06 11 Comercio Retail

Comisin Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales
Mejorando las Competencias Laborales del Sector Retail

Entrega de Resultados Proyecto Organismo Sectorial
SECTOR COMERCIO, SUBSECTOR RETAIL
Junio, 2011
Resumen Ejecutivo
ndice Captulo 1: Captulo 2: 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 Resumen Ejecutivo ....................................................................................... 15 Introduccin ................................................................................................. 20
Objetivos del proyecto y de este informe ..................................................................22 mbito del Proyecto ..............................................................................................24 Estructura del Anlisis............................................................................................25 Conformacin del OSCL ................................................................................ 27 Definiciones y funciones del OSCL ...........................................................................27 Sectores involucrados ............................................................................................27 Aspiraciones del OSCL y su rol en la prctica .............................................................28 Mecanismos de coordinacin ...................................................................................28 Anlisis de la Industria ................................................................................. 31 Importancia Macroeconmica de la Industria del Retail ...............................................31
Captulo 3:
Captulo 4:
4.1.1 Ventas Anuales Retail en funcin del PIB ............................................................... 31 4.1.2 Caractersticas de la Industria y Principales Actores ................................................ 32 4.1.3 Crecimiento en la Bolsa de las Empresas de la Industria. ......................................... 36 4.2 Mapa Actores Representativos del Sector ..................................................................38 4.2.1 Sector Supermercados ....................................................................................... 40 4.2.2 Grandes Tiendas ................................................................................................ 53 4.2.3 Tiendas de Especialidad Grandes .......................................................................... 61 4.2.4 Tiendas de Especialidad Medianas/Pequeas .......................................................... 68 4.3 Caracterizacin y Dinamismo Tecnolgico del sector ...................................................76
Resumen Ejecutivo
4.4 5.1 5.2
Resumen Anlisis de la Industria .............................................................................80 Anlisis del Mercado Laboral ........................................................................ 84 Cargos a Analizar en la Industria .............................................................................84 Indicadores Generales de la Fuerza Laboral...............................................................89
Captulo 5:
5.2.1 Fuerza Laboral Total ........................................................................................... 89 5.2.2 Tamao de las Empresas Empleadoras.................................................................. 89 5.2.3 Comparacin Fuerza Laboral CASEN con Otras Fuentes. .......................................... 92 5.2.4 Fuerza Laboral por Agrupacin y Cargos Especficos ................................................ 93 5.2.5 Demografa de la Fuerza Laboral (Sexo, Estado Civil, Edad) ..................................... 98 5.2.6 Distribucin Regional de la Fuerza Laboral ........................................................... 102 5.2.7 Educacin de la Fuerza Laboral .......................................................................... 103 5.2.8 Aos de Estudio Fuerza Laboral ......................................................................... 105 5.2.9 Capacitacin Fuerza Laboral .............................................................................. 107 5.2.10 Fuerza Laboral por Decil de Ingreso.................................................................... 109 5.2.11 Mecanismo de Intermediacin Laboral Utilizado .................................................... 111 5.2.12 Discapacitados en la Fuerza Laboral ................................................................... 112 5.2.13 Estado de Salud de la Fuerza Laboral .................................................................. 113 5.3 Relaciones Laborales ........................................................................................... 115 5.3.1 Sueldo ........................................................................................................... 115 5.3.2 Tiempo en Actual Empleo .................................................................................. 116 5.3.3 Horas a la semana en el trabajo......................................................................... 119 5.3.4 Tipo de Empleo ............................................................................................... 121 5.3.5 Rol dentro del Empleo ...................................................................................... 123
Resumen Ejecutivo
5.3.6 Tipo de Jornada Laboral .................................................................................... 124 5.3.7 Presencia de Contrato ...................................................................................... 126 5.3.8 Tipo de Contrato .............................................................................................. 128 5.3.9 Horario Laboral................................................................................................ 130 5.3.10 Afiliacin en Sistemas de Previsin de Salud (Isapres, otros).................................. 132 5.3.11 Seguro de Cesanta .......................................................................................... 134 5.3.12 Subcontratacin .............................................................................................. 137 5.3.13 Sindicalizacin ................................................................................................. 138 5.4 Anlisis de Regresin ........................................................................................... 141 5.4.1 Metodologa de Regresin ................................................................................. 141 5.4.2 Resumen Resultados Generales ......................................................................... 143 5.4.3 Efectos Observables y Residuo como Productividad ............................................... 145 5.4.4 Efecto 2009 versus 2006 .................................................................................. 146 5.4.5 Efecto de la Regin .......................................................................................... 147 5.4.6 Efecto del Gnero ............................................................................................ 148 5.4.7 Efecto de la Edad ............................................................................................. 149 5.4.8 Efecto del Tamao de la Empresa....................................................................... 150 5.4.9 Efecto de la Educacin ...................................................................................... 151 5.4.10 Efecto de la Capacitacin .................................................................................. 153 5.4.11 Efecto de la Experiencia Laboral (Aos en la empresa) .......................................... 154 5.4.12 Efecto del Tipo de Empleo ................................................................................. 155 5.4.13 Efecto de Presencia de Contrato ......................................................................... 156 5.4.14 Efecto del Tipo de Contrato ............................................................................... 157
Resumen Ejecutivo
5.4.15 Efecto del Nivel de Agrupacin 2 ........................................................................ 158 5.5 6.1 6.2 Resumen Anlisis del Mercado Laboral ................................................................... 159 Priorizacin de Perfiles ............................................................................... 162 Modelo de Priorizacin de Perfiles .......................................................................... 162 Aplicacin Modelo de Priorizacin ........................................................................... 165 Captulo 6:
6.2.1 Parmetros Generales ...................................................................................... 166 6.2.2 Anlisis de la Escasez en Oferta Laboral .............................................................. 166 6.2.3 Anlisis de la Friccin del Mercado Laboral ........................................................... 169 6.2.4 Anlisis de la Productividad ............................................................................... 171 6.2.5 Anlisis de la Seguridad Laboral ......................................................................... 175 6.2.6 Anlisis de la Tecnologa y de la Transversalidad .................................................. 177 6.2.7 Costos de Certificacin y Levantamiento ............................................................. 178 6.2.8 Modelo Integrado y Priorizacin de Perfiles .......................................................... 179 6.2.9 Cruce de cargos (Agrupaciones de Nivel 1) con perfiles existentes en la Industria ..... 182 6.3 Conclusiones de la Priorizacin .............................................................................. 186 6.3.1 Mercado de las Certificaciones ........................................................................... 186 6.3.2 Existencia de Perfiles Ocupacionales Similares ..................................................... 189 6.3.3 Conclusin Priorizacin ..................................................................................... 190 Captulo 7: 7.1 Conclusiones del Anlisis............................................................................ 193 Analisis de la Industria caracterizando el sector Retail .............................................. 193
7.1.1 Determinar la Importancia Macroeconmica del sector respecto al aporte del sector al Producto Interno Bruto (PIB) ....................................................................................... 193 7.1.2 Examinar el mapa de actores representativos del Sector (localizacin, tamao y concentracin de las empresas del sector) ..................................................................... 193
Resumen Ejecutivo
7.1.3 Caracterizacin y Dinamismo Tecnolgico del Sector ............................................. 194 7.2 Analizar el Mercado Laboral del Sector ................................................................... 195 7.2.1 Analizar la necesidad o situacin real del mercado del trabajo actual y proyectado .... 195 7.2.2 Caracterizar el perfil y tipo de personas que se desempean en el sector (demografa, tipo de contrato, edad, etc.) ........................................................................................ 195 7.2.3 Analizar el nivel de cualificacin y empleo de las ocupaciones ................................. 195 7.2.4 Analizar la evolucin y rotacin del empleo en las ocupaciones ............................... 196 7.2.5 Diagnosticar la oferta y demanda de capacitacin en el sector. ............................... 196 7.3 Priorizar perfiles a levantar segn la criticidad correspondiente .................................. 197 7.3.1 Identificar Perfiles de competencia laboral prioritarios para el Sector. ...................... 197 7.3.2 Cruce de Perfiles con los existentes en la Industria del Retail ................................. 197 7.3.3 Identificar beneficios para el sector en la aplicacin de estndares de competencia laboral. .................................................................................................................... 197 7.4 Analizar el mercado de las certificaciones y benchmark de perfiles ocupacionales ......... 198 7.4.1 Analizar el mercado de las certificaciones (cobertura, costos, demanda, etc.) ........... 198 7.4.2 Determinar la disposicin a pagar de las personas y las empresas por procesos de evaluacin, certificacin y capacitacin. ........................................................................ 198 7.4.3 Existencia de perfiles ocupacionales similares a nivel nacional e internacional. .......... 198 Captulo 8: 8.1 Anexo ......................................................................................................... 200 Anexo 1:Cartera de Proyectos (2011-2015) de los principales actores del Sector .......... 200
8.1.1 Falabella......................................................................................................... 200 8.1.2 Cencosud ....................................................................................................... 201 8.1.3 Ripley ............................................................................................................ 202 8.1.4 D&S/Walmart .................................................................................................. 202
Resumen Ejecutivo
8.2 8.3 8.4 8.5
Anexo 2: Factor de Expansin Casen...................................................................... 203 Anexo 3: Resultados Economtricos ....................................................................... 204 Anexo 4: Regresiones para cada uno de los perfiles priorizados. ................................ 206 Anexo 5: Perfiles ................................................................................................. 220
8.5.1 Perfil Reponedor de Abarrotes ........................................................................... 220 8.5.2 Perfil Cajero .................................................................................................... 221 8.5.3 Perfil Jefe de Seccin........................................................................................ 218
Resumen Ejecutivo
Figuras Figura 2.1: Metodologa hacia la priorizacin de perfiles ...........................................................25 Figura 3.1: Instancias de coordinacin del OSCL. ....................................................................29 Figura 4.1: Ventas Industria Retail vs. PIB Nacional ................................................................31 Figura 4.2: Principales Actores del Retail considerando ventas totales ........................................34 Figura 4.3: Expansin Retailers chilenos ................................................................................35 Figura 4.4: Crecimiento en la Bolsa de Valores principales Retail ...............................................37 Figura 4.5: Formatos Sector Retail........................................................................................38 Figura 4.6: Porcentaje Ventas Retail segn Sector (2009) ........................................................40 Figura 4.7: Participacin de Mercado Sector Supermercados (2009)........................................42 Figura 4.8: Densidad Supermercados por Regin ....................................................................49 Figura 4.9: Tipo de Supermercados segn m2 construidos .......................................................50 Figura 4.10: Participacin de Mercado segn m2.....................................................................51 Figura 4.11: Participacin de Mercado segn m2.....................................................................52 Figura 4.12: Densidad Tiendas por Departamento por Regin ...................................................61 Figura 4.13: Densidad Homecenter por Regin .......................................................................68 Figura 4.14: Participacin Mercado medido en Ventas Anuales ..................................................70 Figura 4.15: Densidad Farmacias por Regin ..........................................................................75 Figura 5.1: Fuerza Laboral Industria del Retail ........................................................................89 Figura 5.2: N total de trabajadores para empresas con 50 o ms personas ...............................91 Figura 5.3: Distribucin Porcentual de la Fuerza Laboral segn cargos Nivel 2 (2009) ..................94 Figura 5.4: Distribucin Porcentual de la Fuerza Laboral segn cargos Nivel 1 .............................96
Resumen Ejecutivo
Figura 5.5: Anlisis Educacin de la Fuerza Laboral ............................................................... 104 Figura 5.6: Distribucin Socioeconmica para cargos agrupados nivel 2 ................................... 110 Figura 5.7: Subcontratacin por Actividad Econmica ............................................................ 137 Figura 5.8: Tasa Sindicalizacin Actividades Econmicas ........................................................ 139 Figura 5.9: Comparacin Tasa Sindicalizacin Sector Comercio vs. Pas .................................... 140 Figura 5.10: Resultado Ingreso del Trabajo 2006-2009 .......................................................... 146 Figura 5.11: Niveles y Diferencial de Ingreso por Regiones ..................................................... 147 Figura 5.12: Nivel y Diferencial de ingreso segn gnero ....................................................... 148 Figura 5.13: Nivel de Ingreso segn Edad ............................................................................ 149 Figura 5.14: Diferencial de Ingreso entre tipo de empresas .................................................... 150 Figura 5.15: Nivel de Ingreso segn Aos de Escolaridad ....................................................... 151 Figura 5.16: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Tipo de Educacin ........................................ 152 Figura 5.17: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Capacitacin ............................................... 153 Figura 5.18: Nivel de Ingreso segn Aos en la Empresa ....................................................... 154 Figura 5.19: Nivel y Diferencial de Ingreso segn tipo de empleo ............................................ 155 Figura 5.20: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Presencia de Contrato .................................. 156 Figura 5.21: Nivel y Diferencial segn tipo de Contrato .......................................................... 157 Figura 5.22: Nivel y Diferencial de Agrupacin de Cargos Nivel 2............................................. 158 Figura 6.1: Modelo de Priorizacin de Perfiles ....................................................................... 164 Figura 6.2: Porcentaje Uso de Intermediacin Laboral ........................................................... 169 Figura 6.3: Productividad segn desviacin estndar del error de la regresin ........................... 172 Figura 6.4. Beneficio Estimado de Certificacin por Cargo....................................................... 181
Resumen Ejecutivo
Tablas Tabla 4.1: Empresas con mayores ventas en Latinoamrica......................................................36 Tabla 4.2: Formato Tipo de Supermercados ...........................................................................41 Tabla 4.3: Participacin Mercado Principales Supermercados ....................................................44 Tabla 4.4: Nmero de Locales de Principales Actores de la Industria ..........................................44 Tabla 4.5: Nmero de Hipermercados en el Pas por Cadena.....................................................45 Tabla 4.6: Nmero de Supermercados Tradicionales en el Pas por Cadena .................................46 Tabla 4.7: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por Regin ..............................47 Tabla 4.8: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en Comunas de Santiago ...........48 Tabla 4.9: Principales datos Tiendas por Departamento ...........................................................54 Tabla 4.10: Principales Multitiendas ......................................................................................55 Tabla 4.11: Participacin de Mercado medido por Ventas, Superficie y N de Locales ...................56 Tabla 4.12: Nmero de Locales - Tiendas por Departamento ....................................................56 Tabla 4.13: Nmero de Locales Tiendas por Departamento ....................................................57 Tabla 4.14: Nmero de Locales Principales Multitiendas ........................................................57 Tabla 4.15: Nmero de Locales Multitiendas ........................................................................58 Tabla 4.16: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por Regin ............................59 Tabla 4.17: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en comunas de Santiago .........60 Tabla 4.18: Ejemplos de Tiendas de Especialidad Grandes........................................................63 Tabla 4.19: Participacin de Mercado Sector Tiendas Especialidad Grandes .................................63 Tabla 4.20: Nmero locales Principales Actores del Sector ........................................................64 Tabla 4.21: Nmero de Locales Easy y Sodimac ...................................................................65
10
Resumen Ejecutivo
Tabla 4.22: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por regiones ..........................66 Tabla 4.23: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en comunas de Santiago .........67 Tabla 4.24: Ejemplos de Empresas de Tiendas de Especialidad .................................................69 Tabla 4.25: Participacin de Mercado Farmacias/Perfumera ..................................................70 Tabla 4.26: Nmero de Locales Farmacias/Perfumeras ............................................................71 Tabla 4.27: Nmero de Locales Farmacias/Perfumeras por Regin ............................................72 Tabla 4.28: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en nmero de tiendas) por regin ........73 Tabla 4.29: Tamao y Concentracin de Mercado ciudad de Santiago ........................................74 Tabla 5.1. Ocupaciones (Cargos) en las Encuestas CASEN para el Rubro # 6200 .........................86 Tabla 5.2. Estructura de Agrupacin de Cargos Encuesta CASEN ...............................................88 Tabla 5.3: Fuerza Laboral segmentada por Tamao de Empresa ...............................................90 Tabla 5.4: Fuerza laboral estimada por empresa .....................................................................92 Tabla 5.5: Fuerza Laboral segn cargos en Nivel 2 ..................................................................93 Tabla 5.6: Fuerza Laboral segn cargos en Nivel 1 ..................................................................95 Tabla 5.7: Fuerza Laboral desagregada de Nivel 2 a Nivel 1......................................................97 Tabla 5.8: Fuerza Laboral segmentada por Sexo .....................................................................98 Tabla 5.9: Fuerza Laboral por tipo de Cargo Nivel 1 Segmentado por Sexo .................................99 Tabla 5.10: Edad Promedio Industria del Retail ..................................................................... 100 Tabla 5.11: Edad Promedio de Trabajadores Industria Retail Nivel 1 ...................................... 100 Tabla 5.12: Fuerza Laboral desglosada por Estado Civil ......................................................... 101 Tabla 5.13: Fuerza Laboral segmentada por Regin............................................................... 102 Tabla 5.14: Educacin de la Fuerza Laboral .......................................................................... 103 Tabla 5.15: Aos de Estudio Fuerza Laboral Industria del Retail vs. Otras ................................. 105
11
Resumen Ejecutivo
Tabla 5.16: Aos de Estudios de la Fuerza Laboral de la Industria del Retail - Nivel 1 ................. 106 Tabla 5.17: Nmero y Porcentaje de Trabajadores que realizaron Capacitacin ......................... 107 Tabla 5.18: Anlisis de Capacitacin para cargos agrupados Nivel 2......................................... 108 Tabla 5.19: Fuerza Laboral por Decil de Ingreso ................................................................... 109 Tabla 5.20: Mecanismo de Intermediacin Laboral ................................................................ 111 Tabla 5.21: Comparacin Grado Discapacidad ...................................................................... 112 Tabla 5.22: Estado de Salud .............................................................................................. 113 Tabla 5.23: Ingreso Promedio Industria Retail vs. Otras Industrias .......................................... 115 Tabla 5.24: Ingreso Promedio de Agrupacin en Nivel 2 ......................................................... 116 Tabla 5.25: Cantidad de Aos Promedio en Empleo Actual Industria Retail vs. Otras Industrias ... 117 Tabla 5.26: Cantidad de Aos Promedio en Empleo Actual segn Agrupacin Nivel 2 y Nivel 1 ..... 118 Tabla 5.27: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana ........................................................ 119 Tabla 5.28: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana segn Agrupacin Nivel 2 .................... 120 Tabla 5.29: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo ................................................... 121 Tabla 5.30: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo en Agrupacin Nivel 2 .................... 122 Tabla 5.31: Fuerza Laboral segmentada por Rol en el Empleo ................................................. 123 Tabla 5.32: Trabajadores Dependientes Asalariados segn Tipo Jornada Laboral ....................... 124 Tabla 5.33: Tipo de Jornada Laboral para Trabajadores de Agrupacin en Nivel 2 ...................... 125 Tabla 5.34: Fuerza Laboral segn Contrato Laboral ............................................................... 126 Tabla 5.35: Fuerza Laboral segn Contrato Laboral en Agrupacin Nivel 2 ................................ 127 Tabla 5.36: Fuerza Laboral segn Tipo Relacin Contractual ................................................... 128 Tabla 5.37: Fuerza Laboral segn Tipo de Relacin Contractual en Cargos Nivel 2 ..................... 129 Tabla 5.38: Fuerza Laboral segn Tipo de Horario en Jornada Laboral ...................................... 130
12
Resumen Ejecutivo
Tabla 5.39: Fuerza Laboral segn Tipo de Horario en Jornada Laboral en Agrupacin Nivel 2 ....... 131 Tabla 5.40: Fuerza Laboral segn Afiliacin al Sistema de Previsin de Salud ............................ 132 Tabla 5.41: Fuerza Laboral segn Afiliacin al Sistema de Previsin de Salud en Agrupacin Nivel 2 ............................................................................................................................... 133 Tabla 5.42: Comparacin Fuerza Laboral segn Uso Seguro de Cesanta .................................. 134 Tabla 5.43: Fuerza Laboral segn Uso Seguro de Cesanta en Agrupacin Nivel 2 ...................... 135 Tabla 5.44: Nmero de Sindicalizados por Actividad Econmica .............................................. 138 Tabla 5.45: Principales Resultados de Variables Explicativas ................................................... 144 Tabla 6.1 Perfiles/Cargos seleccionados para la priorizacin.................................................... 165 Tabla 6.2. Valorizacin del Aporte de la Escasez de Oferta Laboral a la Criticidad ....................... 168 Tabla 6.3. Valorizacin del Aporte de la Friccin de Mercado a la Criticidad ............................... 170 Tabla 6.4. Valorizacin del Aporte de la Productividad a la Criticidad ........................................ 174 Tabla 6.5. Valorizacin del Aporte de la Seguridad Laboral a la Criticidad ................................. 176 Tabla 6.6. Factores de Dinamismo y Transversalidad ............................................................. 178 Tabla 6.7. Resumen de Criticidad por Cargo/Perfil ................................................................. 179 Tabla 6.8. Modelo Integrado de Priorizacin ......................................................................... 180 Tabla 6.9: Perfiles Priorizados a Certificar ............................................................................ 182
13
Resumen Ejecutivo
Capitulo 1: Resumen Ejecutivo
14
Resumen Ejecutivo
Captulo 1: Resumen Ejecutivo

