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Seccin dos

Diseo del producto y seleccin del proceso

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Hank Kolb, director de aseguramiento de la calidad

Hank Kolb silbaba al entrar a su oficina, sintindose an un poco extrao pues slo llevaba cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana estuvo por fuera de la planta, en un interesante seminario llamado "La calidadenlosaosnoventa",dictadoporeldepartamentode capacitacincorporativaparagerentesdelacalidaddeplan tas manufactureras. Kolb esperaba dedicarse ahora con entu siasmoa los problemasde calidadenestaplanta de productos industrialesqueempleabaa1,200personas. Kolb asom la cabeza por la puerta de la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato, gerente de control de la ca lidad,ylepreguntcmohabatranscurridolasemanapasada.La sonrisasilenciosayel"muybien"deHamler hicieronqueKolb se detuviera. No conoca muy bien a Hamler y no saba si deba indagarconmayorprofundidad.Todavasesentamuyinseguro sobrecmocomenzaraestablecerunarelacinconl,ya que a Hamler no le haban ofrecido el puesto que ahora ocupaba Kolb, pues su evaluacin deca "magnficos conocimientos tcnicos; le faltan habilidades gerenciales". Kolb decidi investigar un poco ms y le pregunt qu era lo que haba pasado; Hamler respondi: "Oh simplemente otra tpica `snafu' (sigla inglesa utilizada en el ejrcito que significa `situacin normal, todo enredado') de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeo problema en la lnea Greasex [un disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta tecnologa]. Se encontr un poco de presin alta en algu nas latas durante el segundo turno pero un supervisor las desventparaquepudiramosdespacharlas.Cumplimosconel programa de entregas!" Como Kolb an no se haba familiarizado con la planta y sus productos, le pidi a Hamler que le explicaraconmsdetalles;Hamlerprosigui: Hemosvenidoteniendoproblemasconelnuevoequipodellenadoy algunasdelaslatassepresurizaronpordebajodenuestraescala AQL [nivel aceptable de calidad] de clasificacin psi. La tasa de produccintodavaesta50%delanorma,cercade14cajaspor turno,ylodetectamosenlamitaddelturno.MacEvans[elinspector deesalnea]lodescubri,colocrtulosquedecan"retener"enlas cajasyprosiguiconsusdeberes.Cuandoregresalfinaldelturnopara anotar los rechazos, Wayne Simmons, el supervisor de primera lnea, estaba junto a una paleta de productos terminados, acabando de sellarunacajaconlosGreasexrechazados;losrtulos"retener"delos rechazadosyanoestaban. lledijoaMacquehabaodoaotroinspectorreferirseala presinaltaduranteeldescanso,habaregresado,leshabaquitadolos rtulos a las cajas, haba volteado cada lata boca abajo y haba desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le informaMacquelaplaneacindeproduccinestabapresionando por el producto y que no podan demorarlo envindolo al rea de retrabajo.Tambinledijoqueibaahablarconeloperadorparaquela prximavezseasegurarademanejarbienelequipodellenado. Macnoconsignporescritolosucedido,sinoquevinoavermehace comotresdasymelocont.Estascosassucedendevezencuando y le dije que verificara con mantenimiento para estarsegurosde queseajustaralamquinadellenado;yhablconWayneyledijeque la prxima vez que sucediera algo as deba enviar el producto a retrabajo". Kolb no supo qu decir, pues no saba si lo que le acaba bandecontareragraveono.Cuandollegasuoficinarecord lo que le haba dicho Morganthal, el gerente general, cuandolocontrat.LeadvirtiaKolbsobrela"faltadeactitud decalidad"enlaplantayledijoque"debatratardehaceralgo al respecto". Adems, Morganthal hizo nfasis en los problemasdecalidaddelaplanta:"Tenemosquemejorarnuestra calidad, nos est costando mucho dinero. Estoy seguro de ello,peronolopuedoprobar!Hank,cuenteconmirespaldototal a ese respecto; usted es el encargado de estos problemas decalidad.Estaespiraldescendentedecalidadproductividad volumendeventastienequeterminar!" El incidente haba sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya estabanenmanos del cliente y todos seha ban olvidado del asunto (o queran hacerlo). Pareca haber problemasmsurgentesquesteporatender,peroelincidente seguamolestandoaKolb.Senta comosiel departamento de calidad se estuviera manejando como si fuera un juego, y tambin le pareci que esto era una bofetada personal por parte de la divisin de manufactura. No quera comenzar una guerra con la gente de produccin, pero qu poda hacer? Kolb se sinti lo suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la maana entera a hablar con la gente. Despus de una larga y muy diplomtica maana, obtuvo la siguienteinformacin: 1 . Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de ser trasladado de la seccin de entregas haca dos semanas. No haba recibido una capa citacinformalenestalaborperoWayneleestabamos

