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Universit Abdelmalek Essaadi Facult poly disciplinaire Ttouan

MEMOIRE DE STAGE DE FIN DETUDES

AMELIORER NOTRE EFFICACITE COMMERCIALE ?

LORGANISATION COMMERCIALE ET LA SOLUTION CRM CAS DE BORJ-CRM A ATTIJARIWAFA BANK

Par : EL ABBASSI Amine

Filire : Banque et Assurance Entit daccueil : Agence Attijariwafa bank Casa Hay Salama

Sous la direction de : Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra (CC) M TRITAH SAid

Priode du stage allant du 1 Avril au 31 Mai 2011

Anne universitaire 2010/2011

Remerciement

Avant tout, je remercie notre grand seigneur de mavoir guid et aid en mclaircissant la bonne voie, et mes parents qui taient toujours derrire moi pour me soutenir et maider.

Tout au long de mon stage, jai t frapp par la gentillesse avec laquelle les collaborateurs maccueillaient et consacraient du temps pour maider assimiler les diffrentes notions.

Je voudrais particulirement remercier Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra, charge de clientle de lagence Casa HAY SALAMA, qui ma donn tout le temps ncessaire pour bien assimiler les diffrentes notions de base, mieux encore elle ma aussi aid mintgrer au sein de lquipe de Lagence.

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Introduction.4 1 re partie : Attijariwafa bank le leader national du secteur banquier5


Chapitre 1 : Prsentation du groupe AWB..5
1. 2. 3. 4. Diachronie5 Groupe AWB Organigramme du groupe. Organisation du groupe

Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama


1. 2. 3. 4. 5. Organigramme de lagence. Dfinition des postes. Segmentation de la clientle.. Plan daction de lagence.. Tches effectues..
5.1. Oprations de caisse 5.2. Oprations commerciales..

2 me partie : Lorganisation commerciale et Borj CRM.


Chapitre 1 : Lorganisation commerciale, ltat desprit !
1. 2. 3. 4. Lorganisation commerciale au sein du groupe AWB Une vision stratgique mieux partage Des actions commerciales planifies.. La qualit de service

Chapitre 2 : Le CRM logiciel, un outil devenu indispensable..


1. 2. 3. 4. Dfinition du CRM. Les composantes dune solution CRM Les bnfices dune solution CRM Quelles sont ses fonctionnalits ?

Chapitre 3 : Etude du cas du groupe Atiijariwafa bank et le logiciel BORJ CRM


1. Prsentation du BORJ CRM. 2. Quels sont ses apports ?

Conclusion Bibliographie

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Introduction :
Lanne 2009 a t pour Attijariwafa bank une anne de conscrations par excellence, le groupe a non seulement confirm sa position en tant que leader du secteur bancaire et financier Marocain (premier collecteur dpargne au Maroc, premier distributeur de crdits, premier rseau de services bancaires et financiers) mais il est devenu acteur de rfrence panafricain. Par ailleurs, Attijariwafa bank a t lue meilleure banque de lanne 2009 au Maroc par le prestigieux magazine The Banker, pour sa croissance soutenue au cours de ces deux dernires annes en dpit dune conjoncture conomique mondiale difficile. Tous ces rsultats sont dus une forte dynamique de dveloppement des diffrents ples dactivit et une stratgie claire et pertinente, alliant croissance organique et externe cratrice de valeur. Une stratgie oriente vers la satisfaction du client et qui est conditionne par 5 valeurs fondatrices qui poussent le groupe aller de lavant : Citoyennet : Participer au dveloppement du pays Leadership : Exprimer la volont de gagner Solidarit : Cultiver lesprit dquipe Engagement : uvrer pour la satisfaction des clients Ethique : Agir dans le respect des rgles thiques. Devant tous ces rsultats, je ne peux qutre fier de faire partie pendant deux mois dun groupe qui enregistre un dynamisme sans gal, Que jespre quil prservera sa position de leader et devance de loin ses concurrents. Cest la raison pour laquelle, vu mes tudes de commercial en banque, jessaye dapporter dans ce rapport une certaine rflexion sur comment amliorer notre lefficacit commerciale, surtout quelle reprsente un critre dcisif qui permet de faire la diffrence entre une banque et une autre. Cette rflexion sera porte sur deux lments indispensables lefficacit commerciale : Ltat desprit qui est lorganisation commerciale, et Loutil qui est Borj-CRM qui seront prsents dans la deuxime partie de ce rapport, alors que dans une premire partie jessayerai de prsenter le groupe AWB ainsi que lagence qui ma accueilli savoir agence Casa Hay Salama.