En el presente informe se presenta un detalle de la industria del Retail y de su mercado laboral para poder realizar, en base a los antecedentes recabados, una priorizacin de los perfiles y cargos en los cuales la certificacin de competencias laborales es ms idnea. Este estudio se enmarca dentro de las actividades del Organismo Sectorial de Competencias Laborales que se ha constituido para la Industria del Retail. Respecto a la industria del Retail, sta posee una gran importancia dentro del Producto Interno Bruto (PIB) de Chile y se caracteriza por tener una alta concentracin, gran dinamismo, elevado crecimiento en los ltimos aos y una expansin relevante hacia otros pases de la regin principalmente en Argentina, Per y Colombia. El Retail est dividido en supermercados, grandes tiendas (tiendas por departamento y multitiendas), tiendas de especialidad grandes y tiendas de especialidad medianas/pequeas. Los supermercados tienen ms 750 locales y de 1.400.000 m2 de superficie que en su conjunto corresponden a ms de USD 10.000 millones en ventas anuales. Las 4 cadenas ms relevantes de tiendas por departamento (Falabella, Paris, Ripley, La Polar) tienen aproximadamente 150 locales y ms de 900.000 m2 de superficie de ventas, que en conjunto facturan anualmente ms de USD 5.000 millones. En cuanto a las multitiendas, estas se encuentran preferentemente en regiones (solo el 19% de las 5 principales cadenas est en Santiago). Las tiendas de especialidad grandes (que agrupa a tiendas de mejoramiento para el hogar y cadenas de ferreteras) representan en su conjunto cerca de USD 5.500 en ventas anuales. Las tiendas de especialidad medianas/pequeas, agrupan a todas aquellas tiendas que se especializan en la venta de un tipo o grupo de producto, se concentran en malls y se profesionalizan para un pblico y sector determinado. El sector ms representativo de este tipo de tiendas son las farmacias/perfumeras.
15
Resumen Ejecutivo
Este subsector representa ms de USD 2.100 millones en ventas anuales y cuenta con 1.178 locales a lo largo de todo el pas. Las principales cadenas son: Cruz Verde, FASA (Farmacias Ahumada) y Salcobrand, de las cuales la primera posee la mayor participacin de mercado con un 39% y 520 locales en Chile. En cuanto al dinamismo tecnolgico destaca el aumento de ventas online (que al 2011 debiesen alcanzar USD 700 millones), los programas de fidelizacin al cliente estn presentes en la mayora de las tiendas (CRM y Marketing Directo Analtico), la incorporacin de sistemas de gestin integrados, como por ejemplo, ERP (Entreprise Resource Planning). Por ltimo, las tendencias que destacan para el Retail en Chile son la aparicin de "Strip Centers" y "Outlets", el desarrollo de malls temticos (Ej. Mall Sport), el desarrollo de marcas propias en productos de supermercados y tiendas departamentales, la incorporacin de tecnologas como la RFID (Radio Frequency Identification) para una mejor administracin de la cadena de suministro.
En cuanto al anlisis del Mercado Laboral, ste se separ en tres reas: caractersticas de la fuerza laboral, relaciones laborales y anlisis de regresin. En este anlisis se utiliz de forma extensiva la encuesta CASEN de los aos 2006 y 2009. Respecto a las caractersticas de la fuerza laboral, se destaca que el total de trabajadores en empresas en el Retail con ms de 50 empleados es de 280.000 aprox.; que existe una cola larga de muchas empresas pequeas no consideradas en el estudio pero que suman al menos 700.000 trabajadores; que los cargos de venta, administracin y logstica abarcan el 44%, el 23% y el 14% del total de trabajadores de la industria respectivamente; que en administracin el cargo de cajero es el 50% del total; que en logstica hay 50% en despacho y 50% en almacenamiento; que la participacin de la mujer en el trabajo es mayor en el Retail que en el resto de las industrias; que la edad promedio es de 32 aos en el Retail (6 aos menos que en el resto de la fuerza laboral); que
16
Resumen Ejecutivo
hay ms trabajadores con educacin bsica completa que en el resto de las industrias pero a su vez menos con educacin universitario o tcnica completa; que hay una mayor proporcin de la fuerza laboral ubicada en los deciles medios de ingreso y que la capacitacin disminuy entre el 2006 y el 2009. Respecto a las relaciones laborales, se destaca que la industria del Retail tiene un sueldo un 20% ms bajo que el resto de las industrias del pas; que el sueldo real ha crecido menos entre el 2006 y 2009 que en el resto de las industrias del pas; que la rotacin laboral es aproximadamente el doble que en el resto de las industrias; que las horas trabajadas a la semana son menores en 3 horas que en el resto de las industrias; que el uso de jornada parcial es de un 18% (2,5 veces el resto del pas); que el uso de contrato de empleo es similar al resto de las industrias con 88%; que el tipo de empleo permanente, el tipo de contrato indefinido y el uso de seguro de cesanta es superior al resto de las industrias con 83%, 79% y 66% respectivamente; que el rea de logstica dentro del Retail a sufrido un deterioro significativo entre el 2006 y el 2009 en la presencia de contrato, en el uso de empleo permanente y en el uso de contrato indefinidos; y que el uso de subcontratacin y el grado de sindicalizacin es menor que en el resto de las industrias. Respecto a la regresin, se destaca el hecho que las variables tpicamente observables a travs de un currculum vitae son un muy buen predictor del nivel de renta, explicando alrededor del 50% de la varianza de los sueldos. Las variables de capital humano (educacin y capacitacin) resultan muy importantes dentro del modelo. En general las variables tienen signos de acuerdo a lo esperado y pueden ser utilizadas para efectos de evaluacin. En base a los antecedentes anteriores, se estim un modelo de priorizacin de certificacin de Por un lado, en este modelo se
competencias laborales para 13 cargos/perfiles de la industria.
estim econmicamente la criticidad de certificar de acuerdo a 6 criterios (escasez laboral, friccin
17
Resumen Ejecutivo
del mercado laboral, productividad, seguridad laboral, dinamismo tecnolgico y transversalidad). Esta estimacin arroj un valor total de MM$ 3.240 de beneficios netos para la certificacin del 50% de la fuerza laboral de la industria del Retail (en base a horizonte de 5 aos y tasa de descuento del 10%). La priorizacin por cargos indic que, de acuerdo a lo esperado, los dos cargos de mayor prioridad son los de carcter estratgico en la industria, a saber el perfil/cargo de venta en tienda y gerencia1. La priorizacin de estos cargos/perfiles es consistente con la actividad de certificacin que se lleva a cabo en la industria del Retail en EE.UU. Luego, a cierta distancia de estos dos cargos, se ubican cuatro perfiles con baja diferencia entre s y que secundan a los dos primeros; estos perfiles/cargo son "Administracin, Representante de Venta, rea de Despacho y rea de Bodegaje. Estos cargos, sin considerar el Representante de Venta, son cargos/perfiles que ejecutan funciones de apoyo en la cadena de valor de las empresas del Retail. Por lo tanto, el modelo arroj una priorizacin consistente con las actividades que son centrales al negocio y a aquellas que son de apoyo. Con todos estos antecedentes y efectuando un cruce con los cargos existentes en la industria del Retail, se recomienda certificar a futuro los siguientes 15 cargos: vendedor integral o polifuncional, asistente de ventas, jefe de ventas, jefe de servicio al cliente, jefe de control interno, jefe de visual, jefe de abastecimiento y logstica, encargado de administracin, analista de transacciones, administrativo/encargado de remuneraciones, administrativo/encargado de tesorera, encargado de logstica, auxiliar de logstica, encargado de despacho y auxiliar de abastecimiento.
Por gerencia, se entiende que abarca a los niveles de jefatura y de supervisin, y no necesariamente gerencias corporativas que es el concepto ms asociado a gerencia.
18
Resumen Ejecutivo
Capitulo 2: Introduccin
19
Introduccin
Captulo 2: Introduccin
El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales, ChileValora, tiene por objeto el reconocimiento formal de las competencias laborales de las personas. ChileValora es un servicio pblico, cuya misin es aumentar las competencias laborales de las personas, a travs de procesos de evaluacin y certificacin de las mismas, alineados con las demandas del mercado del trabajo y propiciando su articulacin con una oferta de capacitacin laboral basada en competencias laborales. ChileValora realiz en el mes de octubre de 2010 una primera convocatoria a distintos sectores del mundo pblico y privado, a conformar Organismos Sectoriales que ejecuten Proyectos de Competencias Laborales, conducentes al levantamiento, adquisicin, actualizacin y/o validacin de perfiles ocupacionales, para su posterior acreditacin e ingreso al registro pblico de Unidades de Competencias Laborales que se aplicar en el Sistema, as como al desarrollo de estudios sectoriales que entreguen informacin relevante sobre las necesidades del mercado de trabajo en los distintos sectores productivos. El Organismo Sectorial es una instancia estratgica de coordinacin, conformada (al menos) por representantes de la Administracin Central del Estado, empleadores y trabajadores relacionados al sector productivo. Dentro de sus principales funciones, orientadas a la proyeccin, difusin y gestin del Sistema de Competencias Laborales, destacan las de: Convocar a los actores ms representativos del sector a participar del proceso. Proponer mbitos de levantamiento, actualizacin y adquisicin de Competencias Laborales. Levantar, adquirir, actualizar y validar Perfiles Ocupacionales. Solicitar a ChileValora la acreditacin de los Perfiles Ocupacionales.
20
Introduccin
Incentivar la utilizacin de Perfiles Ocupacionales en la gestin de las empresas del sector.
El Sector Comercio a travs de la Cmara de Comercio de Santiago (CCS), present a ChileValora un anteproyecto de competencias laboral cuyo objetivo es desarrollar un Estudio Sectorial que entregue informacin relevante sobre las necesidades del mercado del trabajo en el sector y de levantamiento de perfiles ocupacionales crticos, en particular, en el subsector Retail.
21
Introduccin
2.1
Objetivos del proyecto y de este informe
El objetivo de este proyecto es establecer, a travs del desarrollo de un Estudio Sectorial, un marco de requerimiento para un sistema de certificacin de competencias laborales y de capacitacin basada en competencias en el Sector Comercio, que permita orientar la gestin de los recursos humanos y tcnicos, a partir de una priorizacin de las funciones laborales y niveles ocupacionales en que dicho sistema agregara el mximo valor para sus trabajadores y empleadores". En particular se requiere: Apoyar la conformacin y funcionamiento del OSCL que operar durante todo el desarrollo del proyecto, como una instancia estratgica de coordinacin y consenso en torno a los objetivos de ste. Desarrollar un Estudio Sectorial que permita caracterizar el mercado laboral del Subsector del Retail. Para abordar el informe se plantean objetivos generales y especficos, los cuales son: Analizar la Industria caracterizando el sector Retail: o Determinar la Importancia Macroeconmica del sector respecto al aporte del sector al Producto Interno Bruto (PIB). o Examinar el mapa de actores representativos del Sector (localizacin, tamao y concentracin de las empresas del sector). o o Ilustrar cartera de Proyectos (2011-2015) de los principales actores del Sector. Caracterizacin y Dinamismo Tecnolgico del Sector.
22
Introduccin
Analizar el Mercado Laboral del Sector: o o Analizar la necesidad o situacin real del mercado del trabajo actual y proyectado. Caracterizar el perfil y tipo de personas que se desempean en el sector (demografa, tipo de contrato, edad, etc.) o o o Analizar el nivel de cualificacin y empleo de las ocupaciones. Analizar la evolucin y rotacin del empleo en las ocupaciones. Diagnosticar la oferta y demanda de capacitacin en el sector.
Priorizar perfiles a levantar segn la criticidad correspondiente: o o Identificar Perfiles de competencia laboral prioritarios para el Sector. Identificar beneficios para el sector en la aplicacin de estndares de competencia laboral.
Analizar el mercado de las certificaciones y benchmark de perfiles ocupacionales: o o Analizar el mercado de las certificaciones (cobertura, costos, demanda, etc.) Determinar la disposicin a pagar de las personas y las empresas por procesos de evaluacin, certificacin y capacitacin. o Existencia de perfiles ocupacionales similares a nivel nacional e internacional.
23
Introduccin
2.2
mbito del Proyecto
Todos los productos a desarrollar en el proyecto, incluyendo los referidos en este informe, se circunscriben al mbito del Retail, en particular, a empresas que formen parte de cadenas y que cuenten con ms de 50 trabajadores. Podra ser parte de las recomendaciones finales de este estudio el incorporar a otros actores en el futuro. El Retail es un sector econmico que engloba a las empresas especializadas en la comercializacin masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes. Especficamente, consiste en todas las actividades involucradas en la venta de bienes y servicios a un consumidor final. Este tipo de transaccin, nace para innovar sobre la anteriormente nica forma de la cadena de distribucin (fabricante, distribuidor, vendedor y consumidor), y se basa principalmente en la presencia de grandes tiendas estratgicamente situadas para la distribucin y venta de los productos transados2. Para efectos del estudio y debido a la transversalidad de perfiles en los sectores del Retail, se ha determinado el anlisis de los siguientes sectores: Supermercados. Grandes Tiendas (especficamente las Tiendas por Departamento). Tiendas de Especialidad Grandes. Tiendas de Especialidad Medianas/Pequeas.
Calidad de Servicio en la Industria del Retail en Chile, Tiendas por Departamento CERET (2010)
24
Introduccin
2.3
Estructura del Anlisis
La metodologa general del estudio sectorial debe permitir sistematizar la deteccin de mbitos de levantamiento, actualizacin o adquisicin de Competencias Laborales mediante un mtodo conocido y replicable. En particular, el estudio sectorial debe recopilar antecedentes de la industria del Retail y el mercado laboral conducentes a la aplicacin de un modelo de priorizacin de perfiles. En la Figura 2.1 se muestra la secuencia de esta metodologa hacia la acreditacin de competencias.
Anlisis de la Industria
Anlisis del Mercado Laboral
Modelo de Priorizacin de Perfiles
Perfiles Priorizados
Figura 2.1: Metodologa hacia la priorizacin de perfiles Fuente: Ceop Consulting
25
Introduccin
Capitulo 3: Conformacin del Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL)
26
Conformacin del OSCL
Captulo 3: Conformacin del OSCL

