, il est tout fait envisageable didentifier les comptences gnriques chaque mtier ou emploi type, ce qui permet dobtenir un rfrentiel avec les comptences cls. Les catgorisations mises sont effectuer selon les besoins rels de lentreprise ; il sagit de savoir ce que lon veut suivre, les comptences collectives ou individuelles ? Ici, nous parlerons des comptences cls transversales, pouvant tre utilises pour le passage dun mtier vers un autre. Dans dautres cas, il sera indispensable de mener une analyse plus fine et de prendre en compte certaines spcificits rares de lemploi ou du mtier exerc ; il est essentiel de sadapter. Cinquime tape Un livret dauto-positionnement ou dauto-valuation est complmentaire, dans la mesure o lorganisation pour une meilleure connaissance des comptences de lentreprise et le salari qui souhaite connatre ses comptences et son degr sur la fonction sont ncessaires. Pour ce faire, il sera indispensable didentifier les spcificits du mtier et la faon dont il est exerc par le candidat en dbut dactivit et aprs plusieurs annes dexpriences. Selon les accords dentreprises, il va de soi que ce type doutil doit se mettre en place dans le cadre dun dialogue social employeur-reprsentants du personnel et salaris, afin dviter toute employeur-reprsentants du personnel et salaris, afin dviter toute
1. Voir le tableau valuation des comptences p.92 des Cahiers de lANDCP, La gestion des ges , mai 2006, n69).
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Guide pour la GPEC
tension et, si besoin, un guide dutilisation sera mis en place pour faciliter les entretiens professionnels mens par les managers. Cet outil de diagnostic permet davoir une vision globale sur les dficits en comptences et sur les sureffectifs dans certains services dans les grandes entreprises, danticiper pour celles qui seraient en voie de disparition. Il est indispensable pour le bon fonctionnement de lentreprise. Il semble essentiel de poursuivre ce premier travail danalyse partir du bilan social en ajoutant le paramtre des classes dges et en prvoyant les formations selon les comptences dvelopper pour lactivit de lentreprise, quelle que soit sa taille.
Seconde phase
Cette seconde phase est fortement conseille car cest la rflexion globale et stratgique de la direction, y compris pour des entreprises de toutes tailles, de tendre vers une rflexion sur le plus long terme. Il est prfrable de diffrer le projet, dans le cas contraire. Une description emploi comptence sera centre sur lindividuel et dbouchera sur un rfrentiel de comptences par mtier puis en largissant par famille de mtiers. Un support dentretien professionnel permettra didentifier les comptences matrises ou acquises ; ce sera un outil prcieux galement pour le manager pour mener bien son entretien avec son collaborateur. Une mise en place dun SIRH centr sur la gestion des comptences sera mis en place pour permettre le suivi des comptences individuelles et collectives de manire trs fine. De plus, il sera plus ais de croiser les donnes selon les besoins de lentreprise et/ou du salari. Une validation par le comit de direction devra seffectuer en veillant ladquation stratgique entre les comptences cls et lorientation de lentreprise, en intgrant les changements ventuels. Cette seconde faon dapprhender la GPEC nous montre bien quun suivi des entretiens professionnels se met en uvre via les SIRH. Ces systmes dinformation des RH sont une vritable opportunit pour progresser en GPEC, notamment pour crer des liens entre les outils RH formation, croiser des informations susceptibles de rpondre aux attentes des RH et des autres services ou directions oprationnelles, dans le but de faciliter les mobilits interservices.
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Il est question de reconsidrer la politique RH, lorganisation, et introduire le changement avec rigueur et clart des objectifs atteindre. Mais cest avec prudence que ces changements doivent sinstaurer ; en effet, il semble que les solutions informatises dites customerises (adaptes aux clients) aient certains atouts en terme de simplification pour
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croiser des donnes et surtout en terme dutilisation pour des non-spcialistes. Nanmoins, si nous voulons faire vivre ce dispositif de GPEC, cet outil doit sintgrer avec les autres outils de dveloppement RH. Nous avons pu constater ces dernires annes encore un cloisonnement qui sopre entre les acteurs RH et formation. Quand cette dmarche est impulse au plus haut niveau hirarchique, soit la DGRH, un projet dentreprise se dessine. Naturellement, selon les diffrents axes ou ples dactivits, il sagira de dcliner un plan daction cohrent, en adquation avec la stratgie dentreprise. Dans ce cadre-l, les outils de dveloppement RH sont intgrs au systme dinformation global et ne peuvent que faciliter son utilisation par lensemble des acteurs, y compris pour ceux qui souhaitent prendre en main leur employabilit par le suivi de leur parcours individuel travers le passeport formation. Selon les accords de branche et les accords dentreprise, ce passeport peut tre constitu des formations suivies par lintress au cours de sa carrire, les fonctions tenues dans lentreprise, les changements de postes, etc., afin de favoriser le passage dune entreprise vers une autre et davoir une meilleure connaissance des comptences que nous dtenons.
Les ides cls

Avoir une rflexion stratgique et faire un tat des lieux avant la mise en place dun outil SIRH.
Comment passer des comptences individuelles aux comptences collectives, et vice versa ?
Dans le cadre de mes activits en qualit de consultante indpendante, je prends lexemple de constructeurs automobiles. partir de leur rfrent, un emploi type tel que le responsable dploiement dans le domaine de la formation sur site de production doit : tablir la liste des activits correspondant lemploi. Raliser la fiche de poste ou fiche de fonction de lindividu qui aura probablement des activits complmentaires effectuer selon son lieu de rattachement et la structure existante. Sur cette fiche de poste figurent les comptences gnriques (comme savoir analyser les besoins en formation) et des comptences spcifiques lies dautres aspects de la fonction (conduire un projet). Le livret dauto-valuation requiert lensemble des activits du salari avec le degr de matrise de ce dernier. Selon le niveau de prcision souhait par des donneurs dordre, les critres dvaluation seront
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dfinis en fonction de lexercice du travail : jamais, rarement, parfois, souvent ou dbutant, confirm, expert. Cette fiche dtaille est souvent attache lentretien annuel ou professionnel afin daider le manager le remplir en vue de dboucher sur llaboration dun plan de formation. Dans le cas o plusieurs personnes sont concernes par le mme mtier, il sagira de dfinir les comptences collectives pour lemploi concern (les responsables dploiement formation). Ce livret dauto-positionnement peut galement aider le salari se constituer son passeport formation. Reli lentretien professionnel, il a pour but de faciliter la mobilit interne et de favoriser lemployabilit du salari par des formations adaptes. Selon Marc DENNERY, vice-prsident du GARF, Les changements doivent tre conduits dans les dlais, en concertation avec les partenaires internes et en parfaite harmonie avec les acteurs de la branche professionnelle et du bassin demploi. La gestion parallle des chantiers, ncessaire la mise en conformit, est sans doute lune des solutions pour arriver conduire bien cette rforme au sein des entreprises et des organismes ou structures de formation. .
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Renforcer les entretiens professionnels, le passeport formation, le compte capital-temps : lentreprise de crer les conditions. Aux salaris de btir leur projet professionnel. Nous avons vu prcdemment que les TPE et les PME semparent de ces outils afin de mieux rpondre aux besoins de formation et de qualification de leurs salaris.
Au sein des branches professionnelles, comment professionnaliser les adhrents ?

Premier exemple de construction de programme pdagogique
Dans les diffrentes missions qui nous sont confies, les demandes formules sont les suivantes : lissue dune formation, les chargs de mission, les dlgus rgionaux, les chefs de projet et les conseillres seront capables didentifier les problmatiques pour leurs entreprises adhrentes (de plus de 300 personnes, y compris celles de moins de 300 personnes) et davoir une vision globale de la GPEC, dans ses aspects
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stratgiques et mthodologiques, pour les publics salaris des branches et OPCA (constitus de membres dentreprises). Les objectifs pdagogiques peuvent se dcliner de la faon suivante : 1er objectif pdagogique : connatre et comprendre la GPEC, avoir une vision globale de la dmarche dans une approche systmique, ce qui implique, en termes de rsultats attendus, de dfinir les axes stratgiques prioritaires selon les besoins des adhrents. 2e objectif pdagogique : identifier les conditions de russite de la GPEC selon les priorits dfinis en termes dobjectifs stratgiques : dfinir un plan daction selon les objectifs stratgiques viss par rapport la gestion des ges ; reprer les outils utiliser : sappuyer sur le bilan social afin dtudier la pyramide des ges ; identifier les acteurs RH-formation-IRP pour constituer les groupes de travail pertinents selon les mtiers cibls en priorit (siges et sites de production). Cela implique, en termes de rsultats attendus, de construire une grille danalyse de diagnostic repre/ge/mtiers. 3e objectif pdagogique : prsenter lutilisation des outils et ses articulations, de lentretien professionnel jusqu llaboration du plan de formation. Premire tape : construire un rfrentiel de formation et le mettre en relation avec le rfrentiel dactivits selon le mtier exerc afin dobtenir une certification X. Deuxime tape : suivre les acquis de la formation. partir du rfrentiel dactivits, tablir un lien avec la mise en uvre de lentretien professionnel, complt par un livret dauto-positionnement, afin de dterminer les degrs de matrise entre les pr-requis, la matrise du poste par le salari et les comptences dvelopper. Troisime tape : exploiter lentretien professionnel pour laborer un plan de formation et construire une valuation des effets de la formation en correspondance avec le poste de lindividu. Il sagit donc ici de passer des comptences collectives aux comptences individuelles. En termes de rsultats attendus, il faut construire le processus dingnierie formation et dingnierie des comptences (la gestion des comptences est le trait dunion entre la RH et la formation). 4e objectif pdagogique : mesurer les effets de la formation du dispositif seniors . partir de leur rfrentiel de certification (au niveau de la branche), il faut tablir un lien entre la stratgie, les objectifs oprationnels et les formations mises en uvre aux diffrents mtiers de leur entreprise adhrente. En termes de rsultats attendus, il sagit de constituer une grille dvaluation chaud et froid , afin de mesurer les effets des formations suivies.
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Aprs ce premier exemple de construction de programme pdagogique aprs analyse des besoins, voyons une autre faon de raliser des formations travers un second exemple concernant le syndicat national de lindustrie de la viande.
Second exemple de construction de programme pdagogique

