1.

Introduo

Atualmente muitas organizaes vm utilizando, de maneira cotidiana o checklist, uma ferramenta conhecida por muitos como lista de verificao. O objetivo dessa pesquisa demonstrar como o uso dessa tcnica auxilia na gesto de estoque nos demais departamentos da empresa. O Trabalho est subdividido em trs etapas: conceituao do tema em questo, histrico de uma empresa real e seu checklist referente ao estoque. Tendo como base pesquisas bibliogrficas em web sites e entrevista. Atravs de uma visita a empresa Subway, obtivemos uma exemplificao do funcionamento e da gesto do estoque, visualizando na prtica suas vantagens e desvantagens, ferramentas e metodologias aplicadas.

2. Conceito Checklist

Checklist so listas de verificaes com itens a serem observadas, tarefas a serem cumpridos, materiais a serem comprados, ou seja, uma lista onde voc coloca itens que podem fazer falta em alguma tarefa ou em algo que esteja planejando ou executando, evitando

assim futuros esquecimentos, falhas e at mesmo faltas. Ele pode ser usado no s por empresas, mas por qualquer pessoa que quer organizar algo a ser feito.
(FONTE: BLOGSPOT_CHECKLIST)

Em meio a tantos recursos modernos e principalmente diante da evoluo de celulares e smartphones, esse um hbito ainda comum e para algumas pessoas talvez o que funcione melhor. O mdico e escritor americano Atul Gawande, defende que a soluo para os males da complexidade o banal checklist, ou seja, a lista de checagem de tarefas, sendo assim, uma checagem simples a chave de preveno para que um pequeno engano no se transforme num desastre de enormes propores. Ele autor do livro The Checklist Manifesto: How to get things right (O manifesto do checklist: Como fazer a coisa certa, numa traduo literal), que est fazendo grande sucesso nos Estados Unidos.

A sua defesa, segundo o artigo, no s terica. Gawande adotou checklist em oito hospitais, de um centro comunitrio na Tanznia a um moderno instituto mdico em Seattle. Em todos a reduo de bitos por complicaes mdicas foi de 35%, na mdia um nmero impressionante, uma vez que estamos falando de vidas. O checklist na sala de cirurgia, por exemplo, incluiu itens simples, como que cada um na sala soubesse o nome da outra pessoa. Para Gawande, isso estimula as pessoas a abrirem o bico, se elas vem um problema, antes que seja tarde demais. O checklist no uma prtica recente nos negcios e pode trazer inmeras vantagens, ainda segundo Gawande: Segurana: A lista funciona como uma rede de segurana cognitiva. Detecta falhas mentais que costumam brotar da complexidade do trabalho moderno. Eficincia: Para o mdico, as equipes tornam-se mais rpidas e eficientes quando se acostumam ao checklist. Exatido: Esse o desafio das equipes modernas. Gawande diz que j somos muito bons. O que precisamos melhorar a exatido dos nossos procedimentos. Foco: Quando a equipe adota o checklist, o bvio e patente deixa de atrapalhar, e os profissionais ficam livres para se concentrar no que realmente importante. Humanidade: Existe um benefcio psicolgico quando os profissionais, especialmente os mais orgulhosos, tm de engolir o checklist. Gawande acredita que ele os torna mais humano.

A autora acredita que adotar o checklist no dia-a-dia algo que no s as empresas deveriam fazer, mas tambm as pessoas. A execuo de tarefas e a organizao da sua vida no trabalho e at mesmo na vida pessoal se tornaro muito mais fcil. Antes de comear o dia, por exemplo, ela aconselha que faa uma lista de coisas que precisa fazer durante o dia, mas que separe o profissional do pessoal. O ideal tambm praticar checklist mentais para acostumar a mente a pensar dessa forma. Isso poder ser muito til em coisas simples, como arrumar as malas para viajar ou ir padaria. Independente da forma que ir fazer o checklist importante saber que ele no algo ultrapassado e intil, ao contrrio, ele uma ferramenta que pode ajudar diariamente a organizar as suas atividades, poupando seu tempo e evitando erros e falhas. (RODRIGUES, 2010).