3.1 Definiciones y funciones del OSCL
El OSCL es una instancia estratgica de coordinacin y consenso, conformada (al menos) por representantes de la Administracin Central del Estado, empleadores y trabajadores relacionados al sector productivo. Dentro de sus principales funciones, orientadas a la proyeccin, difusin y gestin del Sistema de Competencias Laborales, destacan las de: Convocar a los actores ms representativos del sector a participar del proceso. Proponer mbitos de levantamiento, actualizacin y adquisicin de Competencias Laborales. Levantar, adquirir, actualizar y validar Perfiles Ocupacionales. Solicitar a ChileValora la acreditacin de los Perfiles Ocupacionales. Incentivar la utilizacin de Perfiles Ocupacionales en la gestin de las empresas del sector.
3.2
Sectores involucrados
El OSCL que se conform para el sector del Retail contempla los siguientes integrantes: Andreas Wiechert (Gerente de Servicios Empresariales - CCS) Guillermo Vergara (Director Ejecutivo Centro de Capacitacin CCS) Guliano Silva (Director Nacional de Capacitacin - Consfecove) Sergio Zuloaga (Asesor Departamento de Estudios Ministerio de Economa)
27
3.3
Aspiraciones del OSCL y su rol en la prctica
Las aspiraciones del OSCL respecto del esfuerzo llevado a cabo en el contexto de este proyecto, conducente a la acreditacin de competencias laborales, son: i) Profesionalizar la industria con trabajadores ms capacitados; ii) Disminuir la escasez laboral de cargos crticos; iii) Disminuir los accidentes laborales. En la prctica, el OSCL ha realizado las siguientes actividades: Conformacin del OSCL. Reunin de induccin, haciendo referencia al contexto general y los objetivos principales del proyecto. Presentacin de los principales resultados del proyecto. Validacin del estudio sectorial. Reunin de coordinacin final.
3.4
Mecanismos de coordinacin
Los criterios de diseo para el OSCL deben asegurar el cumplimiento de sus principales objetivos y funciones, y generar mecanismos de coordinacin eficaces entre las partes como se evidencia en la Figura 3.1. ChileValora es el responsable de asignar recursos destinados a los proyectos de Competencias Laborales. El OSCL debe administrarlos de manera eficiente, ya sea desarrollando competencias internas para realizar la identificacin de mbitos de inters y el levantamiento de Perfiles Ocupacionales, o subcontratando los servicios. CEOP Consulting, en su calidad de contratista, debe levantar informacin de la industria y generar propuestas ad-hoc. El OSCL debe
28
validar las propuestas y retroalimentarlas a la industria. Las propuestas validadas servirn como materia prima para realizar un proyecto de levantamiento de perfiles y posteriormente una solicitud formal de acreditacin de los mismos, cerrando el ciclo ChileValora-OSCL-Industria-ChileValora.
Retroalimentacin
Industria
Informacin
Validacin; Informacin
OSCL
Solicitud de acreditacin
Ceop Consulting
Aportes ($)
ChileValora
Figura 3.1: Instancias de coordinacin del OSCL.
29
Captulo 4: Anlisis de la Industria
30
Captulo 4: Anlisis de la Industria

4.1 Importancia Macroeconmica de la Industria del Retail
4.1.1 Ventas Anuales Retail en funcin del PIB

Durante el ao 2009 la industria del Retail realiz ventas que bordearon los US$ 36.200 millones. Al compararlo con el PIB nacional, se logra apreciar la importancia del sector (Figura 4.1). Entre los aos 2003 2007, el sector obtuvo una tasa de crecimiento promedio del 11%3.
PIB: US$ 164.000 MM
22%
Ventas Retail: US$ 36.200 MM
Figura 4.1: Ventas Industria Retail vs. PIB Nacional4 Fuente: Elaboracin Propia - Banco Central de Chile
3
Calidad de Servicio en la Industria del Retail en Chile, Tiendas por Departamento CERET (2010)
4 Como el PIB mide el valor agregado de la actividad econmica del pas, de la grfica no puede deducirse que el sector retail constituye un 22% de ste.
31
4.1.2 Caractersticas de la Industria y Principales Actores