Au cours de runions en commission formation, on voit que lobjectif est double : permettre des changes de pratiques entre les adhrents et les former la dmarche de GPEC dans le cadre dun projet global dentreprise et de branche ; partir dun CQP labor au niveau de la branche professionnelle, les entreprises devront prparer un accord dentreprise en tenant compte des classifications, du processus de GPEC en lien avec la rforme et les obligations lgales, lgalit hommes/femmes, la gestion des seniors, etc. Il faut galement tenir compte de lvolution des organisations qui passent dun mode hirarchique un mode de management transversal, ce qui implique danalyser les risques comme les rsistances au changement des individus, le changement dorganisation managriale, limplication des acteurs (du manager loprateur), etc. Les objectifs pdagogiques sont les suivants : rpondre aux besoins des entreprises adhrentes au SNIV (Syndicat national des industries de la viande) et au niveau de la branche professionnelle en terme de mise en uvre dune GPEC. 1er objectif pdagogique : dfinir un plan daction/construction dun projet global de GPEC pour les entreprises adhrentes au SNIV. Pour cela, il faut faire un rappel sur les fondamentaux de la GPEC, savoir les raisons de la mise en uvre dune GPEC et larticulation de la rforme GRH-formation : comment articulons-nous ces outils ensemble ? . La mise en situation est la suivante : apports mthodologiques sur lapproche diagnostic : comment mener son auto-diagnostic ? Il faut travailler sur un cas rel partir des applications mises en uvre en terme de CQP et des classifications. Il faut galement mener une rflexion stratgique en amont et dfinir des priorits dentreprises : qui fait quoi ? Quand ? Avec qui ? 2e objectif pdagogique : connatre le dispositif GPEC outil de mobilit sociale et faire vivre le dispositif en adquation avec les outils existant et lutilisation du systme dinformation. Cela implique davoir des DRH en capacit dagir en toute autonomie, en prenant en compte laccord collectif et en mesurant lefficacit du processus pour lemployeur comme pour le salari. Cela ncessite une prsentation des bilans dactions menes par les sous-groupes au cours des trois mois prcdents : il sagit de faire un point sur lavancement concernant les
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accords dentreprise (dialogue social avec les IRP, ngociations en cours, ce qui marche, ce qui pose problme, etc.). titre dexemple, on peut citer CQP/classifications branche/territoire/entreprise. Ensuite, partir du bilan et des plans dactions, il faut inscrire le projet de GPEC dans un projet global dentreprise et partag dans le cadre dun projet commun dune branche et dun secteur dactivit : lindustrie de la viande , qui peut se traduire par une tude de la pyramide des ges travers le bilan social. Il faut dfinir une politique des ges, recruter des jeunes et maintenir des seniors. partir de l, les questions qui apparaissent sont les suivantes : quelle politique de formation doit-on mettre en uvre ? Quelle politique de recrutement doit-on dfinir ? Comment grer la diversit ? Quelle politique de rmunration prioriser ? Comment concilier performance de lentreprise, motivation des salaris, rigueur conomique et sociale et employabilit ? 3e objectif pdagogique : faire tat des actions menes et de leur application : la prparation de laccord collectif et les premires applications concrtes de la GPEC. six mois, quelles amliorations peut-on prvoir pour maintenir et faire vivre le dispositif GPEC en tenant compte des diffrences des entreprises et des outils utiliss en tant que systme dinformation des ressources humaines (SIRH) ? Comment optimiser la dmarche et le systme dinformation ? Ensuite, il faut fixer un nouveau plan daction avec les amliorations et les perspectives sur le long terme. titre dexemple, on peut citer la formation des salaris de plus de 50 ans, le rtablissement de lgalit hommes/femmes, la professionnalisation des jeunes et des anciens, linstauration du systme de tutorat, la cration de passerelles dun mtier vers un autre Ces exemples de programme pdagogique, en rponse aux cahiers des charges, savrent transposables dans dautres organisations concernes par des problmatiques similaires. Il va de soi que lanalyse du contexte simpose pour prendre en compte les contraintes et les atouts de linstitution, mais aussi pour tre au plus prs du terrain. Les moyens pour sajuster aux contraintes de temps peuvent tre diversifis, comme nous le verrons travers les volutions par rapport lindustrialisation de la formation.
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Vers lindustrialisation de la formation : quelques repres mthodologiques

Nous voyons bien apparatre une complexit de plus en plus grande pour choisir les organismes prsentant les offres pertinentes un rapport
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qualit/prix satisfaisant pour lentreprise comme pour le salari. Selon Christophe PARMENTIER : La pertinence des nouvelles offres de formation et le talent des formateurs va donc tre de proposer aux salaris des sessions de formation tenant compte de leur situation professionnelle, de leur niveau de diplme, des messages faire passer et de la complexit des formations proposes. Il est vraisemblable que les solutions plus diversifies dans leur mode de dispense alternant prsentiel ou distance, tutorat ou coaching en salle ou sur poste, soient un modle pdagogique plus dvelopp dans les annes venir.
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Observer la pertinence des offres de formation et le talent des formateurs, tre capable de proposer aux salaris des sessions de formation tenant compte de leur situation professionnelle, de leur niveau de diplme, des messages faire passer et de la complexit des formations proposes avec des solutions diversifies .
Prenons lexemple dun organisme de formation souhaitant prendre une nouvelle orientation : dans le cadre de la stratgie RH-formation, il sagit de dvelopper une activit informatique-rseau et de rpondre aux demandes des clients qui vont bien dans le sens des besoins sur un bassin demploi.
Pour la cible en question

Les clients , il sagit bien didentifier celle que nous privilgions (bac + 4, 5 ans dexprience, dbutants, demandeurs demplois). Le cahier des charges est dj conu, mais il faut vrifier sa conformit par rapport llaboration du CDC dans les rgles de lart jusqu lvaluation de la formation (effets), en passant par lanalyse des besoins. Dans ce cadre-l, le travail va consister effectuer une analyse des carts. Notre dmarche sappuie sur lanalyse documentaire que nous effectuons partir du cahier des charges et sur lvocation des diffrents processus mis en uvre et les rsultats obtenus selon la population cible ; il faut confronter ce rfrentiel pdagogique et les modules en proposant dvoluer vers une industrialisation de la formation bien instrumente, cest--dire pour le candidat.
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Pour le candidat
Ds laccueil du candidat, avant mme le recrutement, mettre en uvre un test dentre par positionnement, en prsentiel par exemple. Une fois la prslection ralise, mettre en ligne un auto-diagnotic permettant de reprer les attentes de ltudiant trois ou cinq semaines avant la formation (valuer les pr-requis avant lentre en formation), avec un code daccs personnalis pour ltudiant par exemple. Un droulement pdagogique trs bien structur permettant une progression pdagogique. Un cadre conceptuel dintervention instrument en amont (lien avec des ouvrages ou des corpus douvrages en ligne avant la formation). Un forum de discussion entre tudiants et/ou entre communauts dexperts pour des questions intgrant la planification des groupes dtudiants par intervenants (un rfrent qui peut adresser ltudiant vers des personnes ressources ou expertes dans un domaine professionnel et/ou complmentaire). Crer un livret pdagogique pour le formateur ; ce sera un outil de base dintgration du formateur qui lui permettra de mieux identifier son rle, sa posture, les mthodes pdagogiques dveloppes au sein de linstitution et selon les formations. Prvoir en aval un accompagnement en prsentiel et distance.
Pour nos ressources formateurs externes de statut indpendant pour une grande majorit
Promouvoir des personnels dfinis comme des hauts potentiels sur la rgion ou en interrgions, tant motivs pour sinvestir dans ces nouvelles formations, puis recruter et intgrer de nouvelles comptences lextrieur : cela implique de les intgrer, les former nos mthodes pdagogiques, les fidlise, favoriser des liens entre les anciens et les nouveaux : Crer des runions de coordination en ligne et runir ces formateurs une fois par an afin de les former ou de les faire adhrer une culture dentreprise et de nouvelles faons de travailler.
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Piloter et instrumenter une GPEC en vue de rpondre nos objectifs qualit (au minima). Reprer sur la base de donnes communes Intranet de linstitution ou du groupe les experts du domaine informatique ; rflchir des contrats
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de progrs des prestataires sur un an (les individus prts changer de lieu gographique). tablir le profil de poste ou lemploi type (repre fiche ROME ou CEREQ) ingnieur rseau-technicien rseau. tablir une fiche de poste (enqute auprs de salaris). Construire un rfrentiel de comptences pour les formateurs informatique rseau . Crer un rfrentiel mtier domaine informatique : analyse des carts par rapport dautres mtiers, fonction support, gestion, organisation, rseau, plates-formes, etc. Il sagit ici de crer une communaut de pratiques intgres dans un mode de pilotage groupe (au sein de linstitution dappartenance) pour les intervenants extrieurs afin dintgrer le consultant formateur externe dans la culture de lentreprise.
Limpact de lindustrialisation sur la pdagogie : lre des formations en ligne