1 re partie : Attijariwafa bank le leader national du secteur banquier :

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Dans cette premire partie nous allons dcouvrir davantage le groupe AWB dans un premier chapitre qui va porter sur lhistoire de la fusion entre la banque commerciale financier du Maroc et wafabank, des chiffres qui parlent pour lui, ainsi que lorganigramme du groupe et son organisation interne. Dans la mme partie mais dans un deuxime chapitre nous allons essayer de mettre un zoom sur lagence daccueil Casa Hay Salama, qui comme toute agence Attijari a une dfinition prcise des postes un plan daction pralablement dfinis et un service clientle qui diffre selon les besoins et potentiels de chaque client et on terminera par les tches que javais effectu durant mon stage qui se balance entre ce qui sont oprations sur comptes ou bien des tches purement commerciales.

Chapitre 1 : Prsentation du groupe AWB :


1. Diachronie :
Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnes le Maroc dans son dveloppement conomique et social depuis plus dun sicle. Attijariwafa bank est une entit issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank

La Banque Commerciale du Maroc est ne en 1911 travers limplantation de la Banque Transatlantique Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM sengage sous limpulsion dun nouveau management dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera ds le dbut des annes 80 au premier rang des banques prives du pays. En 1988, le Groupe ONA fait son entre dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de rfrence de la Banque Commerciale du Maroc. La dcennie 90 se caractrise par la cration de filiales spcialises dans les mtiers de banque daffaires et les activits para-bancaires donnant lieu une diversification des mtiers. En janvier 2003, larrive de M. Khalid Oudghiri, en tant que Prsident-Directeur Gnral, donne le coup de dpart une nouvelle stratgie ayant pour objectif la cration dun Champion National de la banque et de la finance, concrtise en novembre 2003 par la prise de contrle de Wafabank.

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Wafabank a t cr en 1904 sous le nom de Compagnie Algrienne de Crdit et de Banque . En 1959, elle constitue la premire banque du pays en termes de rseau, et en 1968, un important groupe priv marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrle. A partir de la fin des annes 70, la banque sengage dans une nouvelle dynamique pour son dveloppement avec le lancement de produits innovants, la rorganisation par rseau, ainsi que le changement de dnomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafabank. Depuis lors, Wafabank cre, partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para financier denvergure. Ds le dbut des annes 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientle, et sinvestit dans le march des capitaux avec la cration de plusieurs filiales spcialises.

2. Groupe Attijariwafa Bank :


Attijariwafa Bank est le fruit dune fusion de deux tnors du secteur bancaire, cette synergie est dvelopper et consolider afin que le groupe puisse concrtiser son positionnement de leader de la banque et de la finance. En dpit de la concentration des efforts sur les travaux de rapprochement et malgr une concurrence de plus en plus ardue, Attijariwafa Bank a pu maintenir tout au long de lexercice 2004 un niveau dactivit satisfaisant. Premier groupe bancaire et nancier du Maghreb et huitime au niveau africain, Attijariwafa bank bncie dune assise nancire solide, dun capital de savoir-faire diversi et doutils dexpertise modernes, qui le positionnent aujourdhui en acteur cl du dveloppement conomique marocain. Lexercice 2007 tait annonciateur, quant lui, de nombreux dfis tant stratgiques quoprationnels. A ce titre, Attijariwafa Bank se fixe pour priorit de simposer sur ses marchs respectifs, grce une forte prsence commerciale sur tous les segments de clients, une approche de proximit et la mise en uvre des synergies du groupe au service de la clientle. Ainsi, si les trois annes passes (2004/2006) ont t celles de la mise en place de lorganisation interne du groupe, lanne 2008 sera, place sous le signe la fois de loffensive commerciale, de la mise en place des premiers grands jalons du dveloppement rgional ainsi que le maintien de la russite du projet IZDIHAR 2010.