4.1.2.1 Caractersticas
Las principales caractersticas de la industria del Retail en Chile son su alta concentracin, explosivo crecimiento en los ltimos aos (acta de barmetro segn crecimiento econmico del pas), y la alta competitividad en sectores (supermercados)5. Segn Ricardo Romn6, en los ltimos 10 aos la industria creci y se expandi en metros cuadrados (la idea era estar en todos los centros comerciales y con el mayor metraje posible), hoy, tras la crisis, se est apostando a rentabilizar aquellos metros cuadrados, haciendo sustentable el formato retail. Adems, el retail y el producto financiero se estn integrando de tal manera de darle una mayor profundidad y asesora financiera al cliente (Ej, Banco Falabella, Banco Ripley y Banco Paris). A modo de ejemplo, el 70% de las ventas de multitiendas se realiza va tarjeta de crdito. Otro factor relevante en la industria es el crecimiento de la venta on-line, la cual se expande cada vez con mayor fuerza. Falabella.com (uno de los mayores referentes del retail en ventas on-line) vende anualmente sobre USD 70 millones. Tiene registradas alrededor de 130.000 visitas nicas por da. 4.1.2.2 Consumidores
Segn Romn, el consumidor chileno (luego de la crisis) est ms informado, es infiel, busca calidad, es ms sensible a precio, vitrinea por la web y son ms responsables con su perfil
5 6
La Industria Retail en Chile 2010 Revista Capital La Industria Retail en Chile 2010 Revista Capital
32
financiero. Un consumidor que, por lo dems, tras un perodo de restriccin del gasto, sale a hacer evidentes sus nuevas exigencias de la mano de un restaurado poder adquisitivo y con inquietud por comprar. Los hombres son quienes hacen las grandes compras de la casa, especialmente en tecnologa y autos. Se informan del detalle de productos por Internet. Muchos ya se arriesgan a usar este medio para comprar; especialmente tecnologa, artculos deportivos, libros, msica y revistas. Las mujeres siguen liderando el consumo, pero cada vez con menos tiempo, cada da se adaptan ms a la idea de hacer compras de supermercado por internet (aunque sigue siendo bajo). A la mujer le sigue gustando vitrinear, pero tambin comienza a hacerlo por Internet exigiendo que el retail entregue una buena propuesta. 4.1.2.3 Principales Empresas en el Retail
Las principales empresas del retail nacional considerando ventas totales son: Cencosud, Falabella, D&S/Walmart, Ripley y La Polar. De la Figura 4.2 se puede observar sus participaciones a nivel nacional considerando ventas totales (solo esos 5 participantes). El actor ms importante es Cencosud, seguido por Falabella y D&S/Walmart. Estas tres empresas en conjunto representan ms del 86% de las ventas totales7.
Calidad de Servicio en la Industria del Retail en Chile CERET (2010)
33
4% 10% Cencosud 38% 21% Falabella D&S Ripley La Polar
28%
Figura 4.2: Principales Actores del Retail considerando ventas totales Fuente: CERET En la Figura 4.3, se evidencia que todos los retailers se han expandido fuertemente, siendo los supermercados pertenecientes a Cencosud los ms productivos, creciendo en m2 y en ventas. El peor desempeo lo tienen las tiendas departamentales (Ripley, Falabella, La Polar) que vieron crecer en forma exponencial sus m2, mientras caan sus ventas.
34
Figura 4.3: Expansin Retailers chilenos Fuente: Revista Capital El explosivo crecimiento del retailers chilenos ha traspasado fronteras. A nivel regional, Cencosud tiene una amplia presencia en pases tales como Argentina, Brasil, Per y Colombia. Por su parte, Falabella est inserto en Argentina, Per y Colombia, mientras que Ripley se expande en mercados peruanos. El ao 2010 La Polar abri su primera tienda en Bogot, Colombia. Segn un estudio realizado por Deloitte8 (como se ilustra en la Tabla 4.1), a nivel regional Cencosud es la empresa con mayores ventas en Latinoamrica (debido principalmente a la adquisicin de supermercados peruanos Wong y la empresa brasilera GBarbosa durante el 2007), mientras que Falabella y D&S se sitan en la quinta y novena posicin respectivamente.
Estudio Global Powers of Retailing Deloitte (2010)
35
Tabla 4.1: Empresas con mayores ventas en Latinoamrica Fuente: Deloitte

Ranking Amrica Latina 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ranking Mundial Ranking Amrica Latina 2009 Top 250 80 92 104 131 134 168 190 200 202 218 2 1 3 4 5 6 7 8 Compaa Cencosud Grupo Po de Acar Soriana Casas Baha Falabella Comercial Mexicana FEMSA Comercio Lojas Americanas D&S El Puerto de Liverpool Ventas Ao Fiscal Americano 08-09 (MMUSD) $ 11.226 $ 10.047 $ 8.672 $ 6.524 $ 6.410 $ 4.746 $ 4.276 $ 3.886 $ 3.849 $ 3.637 Pas de Origen Chile Brasil Mxico Brasil Chile Mxico Mxico Brasil Chile Mxico
4.1.3 Crecimiento en la Bolsa de las Empresas de la Industria.

Las empresas mencionadas anteriormente estn abiertas en la Bolsa de Comercio de Santiago. En ella, Falabella y Cencosud presentan un crecimiento sostenido en el precio de sus acciones en los 3 ltimos aos como se observa en la Figura 4.4.
36
6000
5000
4000
Precio Acciones
3000
2000
1000
Falabella
Cencosud
Ripley
La Polar
D&S - Walmart
Figura 4.4: Crecimiento en la Bolsa de Valores principales Retail Fuente: Bolsa de Comercio de Santiago
37
4.2
Mapa Actores Representativos del Sector
Para efectos de este estudio, la industria del retail se agrupa de la siguiente manera:
RETAIL
Supermercados
Grandes Tiendas
Tiendas de Especialidad Grandes
Tiendas de Especialidad Pequeas
Hipermercados
Tiendas por Departamento
Mejoramiento del Hogar (Home)
Farmacias y Perfumera
Tradicionales
Multitiendas
Ferretera
Vestuario
Tiendas por Conveniencia
Electrodomsticos
Zapatera
Canal Tradicional
Otras
Figura 4.5: Formatos Sector Retail Supermercados: Actualmente se distinguen cuatro tipos de formatos de supermercados: hipermercados (que poseen ms de 7.000 m2 de superficie); supermercados tradicionales (hasta 5.000 m2 de superficie); tiendas por conveniencia (establecimientos con menos de 500 m2) y proveedoras mayoristas del Canal Tradicional.
38
Grandes Tiendas: Son establecimientos de grandes dimensiones en los cuales se venden u ofertan una gran variedad de productos que corresponden a diversos usos y prcticas, como confecciones, electrnica, deportes, etc. Se dividen en dos grupos dependiendo de su tamao: Tiendas por Departamento y Multitiendas. Tiendas de Especialidad Grandes: Corresponden a la comercializacin de materiales de ferretera y construccin y productos para el mejoramiento del hogar. Estn representadas por Ferreteras y Homecenters. Tiendas de Especialidad Pequeas: Desarrollan su operacin a nivel nacional y se especializan en su mayora en una lnea de productos satisfaciendo algunos nichos de mercado. Ejemplos de cadenas de especialistas son: Salcobrand (Farmacia y Perfumera), (Lnea Blanca y Electrnica) y Tricot (Vestuario). Segn la Figura 4.6 (que mide participacin por sector segn ventas anuales), los supermercados, las tiendas de especialidad grandes y las tiendas por departamento son los formatos que poseen mayor relevancia dentro de la industria. Bata (Zapatera), ABC Din
39
Supermercados 34% 31% Mejoramiento del Hogar + Ferret. Tiendas por Departamento Farmacias y Perfueras 6% 15% 14% Otros
Figura 4.6: Porcentaje Ventas Retail segn Sector (2009)
4.2.1 Sector Supermercados

Durante el ao 2009 el sector de supermercados en Chile totaliz ventas estimadas en US$11.000 millones representando el 31% del total de ventas de la industria del Retail. Es una industria que posee alta rivalidad y altos niveles de concentracin9. Actualmente se distinguen 4 tipos de formato de supermercados: los hipermercados, supermercados tradicionales, tiendas de conveniencia y formatos para el canal tradicional. En la Tabla 4.2 se ilustran algunos ejemplos.
Estudio Calidad de Supermercados CERET (2009)
40
Tabla 4.2: Formato Tipo de Supermercados Fuente: CERET

Hipermercados Lider Jumbo Tottus Tradicionales Lider Express Santa Isabel Unimarc Tiendas de Conveniencia Big John Ok Market Pronto Copec (Copec Canal Tradicional ALVI Sup. Mayorista Mayorista 10
En los ltimos aos, se ha observado un proceso acelerado de concentracin en los supermercados con operaciones de gran tamao, tales como D&S/Walmart (el ao 2009 el retail ms grande del mundo adquiere el 74,61% de la propiedad de D&S), Cencosud y SMU (grupo Saieh-Rendic) y en segundo orden los Supermercados del Sur (Bigger), Tottus y Montserrat10. En conjunto las tres principales cadenas obtienen el 79% de las ventas totales, como se ilustra en la Figura 4.7.
10
Estudio Calidad de Supermercados CERET (2009)
41
2% 5% 6%
D&S/Walmart Cencosud
8%
34%
Supermercados SMU Supermercados del Sur (Bigger) Tottus Montserrat Otros

29%
16%
Figura 4.7: Participacin de Mercado Sector Supermercados (2009) Las principales cadenas de supermercados son D&S/Walmart, Cencosud y SMU. D&S/Walmart es una empresa cuyo negocio principal es la distribucin de alimentos. "Hiper Lider" es el concepto de hipermercado que posee 62 locales a lo largo del pas. Las salas de ventas de este formato tienen en promedio 7.000 metros cuadrados. "Lider Express", es el formato de caractersticas de un supermercado tradicional cuyo foco es el negocio de venta de alimentos con nfasis en productos perecibles. Hoy existen 42 locales en todo Chile. Cencosud es un retail integrado, posee negocios de supermercados, mejoramiento del hogar,
tienda por departamento, centros comerciales y servicios financieros. En el negocio de los
42
supermercados, "Jumbo" es el formato tipo hipermercado, a la fecha posee 27 locales los que presentan un tamao promedio de 8.250 m2. Santa Isabel es el formato de supermercado tradicional, posee 124 salas y cuentan con un tamao promedio de 1.500 m2 cada local. Unimarc es la cadena de supermercados de formato tradicional, controlada por la sociedad Supermercados SMU. Actualmente es la red de supermercados ms grande del pas debido a la compra de varias cadenas de supermercados regionales (por ejemplo: Bryc, Deca, Korlaet y Cofrima) superando en nmero de locales a sus principales competidores (D&S y Cencosud). Tottus es la cadena de hipermercados de Falabella, con presencia en Chile y Per. Tiene 31 locales y stos presentan superficies de venta promedio de 4.200 m2. 4.2.1.1 pas, Tamao y Participacin de Mercado Principales Cadenas
Como se ilustra en la Tabla 4.3, de las 5 principales cadenas de supermercados existentes en el D&S/Walmart posee la mayor participacin de mercado en ventas y superficie de ventas, mientras que la cadena de Supermercados SMU posee el mayor nmero de locales en el pas.
43
Tabla 4.3: Participacin Mercado Principales Supermercados11

Principales Cadenas de Supermercado D&S/Walmart Cencosud Supermercados SMU Supermercados del Sur (Bigger) Tottus Montserrat Total Ventas 2009 [MMUSD] 3.770 3.206 1.806 903 677 226 10.588 Particip. Venta 36% 30% 17% 9% 6% 2% Superficie (m2) 561.151 400.492 225.612 103.953 96.420 52.868 1.440.496 Particip. Superficie 39% 28% 16% 7% 7% 4% Locales 229 151 257 79 31 31 778 Particip. Locales 29% 19% 33% 10% 4% 4%
4.2.1.2
Localizacin
En el pas existen 778 locales pertenecientes a las cinco principales empresas. Un 43% de ellas se concentra en la ciudad de Santiago, siendo D&S/Walmart y Montserrat las empresas que concentran la mayor cantidad de sus locales en la ciudad capital. En cambio, la cadena de Supermercados Bigger y SMU poseen una alta participacin en regiones (ver Tabla 4.4). Tabla 4.4: Nmero de Locales de Principales Actores de la Industria
Cadenas de Supermercados D&S/Walmart Cencosud Supermercados SMU Supermercados del Sur (Bigger) Tottus Montserrat Total Santiago 167 62 68 1 13 22 333 Regiones 62 89 189 78 18 9 445 Nacional 229 151 257 79 31 31 778 Peso Relativo en Santiago 72,9% 41,1% 26,5% 1,3% 41,9% 71,0% 42,8%
11
No se consideran proveedoras mayoristas del Canal Tradicional.
44
En la Tabla 4.5 y Tabla 4.6 se detalla el nmero de locales por regin y segn cadena. La primera hace alusin al tipo "hipermercados", mientras que la segunda al tipo "cadenas tradicionales". Tabla 4.5: Nmero de Hipermercados en el Pas por Cadena
Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bdo. O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total Hiper Lider 1 2 3 4 4 3 5 2 3 1 1 1 36 66 Jumbo 2 1 1 4 1 1 1 1 1 14 27 Tottus 2 4 2 1 22 31 Bigger 2 2 4 Montserrat 2 2 Total Hipermercado 1 6 1 4 12 7 5 6 3 6 1 3 1 74 130
45
Tabla 4.6: Nmero de Supermercados Tradicionales en el Pas por Cadena12

Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total general Express Lider / Ekono 1 1 1 11 4 2 2 2 1 1 137 163 Santa Isabel 1 4 4 27 4 4 15 6 5 2 2 50 124 Unimarc / SMU 4 18 12 16 24 12 21 19 15 10 2 9 6 51 219 Bigger 4 2 43 1 17 7 1 75 Montserrat 2 27 29 Total Sup. Tradicionales 5 23 13 21 68 18 29 79 24 34 2 10 15 3 266 610
4.2.1.3
Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2)
Segn la Tabla 4.7, la cadena D&S/Walmart posee la mayor concentracin de superficie de ventas en 6 regiones del pas (incluyendo la regin Metropolitana). A su vez, Cencosud posee una mayor presencia en las regiones de Antofagasta, Valparaso y Araucana. SMU gracias a su red de supermercados del tipo tradicionales, est presente en todas las regiones, salvo en Arica y Parinacota. Supermercados Bigger lidera tres regiones de la zona sur del pas.
12
Para efectos del estudio se considera a Ekono como Supermercado Tradicional.
46
Tabla 4.7: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por Regin

Cadena de Supermercados Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total general Bigger 2% 4% 37% 5% 39% 51% 0,2% 7% Cencosud 16% 35% 26% 30% 46% 28% 26% 22% 38% 20% 10% 31% 26% 28% D&S / Walmart 46% 30% 14% 40% 25% 37% 35% 30% 27% 29% 31% 20% 69% 46% 38% Montserrat 2% 9% 5% Tottus 10% 8% 12% 6% 9% 7% SMU 38% 25% 59% 30% 17% 20% 33% 12% 30% 12% 100% 69% 20% 9% 15% Total m2 9.293 64.012 17.841 47.158 162.357 53.804 55.496 137.837 43.675 74.503 1.756 11.519 31.168 9.575 743.644 1.463.638
Realizando el mismo anlisis en las comunas de Santiago, en la Tabla 4.8 se evidencia una concentracin y presencia notoriamente mayor de la cadena D&S/Walmart en varias comunas.
47
Tabla 4.8: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en Comunas de Santiago