La posture du formateur se complexifie. Yvon MINVIELLE, directeur du Club Stratgies et enseignant chercheur, dfinit lingnierie de reprofessionnalisation. travers notre parcours, nous nous retrouvons face diverses dmarches : Des dmarches de parcours qui peuvent prendre lapparence dune situation de travail une autre, dacquisitions complmentaires, de petits groupes ou individuels, cela correspond une matrise du processus. Des dmarches de laccompagnement individuel, collectif ou coach, qui est un travail ralis par le professionnel ; cela suppose que laccompagnateur matrise lactivit professionnelle. Des dmarches dune figure de plate-forme prconstruite trs souvent utilise pour les cycles longs ou en VAE ; ces figures sont des ressources de savoirs et sont assembles selon les dmarches de professionnalisation. Diffrents niveaux interviennent dans ce concept de professionnalisation :
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Le premier niveau de professionnalisation dans laccompagnement, le parcours, est la culture professionnelle partage. Le deuxime niveau est laccs la culture mtier par rapport aux processus et aux interventions.
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Le troisime niveau correspond laccs la culture ; cest une manire de faire pour assurer la bonne direction pour laccompagnateur. Cela sinscrit dans le langage du corps transmis par la pratique. Prenons lexemple de la danse : la grce relve de la sensibilit, de lmotion individuelle ; un don ou une inspiration ne se transmet pas, tout comme une partition musicale joue par un pianiste ou tout autre instrumentiste dgagera une sensibilit diffrente. Nous retrouvons ces talents dans le compagnonnage des sicles derniers o lbniste faonnait un meuble : ici, voyons lart du geste dpassant la technique. Nous le savons, certaines comptences ne sont pas transfrables. Le quatrime niveau est laccs la culture de la performance. Le cinquime niveau est laccs par les valeurs : ce sont les effets sur les manires dintervenir ; en rsum, cest lexpression de soi. Dans notre profession et aprs une exprience de plus de 25 ans, nous retrouvons la construction de cette professionnalisation.
Lre des nouvelles pdagogies : passer du collectif lindividuel

Recommandations : veiller maintenir le collectif en sachant industrialiser la formation ?
La complmentarit des outils
Revenons lexemple prcdent de cet organisme de formation, en particulier sur les formateurs. Retenons lobjectif oprationnel RH suivant pour ces types de formateurs : industrialiser la formation en rduisant les cots et en optimisant la qualit peut consister en la formation pdagogique des formateurs. En effet, il sagit bien de rflchir quels dispositifs mettre en place pour faciliter leur formation, la formation en ligne ou e-learning (sur des aspects conceptuels), la formation en prsentiel (dures courtes dchange de pratiques ou travail sur des situations), laccompagnement individuel en prsentiel et distance, complt par des manuels pdagogiques pour le formateur afin davoir des rponses adaptes selon les objectifs pdagogiques, avec le droulement et la progression pdagogiques par objectif ; cela va bien dans le sens de crer des dispositifs doutils dintgration pour le formateur (nous pourrons peut-tre associer cette dmarche une GPEC lgre : suivre leur carrire travers leur profil et les volutions du mtier, les comptences dvelopper par un contrat dobjectifs annuels, des savoirs capitaliss sur une base de donnes, une auto-valuation permet-
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tant de suivre ceux qui se forment et ceux qui ne le font jamais, les anomalies rencontres, etc., ce qui implique des lments qui relvent de lengagement pour lorganisme de formation avec lequel le formateur travaille).
La dmarche qualit totale

De notre point de vue, dans une dmarche qualit totale, il importe de revenir sur lide dacqurir un tat desprit, cest--dire avoir un vritable engagement dans la mise en uvre dune charte qualit signe par tous, du dirigeant ses formateurs, plutt que le respect des procdures et des mesures correctives, trs souvent apportes sans prendre en compte lensemble des paramtres. Soulignons ici labus dun excs de procdures sans implication de la hirarchie. Notre tude de faisabilit doit nous permettre de rpondre positivement la mise en place dune formation dans le respect de la qualit dun produit favorisant lautonomie de ltudiant ou du salari, et de professionnaliser tant les formateurs que les forms moindre cot travers une structuration innovante, cohrente, pertinente : lindustrialisation de la formation. Nous voyons combien la dimension pdagogique est importante. Le lien avec lingnierie des comptences reste fondamental pour les formateurs externes comme les forms. Il sagit bien de concilier les deux aspects du positionnement global sur le march de la formation et linsertion des forms dans la vie professionnelle par lobtention dun titre ou dun diplme, mais galement pour prouver leur capacit faire montrer leur oprationnalit par les innovations pdagogiques mises en uvre.
Quelques rexions complmentaires sur la phase de recrutement du formateur