2.1. Outros Conceitos de Checklist

Listas de Verificao Uma das ferramentas mais simples e prticas para a gesto de processos em uma organizao so as listas de verificao ou checklist. Em muitas indstrias, as listas de verificao so a base para toda a estrutura de trabalho. Pense, por exemplo, na aviao. Cada profissional passa por uma srie de itens que devem ser verificados antes de um vo acontecer, isto vai desde o funcionrio que cuida das listas de passageiros at o piloto, passando pelas equipes de manuteno.

Listas de verificao servem como um lembrete resumido de todos os pontos que devem ser avaliados em uma determinada operao. O objetivo no detalhar cada processo, e sim servir como guia para o profissional. O fato que por mais experiente que seja o profissional, ele nunca deve depender de sua memria para seguir uma sequncia de passos. Ao mesmo tempo, ele pode no querer carregar consigo um manual completo de procedimentos. A lista de verificao o equilbrio entre estes dois fatos, e garante de que no esto sendo usados atalhos no processo e que a empresa possui seus procedimentos sob-controle.

2.2. Dicas Para Criar Boas Listas de Verificao.

Treinamento Listas de verificao so apenas uma verso resumida de um processo mais detalhado. Se o profissional no possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos, as listas de verificao podem levar a erros. No comeo da atividade de um profissional em um processo, a lista de verificao nunca deve ser usada como fonte nica de referncia, e deve-se continuar investindo no treinamento at que a exatido e repetitividade do processo estejam garantidas. Use descries curtas O objetivo de uma lista de verificao no ser um manual de processos. A idia exatamente evitar que seja necessrio passar por um manual completo a cada operao. A descrio de cada ponto de verificao deve ser o suficientemente curta para deixar a lista compacta, e o suficientemente detalhada para que o profissional saiba exatamente do que se trata. Um profissional bem treinado deve saber executar o processo com base na descrio do ponto de verificao.
5

A lista deve ser abrangente A partir do momento em que se usam listas de verificao, todas as atividades relacionadas ao processo devem ser includas, inclusive as mais bobas e bvias. Subentende-se que o profissional no ter que depender de sua memria. Portanto, crise listas abrangentes e detalhistas que realmente facilitem a vida do responsvel pelo processo. Pense na melhoria contnua Ainda que voc trabalhe com processos que no so relacionadas segurana (como na aviao), tenha um sistema para armazenar o histrico de processos executados com as listas de verificao, assim como para extrair informaes importantes que permitam a melhoria contnua da organizao. (PAIVA, 2009).

2.3. Checklist, O Que Isso?

Uma Checklist uma LISTA de coisas. Todos j fizemos listas quando fomos s compras ou quando precisvamos organizar um jantar, uma festa ou outra coisa qualquer. A Checklist uma forma de atenuarmos/diminuirmos a incapacidade humana de memria e ateno.

As primeiras Checklist tero surgido no sector da aeronutica/aviao. Compreendendo que pilotar um avio que transporta centenas de pessoas e que os acidentes neste setor tem uma taxa de mortalidade mais elevada do que em qualquer outro sector (habitualmente no h sobreviventes), houve a necessidade de criar alguns processos e procedimentos que reduzissem o erro. Mais recentemente iniciou-se um esforo para a introduo de Checklist no sector da sade, especialmente na rea da cirurgia. Isto consequncia de finalmente se assumir que existe um nmero muito significativo de mortes por erro evitvel. Recentemente foi editado em Portugal o livro O Manifesto Checklist Como fazer as coisas certas (Henry Holt and Company, ISBN 978-0-8050-91478) cujo autor, Atul Gawande, um famoso cirurgio Americano que h muito procura a diminuio do risco na sade e, especialmente, na cirurgia. A leitura deste livro, ou de partes do mesmo, apaixona-nos imediatamente pela Checklist. A no ser que tenhamos a idia de sermos a pessoa perfeita e que nunca na vida cometemos um erro, ultrapassando mesmo a divindade e considerarmo-nos Deus. Estamos em tempo de percebermos que o assumir das nossas limitaes no pode acontecer s em momentos de grande fragilidade emocional. No podemos continuar a viver e a exercer as nossas profisses com uma atitude e comportamento irascvel e s quando nos morrem pessoas queridas que lamentamos os nossos erros e, perante a possibilidade do morto sermos ns, arrepender-nos de toda a nossa mesquinha vida.