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Certes, le commercial forme lessence de lactivit dune entreprise. En effet, une organisation commerciale oriente objectif implique un chiffre daffaire en constante croissance. Ainsi, il est question dune planification avance et dun suivi des objectifs en cours de ralisation. Une mission quAttijariwafa bank relve avec dynamisme et volontarisme, en se xant un double objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et sinscrire dans une perspective de rayonnement dans lespace euro-mditerranen et de comptition internationale.

Attijariwafa bank en chiffres

plus de 600 agences au Maroc plus de 35 points de vente l'tranger plus de 8200 collaborateurs prs de 2 millions de clients Des filiales en ligne

Toujours au mme rythme, les filiales spcialises du groupe ont ralis des performances plus que satisfaisantes. Le rsultat net de Wafa Assurance a grimp de 71% grce la monte en puissance de la bancassurance et la forte proximit avec les rseaux de la banque, de quoi rafler 16,7% de parts de march. Les rsultats de Wafasalaf sont galement en progression de (+40%). La socit bnficie des retombes de la politique de proximit et dextension des rseaux, engage par le groupe. WafaImmobilier confirme sa lance et son expertise dans le domaine. Cette filiale ambitionne de financer un logement sur trois avec une production de 6 milliards DH. Wafabail, wafacash, wafa LLD ne russiront pas moins...

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4. Organisation du groupe :
Attijariwafa bank veille respecter les meilleures pratiques en matire de gouvernement dentreprise des socits cotes. Ds mars 2003, trois Comits (Comit stratgique, Comit des Rmunrations, Comit des Risques et des Comptes) ont t institus. Ces comits ont t toffs en septembre 2006 par un Comit des Grands Risques. De mme que le fonctionnement du Conseil dAdministration et des Comits est rgi par un rglement intrieur. Une charte de ladministrateur regroupe par ailleurs les rgles dontologiques applicables aux membres du Conseil dadministration. Attijariwafa bank a adopt le 13 septembre 2006 un nouveau mode de gouvernance pour ladapter la nouvelle dimension acquise par le groupe et lampleur de son projet de dveloppement. Le dispositif des comits issus du Conseil dadministration a t rorganis dans le sens dun pilotage stratgique et dune supervision globale du groupe conduits de faon plus permanente entre le management et les actionnaires. Une nouvelle organisation a t mise en place afin doptimiser lefficacit oprationnelle du groupe et de renforcer les synergies entre les diffrents domaines dactivit : Comits issus du Conseil dadministration : Quatre comits spcialiss composs dadministrateurs ont pour mission dinstruire les affaires entrant dans leurs attributions et soumettent au Conseil dadministration leurs avis et propositions.
Comit Stratgique :

Prsid par le prsident directeur gnral, ce comit est dsormais centr sur le suivi des ralisations et des questions importantes relevant du dveloppement stratgique du groupe;
Comit des Grands Risques :

Prsid par le prsident directeur gnral, ce comit examine et autorise les oprations importantes qui engagent le groupe (crdits, recouvrement, investissements, achats,) au-del dun certain seuil;
Comit dAudit et des Comptes :

Compos dadministrateurs non-dirigeants conformment aux pratiques en vigueur, ce comit continue dassurer le suivi des domaines lis la matrise des risques, laudit, au contrle interne, linformation comptable et la conformit;
Comit des Nominations et de Rmunrations :

Il propose au conseil dadministration la nomination et la rmunration des mandataires sociaux, des membres du comit de direction gnrale et du comit excutif, ainsi que des dirigeants des principales filiales.

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Fonctions relevant directement de la prsidence :


La Fonction Capital Humain :

Regroupe les entits de Dveloppement des RH et Gestion des RH .


La Fonction Risques :

Runit la gestion globale des risques et le recouvrement Groupe


Le Ple Finance, Transformation & Oprations :

Regroupant les fonctions ayant trait ltude et lacquisition des moyens technologiques et financiers de la banque de demain, ainsi qu la conduite des projets de dveloppement nationaux et internationaux sur lesquels le groupe peut envisager son dploiement. Ce ple englobe galement les structures ddies la recherche de la performance, notamment par lindustrialisation des oprations et loptimisation des cots, savoir les Systmes dInformation Groupe et les Services et Traitements Clientles;
Le Ple Secrtariat Gnrale :