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trando cmo operar el equipo in situ. Cuando Mac verific las latas de presin alta no se pudo localizar al operador y ste slo supo sobre el material rechazado por boca de Wayne despus de terminado su turno. 2. Del departamento de mantenimiento de la planta. Esta pieza en particular del equipo automtico de llenado se haba comprado dos aos antes para utilizarse en otro producto. Se haba cambiado a la lnea Greasex haca seis meses y la divisin de mantenimiento haba recibido 12 rdenes de trabajo durante el ltimo mes para reparaciones o ajustes relacionados. El departamento de mantenimiento de la planta haba adaptado el equipo para que pudiera manejar la wzscosidad baja de Greasex, pues originalmente no haba sido diseado para eso. Esto implic disear una cabeza especial de llenado. No se haba programado ningn mantenimiento preventivo para este equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se haban reemplazado tres veces durante los ltimos seis meses, porque deban mandarse a hacer en un taller cercano. El tiempo muerto no estndar era de 15% del tiempo real de ejecucin. 3. Del departamento de compras. Las cabezas de las boquillas plsticas para la lata de Greasex, diseadas por un vendedor para este nuevo producto con una orden de afn, generalmente presentaban pequeas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata. Un incremento en la aplicacin de presin en la cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento haba resuelto el problema de la protuberancia o por lo menos haba forzado las cabezas de la boquilla a pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablaran con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la prxima vez que visitara la fbrica.
4. Del departamento de diseo de producto y empaques.

de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presin, que fue lo que Wayne hizo manualmente. "Pero hablar con Wayne sobre el incidente", dijo. 6. Del departamento de mercadeo. La introduccin de Greasex en el mercado se apresur para ganarle a los competidores y se estaba preparando una campaa publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor. Una avalancha de rdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas rdenes. El departamento de produccin no poda suspender la fabricacin del material; inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque "es mejor tenerlo en las estanteras que no tenerlo. A quien le importa que la etiqueta est un poco torcida o que el material salga con un poco ms de presin? Necesitamos participacin en el mercado en ese segmento de alta tecnologa". Lo que ms le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presin alta en las latas. No tena la forma de saber qu tanto peligro representaba la presin alta, o si Simmons las haba desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le haba mostrado, indicaban que la presin alta que haba detectado el inspector no estaba dentro del rango de peligro. Sin embargo, el inspector slo haba utilizado un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no haba problemas de seguridad con el producto, podra Kolb garantizar que esto no volvera a suceder? Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sent en su oficina y reflexion sobre los sucesos de la maana. El seminario de la semana anterior se haba referido al papel de la calidad, a productividad y calidad, a la creacin de una nueva actitud y al reto de la calidad, pero acaso haban dicho qu hacer cuando se presentara una situacin como sta? Haba dejado un muy buen empleo para venir aqu porque pens que la compaa estaba comprometida con la importancia de la calidad y a l le interesaba asumir ese reto. Kolb haba exigido y recibido un salario igual al de los directores de manufactura, mercadeo e investigacin y desarrollo, y era uno de los directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, an no saba exactamente qu deba hacer o no o inclusive qu poda hacer o no bajo estas circunstancias. Preguntas 1. Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea Greasex? Exponga su respuesta utilizando el diagrama de espina de pescado. 2. Qu pasos generales debe seguir Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo para la compaa? Qu problemas debe vencer para que ste funcione? Fuente: Copyright 1981 por el presidente y los Fellows de la Universidad de Harvard, Harvard Business School. Caso 681,083. Este caso fue preparado por Frank S. Leonard como base de debate en clase, y no para ilustrar la forma eficiente o ineficiente de manejar una situacin administrativa. Publicado con autorizacin del Harvard Business School.

La lata diseada especialmente para Greasex tena curvas para que el usuario la pudiera asir fcilmente. Este cambio, promovido por la investigacin de mercadeo, destac a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus diseadores consideraban importante. No se haba realizado ninguna prueba sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la hidromecnica de llenado desde una cabeza de alta presin. Kolb tena la corazonada de que el nuevo diseo estaba actuando como un venturi (succin creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseador del paquete dijo que eso era muy improbable. 5. Del gerente de manufactura. Conoca el problema; de hecho, Simmons lo haba convertido en chiste, jactndose de cmo cumpla la cuota de produccin en comparacin con los otros capataces y supervisores de turno. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era "uno de los mejores capataces que tena ... siempre cumpla con su produccin". Es ms, los documentos para su promocin reposaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb entr a su oficina. Se estaba considerando la posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de manufactura, actuando bajo presin de Morganthal con miras a mejorar los costos y reducir los tiempo de entrega, simpatiz con Kolb pero dijo que el rea