2.4. Quatro Alertas Muito Importantes:

1. A Checklist no um procedimento nem determina procedimentos, no sendo indicado que se implemente como obrigao e determine o desempenho das pessoas. A Checklist um complemento e no ensina a fazer bem, limitandose a ajudar as pessoas a no esquecerem aquilo que fazem bem. 2. A Checklist no resolve todos os problemas e absolutamente errado que se reduza o desempenho ao cumprimento dos itens da Checklist, sem se raciocinar e colocar em causa o prprio desempenho. A Checklist s pode ser usada por pessoas com capacidade intelectual, bom desempenho profissional e inteligente. 3. A Checklist no eterna para nenhuma atividade ou setor. A sua alterao faz parte do bom desempenho e da inteligncia dos colaboradores. O que hoje nos parece determinante para a qualidade do nosso trabalho pode amanh deixar de fazer qualquer sentido, alterando-se itens da Checklist, retirando alguns e colocando outros. 4. A Checklist no aumenta a carga de trabalho. Nenhuma Checklist deve ser mais importante do que a atividade que j se desenvolve e no deve ocupar o espao que antes era ocupado por outros procedimentos. Uma boa Checklist deve demorar menos de cinco minutos a aplicar. tambm de ter em conta que na rea da sade, especialmente em Portugal, somos os primeiros a aplicar esta ajuda e que no existe significativa informao sobre o assunto no nosso Pas. Como em qualquer coisa nova que se faz a possibilidade de erro grande, mas ningum nos tirar o prazer de sermos os primeiros a utilizar Checklist em Lares de Idosos. Como sempre mantemo-nos na vanguarda dos cuidados e servios a Pessoas idosas em Portugal. (FONTES, 2011).

3. Perfil da Organizao

Razo Social: Eliane Evangelista Rocha ME Localidade: Rua da Abolio, N 2013, Loja 28 Bairro: Ponte Preta, Campinas/SP. CNPJ: 12.628.900/0001 67 Inscrio Estadual: 795.096.665.118 Fone: (19) 9133-6386

(FONTE: BLOGSPOT_SUBWAY)

4. Histrico

Histrico do restaurante SUBWAY A marca norte-americana est presente em 92 pases e atende diariamente, em mdia, seis milhes de clientes. O restaurante SUBWAY foi fundado nos Estados Unidos, h mais de 45 anos, com o objetivo de oferecer diferentes opes de refeio rpida e saudvel. Reconhecida por seus sanduches e saladas, inspirados na culinria de diferentes localidades, a rede est representada por mais de 600 lojas no Brasil. Para concretizar seu projeto de expanso no pas, a soma de investimentos dos futuros franqueados da marca, atingiu em 2011, um montante bastante significativo. As aes de marketing, incluindo propaganda, investimento em material de ponto de venda e aporte em tecnologia e aprimoramento logstico, devem totalizar ao longo desse perodo grande parte desse aporte. Hoje as franquias do restaurante SUBWAY empregam mais de 3.000 funcionrios no pas e ocupam um espao superior a 15.000 metros quadrados, em imveis nas localidades premium das cidades que as abrigam. A rede SUBWAY est presente em mais de 90 pases, superando 33 mil pontos de venda espalhados pelo mundo. No Brasil, somos mais de 600 restaurantes. A rede atende por dia, em mdia, mais de seis milhes de clientes em todas as suas unidades. Difere-se das demais redes do ramo por trazer a nica opo de fast-food verdadeiramente saudvel do mercado. Entre as premiaes que j recebeu, constam a de Melhor Franquia, concedida 16 vezes pela Entrepenuer Magazine e o prmio de ouro Satisfao dos Clientes. O restaurante SUBWAY a opo ideal para quem procura uma refeio rpida e ao mesmo tempo saudvel, com sanduches, cookies e saladas. Assim, o prprio consumidor pode montar o sanduche, escolhendo os ingredientes que mais o agradam.
10