Au cours du droulement de lentretien ou des entretiens dembauche, les expriences vcues et exprimes par le futur formateur nous permettront de vrifier la cohrence de son discours et de dceler si la personne a bien ralis les missions en question, notamment en passant de limplicite lexplicite (savoir expliquer le droulement dun processus ou dune action).
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Dans un second temps, nous valuons les comptences travers la mise en situation face un autre formateur ; des squences peuvent tre filmes. Cela nous permettra de valider les aptitudes pdagogiques lors des changes avec le manager impliqu dans le processus de recrutement.
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Le responsable pdagogique intervient en dernire phase pour donner au formateur une vision globale de laction (approche systmique de laction de formation). Ainsi, lvaluation portera sur la comprhension de laction de formation et sur la faon dont les stagiaires sapproprient la formation. Les critres dvaluation sont prdfinis en rfrence au cahier des charges par rapport aux rsultats attendus par le client (lentreprise ou les stagiaires). Ce processus de recrutement permet au futur formateur centr sur laction de prendre conscience de ses capacits, des comptences acquises et des connaissances quil devra approfondir, quil possde rellement ou quil devra amliorer. Ainsi, il peut nous paratre important de mettre en place un systme dauto-valuation en ligne pour les formateurs extrieurs, vers louverture dun partenariat ventuel, ce qui implique une faon de les fidliser.. Dans le cadre gnral de la conduite de projet et dans la dmarche dingnierie formation, il nous semble indispensable de savoir en quoi consiste llaboration dun cahier des charges pour un client et, partir de l, de comprendre la faon de traduire sa demande en appliquant la dmarche dingnierie formation : tude des besoins de formation de lentreprise ; choix des contenus et des moyens de formation, laboration dun plan de formation avec la direction, puis soumission lavis du CE ; suivi budgtaire et plannings ; valuation des formations et des formateurs externes ; valuation des acquis des stagiaires. Selon Diane RUELLAND, docteur luniversit de Montral : La premire application dcrit un modle de la mthode dingnierie dun systme dapprentissage (MISA 4) visant soutenir le travail de conception pdagogique, tout en aidant un usager acqurir ces connaissances. La deuxime application comprend trois modles qui ont t construits pour mieux comprendre certains processus dapprentissage virtuel et dfinir des outils de soutien au tlapprentissage. La troisime application dcrit les acteurs dans le campus virtuel. En synthtisant ces trois dmarches, nous situons le rle de la modlisation en regard dun cycle dacquisition et dutilisation des connaissances.
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Nous insisterons principalement sur les accompagnements indispensables pour faciliter les apprentissages et la russite des tudiants.
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Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans leur ouvrage Trait des sciences et techniques de la formation : Les transformations actuelles des conceptions et des pratiques de la formation ouvrent des horizons larges et exaltants linnovation pdagogique, tout en crant un jeu de contraintes nouvelles aux plans conomique, juridique, technologique et humain. Dans cette nouvelle donne, lingnierie pdagogique est amene jouer un rle de premier plan en favorisant une articulation optimale des finalits, des contraintes et des ressources qui dfinissent les projets de formation. Aujourdhui en plein dveloppement, la pratique de lingnierie pdagogique doit toutefois se garder des risques de drive qui la guettent si elle laisse les logiques techniques, commerciales, voire didactiques dominer lattention porte au sujet social apprenant, lanalyse de son rapport au savoir, et celle des conditions de son appropriation des contenus. Celui qui doit apprendre reste, in fine, le "client" dcisif de la formation ! Comment ces outils se dclinent-ils en terme dapprentissage ? Comme nous venons de le voir, il est essentiel de dvelopper laccompagnement pour faciliter lappropriation des savoirs. Cela veut dire aussi quil faut remettre lapprenant au cur des dispositifs de formation, do la ncessit de mettre en place le contrle de la formation et lvaluation des effets centrs sur les rsultats en vue dun emploi ou du dveloppement personnel de lindividu. Voici quelques-unes de ces conditions. Les outils de soutien lautogestion doivent notamment : Sadapter aux besoins dun apprenant qui tudie en milieu de travail ou en milieu acadmique, en mode tlapprentissage ou en mode mixte (face--face et tlapprentissage combins). Afficher des donnes dynamiques permettant de suivre la progression de la dmarche dapprentissage. Afficher des donnes cohrentes dun outil un autre. Organiser le partage des donnes pour faciliter le travail en quipe et permettre un apprenant de se situer par rapport au groupe et lquipe. tre transportables et permettre la gestion dans diffrents lieux dapprentissage (maison, travail, etc.) en mode local, qui est le mode de travail privilgi par les tudiants. Permettre limpression papier des donnes fournies dans les outils.
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Fournir des stratgies dautogestion et des stratgies dutilisation pour aider lutilisation efficace des outils. Laccompagnement doit tre favoris sous toutes ses formes afin de faciliter la russite des tudiants. Selon les auteurs cits prcdemment, au-
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del de laccompagnement en lien avec lutilisation despaces virtuels, nous devons tre vigilants dans la construction des programmes pdagogiques. Il est indispensable de veiller une lecture relle des objectifs centrs sur des rfrentiels de savoir-faire, pas seulement sur des rfrentiels de programmes , selon Alain BOURNAZEL dans son ouvrage Sur la formation professionnelle. Gestion et valuation, le pentagone de la formation. Le risque est dobserver des documentations commerciales trs attractives , pouvant tre confondues avec des objectifs pdagogiques et les moyens mis en uvre pour atteindre des rsultats selon des critres dvaluation satisfaisants pour les deux parties, et dont le client final est bien ltudiant ou le stagiaire. Ce mme auteur prcise : Toute action de formation doit comporter des objectifs mesurables et tre accompagne dindicateurs de rsultats permettant de dterminer le degr de russite. Les indicateurs de rsultats doivent tre complts par des indicateurs dimpacts pour tenter dapprhender les effets de la formation.
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Face aux nouveaux outils virtuels utiliss en ingnierie pdagogique, une des priorits est de mettre lapprenant au cur des dispositifs de formation. Il faut favoriser le dveloppement dun contrle continu de la formation pour faciliter les apprentissages et prvoir les accompagnements indispensables centrs sur les rsultats.
Vers une nouvelle conomie travers la mondialisation, les rseaux Internet et laccessibilit la connaissance via des communauts, la gratuit au service du consommable numrique ?
Olivier BOMSEL, professeur lcole des Mines, souligne dans son ouvrage Gratuit laccs linformation dmatrialise, cest--dire que, de manire permanente et gratuite, il est possible de reproduire sans cot (tlcharger de la musique gratuitement par exemple). Ici se pose un dbat idologique. Nos institutions sont avant tout fondes sur une conomie dont les reprsentations sont matrialistes, avec une offre, une fonction production ; cest un instrument de cration de marchs qui sinscrit dans une logique rseau . Il sagit de crer une valeur dusage, do limportance dune socit de consommation dont les fondements sont la croissance conomique, qui fabrique des communauts dutilisateurs.
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Le numrique nest pas seulement lintroduction de nouvelles technologies, cest aussi une cration de symboles qui fonctionnent avec des codes 0 ou 1, soit des biais informationnels unis au langage. Ce langage veut dire parler , savoir crer des communauts . Il est donc indispensable dapprendre la langue. Pour quil y ait innovation, il est essentiel de crer ces premiers utilisateurs de biens et de services : il sagit de proposer des produits attractifs pour avoir les premiers utilisateurs du produit, ce qui a pour consquence une utilit pour les adeptes prcoces. Il ny a pas dquilibre. En contrepartie, le modle gratuit consiste avoir 50 millions dutilisateurs dans la production du gratuit, comme les moteurs de recherche les plus rputs tels Google et Yahoo. Numrique veut dire informationnel , cest--dire tout ce qui se traduit en 0 ou 1, savoir le systme binaire ; cest ltat de linformation selon un codage informatique. Les systmes lectroniques trouvent des locuteurs et des consommateurs. Ces masses critiques nous sont dfavorables par rapport aux tats-Unis, en liaison avec notre approche sur la diversit des systmes. Pour les tats-Unis, Yahoo et Google sont des moteurs de recherche globaux. Cest un grand march qui implique beaucoup dutilisateurs. Comment nous situons-nous en France par rapport aux autres ? Pour linstant, la Chine et lInde nont pas la mme solvabilit, mais ces pays peuvent devenir des concurrents redoutables. Prenons lexemple du standard communication par tlphone GSM : ces pays-l peuvent nous dpasser. Sagit-il de considrer les biens culturels hors conomie ? Il existe un march du livre, de la tlvision, de la musique Plutt que de construire un discours de protection nationale, il semble indispensable de sinsrer de manire comptitive au-del des machines et du codage. Nous poursuivrons en nous inscrivant dans cette nouvelle re conomique afin de dvelopper nos comptences sur le plan local dans nos territoires et au sein de la nation toute entire, en sachant conserver nos diffrences et accepter la diversit, dans un souci de rpondre aux besoins des citoyens consommateurs de tous ces biens et services, chacun restant libre de choisir son mode de fonctionnement sans sexclure du monde dans lequel nous vivons.
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Lhistoire nous montre que des associations caritatives dobdience catholique existent depuis fort longtemps. Leur logique commerciale repose sur le principe de crer des emplois et, en contrepartie, les associations obtiennent des financements. Le bnvolat sestompe dans ces associations au profit des crations demplois. Cest que nous sommes
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face une crise socitale, et utiliser des bnvoles ou des vacataires renforce la prcarit. Avec cette nouvelle conomie dInternet, voluons-nous vers la gratuit de la formation ou vers des systmes numriques qui permettront de faire vivre ceux qui ont investi via le nombre dutilisateurs pour rompre avec ce phnomne de gratuit des productions sur le net au service du travail rmunr ?
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CONCLUSION
Comment inciter les entreprises mettre en place ce type de dmarche ?
Pour aller plus loin dans la dmarche dune gestion prvisionnelle des emplois, il semble indispensable dans un premier temps danalyser les facteurs de changement ; dans un second temps, afin de dlimiter les frontires entre lencadrement et les salaris, il pourra tre dfini de nouvelles classifications et les statuts correspondant et enfin, il sagira de faire voluer les structures en fonction du type de management exerc au sein de lorganisation. En parallle, il parat utile danalyser les mtiers existants au sein de lorganisation et de la population (lge, lanciennet, les connaissances). Une fois lanalyse des mtiers effectue, la transfrabilit des comptences pourra avoir lieu en tenant compte des activits semblables rpertories dans les diffrents emplois. Ainsi la mobilit interne en sera facilite. Une mobilit horizontale pour les personnes ayant des postes dont la formation est insuffisante par rapport aux nouvelles exigences de la fonction. Il conviendra de dvelopper des formations adaptation ou reconversion en fonction de leur capacit et de leur motivation. Une mobilit verticale pour les personnes ayant des postes en adquation avec leur formation ou ayant une formation suprieure par rapport aux exigences de la fonction. Il sagit dans ce cas de dvelopper des formations adaptation un nouveau matriel ou de perfectionnement afin dtre plus efficace, ou de reconversion pour accder un autre niveau de fonction.
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Larticulation entre la gestion prvisionnelle des emplois et la formation pourra avoir lieu, nous semble-t-il, selon les objectifs dfinis par la direction, savoir : dvelopper les comptences pour lensemble de son personnel ; accepter de grer les sureffectifs ; prendre en compte les personnels non qualifis et les former pour quils puissent accder un poste en interne ou les aider acqurir un poste lextrieur de lentreprise. Dans le cas contraire, si les entreprises dcidaient de licencier une partie du personnel non qualifi, de recruter lextrieur des personnes plus qualifies et de limiter la formation des actions ponctuelles telles que ladaptation un nouveau matriel, pourrions-nous encore appeler cela de la gestion prvisionnelle des emplois ? Enfin ne ngligeons pas que nous sommes dans une socit de droit. Pour faire voluer la socit, pour que les mentalits changent, il convient de prendre en compte dans une politique globale, lensemble des ressources humaines. Nous soulignons l, une nouvelle fois, limportance de la dimension politique dans la dfinition dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Navons-nous jamais constat les carts entre llaboration des lois et la mise en application dans les entreprises ? La rponse napparat pas forcment dans les textes de lois, mais cela peut parfois donner une impulsion Les textes de lois ne sont pas une fin en soi. Nous rejoignons ainsi Michel CROZIER dans On ne change pas la socit par dcret mais les textes sont nanmoins des outils qui gnrent dans le temps des volutions tant sur le plan des mentalits que sur celui des organisations comme nous avons pu le constater dans le domaine de la participation avec le droit dexpression des salaris et le dveloppement de la participation . Certes, cela na pas toujours donn les effets escompts, mais il semble que cela correspond une premire tape vers le changement. Par ailleurs, les entreprises ne peuvent pas continuer tout attendre de ltat mais ce dernier doit jouer son rle par rapport aux demandeurs demploi de longue dure et sans ressources.
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Pour les PME/PMI, la premire exigence, semble-t-il, est le remplissage des carnets de commandes ; en consquence, investir sur les individus notamment en terme de formation pour les publics plus ou moins qualifis demeure difficile.
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Conclusion
Les managers de PME/PMI prfrent recruter court terme, les personnes qualifies lextrieur en fonction des besoins du moment. La difficult demeure toujours de prvoir long terme les commandes, ce qui leur permettrait dintgrer dans leur stratgie conomique les ressources humaines. Dans un contexte de crise ou de rcession conomique, il est plus facile de supprimer du personnel et de recruter du personnel qualifi lextrieur. Ltat doit galement jouer son rle dans la cration de mesures incitatrices. Il doit impulser la modernisation de lorganisation du travail, accompagner des formations lourdes si ncessaire afin de permettre aux entreprises dtre comptitives face la concurrence, les aider grer les sureffectifs en innovant sur les modes de gestion du temps de travail. Ltat doit enfin uvrer labaissement des charges sociales afin de faciliter lemploi pour tous. Les individus ont augment leurs capacits techniques, relationnelles cest un des effets positifs de la participation. Ltat ne doit-il pas aider, soutenir les entreprises aller plus loin dans cette dynamique, permettre aux entreprises de mieux reconnatre leurs personnels toutes catgories ? Lentreprise ne doit-elle pas retrouver un certain dynamisme, une volont et lenvie dentreprendre avec ladhsion et la coopration de ses collaborateurs ? Les salaris ne sinvestiront-ils pas davantage dans leur travail quand ils se sentiront reconnus et non plus manipuls ? Les managers ne doivent-ils pas tre plus responsables, impliqus et fdrateurs ? Les syndicats ne peuvent-ils pas jouer un rle au niveau de la cohsion sociale en terme dun emploi pour tous, y compris pour les moins qualifis ? Peuvent-ils contribuer lvolution du travail et de lemploi en jouant un rle de ngociateur entre patrons-salaris-tat afin de dterminer des mesures incitatrices une dmarche dinvestissement intellectuel ? Enfin, lemploi ne doit-il pas constituer une priorit pour ltat qui doit associer tous les acteurs de la vie conomique sa politique, ltat servant ainsi de modle aux entreprises dans leur dfinition des politiques de gestion des ressources humaines ?
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Au niveau europen selon dith CRESSON, il est dcisif de faire la diffrence entre comptence et qualification. La difficult actuelle est de rquilibrer les choses en faveur de la comptence qui, elle, doit pouvoir tre juge de faon universelle. la commission europenne est mis en place un systme europen daccrditation des comptences avec mission dune carte personnelle de comptences. Cette initiative doit permettre de valider ses comptences pour un poste mme si la personne na pas le diplme requis pour ce poste, comme le souligne dith CRESSON dans le livre Innover ou subir : Lobjectif est douvrir lventail des chances tous et permettre chacun, quelle que soit sa formation dorigine, de trouver sa place dans la socit. Ce systme permettra damliorer la mobilit des travailleurs, notamment entre les pays de lUnion europenne. Les salaris et les cadres en particulier doivent prendre conscience que lon peut, tout moment, se donner les moyens dinsuffler un nouvel lan sa carrire. Mais comment grer les ressources humaines et quelle politique dfinir, quel tronc commun peut exister entre lItalie et lAllemagne ? Les pouvoirs publics doivent crer plus rapidement des structures pour les demandeurs demploi par rapport lintroduction des nouvelles technologies. Un partenariat entre les diffrents pays, entreprises, branches professionnelles, pouvoirs publics doit exister afin de mieux dfinir des politiques communes et de tenir compte des spcificits de chaque nation. Les pouvoirs publics doivent avoir une vision plus large sur le monde qui nous entoure. Doit-on lever les diffrences culturelles et comment faire pour que la France reste comptitive face la mondialisation ?
Les ides cls