Cadenas de Supermercados Comunas de Santiago Cerrillos Cerro Navia Colina Conchal El Bosque Est. Central Huechuraba Independencia La Cisterna La Florida La Granja La Pintana La Reina Las Condes Lo Barnechea Lo Espejo Lo Prado Macul Maip uoa Pedro Aguirre Cerda Pealoln Providencia Pudahuel Puente Alto Quilicura Quinta Normal Recoleta Renca San Joaqun San Miguel San Ramn Santiago Centro Vitacura Total general D&S/ Walmart 89% 20% 100% 46% 41% 79% 87% 5% 28% 56% 17% 50% 57% 36% 30% 100% 84% 68% 52% 42% 43% 45% 54% 45% 41% 70% 22% 100% 15% 100% 64% 100% 23% 67% 50% Cencosud 80% 21% 11% 20% 13% 72% 23% 69% 50% 35% 43% 55% 39% 31% 57% 28% 21% 25% 31% 12% 29% 19% 32% 30% 10% 29% SMU 12% 6% 25% 6% 13% 8% 15% 15% 16% 9% 8% 19% 6% 25% 30% 2% 17% 4% 16% 23% 9% Tottus 11% 21% 23% 4% 4% 11% 11% 21% 6% Montserrat 25% 70% 10% 3% 22% 7% 9% 15% 18% 32% 48% 11% 8% Bigger 18% 0,2% Total m2 27.524 1.880 1.700 14.476 13.677 14.774 11.215 7.154 4.140 70.572 6.518 3.020 32.999 78.247 17.452 760 5.324 9.378 62.001 31.608 2.640 28.082 14.244 5.916 57.767 12.838 5.153 5.705 7.701 1.140 21.024 4.175 45.201 15.125 641.128
48
Al analizar la expansin regional de los supermercados estandarizando por el nmero de habitantes (rea ventas m2 / nmero de habitantes), se puede determinar que la regin de Los Lagos, Antofagasta y Metropolitana poseen una alta expansin del sector supermercados (por sobre 100 m2 por 1.000 habitantes). El nivel promedio nacional del rea de ventas en supermercados es 85,6 m2 por 1.000 habitantes.
250 196
m2 superm. / 1000 hab.
200
150 111 100 108 92 73 68 66 64 61 55 52
50
45
37
30
17
Regin Densidad m 2/1000 hab. Prom edio
Figura 4.8: Densidad Supermercados por Regin
49
Al analizar la distribucin de los distintos tipos de supermercados medidos en m2, como se ilustra en la Figura 4.9, los hipermercados y supermercados tradicionales se distribuyen casi de igual manera.
2%
Hipermercado
45% 53%
Sup. Tradicional Tiendas de conveniencia
Figura 4.9: Tipo de Supermercados segn m2 construidos13 El 53% correspondiente al tipo "hipermercados", distribuye como se seala en la Figura 4.10. Las dos principales cadenas, D&S/Walmart y Cencosud concentran el 85%. El restante 45% correspondiente al tipo "supermercados tradicionales", distribuye como se seala en la Figura 4.11. En esta oportunidad D&S/Walmart y Cencosud obtienen el 58%, dejando en evidencia la existencia de una mayor "diversificacin" en este tipo de supermercados.
13
En tiendas de conveniencia solo se consider al Ok Market perteneciente a SMU.
50
2% 1% 12%
29%
Bigger Cencosud D&S/Walmart Montserrat Tottus
56%
Figura 4.10: Participacin de Mercado segn m2 Tipo: Hipermercados
51
13% 30%
Bigger Cencosud D&S/Walmart Montserrat SMU
28% 10% 19%
Figura 4.11: Participacin de Mercado segn m2 Tipo: Supermercados Tradicionales
52
4.2.2 Grandes Tiendas14

El formato de Grandes Tiendas se estructura en 2 grandes grupos: Las tiendas por departamento que comprenden a Falabella, Paris, Ripley y La Polar, y las multitiendas presentes a lo largo de todo Chile, entre las que destacan Johnson's, Dijon, Hites y Corona. Las Tiendas por Departamento estn ubicadas en diversos puntos de Santiago y en importantes ciudades del pas considerando su tamao poblacional y desarrollo econmico. Su gran volumen de ventas les otorga un importante poder de negociacin con los proveedores y, por lo tanto, obtienen una significativa ventaja en costos. Ofrecen amplias lneas de vestuario y productos para el hogar; poseen grandes superficies de venta, alta presencia en Malls y una extensa cartera de clientes. Durante el ao 2009, las tiendas por departamento totalizaron ventas en Chile estimadas en US$5.200 millones, representando cerca del 15% del total de ventas de la industria del retail. Muestra un alto nivel competitivo y una consolidacin en torno a las grandes cadenas15. La Tabla 4.9 muestra los principales hitos de las tiendas por departamento.
14 Este estudio se basa en informacin secundaria, por lo que el anlisis de las multitiendas es menos detallado que el de las tiendas por departamento que cotizan en bolsa. 15
Calidad Servicio Tiendas por Departamento CERET (2010)
53
Tabla 4.9: Principales datos Tiendas por Departamento Fuente: CERET

Evento Inicios Inicio Negocio de Crdito Inicios en Regiones Ingreso a un Mall Inicia Negocio Inmobiliario Salida al Exterior Apertura Bolsa de Valores Inicio Negocio Bancario Falabella 1889 1980 1962 (Concepcin) 1983 (Parque Arauco) 1990 (Plaza Vespucio) 1993 (Arg.)1995 (Per) 1996 1998 Paris 1900 1980 1995 (Concepcin) 1991 (Parque Arauco) 1994 (Plaza Oeste) No 1996 2004 Ripley 1956 may-05 1986 (Concepcin) 1993 (Parque Arauco) 1988 (Panormico) 1997 (Per) 2005 2002 La Polar 1920 s/i 1992 (Rancagua) 2002 (Portal La Reina) No 2010 (Colombia) 2003 No
Las Multitiendas operan con una menor gama de productos que las tiendas por departamento, se dirigen a segmentos socioeconmicos ms bajos y no poseen presencia relevante en los centros comerciales ms importantes. A pesar de poseer ms de un local de ventas, se estima que el volumen de ventas de estas tiendas es menor16. Se destacan Johnson's, Hites, Corona y un conjunto de tiendas regionales tales como Comercial Multicentro Limitada con 18 tiendas, Don lvaro con 5 tiendas en la regin de Antofagasta y Atacama y Dimarsa con presencia en la regin de Los Lagos, entre otras.
16
Cuadernos de Investigacin: Informe Multitiendas Fundacin SOL (2007)
54
En la Tabla 4.10 se observan algunas de las principales multitiendas que existen a lo largo del pas. Tabla 4.10: Principales Multitiendas
Empresa Johnson's Hites ABC DIN Tricot Corona Dijon Fashion's Park Coop. Consumos de Carabineros de Chile Ltda. Don Alvaro Multitiendas La Catedral Multitiendas Seideman Multitiendas Dansel Multitiendas Miguel Anish Multihogar Harrison's Grandes Tiendas Establecimientos Germani Comercial Multicentro Ltda. Multitiendas El Rey Multitienda Casa Taboada S.A. Dimarsa El Arte de Vestir S.A. Cobertura Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional II y III Regin IV Regin V Regin Metropolitana VI Regin VI, VII Regin VII, VIII, IX Regin VII Regin VII Regin IX Regin X Regin X Regin XII Regin
4.2.2.1
Tamao y Participacin de Mercado Tiendas por Departamento
Como se ilustra en la Tabla 4.11, Falabella presenta la mayor participacin de mercado medido en ventas anuales. Sin embargo, Paris (perteneciente a Cencosud) es la cadena que posee un mayor nmero de m2 de tienda.
55
La eficiencia medida en [ventas USD / m2 de tienda] es liderada por Falabella. Tabla 4.11: Participacin de Mercado medido por Ventas, Superficie y N de Locales
Tiendas por Departamento Falabella Ripley Paris La Polar Total Ventas 2009 [MMUSD] 1.898 1.323 1.307 659 5.187 Particip. Venta 37% 25% 25% 13% 100% Superficie (m2) 224.749 237.210 291.137 158.102 911.198 Particip. Superf. 25% 26% 32% 17% 100% Locales 36 39 35 40 150 Particip. Locales 24% 26% 23% 27% 100% Ventas USD / m2 8.447 5.576 4.489 4.166 5.670 Particip. Promedio 29% 26% 27% 19% 100%
4.2.2.2
Localizacin
En el pas existen 150 tiendas por departamento pertenecientes a las cuatro empresas, un 40% de esos locales se concentran en la ciudad de Santiago, siendo Paris la cadena con mayor presencia (ver Tabla 4.12). Sin embargo, todas esas empresas poseen porcentajes similares de presencia en Santiago y en regiones. Al analizar la Tabla 4.13, las regiones Metropolitana, Valparaso y Bio Bo concentran un mayor nmero de tiendas por departamento. Tabla 4.12: Nmero de Locales - Tiendas por Departamento
Locales Tienda por Departamento Paris Ripley Falabella La Polar Total Holding Cencosud Ripley Corp. SACI Falabella La Polar Santiago 15 16 13 16 60 Regiones 20 23 23 24 90 Nacional 35 39 36 40 150 Peso Relativo en Santiago 43% 41% 36% 40% 40%
56
Tabla 4.13: Nmero de Locales Tiendas por Departamento

Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total Paris 1 2 1 2 3 1 2 4 2 1 1 15 35 Falabella 1 2 1 1 5 1 2 4 1 2 1 1 14 36 2 1 1 18 40 La Polar 1 1 1 3 4 1 3 4 Ripley 1 2 1 6 1 2 4 2 2 1 1 16 39 Total 4 7 3 7 18 4 9 16 5 7 3 3 1 63 150
En cuanto a las principales multitiendas, estas principalmente se concentran fuera de la ciudad de Santiago (como lo seala la Tabla 4.14) y se extienden principalmente entre la II y X regin (Tabla 4.15). Tabla 4.14: Nmero de Locales Principales Multitiendas
N Tiendas Tiendas Dijon Johnson's Corona Hites Total Santiago 12 12 4 10 50 Regiones 54 44 24 5 213 Nacional 66 56 28 15 263 Participacin en Santiago 18% 21% 14% 67% 19%
57
Tabla 4.15: Nmero de Locales Multitiendas

Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total ABCDIN 3 7 4 5 13 7 7 14 6 6 2 2 2 1 19 98 Corona 1 2 1 3 2 1 4 1 2 2 1 1 1 1 5 28 Dijon 1 3 2 3 9 5 6 5 6 3 2 1 2 1 17 66 Hites 1 1 1 1 1 10 15 Johnson's 1 4 2 3 8 3 3 5 1 2 1 1 1 21 56 Total 6 17 9 14 32 17 20 26 16 14 5 5 6 4 72 263
4.2.2.3
Segn la Tabla 4.16 Paris es la empresa de mayor presencia en 8 regiones (incluyendo la Regin Metropolitana). Ripley se destaca en la regin de Valparaso, Los Lagos, Magallanes y Arica y Parinacota. Si bien es cierto, Falabella est presente en un mayor nmero de regiones que sus competidores, su presencia (en su mayora) se sita en segundo lugar.
58
Tabla 4.16: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por Regin

Tiendas por Departamento Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Metropolitana Total Paris 34% 32% 68% 30% 23% 34% 32% 38% 49% 24% 33% 32% Falabella 22% 32% 32% 13% 27% 24% 18% 26% 17% 19% 33% 38% 26% 25% La Polar 18% 10% 42% 19% 14% 20% 17% 22% 28% 15% 17% 17% Ripley 25% 26% 14% 32% 28% 29% 19% 34% 34% 39% 47% 25% 26% Total m2 23.308 46.142 10.349 37.266 99.406 23.697 50.556 85.494 34.948 41.064 18.740 4.500 11.662 424.066 911.198
En la ciudad de Santiago (Tabla 4.17), La Polar posee presencia absoluta en cuatro comunas (El Bosque, La Reina, Quilicura, San Miguel) y Paris obtiene la ms alta presencia en 9 comunas.
59
Tabla 4.17: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en comunas de Santiago

Regin Metropolitana Comunas de Santiago Cerrillos El Bosque Estacin Central Huechuraba La Florida La Reina Las Condes Lo Barnechea Maip uoa Providencia Puente Alto Quilicura San Bernardo San Miguel Santiago Centro Total Superficie (m2) Participacin m2 Paris 42% 23% 44% 43% 31% 37% 55% 51% 33% 30% 31% 138.590 33% Tiendas por Departamento Falabella 31% 17% 30% 16% 39% 54% 49% 27% 21% 25% 104.576 25% La Polar 100% 38% 10% 100% 29% 31% 18% 100% 29% 100% 16% 68.102 16% Ripley 27% 22% 26% 31% 30% 46% 33% 13% 22% 20% 28% 106.443 25% Total 35.949 4.350 36.723 19.154 56.599 3.750 71.421 14.538 20.970 12.642 16.174 25.999 3.350 29.879 3.800 62.413 417.711
Al analizar la expansin regional de las tiendas por departamentos estandarizando por el nmero de habitantes (rea ventas m2 / nmero de habitantes), determina que las regiones de Magallanes, Antofagasta y Tarapac poseen las ms altas densidades del sector (por sobre 70 m2 por 1.000 habitantes). El nivel promedio nacional del rea de ventas en las tiendas por departamentos es 53,6 m2 por 1.000 habitantes.
60
140
m2 tiendas / 1000 hab.
120 100 80 60 40 20 0
118
80
74 63 62 57 52 50 49
42
37
36
27 12
Regin Densidad m2/1000 hab. Promedio
Figura 4.12: Densidad Tiendas por Departamento por Regin
4.2.3 Tiendas de Especialidad Grandes