Restaurante SUBWAY no Brasil A SUBWAY iniciou a operao no Brasil no ano de 1993, neste perodo as lojas instaladas eram grandes e em bairros nobres, os custos da operao muito altos e um baixo reconhecimento da marca, inviabilizaram alguns restaurantes. Por conta de diversos contra tempos, a SUBWAY passou por um perodo de adaptao, onde tentava entender o mercado brasileiro. Em 2003, aps a soluo dos problemas pendentes, havia novamente um momento propcio para a SUBWAY definitivamente se consolidar no mercado nacional e com flego renovado, retoma a sua trajetria de crescimento. Concentrando-se na operao e cuidando para que fosse feito o que havia dado certo em lugares to diferentes do mundo, como Bahrain, a primeira franquia internacional, Nova Zelndia, China e Trinidad Tobago entre tantas outras. Independentemente da cultura e costumes locais, a SUBWAY criou uma rede com padres e procedimentos internacionais, ou seja, o sanduche que voc come aqui no Brasil, pode ser encontrado na Islndia por exemplo. Para se ter uma noo da seriedade e das intenes da SUBWAY por aqui, o Brasil hoje j o 7 maior mercado mundial da empresa, dentre os 92 pases, est atrs somente de Estados Unidos, Canad, Austrlia, Inglaterra, Alemanha e Mxico. E no nmero de sanduches vendidos em cada restaurante se encontra semanalmente entre os 3 maiores do mundo, junto com Nova Zelndia e Singapura. A SUBWAY veio para ficar, e veio definitivamente. Com o objetivo de se tornar a maior rede de fast food do Brasil at 2015 e antes mesmo disso, ajudar a SUBWAY a se tornar a maior rede de fast food do mundo.

11

Tendo em vista este enorme sucesso internacionalmente foi adotado o modelo de negcios que encontrado na maioria dos pases onde a SUBWAY est presente. Concentrado na figura dos agentes de desenvolvimento que, alm de serem obrigatoriamente franqueados, atuam como profissionais responsveis pela expanso da marca em determinada regio do pas (diviso por territrio geogrfico). Fazem prospeces de novos franqueados, do total suporte na escolha do ponto, auxiliam na negociao com parceiros e fornecedores, treinam funcionrios, auxiliam na gesto de custos da operao etc. Associado a isso, o padro das lojas foi dimensionado de acordo com o modelo internacional, cujas dimenses fsicas so reduzidas, bem como em processos de logstica, distribuio e gesto de operaes. A simplificao do gerenciamento, atravs de relatrios gerenciais semanais, faz com que o franqueado consiga ver exatamente como a sua loja est se comportando. Comparando com os outros, seja da sua regio ou do pas inteiro, o franqueado pode aprimorar mais ainda a sua operao, identificando onde esto os gargalos na sua operao. A matriz que fica em Milford Conn, promoveu ainda em 2008, a instalao de um escritrio regional no Brasil, que responde ao escritrio de Miami, responsvel pela operao em toda Amrica Latina e Caribe. O escritrio em Curitiba, conta com 2 coordenadores de franquia, 1 auditor, 1 treinador e um 1 gerente geral. Em So Paulo esto alocados os gerentes de compra e de marketing, que do suporte tanto nas negociaes, quanto no desenvolvimento de fornecedores e de novos produtos. Hoje a SUBWAY est presente em 103 cidades e em 23 estados brasileiros mais o Distrito Federal.