LEurope constitue un atout pour la formation des personnes. Un partenariat entre pays, branches, partenaires sociaux, entreprises doit exister : Dfinir des cursus communs entre les pays. Permettre de valider les comptences dun pays vers un autre.
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Conclusion
Selon Philippe CARRE et Pierre CASPAR dans louvrage Trait des sciences et techniques de la formation, les enjeux de comptences, de travail et de non-travail, soulvent de nombreuses questions. Cette confrontation entre des idologies dominantes et des proccupations majeures de la vie quotidienne dune majorit de personnes touche profondment lvolution des mtiers de la formation ces dernires annes, dautant plus profondment que celles et ceux qui les exercent restent marqus de valeurs humanistes et de souci du lien social.
Les ides cls

Se proccuper des comptences, des emplois et des personnes. Positionner la carte du savoir sur une aire de jeu mondiale . Il est question de savoir, pour lavenir, quels sont nos leviers daction dans un cadre individuel, collectif et global, dans le sens de lorganisation toute entire. laube de repenser des modles socitaux, les acteurs sociaux que nous sommes doivent mditer sur cette phrase de Socrate, Connais-toi toi-mme . Cela signifie quil faut construire de nouveaux repres face linconnu, rester et/ou devenir acteur de son changement avec lucidit, ce qui voudrait dire tre en capacit de faire face aux dfis socitaux mixant souplesse et rigueur. Ainsi, nous devons agir en identifiant le niveau daction pertinent pour un acteur donn et dpasser nos idologies pour construire avec la plante toute entire.
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Sinscrire dans lconomie mondiale en prenant en compte toute la plante et les pays mergeants. Dpasser les turbulences sous toutes leurs formes pour construire dans les changes et dans la complmentarit.
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INDEX
A
accompagnateur 144 accompagnement 36, 40, 48, 53, 74, 139, 150, 162, 167, 168, 176, 177, 181, 182, 191, 226, 230, 240, 243, 248, 260, 261, 276, 277, 285, 286, 287 accompagnement du changement 47, 48, 130 acquis exprientiels 54, 180, 196 acquis sociaux 125 acteur du changement 57 acteurs 45, 64, 66, 82, 114, 134, 141, 146, 148, 297 action de formation 40 adaptabilit 19, 59, 259 adaptation 45, 46, 50, 69, 92, 98, 140, 144, 295, 296 adaptation des comptences 59 administration 117, 122 affaires 133 AGEFIPH 234 aide au reclassement 42 anciennet 121, 295 ANI 219, 228, 229, 245, 272 animateur 141, 143 anticipation sur les besoins en terme demplois 41 anticiper le changement 168 anticiper sur les emplois 48 apprciation 44, 55, 69, 92, 98, 99, 107, 114, 120, 147, 148 apprentissage 19, 23, 64, 65, 66, 140, 143, 145, 168, 170, 176, 183, 194, 201, 203, 207 approche systmique 92, 187, 208 aptitudes 49, 57, 90, 98, 99, 144 assistante 131, 134, 135, 136, 137, 138 associations 74, 230, 241, 269 assurances 121, 125, 139 auto-diagnostic 132 auto-formation 40 autonomie 60, 63, 64, 71, 72, 117, 119, 120, 126, 128, 132, 134, 139, 160, 163, 166, 168, 184, 185, 226, 239, 242, 248, 257, 259, 263, 282, 288
B
bilan dorientation 36 bilan de comptences 36, 39, 41, 49, 54, 61, 99, 130, 131, 147 bilan professionnel 54 bilan social 76, 275, 278, 281, 283 bureautique 138
C
cadre 72, 73, 76, 150, 192, 219, 220, 226, 227, 228, 229, 232, 234, 239, 241, 242, 243, 244, 247, 249, 251, 252, 257, 258, 259, 268, 277, 279, 282, 283, 285, 289 cadres 118, 119, 134, 137 capacit dadaptation 57, 60 capacit dcoute 162 capacits 44, 65, 69, 98, 115, 125, 131, 139, 140, 144, 147, 297 capital 127, 128, 190, 236, 254 capital humain 15, 16 capitaliser les savoirs 40 cartographie des emplois 81 Cegos 1 cercle de qualit 169, 180, 194 CESI 226, 235, 243, 246 challenge 119, 142 changement 56, 57, 70, 72, 123, 129, 133, 139, 190, 229, 239, 242, 251, 253, 273, 278, 282, 295, 296 changement de structure 38 changements de mtiers 36 charisme 157 chmage 76, 125, 131, 192, 223, 246, 255 classification 65, 121 classifications 70, 71, 72, 127, 229, 245, 282, 283
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client 125, 131, 139 climat 143 climat de confiance 120 CNAM 223, 226, 227 CNRS 226 coach 160, 161, 162 coaching 74 collectif 225, 227, 232, 239, 258, 259, 282, 283, 287 combat 23 combat conomique 125 comit dorientation 166, 196 commission Europenne 298 communaut 193, 203 communication 63, 64, 66, 92, 114, 120, 121, 123, 135, 136 comptences 8, 14, 17, 18, 19, 20, 22, 25, 29, 30, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 49, 50, 51, 59, 61, 63, 65, 66, 69, 70, 71, 73, 74, 76, 90, 92, 98, 99, 102, 103, 107, 112, 114, 115, 119, 125, 128, 131, 132, 134, 135, 136, 137, 139, 141, 144, 145, 147, 148, 149, 151, 189, 191, 192, 193, 223, 224, 225, 227, 228, 230, 232, 241, 242, 243, 245, 246, 250, 252, 255, 256, 258, 269, 271, 272, 273, 275, 277, 278, 279, 281, 285, 286, 287, 288, 289, 292, 295, 296, 298 comptences dvelopper 48, 53, 154, 167 comptences ractualiser 52 comptences communes 40, 52 comptences types 47 comptition 136, 137 comptitivit 15, 16, 29, 33, 113, 119, 154, 163, 171, 175, 198 complexit 8, 22, 35, 131, 153, 167, 168, 173, 175, 177, 178, 182, 183, 185, 186, 199, 206 comportement 63, 92, 134, 135 concept 43, 69, 72, 137, 221, 227, 248, 257, 259, 286 conception 139 concours 124 concurrence 29, 32, 37, 42, 82, 113, 119, 121, 133, 165, 186, 209, 213, 297
conditions de travail 15 conditions conomiques favorables 40 conduire le changement 37, 51, 53 conduite du changement 140, 143, 162 confiance 124, 143 conflit 34, 144, 154, 162, 181 conjoncture 44, 127 connaissance 151, 189, 239, 247, 273, 275, 276, 277, 279, 291 Conservatoire National des arts et mtiers 1 considration 111 constat 115, 121, 123 construction 64, 99, 107, 129, 130, 141, 149 consultants 74, 251, 276 contexte 8, 124, 138, 140, 297 contexte concurrentiel 8 contrat de travail 45 coopration 31, 32, 193, 201, 202, 207, 208 cots 138 crativit 98 crise 60, 297 culture 8, 46, 129, 149 culture dentreprise 9, 24, 25, 26, 44, 64, 164, 165, 171, 176, 177, 184, 202 culture gnrale 125
D
dclassement 128, 150 dlgation 124 dmarche holistique 24 dmarche qualit 121, 138, 159, 169, 180 dterminisme 128 dveloppement des comptences 39 dveloppement durable 35 dveloppement personnel 161 diagnostic 30, 38, 40 dialogue social 71, 192, 239, 242, 245, 271, 274, 275, 283 DIF 73, 75, 190, 219, 226, 229, 232, 241, 242, 243, 247 dimension politique 8, 9, 17, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 29, 43, 296 diplme 65, 118, 298 direction 1
Index
direction gnrale 37, 38 discours patronal 63 discrimination 233 discrimination positive 236, 237, 250, 269 diversit 27 diversit des valeurs 26 domaines de comptences 39 DRH 231, 235, 236, 249, 253, 276, 282 droit 45, 296 dysfonctionnements 35, 38, 158, 159, 166, 199, 210
E
carts de comptences 50, 54 conomie 51 ducation 129, 140 effectifs 70, 74, 76, 190, 275 efficacit de lentreprise 48 efficacit personnelle 153, 171 e-learning 40, 173, 201, 203, 205 emploi 44, 50, 82, 102, 105, 117, 125, 131, 296, 297, 298 emplois cibles 82 emplois menacs 82 emplois sensibles 82 emplois types 18, 82 emploi-type 52 employabilit 44, 49, 54, 129, 139, 149, 194 encadrement 47, 121, 136, 295 enjeu stratgique 47 enjeux 35, 37, 38, 39, 73, 121, 189, 191, 220, 227, 228, 235, 251 enjeux de pouvoir 24 enseignements 1 entreprise 43, 44, 47, 51, 55, 56, 57, 61, 65, 66, 69, 82, 98, 99, 102, 104, 107, 114, 117, 118, 119, 121, 125, 126, 131, 133, 134, 138, 139, 140, 141, 146, 147, 148, 149, 296, 297 entreprise tertiaires 125 entreprises publiques 125 entretien annuel 40, 103, 123 entretien dapprciation 92, 93, 111 entretien de progrs 38, 40, 41, 53
entretien professionnel 73, 150, 190, 246, 272, 273, 274, 278, 281 entretiens dembauche 41 environnement 15, 16, 59, 60, 125, 133, 134 environnement global 92 tape 107 tat 13, 296, 297 thique 154, 158, 165, 211 thique managriale 154, 158 europen 298 valuation 61, 65, 98, 104, 113, 115, 122, 123, 124, 140, 147 valuer les comptences 39 volution 45, 50, 55, 69, 81, 82, 99, 118, 119, 121, 124, 125, 133, 134, 137, 138, 139, 147, 148, 297 exclusion 28, 50, 146 excution 137, 139 exprience 132, 134, 147, 150 expert 149 expertise 65, 104, 133, 144, 146 externalis 73 extranet 169, 196, 201
F
facilitateur 38, 42, 144, 162, 205 faire savoir 119 familles 82, 118, 119 familles professionnelles 18, 40, 69, 81, 83, 86, 87, 88, 125 fiche de poste 53 flexibilit 19, 44, 64, 169, 199, 209, 213 flux tendus 166 FOAD 227 fonction 37, 42, 43, 46, 58, 99, 102, 105, 118, 120, 123, 124, 129, 133, 136, 137, 145, 148, 295, 297 fonction gestion du personnel 8 fonction personnel 8 fonction ressources humaines 13 fonctionnement organisationnel 38 fonctions repres 70 formateur 131, 139, 140, 141, 143, 144, 145
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formation 43, 44, 45, 46, 47, 49, 50, 55, 65, 66, 69, 73, 83, 92, 99, 102, 104, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 130, 134, 136, 138, 140, 141, 142, 148, 149, 219, 220, 233, 239, 247, 248, 282, 283, 287, 295, 296, 298 formation - adaptation 46, 115, 117, 120, 295 formation - reconversion 117 formation distance 40 formation continue 154, 221, 226, 242, 243, 272 formation de relvement du niveau des connaissances 47 formation diplmante 46, 47 formation permanente 140 formation pour adultes 221 formation professionnelle continue 15, 45 formation promotionnelle 117, 120 formation reconversion 46, 47, 115, 120 formation tout au long de la vie 70, 73, 219, 220, 227, 228, 243, 244, 245, 248, 250, 252, 257, 271 formations de relvement du niveau des connaissances 46 formations prventives 115 free-lance 75 freins 44, 60, 61, 149 fusions 35, 138, 149, 153, 154, 157, 164, 165, 166, 175, 198, 200, 210 fusions dentreprises 153, 164, 166
glossaire 260 GNFA 230 GPE 26, 43, 44, 45, 46, 47, 51, 55 GPEC 11, 51, 54, 69, 70, 71, 72, 73, 76, 189, 191, 222, 225, 228, 229, 230, 231, 236, 239, 246, 247, 252, 253, 256, 261, 274, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 285, 287 GPPEC 119 grande cole 118 graphisme 131 guerre du temps 7 guerre conomique 213
H
HALDE 237, 238 harclement moral 163, 181, 196 hirarchie 90, 92, 98, 111, 114, 123 historique 8, 118