Dont les missions recouvrent la Logistique et Achats Groupe, la Qualit Groupe, la Communication Institutionnelle et RP, la Communication Interne Groupe, le Conseil Juridique et les Fondations. Ples Oprationnels :
Ple Banque de Proximit ; Ple Banque de Financement et de lEntreprise ; Ple Filiales Financires ; Ple Banque des Marchs et dInvestissement ;

Comits internes de Gestion et de contrle :


Comit de Direction Gnrale ; Comit Excutif ; Comit de Groupe ;

Chapitre 2 : Prsentation de lagence Casa Hay Salama :


1. Organigramme de lagence :
Les postes commerciaux

Directeur dAgence : M. RACHID Mustapha

CCL : Mlle EL MAHMOUDI

Caissier M. Lahfaya CC : M. Kella

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2. Dfinition des postes :


Directeur dAgence :

Au cur de lactivit rseau de la banque, le directeur dagence joue un rle essentiel et ses missions sont trs tendues. Ainsi, il est lanimateur et le dveloppeur du point de vente. Il est aussi le gestionnaire dun centre profit. Ceci est vrai dans la mesure o il est responsable du compte dexploitation de lagence et de sa rentabilit. En sus, il est animateur de son quipe : il entretient un climat de travail propice la communication et la qualit de laccueil clientle. Il se charge aussi du pilotage des activits de lagence. En fait, tous les contrats signs sont viss par le directeur de lagence. Grosso modo, les principales taches portent sur le volet administratif et commercial ainsi que la supervision. Charg de Clientle :

Il sagit dun poste commercial. Son rle est donc de vendre des produits et des services bancaires ses clients. Quil soit spcialis dans la vente spontane ou dans la vente conseil, sa mission est de fidliser le client en lui proposant en permanence tous les produits pouvant rpondre ses attentes. Il a galement, et de plus en plus, une mission de recherche de nouveaux clients conformes son portefeuille, savoir principalement le segment clientle service ou grand public. Charg de Compte + Caissier :

Il sagit dun poste de caisse, ses principales fonctionnent portent sur les diffrentes oprations de caisse, savoir les retraits les versements et les virements ainsi que tous ce qui se rattachent aux comptes clients et la gestion du GAB. 3. Segmentation de la clientle : La segmentation de la clientle consiste procder un groupement dans un mme segment de clients ayant des caractristiques proches qui permettent de dduire quils sont susceptibles davoir le mme besoin de consommation donc le mme comportement dachat. La segmentation permet doffrir des produits et services diffrencis selon le segment du client adapts son besoin et selon les contraintes de la banque.

La segmentation des clients rpond un souci dorganisation commerciale en agence, de service et de tarification personnaliss et diffrencis.

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Afin de mieux servir sa clientle, Attijariwafa Bank a opt pour une segmentation reposant essentiellement sur deux critres. A savoir, le Potentiel du client et son encours.

Le Potentiel : reprsente la capacit du client faire partie dune clientle de choix et son potentiel
dvolution dans le temps. Il est dfini partir des lments comme la profession, lge, le cumul mouvement.

LEncours : il sagit dun mix entre lencours dpts et lencours crdits confis par le client la banque (physionomie du compte, marche de compte)
PRIVILEGE Encours trs levs Patrimoine Placement important en bourse Fort Potentiel + SERVICE Encours limit Faible Potentiel + PRESTIGE : Faible Potentiel + Encours trs levs CLUB Faible Potentiel + Encours levs

Potentiel du client CLUB

PRESTIGE

.
Fort Potentiel et Encours levs

Encours Encours limit En se basant sur ces critres croiss (Potentiel du client et son encours), on distingue quatre

segments. Grand public : il sagit des clients Services qui disposent dun revenu moyen ne dpassant pas 8 000 Dhs. Leur interlocuteur au niveau de lagence est le charg de clientle. Club : ce segment concerne les personnes dont le revenu est born entre 8 000 DHs et 30 000 Dhs. Leur interlocuteur est le charg de relation. Prestige : il sagit des clients dont le revenu dpasse 30 000 DHs. Privilge : autre que le revenu, qui dpasse 50 000 DHs ils disposent dun encours lev. Pour les segments prestige et privilge, ils traitent directement avec le responsable dagence ou le charg de relation.

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Ainsi, toute agence dispose de trois postes commerciaux confirms : le directeur dagence, le charg de relation et le charg de clientle.

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