12

5. Anlise Crtica do Processo de Gesto de Materiais

1.

A organizao possui um esquema ilustrativo de sua logstica?

R: No, mas os procedimentos so padres de acordo com a central.

2.

Os

itens

esto

sendo

bem,

identificados,

de

maneira

inequvoca? Explique de que forma isto realizado. R: Sim, todos os itens j vem identificados da central, desde equipamentos a produtos para o preparo dos lanches, na loja so colocados apenas as datas de chegada para terem um controle de qual deve ser usado primeiro.

3.

Existe uma poltica para materiais? Descreva-a.

R: Sim, os produtos so armazenados de acordo com o espao disponibilizado em loja.

4.

A poltica de materiais sugere tratamento diferenciado para as

diferentes categorias de itens? R: Sim, pois no estoque h materiais perecveis e no perecveis.

5.

Est definido um ndice de atendimento ou tolerncia em

termos de faltas? R: No existe uma meta certa a ser cumprida durante o expediente, apenas um controle de produtos vendidos para que sejam feitos os pedidos de quantidade correta e para que no faltem na loja.

6.

Os estoques esto sendo estrategicamente posicionados?

R: Sim, o estoque posicionado em um lugar de fcil acesso a todos.

13

7.

Como esta sendo determinado o estoque de segurana e o

ponto de pedido? Existe alguma forma dinmica de avaliao, reviso e ajustes destes parmetros? R: No existe um estoque de segurana, a loja trabalha com oferta e demanda. Os pedidos de produtos so feitos semanalmente pelo gerente baseando-se nas vendas do ms anterior, salvo algumas datas de maior movimento, que os pedidos so feitos em maior quantidade.

8.

As qualidades nos lotes de reposio so determinadas de

forma adequada? R: Sim, so controladas de acordo com a data de chegada dos produtos.

9.

Existe algum processo de analise riscos e planos de

contingencia para itens faltantes? Como realizado este processo? R: Quando acontece de faltar (casos espordicos), so emprestados de outra loja.

10. so?

Existem indicadores gerencias e metas de desempenho? Quais

R: No trabalham com metas de vendas.

11. envolvidos?

Existe

um

processo

de

comunicao

efetivo

entre

os

R: Sim, apenas os gerentes se comunicam com a central de distribuio dos produtos.

12.

Os softwares de gesto de materiais atendem as necessidades

dos diversos envolvidos e interessados? R: Sim, existe um treinamento que feito com todos os funcionrios, porm alguns programas s os gerentes tem acesso, como a tela de pedido de produtos.

14

13.

Existe plena visibilidade das informaes para subsidio ao

entendimento e participao? R: No, apenas o gerente da loja tem visibilidade das informaes.

14.

A administrao est aplicando o conceito de classificao

ABC? Detalhe os critrios e parmetros. R: Sim. Os critrios utilizados so: a demanda e o grau de perecividade dos produtos .

15.

Como ativada a reposio de materiais? Projeo, ponto de

pedido ou sob-demanda? uma forma adequada as necessidades? R: Os pedidos de materiais so feitos pelo gerente ou coordenador de acordo com a demanda, projetada em cima das vendas da semana anterior.

16.

Voc sabe quanto representa o capital de giro em estoques?

Por grupos? R: No pode ser informado

17.

Ocorrem frequentes faltas de materiais necessrios? O ndice

de atendimento est sendo acompanhado? R: No, o pedidos so feitos 2 vezes por semana para que no faltem na hora da montagem dos lanches. As bebidas chegam 2vezes por semana, legumes e vegetais 3vezes por semana e pes e demais produtos 1vez por semana.

18.