I
identit managriale 153, 162, 164, 215 incertitude 43, 51, 56 individuel 73, 127, 219, 227, 232, 239, 247, 259, 277, 278, 279, 287 informatique 121, 145 ingnierie 228, 281, 288, 289 ingnierie de formation 40, 160 ingnierie pdagogique 40 ingnieurs 66, 118, 137 initiative 38, 63, 117, 136, 167, 178, 181, 185, 298 innovation 165, 177, 180 Innovations 223 insuffisance 107, 141 intelligence 15, 28, 59 intelligence collective 194, 206 intelligence motionnelle 182 intrt collectif 126 intrt individuel 126 Internet 189, 239 internet 169, 202 intranet 169, 196, 201, 204 inventaire 92 investissement 59, 60, 61, 117, 120, 140, 297 investissement de comprhension 55, 59
G
GEC 70 gestion 44, 115, 124, 139 gestion des ges 255, 256, 261, 274, 277, 281 gestion des carrires 79, 118, 122, 123, 144, 148 gestion des comptences 41, 167, 195 gestion des ressources humaines 7, 16, 20, 79, 120 gestion du temps 142 gestion prvisionnelle des emplois et des comptences 17, 35, 51, 90, 296
306
Groupe Eyrolles
Index
investissement de gain de temps 55 investissement formation 41, 60 investissement intellectuel 59 investissement stratgique 15, 59 IRP 71, 232, 272, 281, 283
J
jeunes 71, 76, 191, 223, 225, 227, 228, 230, 253, 255, 257, 271, 283
K
knowledge management 185
L
lgislation 72, 73, 249, 268 lois 296
M
management 7, 44, 117, 119, 120, 124, 131, 133, 134, 136, 145, 295 management coopratif 202 management de pression 163 management de projets 176, 184, 200 management des comptences 48 management directif 167 management intgrateur 163, 178 management par les comptences 35, 49, 153, 163, 164, 175, 177, 180, 187, 193, 195, 196, 198, 200, 201, 206, 208, 214 management participatif 121, 122, 141, 164, 167, 180, 181, 185 management transversal 163, 172 managers 73, 139, 145, 190, 191, 229, 230, 235, 247, 267, 273, 276, 278, 297 march 119, 131, 139 march du travail 103, 149 march europen 121 maturit 47, 143, 144 mdiateur 144 mentalits 29, 82, 296 mthode 134, 140, 141 mthodologie 189, 235, 256, 267 mtiers 46, 69, 82, 117, 119, 133, 134, 137, 138, 139, 145, 147, 148, 295
mobilit 18, 19, 36, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 54, 60, 69, 76, 79, 82, 105, 107, 115, 116, 117, 118, 120, 121, 123, 125, 127, 128, 131, 145, 147, 151, 166, 189, 191, 195, 205, 210, 220, 244, 252, 261, 267, 273, 276, 282, 295, 298 mobilit externe 38, 39, 41, 42, 54 Mobilit internationale 150 mobilit interne 38, 39, 41, 54, 61, 118, 120, 146, 147, 166, 205, 210 mobilit sociale 49, 81, 147, 149 mobilits 73, 75, 127, 246, 247, 251, 261, 278 modle 47, 64, 65, 66, 129, 132, 193, 258, 272, 292, 297 modle Fordien 13 modle bureaucratique 179 modle coopratif 180 modle paternaliste 178 modle technocratique 179 modernisation 44, 120, 297 monde 137, 298 mondialisation 33, 37, 168, 185, 209, 213, 220, 239, 254, 291, 298 motivation 15, 41, 48, 53, 92, 111, 114, 124, 130, 131, 142, 148, 153, 163, 186, 207, 295 mutation 41, 49, 64, 92, 113, 120, 141, 145, 149, 182 mutations 220, 227, 244 mutations conomiques 50, 113 mutations technologiques 16, 113
N
ngociateur 297 nouvelles technologies 37, 39, 40, 81, 131, 133, 138, 149, 298 noyaux participatifs 181 NTIC 227, 274
O
objectif 92, 111, 114, 121, 125, 142, 298 objectifs stratgiques 34, 35, 37, 38, 39, 40 obsolescence 46, 113, 145 OPCA 232, 239, 241
Groupe Eyrolles
307
Guide pour la GPEC
organigrammes 76 organigrammes de remplacement 36 organisation 7, 24, 35, 36, 37, 38, 39, 48, 51, 52, 61, 64, 65, 66, 104, 117, 119, 120, 121, 122, 124, 126, 132, 133, 134, 137, 138, 141, 142, 144, 147, 295, 296, 297 organisation du travail 15, 19, 60, 63 organisation qualifiante 61, 63, 64, 65, 66 organisation syndicale 45 outil de productivit 48 ouvrier 120, 149
P
paradigme 65 parcours individuel 39, 41 parcours individuels 150, 273 parcours professionnel 54, 153, 167, 171, 197 partage des connaissances 49, 176, 186, 196, 200, 201, 203, 204, 205, 206, 207, 208 partage des savoirs 167 partenariat 140, 143, 144, 298 participation 25, 43, 120, 124, 126, 131, 137, 140, 143, 226, 233, 296, 297 passeport formation 190, 272, 279 paternaliste 72 patron 134, 135, 136, 137, 138 pdagogie 123, 226, 244, 286 prenniser 75, 189 performance 36, 44, 52, 64, 107, 113, 115, 120, 123, 155, 158, 185, 195, 201, 208, 250, 259, 270, 271, 283, 287 performance de lentreprise 36, 155, 208 personnalit 63, 99, 133, 160, 171, 177, 178, 181, 207, 208 personnel 46, 47, 99, 115, 117, 118, 121, 122, 123, 124, 134, 142, 149, 296, 297 personnes handicapes 233, 234, 250 plan de formation 40, 73, 99, 102, 113, 114, 118, 120, 123, 233, 243, 247, 281, 289 plan social 36, 38 plans de succession 104
308
Groupe Eyrolles
PME 71, 72, 151, 189, 190, 230, 245, 246, 251, 252, 258 PME/PMI 149 politique 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 34, 35, 36, 37, 38, 44, 45, 296, 297, 298 politique de formation 66, 118 politique de recrutement 48 politique de rmunration 164 politique des ges 192, 235, 250, 256, 283 politique des ressources humaines 34, 48 porteurs de sens 155, 166, 213 positionnement 48, 53 poste 61, 65, 69, 90, 104, 115, 117, 120, 121, 131, 132, 137, 139, 140, 147, 148, 296, 298 postes pourvoir 36, 41 potentiel 30, 31 pouvoir 41, 43, 47, 122, 133, 134, 136, 137, 139, 157, 171, 172, 176, 178, 179, 180, 182, 186, 193, 203, 213, 214 pouvoir technique 126 pouvoirs publics 66, 298 problmes 134, 136, 137, 138, 140 procdure 63, 150 processus de fabrication 38 processus stratgiques 166 productivit 14, 15, 30, 42, 64, 125, 154, 166, 180 professionnalisme 14, 46, 47, 139 profil 90 profil de poste 80, 81 progrs 114, 135, 143 progrs social 8, 169 progression pdagogique 143 projet dentreprise 126 projet de carrire 48 projet global dentreprise 73, 189, 229, 283 projet personnel 99, 100, 103, 126, 129, 130, 147, 148 projet professionnel 36, 39, 42, 49, 53, 54, 107, 147, 149, 194 promotions internes 36, 41 proprit 65
Index
prospective 19, 50, 55, 56, 57, 58, 61, 69, 104, 144 pyramide des ges 39 pyramide des ges 76, 257, 275, 281, 283
Q
qualification 8, 17, 18, 19, 22, 45, 46, 50, 63, 64, 65, 104, 125, 127, 134, 137, 224, 225, 226, 228, 232, 233, 235, 239, 243, 257, 259, 275, 298 qualification sociale 64, 65 qualification technique 65 qualit 16, 63, 64, 98, 118, 120, 125, 126, 135, 137, 139, 140, 150 qualit de la dcision 35 qualit des dcisions managriales 36 qualit du management 48 qualit totale 37 quantitative 76
R
ractivit 48, 56, 57, 63, 169, 186, 201 rcession 297 recherche 90, 131, 133 reclassement professionnel 36 reclassements 76 reconnaissance 47, 63, 124, 126, 130, 137, 148, 191, 221, 226, 227, 259, 263, 269 reconnaissance sociale 48 reconversion 52 recrutement 33, 41, 79, 83, 90, 229, 233, 234, 235, 236, 237, 248, 249, 250, 252, 253, 254, 267, 268, 269, 270, 271, 283, 285, 288, 289 rfrentiel 64, 259, 263, 273, 277, 278, 281, 284, 286 rfrentiel de comptences 40, 87, 167, 168, 173, 195, 203 rfrentiel mtier 52, 195 rforme 70, 72, 190, 219, 222, 225, 227, 239, 240, 241, 242, 243, 245, 247, 248, 250, 252, 268, 271, 273, 282 rgulateur 143, 144 relation de pouvoir 30 rmunration 65, 71, 72, 75, 148, 229, 233, 236, 283
rmunrations 71, 190, 229 rentabilit 113 rentabilit financire 16 rseaux dinformations 8 rsilience 173 rsistance des acteurs 126 rsistances au changement 213 responsabilit 70, 71, 72, 75, 219, 228, 247, 253, 257, 272, 276 ressources humaines 8, 9, 13, 15, 16, 25, 29, 55, 61, 74, 76, 113, 116, 119, 121, 125, 134, 148, 150, 190, 228, 232, 235, 242, 252, 268, 269, 283, 296, 297 restructurations 34, 61, 138, 149, 153, 154, 157, 163, 165, 175, 198, 200, 213, 223, 227 retour sur investissement 16, 60, 61, 65, 115, 144 retraite 115, 121, 140 revaloriser le travail 215 rvolution 133 risque 143, 145, 149 RNCP 225, 240 rupture 48
S
salaire 149 salari 44, 45, 49, 64, 99, 111, 116, 119, 120, 126, 129, 147, 148, 149 sant 121 satisfaction 33, 37, 48, 51, 211, 215 savoir 34, 39, 49, 65, 82, 120, 131, 133, 135, 137, 149, 154, 160, 163, 164, 165, 168, 169, 170, 171, 176, 178, 180, 181, 183, 185, 186, 199, 202, 206, 207, 208, 213, 214, 215 savoir tre 39, 63, 119 savoir-faire 39, 46, 61, 63, 65, 119, 150 savoirs 190, 192, 273, 275, 287 secrtaires 134, 135, 136, 137, 138 secrtaires-assistantes 133 secteur tertiaire 126 seniors 75, 76, 191, 255, 269, 270, 271, 282, 283 sens 27 situation 29, 30, 31, 33, 39, 41 situation de force 31
Groupe Eyrolles
309
Guide pour la GPEC
social 118, 130 socit 82, 118, 129, 141, 296, 298 socio-conomique 193, 219 solidarit 163 solos 75 Sorbonne 1 souplesse 57 stages 118 statut 65, 129, 134, 137, 138 stratgie 7, 14, 15, 21, 22, 23, 29, 30, 31, 32, 33, 35, 37, 38, 42, 43, 51, 55, 57, 71, 73, 79, 81, 82, 113, 120, 134, 140, 189, 193, 254, 269, 273, 275, 279, 281, 284, 297 stratgie dentreprise 15 stratgie du changement 21 stratgie financire 35 stress 63, 154, 157, 158, 165, 170, 214 structure 64, 104, 124, 148 suivi 118, 139 suivi des carrires 90, 92, 102 support pdagogique 160 survie de lentreprise 35, 36 syndicats 7, 44, 45, 47, 65, 297 synergie 176, 206 systme 55, 131, 139, 298 systme hirarchique 42 systme humain 15 systme social 24 systme technique 15
temps stratgique 57 terminologie 260 tests 39, 41 tests daptitude 41 TPE 75, 151, 189, 190, 192, 230, 242, 250, 251, 252, 258 traitement de textes 126 trajectoire professionnelle 153, 216 trajectoires 127, 129, 220 transfrables 39 transversalit 37, 104, 195, 199, 200 travail dquipe 37 travail de qualit 48 triangle stratgique 30 triptyque 226 tuteurs 38
U
univers 130 universit dentreprise 164, 165, 167, 173, 175, 176, 183, 194
V
VAE 190, 224, 225, 226, 241, 242, 247, 272 valeur 22, 48, 65, 131, 139, 154, 157, 158, 163, 165, 167, 171, 177, 181, 183, 184, 196, 202, 205, 206, 208, 211, 213, 214 validation des acquis exprientiels 40, 42 valider leurs acquis exprientiels 36 VAP 241 variable dajustement 14, 16, 44, 60 variable stratgique 44 vie civile 153 vie militaire 33 vision long terme 35 vision globale 170, 184, 186, 193
T
taylorien 27, 64, 65, 66 taylorisme 126 technocratie 126 technologies 115, 120, 134, 147 technologiques 121 tltutorat 40 temps 119, 125, 129, 139, 145, 295 temps ractif 57
Compos par Style Informatique Achev dimprimer : La Source dOr N dditeur : 3521 N dimprimeur : Dpt lgal : juillet 2007 Imprim en France
310
Groupe Eyrolles