Son establecimientos comerciales dedicados a la venta de materiales para la construccin, artculos de ferretera y productos para el mejoramiento del hogar. Se agrupan en tiendas tipo homecenters (mejoramiento del Hogar) y ferreteras (agrupadas en Red). Tiendas Homecenters: Tiendas enfocadas en la venta de productos para la construccin, remodelacin,
equipamiento y decoracin de la casa y jardn.
61
La venta est orientada al autoservicio. Los locales poseen una superficie promedio entre 8.000 y 10.000 m2. Cada local cuenta con un promedio de 35.000 productos los que incluyen materiales de construccin, puertas, ventanas, molduras, gasfitera, electricidad, artculos para el bao/cocina, pinturas, pisos, muros, herramientas elctricas y manuales entre otros.
Poseen altos volmenes de compra lo que permite adquirir productos a buen precio y esa ventaja transferirla al consumidor.
Existe un alto nivel de concentracin donde existen 2 cadenas: Homecenter Sodimac que pertenece a SACI Falabella y Easy perteneciente a Cencosud.
Red de Ferreteras: Son ferreteras reunidas en una marca comn, enfocadas principalmente en la venta de artculos de ferretera y construccin. Desarrolla negociaciones con proveedores del rubro para comprar en forma centralizada. Entrega a los clientes un amplio mix de productos, precios convenientes y atencin personalizada que compite con las grandes tiendas. Existe una amplia diversidad de ferreteras de las cuales en su mayora estn agrupadas en 3 grandes cadenas: MTS, Chilemat y Construmart. En la Tabla 4.18 se presentan algunos ejemplos de tiendas de especialidad grandes.
62
Tabla 4.18: Ejemplos de Tiendas de Especialidad Grandes

Tiendas de Especialidad Grandes Mejoramiento del Hogar Homecenter Sodimac Easy Ferretera Sodimac Constructor Imperial MTS Construmart Chilemat
4.2.3.1
Tamao y Participacin de Mercado
El tamao y la participacin de las principales empresas y cadenas en este sector, es la que se observa en la Tabla 4.19, siendo Sodimac la de mayor relevancia en cuanto a ventas anuales y superficie de tienda. Tabla 4.19: Participacin de Mercado Sector Tiendas Especialidad Grandes17
Cadenas Sodimac Easy Imperial MTS Chilemat Construmart SMU Otras Total Ventas 2009 [MMUSD] 1.142 630 126 500 221 400 2.472 5.492 Porcentaje 21% 11% 2% 9% 4% 7% 45% 100% Superficie total 489.398 271.236 43.633 440.000 Locales 56 27 9 77 108 23 -
17 Las ventas anuales de la Red de Ferreteras MTS, Chilemat y Construmart son estimaciones determinadas por el porcentaje y superficie de ventas.
63
4.2.3.2
Localizacin Tiendas Homecenter
En el pas existen 83 locales homecenter. Para efectos del estudio se consider a Sodimac Constructor del tipo homecenter debido a la similitud que poseen con algunas reas de venta Easy. Del total de locales, un 63% se encuentra fuera de la ciudad de Santiago, siendo las regiones de Valparaso y Bio Bo las que concentran el mayor nmero de locales.
Tabla 4.20: Nmero locales Principales Actores del Sector

Locales Tienda Homecenter Sodimac Sodimac Constructor Easy Total Holding SACI Falabella SACI Falabella Cencosud Santiago 15 5 11 31 Regiones 26 10 16 52 Nacional 41 15 27 83 Peso Relativo en Santiago 37% 33% 41% 37%
64
Tabla 4.21: Nmero de Locales Easy y Sodimac

Sodimac Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Metropolitana Total Easy 1 1 1 4 1 3 2 1 2 11 27 Homecenter 1 2 1 2 3 1 3 5 3 2 1 1 1 15 41 Constructor 2 1 4 1 1 1 5 15 Total 1 5 3 3 11 3 6 8 4 5 1 1 1 31 83
4.2.3.3
A nivel regional, Homecenter Sodimac posee una participacin del 100% en 4 regiones (Tarapac, Aysn, Magallanes y Los Ros). Easy destaca en 5 regiones (Atacama, Valparaso, O'Higgins, Maule y Los Lagos) con una participacin superior a su competencia directa, como se detalla en la Tabla 4.22.
65
Tabla 4.22: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por regiones

Sodimac Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bio Araucana Los Lagos Aisn Magallanes Los Ros Metropolitana Total general Easy 22% 36% 36% 40% 36% 53% 28% 28% 43% 39% 36% Homecenter 100% 39% 32% 64% 26% 32% 47% 60% 72% 38% 100% 100% 100% 46% 61% Constructor 39% 32% 34% 32% 12% 19% 15% 26% Total 8.739 45.003 27.524 27.524 101.358 27.524 56.355 72.527 36.264 46.309 8.739 8.739 8.739 285.288 760.634
Con respecto a las comunas de Santiago (como se ilustra en Tabla 4.23), Sodimac posee participacin del 100% en 6 de las 16 comunas donde existen homecenter, mientras que Easy posee alta participacin en comunas que poseen un mayor nmero de habitantes, como lo es La Florida, Maip y Puente Alto.
66
Tabla 4.23: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en comunas de Santiago

Sodimac Comunas de Santiago Cerrillos El Bosque Estacin Central Huechuraba La Florida La Reina Las Condes Lo Barnechea Maip uoa Pealoln Puente Alto Quilicura Renca San Bernardo San Miguel Total Easy 53% 53% 28% 100% 53% 53% 53% 100% 70% 39% Homecenter 100% 100% 100% 50% 47% 48% 23% 67% 47% 47% 100% 100% 30% 46% Constructor 50% 47% 24% 23% 33% 15% Total 8.739 8.739 8.739 17.479 18.785 18.785 36.264 10.046 37.570 26.218 18.785 18.785 10.046 8.739 8.739 28.831 285.288
Al analizar la expansin regional de las tiendas homecenters estandarizando por el nmero de habitantes (rea ventas m2 / nmero de habitantes), se puede determinar que la regin de Los Lagos, Atacama, Aysn y Antofagasta poseen las ms altas densidades del sector (por sobre 70 m2 por 1.000 habitantes). El nivel promedio nacional del rea de ventas es 45 m2 por 1.000 habitantes.
67
160 120 80 40 0 122 98 83 78 58 56 55 41 38 37 36
m2 homecenters / 1000 hab.
31
28 10
Figura 4.13: Densidad Homecenter por Regin
4.2.4 Tiendas de Especialidad Medianas/Pequeas

Las tiendas de especialidad medianas/pequeas agrupan a todas aquellas tiendas que se especializan en la venta de un tipo o grupo de producto, generalmente se concentran en Malls debido a la gran afluencia de pblico y se profesionalizan para un pblico y sector objetivo.
68
Corresponden a farmacias/perfumeras, vestuario, zapatera, deporte, etc. Algunos ejemplos se ilustran en la Tabla 4.24. Tabla 4.24: Ejemplos de Empresas de Tiendas de Especialidad
Tiendas de Especialidad Medianas y Pequeas Electrodomsticos ABC Din Multihogar Farmacias y Perfumeras Cruz Verde FASA Salcobrand Vestuario Tricot Fashion's Park Zara Beauty Retail Preunic Deporte Sparta Belsport Quicksilver Zapatera Hush Puppies Bata Gacel
Durante el ao 2009, el subsector farmacias y perfumeras concentr cerca del 6% de ventas de retail, representando US$ 2.100 millones. El modelo de negocio corresponde a tiendas tipo drugstore, con salas amplias, gndolas y autoservicio, ofreciendo ms de 14.000 tems, de los cuales 6.200 son productos farmacuticos. En Chile existe un alto nivel de concentracin, tan solo 3 cadenas de farmacias (FASA, Salcobrand y Cruz Verde) aglutinan ms del 95% de las ventas, evidenciando intensa rivalidad en la competencia de precios (sin embargo, el ao 2008 se evalu la posible colusin de ellas en algunos productos de baja sensibilidad al precio). El porcentaje restante de farmacias se distribuye en un poco ms de 500 farmacias independientes. Entre las ms destacadas se encuentran la Farmacia de Similares, conocida como el Doctor SIMI, de capitales mexicanos, que ya cuenta con ms de 50 locales, Farmacias Beln con 17 locales, Farmacias Knop con 20 locales, Farmacias Carmen, Farmacias Galnicas, Farmacias Espoz, Farmacias Baum y un sinnmero de farmacias regionales.
69
4.2.4.1
Tamao y Participacin de Mercado Farmacias/Perfumeras
En la Tabla 4.25, se evidencia la participacin de las 3 grandes cadenas de farmacias, de las cuales Cruz Verde posee la ms alta participacin en ventas, en superficie y locales de atencin. Tabla 4.25: Participacin de Mercado Farmacias/Perfumera
Farmacia Cruz Verde FASA Salcobrand Independientes Total Ventas 2009 [MMUSD] 832 661 555 85 2.134 Particip. Venta 39% 31% 26% 4% Locales 520 348 310 1178 Particip. Locales 44% 30% 26% Superficie aprox. (m2) 87.432 58.512 52.123 198.066
4%
Cruz Verde 26% 39% FASA Salcobrand Independientes 31%
Figura 4.14: Participacin Mercado medido en Ventas Anuales
70
4.2.4.2
Localizacin
Segn la Tabla 4.26 existen 1.178 farmacias tipo drugstore en el pas, de las cuales el 44% de ellas se encuentra en la ciudad de Santiago (520 tiendas). No existe disparidad de presencia entre cadenas, mostrando una alta competicin tanto en Santiago como en regiones. Tabla 4.26: Nmero de Locales Farmacias/Perfumeras
Locales Farmacias Cruz Verde FASA Salcobrand Total Santiago 221 172 127 520 Regiones 299 176 183 658 Nacional 520 348 310 1178 Peso Relativo en Santiago 43% 49% 41% 44%
Al analizar la Tabla 4.27, se observa una relativa paridad de locales en varias regiones del pas. Por ejemplo en la regin del Maule existen 16 locales Salcobrand, 17 pertenecientes a Cruz Verde y 17 de FASA.
71
Tabla 4.27: Nmero de Locales Farmacias/Perfumeras por Regin

Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bo La Araucana Los Lagos Aysn Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Regin Metropolitana Total general Salcobrand 6 13 4 11 37 13 16 30 15 17 1 2 3 3 139 310 Cruz Verde 12 21 4 15 70 21 17 56 23 25 1 9 5 5 236 520 FASA 5 10 6 15 39 10 17 24 12 9 2 4 3 6 186 348 Total 23 44 14 41 146 44 50 110 50 51 4 15 11 14 561 1178
4.2.4.3
Concentracin de Mercado (medido en nmero de tiendas)
Segn el nmero de tiendas existentes, en la Tabla 4.28 se evidencia una alta concentracin de Cruz Verde en casi todas las regiones del pas, incluso en la Regin Metropolitana que supera ampliamente a sus dos competidores. FASA en cambio tiene una alta presencia en las regiones de Aysn, Arica y Atacama, con 50% y 43% respectivamente. Debido a la competencia entre farmacias, no se evidencia una concentracin del 100% en regiones, lo ms alto se observa en Magallanes, donde Cruz Verde posee el 60% de participacin.
72
Tabla 4.28: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en nmero de tiendas) por regin
Regin Tarapac Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaso Lib. Bernardo O'Higgins Maule Bio Bo La Araucana Aysn Los Lagos Magallanes Los Ros Arica y Parinacota Regin Metropolitana Total general Salcobrand 26% 30% 29% 27% 25% 30% 32% 27% 30% 25% 33% 13% 27% 21% 25% 26% Cruz Verde 52% 48% 29% 37% 48% 48% 34% 51% 46% 25% 49% 60% 45% 36% 42% 44% FASA 22% 23% 43% 37% 27% 23% 34% 22% 24% 50% 18% 27% 27% 43% 33% 30%
En la ciudad de Santiago, Cruz Verde se alza como la empresa de mayor participacin, seguida de FASA y Salcobrand (ver Tabla 4.29).
73
Tabla 4.29: Tamao y Concentracin de Mercado ciudad de Santiago