O atendimento aos clientes (externos e internos) est adequado

ou comprometido? R: Esta adequado com o espao onde a loja esta localizada, atendendo os clientes que vo ao Hipermercado, frequentam a faculdade ou simplesmente vo fazer uma refeio.

15

19.

Os erros ou desvios da projeo da demanda provocam faltas

criticas de matrias? R: Sim, eles comprometem toda a venda, sem ingredientes no h como produzir os lanches.

20.

O estoque de segurana esta protegendo o atendimento dentro

da tolerncia? R: Como no h estoque de segurana todos os produtos esto armazenados somente para a venda projetada para a semana.

21.

Os tempos de atendimento chegam a comprometer o prazo de

entrega ao cliente? R: Sim, se tiver atraso faltaro produtos que nem sempre podem ser substitudos, como por exemplo: um molho especial.

22.

O giro e a cobertura dos itens esto sendo continuamente

acompanhados? R: Sim, so revisados toda semana pelo gerente ou coordenador, que so os responsveis por fazer os pedidos dos produtos a serem repostos.

23.

Os saldos indicados no sistema informatizado so confiveis?

Existe necessidade de frequentes ajustes de saldo? R: Sim, so confiveis, mas por segurana o gerente tem o seu prprio controle em uma planilha.

24.

As causas das divergncias so identificadas e as medidas

corretivas e preventivas esto sendo implementadas? R: Sim

16

25.

Da forma como est, a gesto de materiais atende e satisfaz os

objetivos da organizao? R: Sim, a loja j montada de acordo com o espao disponibilizado, havendo alguma objeo o projeto no liberado para a montagem de uma nova loja.

26.

Existe um programa de melhoria da gesto de materiais?

R: No, mas nada impede se algum funcionrio identificar alguma deficincia na loja e informar a central para que possa ser feita alguma melhoria.

27.

Quais foram as mudanas significativas implementadas nos

ltimos dois anos? R: A loja ainda nova, completou 1 ano a pouco tempo, ainda no passou por nenhuma mudana.

28.

Quais sero os prximos projetos de melhoria?

R: Sem previses.

29.

Estes projetos asseguram o sucesso de gesto de matrias?

R: Sim, como a loja deve seguir um padro muito rgido de procedimentos que so elaborados pela central, no tem como no ter sucesso nos resultados.

30.

Sintetizando, como lhe parece o quadro geral? adequado?

Qual seria sua nota de avaliao? R: O projeto de montagem da loja muito bem elaborado, principalmente porque as lojas da rede SUBWAY so lojas que ocupam um pequeno espao em qualquer local que ela for montada.

17

Concluso

Ao longo da evoluo das organizaes podemos observar que a alta tecnologia est presente em muitas empresas, e em todos os nveis. Ela se faz necessria graas necessidade de crescimento. Porm, o que algumas no sabem que simples tcnicas ou ferramentas podem auxiliar de forma eficaz e eficiente os processos organizacionais. Um exemplo claro deste, o Checklist, uma lista que visa de forma simplificada e prtica, reduo de trabalhos refeitos, diminuio dos mais simples erros, aumento de qualidade, verificao de trabalho repetitivo e acima de tudo evitar o esquecimento. Fundamentada em pesquisas e entrevistas, obtivemos um checklist sobre a gesto de estoque da empresa Subway, maior franquia do mundo em sanduches naturais. Em vista dos aspectos apresentados no trabalho e na viso geral, podemos destacar inicialmente que na empresa em questo existe a padronizao no gerenciamento do estoque, que feito por um software

denominado Mister Chef , um aplicativo da Bermatec Chef , onde alm da gesto de estoque controlado as vendas , o financeiro e o operacional. Com o checklist realizado podemos concluir que uma empresa que segue padres e conceitos em toda rede, obtm melhores resultados tanto na organizao em si quanto na qualidade dos trabalhos. O estoque padronizado permite maior rotatividade dos produtos evitando perdas e ainda agiliza o atendimento aos clientes.

18