La GPEC permet lentreprise didentier et dadapter les comptences de ses ressources humaines ses besoins et aux attentes des salaris. Relie aux problmatiques de la formation et de la rmunration des comptences, la GPEC donne aussi des cls pour faciliter les mobilits et scuriser les parcours professionnels. Ce guide se prsente comme le trait dunion entre les fonctions RH et formation. En effet, le DRH de demain, positionn au niveau stratgique, doit galement se proccuper de la formation de ses managers. Laccord sur la formation professionnelle ou la mise en place de nouveaux dispositifs tels que la VAE ou le DIF aident dirigeants et managers investir et sinvestir dans ces nouvelles dmarches tout en prenant les prcautions qui simposent dans la mise en uvre des outils et dans les dcisions prioritaires. Un outil de rfrence pour mettre en place et faire vivre la GPEC avec : 7 Des clairages nouveaux en termes de prcautions prendre et de prconisations pour lentretien annuel, le bilan professionnel, le bilan de comptences et llaboration du plan de formation 7 De nombreuses ches-types pour clairer les aspects mthodologiques et pratiques 7 Des cas pratiques dentreprises 7 Les dernires mises jour concernant les rformes sur la formation tout au long de la vie et sur la diversit
Franoise Kerlan dirige FKC, un cabinet de diagnostic, conseil, formation , spcialis dans le management des ressources humaines et de la formation. Ce cabinet propose toute une gamme de services : conseil auprs des comits de direction sur le redploiement des comptences, accompagnement des responsables de formation et des directions oprationnelles, aide la dnition dune politique GPEC en adquation avec la stratgie de lentreprise, identification des comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement dune rme, animation de formation surmesure , accompagnement dtudiants en Mastres RH et conception des supports pdagogiques. http:/ /fse.kerlan.free.fr
C o l l e c t i o n
Code diteur : G53911 ISBN : 978-2-212-53911-0
R e s s o u r c e s 30
h u m a i n e s
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Collection Ressources humaines