Comunas de Santiago Cerrillos Cerro Navia Conchal El Bosque Estacin Central Huechuraba Independencia La Cisterna La Florida La Granja La Pintana La Reina Las Condes Lo Barnechea Lo Prado Macul Maip uoa Pedro A. Cerda Pealoln Providencia Pudahuel Puente Alto Quilicura Quinta Normal Recoleta Renca San Joaqun San Miguel San Ramn Santiago Vitacura Total Salcobrand 17% 17% 33% 22% 33% 25% 31% 34% 35% 20% 17% 23% 23% 14% 31% 17% 13% 29% 25% 13% 25% 23% 24% Cruz Verde 33% 100% 67% 67% 47% 44% 60% 56% 31% 100% 100% 31% 33% 35% 60% 33% 48% 35% 100% 50% 33% 60% 52% 50% 75% 29% 50% 100% 38% 100% 52% 35% 43% FASA 50% 33% 17% 20% 33% 40% 11% 44% 38% 33% 29% 20% 50% 29% 43% 36% 36% 40% 31% 38% 25% 43% 25% 50% 23% 42% 33% Total 6 1 6 6 15 9 5 9 36 3 1 13 76 17 5 6 31 40 1 14 45 5 29 8 4 7 4 1 8 1 73 26 511
74
El rea de venta promedio por local de las cadenas Cruz Verde es de 168 m2. Si se establece un promedio de 160 m2 para todos los locales de farmacias, se estima que la regin de Los Lagos es la regin que posee un mayor nmero de rea de ventas por habitante, seguido por Magallanes y Valparaso. El promedio pas de m2 de farmacia es de 11 m2 / 1000 habitantes, como se ilustra en la Figura 4.15.
25 21,5
m2 farmacias / 1000 hab.
20 15,1 13,3 13,0 12,2 12,1 11,7 9,1 8,6 8,2 8,0 8,0 7,9 6,1 5 2,1 0
15
10
Figura 4.15: Densidad Farmacias por Regin
75
4.3
Caracterizacin y Dinamismo Tecnolgico del sector
Como se ha sealado, la industria del retail en Chile ha mostrado un gran dinamismo durante los ltimos aos, siendo uno de los actores ms activos de la economa. Las empresas participantes han invertido millones de dlares en nuevas herramientas, lo que ha llevado a que la industria se mantenga a la vanguardia en la utilizacin de tecnologas basadas tanto en la eficiencia de procesos, como en la venta de sus productos. A continuacin, se presentan alguno de los factores y tendencias ms relevantes en la industria: Ventas online: Segn la Cmara de Comercio de Santiago (CCS), durante los ltimos aos el crecimiento de venta por Internet ha sido explosivo. La cantidad de consumidores que navega por la web llega a los 9 millones de usuarios, el porcentaje que vitrinea en los sitios de retailers chilenos antes de adquirir un artculo avanz de 29% a 60% entre 2003 y 2010, mientras que el porcentaje de compradores pas de 21% a 35% entre 2004 y 2010. Durante el ao 2010, la cantidad de compaas con sitio web a nivel local, lleg a 88%. De acuerdo un artculo publicado por CERET (Centro de Estudios del Retail) en 2011 las ventas de la industria al detalle por este canal llegarn a casi USD 700 millones, mientras que entre 2010 y 2015, deberan acumular un crecimiento de 34% (segn estimaciones de la consultora norteamericana Euromonitor). Actualmente, de acuerdo a los datos de la consultora, la venta de productos de Falabella es la ms importante en participacin de mercado, alcanzando el 22,6%, seguido de D&S/Walmart con un 20% de las preferencias y Cencosud que acapara el 15,8% de las ventas18.
18
http://www.ceret.cl/noticias/ventas-del-retail-por-internet-bordearian-los-us-700-millones-durante-2011/
76
Fidelizacin del cliente y Eficiencia en Distribucin: Actualmente todos los grandes del retail operan con una estructura de fidelizacin de clientes basado en puntos canjeables por productos, a su vez estas empresas adquieren informacin relevante de los clientes que hace optimizar el layout de las tiendas. Algunos ejemplos: Puntos Nctar (Cencosud), Mi Club Lder (D&S/Walmart); CMR Puntos (Falabella), Ripley Puntos (Ripley), entre otros.
Sistema de Gestin (ERP: Entreprise Resource Planning): Es un sistema de gestin de la informacin estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el ofrecimiento de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar ms fcilmente su negocio. Falabella, Cencosud, Ripley y Walmart utilizan este sistema.
Tendencias del Sector: Segn PricewaterhouceCoopers (PwC), de aqu a 2015, se producir un proceso de transicin en materia de retail. El consumidor chileno est ms preocupado de optimizar el tiempo y obtener una mayor selectividad, factores claves en la aparicin de
19
nuevas
tendencias
del
sector.
continuacin
algunas
tendencias
proyecciones : Aparicin de Strip Centers y Outlets, con un posible desarrollo de malls temticos (Ej. Mall Sport): Los "Outlets" poseen precios ms baratos, buenas marcas y el consumidor que asiste a ellos es ms propenso a realizar las compras. Otro formato que aparece en el escenario local es de los "Strip Centers", que consisten en negocios agrupados entre 10 y 15 locales, que por lo general no compiten entre ellos y permiten al
19
http://www.capital.cl/reportajes-y-entrevistas/el-retail-del-futuro-4.html
77
consumidor hacer compras de forma mucho ms rpida. Estos se incrementarn y estarn insertos en barrios residenciales. Desarrollo de marcas propias: Existe un fuerte potencial a desarrollar tanto en las tiendas por departamentos y en supermercados. En pases desarrollados, este tipo de marcas posee una penetracin del 20%. En Chile, se acerca solo al 10%. Aumentar las ocasiones de consumo y servicios: Incorporar servicios asociados a un supermercado y/o multitienda como, por ejemplo, incorporar cafs dentro de las tiendas. Falabella posee una alianza con Caf Juan Valdez. Incorporacin de RFID (Radio Frequency Identification): Todos los productos tendrn en sus etiquetas un "cdigo nico", lo cual en supermercados no ser necesario pasar por los scanner los productos al salir, ni se necesitarn cajeros (self checkout). Las tiendas podan abrir en horarios ms extendidos y con muy poco personal. En logstica se vern avances en la distribucin y almacenamiento de productos. Bsqueda de nuevos mercados: Los retailers chilenos estn embarcados en procesos similares a operadores mundiales que, al ver sus mercados saturados o con bajas expectativas de crecimiento, decidieron expandir radios de accin a otros horizontes. En ese sentido, y tomando encuentra la oportunidad en algunos pases latinoamericanos se ve muy atractiva, lo que se debiera observar es que el crecimiento del retail nacional sea impulsado por operaciones internacionales. Creciente preocupacin por el medio ambiente: Cada vez existe una preocupacin por el medio ambiente ofreciendo productos pro-medio ambiente y fomentar el uso de
78
bolsas reciclables. Falabella ha empezado a incorporar esta tendencia, con tiendas ecolgicas y bolsas reciclables.
79
4.4
Resumen Anlisis de la Industria
La industria del retail en Chile posee gran importancia dentro del Producto Interno Bruto (PIB) y se caracteriza por tener una alta concentracin, gran dinamismo, explosivo crecimiento en los ltimos aos y una expansin relevante hacia otros pases de la regin principalmente en Argentina, Per y Colombia. Los principales actores presentes en Chile son Cencosud, Falabella, D&S/Walmart, Ripley y La Polar. Cencosud y Falabella son los que poseen un mayor nmero de ventas. El retail est dividido en supermercados, grandes tiendas (tiendas por departamento y
multitiendas), tiendas de especialidad grandes y tiendas de especialidad medianas/pequeas. Los supermercados estn presentes a lo largo de todo el pas; de las principales cadenas, existen 778 locales y se ha construido ms de 1.400.000 m2 de superficie que en su conjunto corresponden a ms de USD 10.000 millones en ventas anuales. Un 43% de estos supermercados estn concentrados en la ciudad de Santiago, y son las regiones de los Lagos, Antofagasta y Metropolitana las que poseen una mayor superficie de venta por habitante. Las tiendas por departamento generalmente estn presentes en las principales ciudades del pas; actualmente existen 150 locales y ms de 900.000 m2 de superficie de ventas entre las 4 cadenas existentes (Falabella, Paris, Ripley, La Polar), que en su total facturan anualmente ms de USD 5.000 millones. Un 40% de estas tiendas estn en Santiago y son las regiones de Magallanes, Antofagasta y Tarapac las regiones con mayor densidad de m2 de tienda por habitantes. En cuanto a las multitiendas, estas se encuentran preferentemente en regiones (solo el 19% de las 5 principales cadenas est en Santiago).
80
Las tiendas de especialidad grandes (que agrupa a tiendas de mejoramiento para el hogar y cadenas de ferreteras) representan en su conjunto cerca de USD 5.500 en ventas anuales. Las cadenas ms grandes (Sodimac y Easy), estn presentes en todas las regiones del pas (excepto Arica y Parinacota); y el peso relativo promedio en Santiago es de un 37%. Las tiendas de especialidad medianas/pequeas, agrupan a todas aquellas tiendas que se especializan en la venta de un tipo o grupo de producto, se concentran en malls y se profesionalizan para un pblico y sector determinado. El sector ms representativo de este tipo de tiendas son las farmacias/perfumeras. Este subsector representa ms de USD 2.100 millones en ventas anuales y cuenta con 1.178 locales a lo largo de todo el pas. Las principales cadenas son: Cruz Verde, FASA (Farmacias Ahumada) y Salcobrand, de las cuales la primera posee la mayor participacin de mercado con un 39% y 520 locales en Chile. De todos los locales, el 44% est presente en Santiago, y son las regiones de Los Lagos, Magallanes, Valparaso y Metropolitana las regiones con mayor presencia de farmacias por habitante (ms de 13 m2 de superficie de venta por 1.000 habitantes). La tecnologa sigue el comportamiento dinmico de la industria y se ha visto plasmada en varias herramientas que los retailers han sabido aprovechar. Por ejemplo, en las ventas online (que en estos ltimos aos han tenido un crecimiento exponencial) se espera que este ao sean alrededor de USD 700 millones; los programas de fidelizacin al cliente estn presentes en la mayora de las tiendas (en busca de mejoras en el layout de las tiendas dadas las preferencias); el adaptar sistemas de gestin, como por ejemplo, ERP (Entreprise Resource Planning) que satisface la demanda de soluciones de gestin empresarial, etc.
81
Por ltimo, las tendencias que se vislumbran a priori para el retail en Chile son la aparicin de "Strip Centers" y "Outlets", con posible desarrollo de malls temticos (Ej. Mall Sport); desarrollo de marcas propias en productos de supermercados y tiendas departamentales; incorporacin de tecnologas como la RFID (Radio Frequency Identification) para una mejora en la venta, distribucin y almacenamiento de productos; etc.
82
Capitulo 5: Anlisis del Mercado Laboral
83
Captulo 5: Anlisis del Mercado Laboral

En esta seccin se analiza en detalle el mercado laboral de la Industria del Retail. El anlisis se basa en gran parte en informacin obtenida de las encuestas Casen 2006 y 2009. El anlisis se divide en dos partes. En primer lugar se muestran indicadores generales de la fuerza laboral de la industria, por ejemplo, su cantidad, su educacin, su experiencia, entre otros. Luego, se detalla aspectos importantes de las relaciones laborales de la fuerza laboral con sus empleadores, por ejemplo, grado de formalidad, tipos de contratos celebrados, entre otros. Ambos anlisis se realizan considerando el detalle de tipos de cargos presentes en la encuesta Casen. A continuacin presentamos estos cargos y como stos son clasificados en agrupaciones lgicas. Luego detallamos las dos partes del anlisis del mercado laboral.
5.1
Cargos a Analizar en la Industria
La encuesta Casen les pregunta a los encuestados donde estn empleados y que actividad realiza su empresa empleadora. La informacin se clasifica de acuerdo a la CLASIFICACIN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME (CIIU) (OEA, 1976). Dentro de esta se selecciona el rubro # 6200 "Comercio al por menor". Como se apreciar ms abajo, en el sector #6200 de la encuesta Casen se incluyen empresas de todos los tamaos. Las cifras indican que existe una gran cantidad de la fuerza laboral que est contratada por empresas pequeas (e.g., 10 o menos empleados). De acuerdo a lo acordado con el OSCL, el anlisis se circunscribir a: empresas que poseen al menos 50 empleados dentro del rubro # 6200. En paralelo, la encuesta Casen le pregunta a los encuestados que estn empleados por la ocupacin (es decir, cargo) que realizan dentro de la empresa. La informacin se clasifica de acuerdo a la
84
CLASIFICACIN
INTERNACIONAL
UNIFORME
DE
OCUPACIONES
(CIUO)
(OIT,
1988).
Las
ocupaciones que se encuentren dentro del rubro 6200 conformarn los cargos dentro la Industria del Retail que se analizarn en el presente informe. Los cargos principales que se encontraron en el rubro 6200 se aprecian en la Tabla 5.1. En dicha tabla se detalla para cada cargo el N Muestral en la Casen, es decir el nmero de encuestados para cada cargo20. En la categora Otros oficios CIUO se agruparon aquellos cargos que eran posean N muestrales bajos y que eran de difcil agrupacin en categoras homogneas (ver Tabla 5.2).
20 La informacin muestral de la encuesta Casen puede ser expandida a la poblacin. Esto se realiza usando los factores de expansin reportados en la encuesta. En el Anexo 1 se detalla el uso de estos factores y cmo se obtiene la aproximacin poblacional a partir de informacin muestral.
85
Tabla 5.1. Ocupaciones (Cargos) en las Encuestas CASEN para el Rubro # 6200
N Muestral Oficio CIUO vendedores y demostradores de tiendas y almacenes cajeros y expendedores de billetes empleados de control de abastecimientos e inventario embaladores manuales y otros peones personal de los servicios de proteccin y seguridad mensajeros, porteadores y repartidores vendedores a domicilio y por telfono carniceros, pescaderos y afines limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos conductores de automviles, taxis y camionetas porteros y guardianes y afines profesionales de nivel medio de servicios administrativos representantes comerciales y tcnicos de ventas conductores de camiones pesados secretarios peones de carga otros oficinistas recepcionistas y empleados de informaciones cocineros panaderos, pasteleros y confiteros gerentes de comercios mayoristas y minoristas vendedores de quioscos y de puestos de mercado cobradores y afines empleados de contabilidad y clculo de costos empleados de servicios de apoyo a la produccin contadores directores de departamentos de venta y comercializacin profesionales de nivel medio de servicios de administracin telefonista vendedores ambulantes de productos no comestibles vendedores ambulantes de productos comestibles Gerentes de industrias manufactureras artesanos de los tejidos, el cuero y materiales similares vendedores ambulantes y afines Otros oficios CIUO Total general 263 2313 10 3 1 1 6 4 2 2 1 299 2229 10 20 43 44 28 13 49 22 26 28 32 21 36 23 22 8 22 12 12 11 2006 1092 277 102 82 2009 926 252 67 56 87 64 35 33 38 50 11 36 29 24 15 25 9 20 16 29 10 20 8 9 19 5 12 10 Total 2018 529 169 138 87 84 78 77 66 63 60 58 55 52 47 46 45 43 38 37 32 32 20 20 19 15 12 10 10 9 5 3 2 1 562 4542
86
Para facilitar el anlisis de los cargos, se realizaron agrupaciones de los mismos de acuerdo a su similitud. Se generaron dos niveles de agrupacin, el nivel 1 que tiene ms detalle y el nivel 2 que es ms agregado. Por ejemplo, los cargos de peones de carga y de conductores de camiones pesados se pueden agrupar bajo la agrupacin de nivel 1 rea despacho la que a su vez forma parte de la clasificacin de nivel 2 rea logstica. Las agrupaciones de los cargos de se aprecian en la Tabla 5.2.
87
Tabla 5.2. Estructura de Agrupacin de Cargos Encuesta CASEN