Guide pour la GPEC

Guide pour la GPEC

Prface de Yvon Minvielle

PRFACE ....................................................................................... INTRODUCTION ............................................................................ PARTIE 1. GPEC : UNE

Guide pour la GPEC

147 147 149 150 153

189 189 193 198

Guide pour la GPEC

219 219 223 228 233

239 239 246 258

Guide pour la GPEC

Guide pour la GPEC

Guide pour la GPEC

Les conditions de russite

GPEC : UNE PROBLMATIQUE DE LA GRH

volution de la fonction ressources humaines

De la gestion du personnel la gestion des ressources humaines

Guide pour la GPEC

Les caractristiques principales de la fonction gestion du personnel

Ces caractristiques aboutissent la philosophie dactions suivantes

Le salari, variable dajustement ou variable molle

GPEC : Une problmatique de la GRH

La nouvelle logique organisationnelle

Guide pour la GPEC

La lente volution de la fonction personnel

GPEC : Une problmatique de la GRH

Identier et adapter les comptences

Guide pour la GPEC

La notion demploi type (Cereq en 1974)

La nomenclature des emplois types

Les cartes demplois

GPEC : Une problmatique de la GRH

La question des comptences

Guide pour la GPEC

Les ides cls

Articulation de la fonction ressources humaines et la formation : une dimension politique

Ncessit du changement dans lentreprise

Prcisons la notion de politique

Cette dnition met en cause trois ralits essentielles

La politique est ce qui a trait lensemble, lenglobant, ce qui relve de la totalit.

Guide pour la GPEC

La notion de politique applique la GRH

Les implications de la vision politique

GPEC : Une problmatique de la GRH

La dimension politique de la fonction GRH conduit lentreprise se penser diffremment

Guide pour la GPEC

La fonction politique de la GRH conduit dpasser lantagonisme classique entreprise/salari

GPEC : Une problmatique de la GRH

Les diffrentes utilits dune gestion politique

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Utilits quant lentreprise

GPEC : Une problmatique de la GRH

En quoi consiste la question du sens ?

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Les ides cls

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