N Muestral Agrupacin Nivel 2 Vta Formal Agrupacin Nivel 1 Venta Tdas y Almac Venta a Distancia Rep Venta Total Vta Formal Administracin Cajero Administracin cajeros y expendedores de billetes limpiadores de oficina, hoteles y otros establecimientos profesionales de nivel medio de servicios administrativos otros oficinistas empleados de contabilidad y clculo de costos empleados de servicios de apoyo a la produccin contadores profesionales de nivel medio de servicios de administracin Seguridad Secret/Recep personal de los servicios de proteccin y seguridad porteros y guardianes y afines secretarios recepcionistas y empleados de informaciones telefonista Total Administracin Area Logstica Area Bodegaje Area Despacho empleados de control de abastecimientos e inventario embaladores manuales y otros peones mensajeros, porteadores y repartidores conductores de automviles, taxis y camionetas conductores de camiones pesados peones de carga cobradores y afines Total Area Logstica especialista Total especialista Gerencia Gerencia gerentes de comercios mayoristas y minoristas directores de departamentos de venta y comercializacin Gerentes de industrias manufactureras Total Gerencia cocineros Total cocineros Vta Peq Total Vta Peq Vta Amb Venta Ambulante vendedores ambulantes de productos no comestibles vendedores ambulantes de productos comestibles vendedores ambulantes y afines Total Vta Amb Otros oficios CIUO Total General 4 263 2313 Venta Peq. Locales/Puestos Artesana vendedores de quioscos y de puestos de mercado artesanos de los tejidos, el cuero y materiales similares 12 3 1 cocineros cocineros 1 23 22 22 12 carni, pesc pan, past carniceros, pescaderos y afines panaderos, pasteleros y confiteros 49 32 23 10 498 102 82 20 13 28 21 12 278 44 8 52 22 511 67 56 64 50 24 25 8 294 33 29 62 10 12 2 24 16 16 20 2 22 6 4 1 11 299 2229 10 Oficio CIUO vendedores y demostradores de tiendas y almacenes vendedores a domicilio y por telfono representantes comerciales y tcnicos de ventas 2006 1092 43 26 1161 277 28 22 36 11 2009 926 35 29 990 252 38 36 9 9 19 5 10 87 11 15 20 Total 2018 78 55 2151 529 66 58 45 20 19 15 10 87 60 47 43 10 1009 169 138 84 63 52 46 20 572 77 37 114 32 12 3 47 38 38 32 2 34 9 5 1 15 562 4542
88
5.2
Indicadores Generales de la Fuerza Laboral
5.2.1 Fuerza Laboral Total

En la Figura 5.1 se muestra el total de trabajadores para el sector # 6200, comercio al por menor. La cantidad de trabajadores en la industria del Retail es aproximadamente 1.000.000 de personas.
1.200.000 987.791
Numero de Trabajadores
1.016.459
1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 2006 2009
Figura 5.1: Fuerza Laboral Industria del Retail
5.2.2 Tamao de las Empresas Empleadoras

En la Tabla 5.3 se muestra la fuerza laboral separada de acuerdo al tamao de las empresas del sector. El tamao se define de acuerdo a la cantidad de personas que trabajan en la empresa. Se compara la Industria del Retail con otras Industrias del Pas.
89
Tabla 5.3: Fuerza Laboral segmentada por Tamao de Empresa

Industria del Retail Tamao Empresa 1 persona 2 a 5 personas 6 a 9 personas 10 a 49 personas 50 a 199 personas 200 y ms No sabe Total general 2006 249.142 262.348 34.831 88.962 66.304 218.274 67.930 987.791 25% 27% 4% 9% 7% 22% 7% 100% 2009 268.328 236.146 52.000 80.218 68.393 205.055 106.319 1.016.459 26% 23% 5% 8% 7% 20% 10% 100% 2006 1.250.668 1.044.468 319.043 1.036.267 789.285 1.441.735 616.320 6.497.786 19% 16% 5% 16% 12% 22% 9% 100% Otras Industrias 2009 1.248.946 850.926 321.143 970.983 730.252 1.368.094 884.769 6.375.113 20% 13% 5% 15% 11% 21% 14% 100%
En la Figura 5.2 se muestra el total de trabajadores para empresas con 50 o ms trabajadores. En este grupo trabajan alrededor de 280.000 trabajadores. Esta figura no incluye las respuestas no sabe. Un prorrateo proporcional agregara unos 20.000 a 50.000 empleados adicionales con lo que tiene una cantidad total aproximada de 310.000 trabajadores.
90
300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 -
284.578
273.448
2006
2009
Figura 5.2: N total de trabajadores para empresas con 50 o ms personas De esta seccin se concluye: Para empresas grandes, existe una disminucin marginal en la fuerza laboral total. Esto se puede deber a dos efectos. En primer lugar la presencia de mayor desempleo el 2009 o bien un proceso de sustitucin entre Capital y Trabajo en la industria. Las empresas de la industria del retail son pequeas comparadas con el promedio nacional. Existen menos empresas medianas-grandes (entre 50 y 200 personas) en la industria del retail comparadas con el resto del pas.
91
5.2.3 Comparacin Fuerza Laboral CASEN con Otras Fuentes.

La informacin de la encuesta CASEN indica que las empresas sobre 50 personas agrupan 310.000 trabajadores aproximadamente. Para validar esta cifra, se recoge informacin del total de trabajadores de las mayores empresas del sector y se construye Tabla 5.4 (las cifras son aproximadas, basadas en la informacin pblica disponible). Tabla 5.4: Fuerza laboral estimada por empresa
Empresa Cencosud Falabella D&S Ripley La Polar Tricot + ABC Din + Corona Salco Brand Farmacias Ahumada Cruz Verde Subtotal Otros Estimacin CASEN 2009 65.000 50.000 36.000 9.000 6.000 8.000 3.500 3.700 3.300 184.500 125.500 310.000 21% 16% 12% 3% 2% 3% 1% 1% 1% 60% 40% 100%
El 60% de la informacin de la CASEN puede estar contenida en el grupo de empresas listadas en la Tabla 5.4. El 40% de otros puede ser explicado al considerar la cantidad de empresas con ms de 50 empleados no consideradas en el listado y que forman parte la industria. Entre ellas estn: Otros supermercados (SMU, Unimarc), cadenas de ropa/calzado especializadas (Hush Puppies, Ferouch, Nike, etc.), cadenas de venta retail de materiales de construccin (Construmart, Chilemat, MTS, Ducasse, etc.), entre otras. Por lo tanto, se concluye que la informacin de la CASEN es una aproximacin cercana al universo de trabajadores de empresas grandes de la industria del retail.
92
De esta seccin se concluye: Pocas empresas dan cuenta de un porcentaje muy alto del total de trabajadores en empresas grandes dentro de la industria del retail.
5.2.4 Fuerza Laboral por Agrupacin y Cargos Especficos

En la Tabla 5.5 se aprecia la descomposicin de la fuerza laboral de acuerdo a la agrupacin de cargos de nivel 2. En la Figura 5.3 se muestra la distribucin porcentual para el ao 2009. Tabla 5.5: Fuerza Laboral segn cargos en Nivel 2 Fuente: CASEN
2006 Agrupacin Nivel 2 Vta Formal Administracin Area Logstica Especialista Gerencia Cocineros Vta Peq Vta Amb Otros Total general Total 145.064 61.370 33.302 4.859 2.475 3.917 1.178 215 32.198 284.578 N Muestral 1.161 498 278 52 23 22 12 4 263 2.313 Total 120.899 61.930 38.183 5.691 5.439 1.837 2.104 1.658 35.707 273.448 2009 N Muestral 990 511 294 62 24 16 22 11 299 2.229
El N Muestral es importante ya que si dicho valor es bajo, la confianza estadstica de los anlisis se reduce. Por ejemplo, el margen de error en las conclusiones respecto a Vta Formal es menor en
93
comparacin a Gerencia. De all la importancia de generar agrupaciones lgicas que permitan concluir de forma satisfactoria con mayor certeza estadstica21.
1% 1% 0% 2%
2%
13%
Vta Formal Administracin 44% Area Logstica Otros Especialista Gerencia Vta Peq Cocineros Vta Amb 23%
14%
Figura 5.3: Distribucin Porcentual de la Fuerza Laboral segn cargos Nivel 2 (2009) En la figura anterior se aprecia que un 13% se agrupa en otros. En esta categora se agrupan diversos oficios de difcil clasificacin dentro del resto de las categoras (por ejemplo, mecnicos y ajustadores de vehculos de motor, decoradores y diseadores, farmacuticos, mozos de labranza y peones agropecuarios, entre otros). Adicionalmente, el N Muestral de estos cargos es muy bajo (menos de 3 en promedio) con lo cual no se pueden derivar conclusiones significativas.
21
En el anexo se muestra una tabla que muestra los errores muestrales porcentuales para distintos valores poblacionales.
94
En la Tabla 5.6 y en la Figura 5.4
tabla se muestra el mismo anlisis anterior pero a nivel de
agrupacin 1 (que contiene ms detalle que el nivel 2). Tabla 5.6: Fuerza Laboral segn cargos en Nivel 1
2006 Agrupacin Nivel 1 Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia Carni, Pesc cocineros pan, past Venta Peq. Locales/Puestos Venta Ambulante Artesana Otros Total general 32.198 284.578 263 2.313 Total 135.923 33.510 22.602 10.700 12.811 9.308 5.741 5.432 3.709 2.475 4.080 3.917 779 1.178 215 N Muestral 1.092 277 184 94 107 65 49 43 26 23 44 22 8 12 4 Total 112.343 29.171 13.542 24.641 17.027 6.228 9.504 3.730 4.826 5.439 2.710 1.837 2.981 2.049 1.658 55 35.707 273.448 2009 N Muestral 926 252 123 171 126 35 98 35 29 24 33 16 29 20 11 2 299 2.229
95
1% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 1% 3% 2% 6% 0% 13% Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho 41% Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia 9% 5% 11% Carni, Pesc cocineros pan, past
Figura 5.4: Distribucin Porcentual de la Fuerza Laboral segn cargos Nivel 1 Considerando los N Muestrales de la Tabla 5.6 anterior, en lo que resta del informe se analizarn solo los cargos que estn por sobre la lnea, es decir, desde Venta Tda y Almac hasta Carni, Pesc. En el resto de los grupos no es posible obtener conclusiones que no posean errores muestrales grandes. Respecto la agrupacin de nivel 1 (ver Tabla 5.5), se considerarn solo los cargos hasta Gerencia en lo que resta del estudio. En general, para la agrupacin nivel 2 ser utilizada para los que resta del anlisis de mercado laboral. Para la aplicacin del modelo de priorizacin de perfiles se utilizar la agrupacin de nivel 1.
96
A continuacin en la Tabla 5.7 se cruzan ambos niveles de agrupacin, con los respectivos totales y N Muestrales. Tabla 5.7: Fuerza Laboral desagregada de Nivel 2 a Nivel 1
Agrupacin Nivel 2 Administracin Agrupacin Nivel 1 Cajero Administracin Secret/Recep Seguridad Total Administracin Area Logstica Total Area Logstica especialista Total especialista Gerencia Total Gerencia Vta Amb Total Vta Amb Vta Formal Venta Tdas y Almac Venta a Distancia Rep Venta Total Vta Formal Vta Peq Total Vta Peq Cocineros Total Cocineros Otros Total Otros Total general Cocineros Venta Peq. Locales/Puestos Artesana 1.178 3.917 3.917 32.198 32.198 284.578 12 22 22 263 263 2.313 Venta Ambulante Gerencia carni, pesc pan, past Area Bodegaje Area Despacho 2006 Total 33.510 12.811 9.308 5.741 61.370 22.602 10.700 33.302 4.080 779 4.859 2.475 2.475 215 215 135.923 5.432 3.709 145.064 1.178 N Muestral 277 107 65 49 498 184 94 278 44 8 52 23 23 4 4 1.092 43 26 1.161 12 Total 29.171 17.027 6.228 9.504 61.930 13.542 24.641 38.183 2.710 2.981 5.691 5.439 5.439 1.658 1.658 112.343 3.730 4.826 120.899 2.049 55 2.104 1.837 1.837 35.707 35.707 273.448 2009 N Muestral 252 126 35 98 511 123 171 294 33 29 62 24 24 11 11 926 35 29 990 20 2 22 16 16 299 299 2.229
97
De esta seccin se concluye: Un 44% de la fuerza laboral trabaja en el rea de ventas, rea que est dominada por el oficio de vendedor(a) de tienda y almacn (por sobre los representantes de venta o la venta a distancia). La siguiente rea en importancia es administracin, dentro de la cual el 50% de los trabajadores se ubican en el oficio de cajero, el 25% se ubican en el oficio de administrativo, el 15% en el oficio de secretaria/recepcionista y el 14% en el oficio de seguridad. Dentro del rea de logstica, los oficios relacionados con despacho y bodega tienden a tener un porcentaje similar. Se aprecia que existe una cola larga de muchos cargos, distintos entre s y no fcilmente agrupables. Esta cola larga puede ser una manifestacin de la diversidad de rubros o especialidades que existen dentro de la industria del retail.
5.2.5 Demografa de la Fuerza Laboral (Sexo, Estado Civil, Edad)

En la Tabla 5.8 se muestra la fuerza laboral por sexo y se compara con el promedio nacional. Tabla 5.8: Fuerza Laboral segmentada por Sexo
(empresas sobre 50 pers) Otras Industrias del Pas Industria del Retail Total general 2006 hombre 1.315.924 67% 148.933 52% 1.464.857 65% mujer 642.254 33% 135.645 48% 777.899 35% Total 2006 1.958.178 100% 284.578 100% 2.242.756 100% 2009 hombre 1.194.540 65% 138.499 51% 1.333.039 63% mujer 644.050 35% 134.949 49% 778.999 37% Total 2009 1.838.590 100% 273.448 100% 2.112.038 100%
98
En la Tabla 5.9 se muestra la fuerza laboral de cada tipo de cargo de la agrupacin de nivel 1 separando por sexo. Se ordena de acuerdo al promedio 2006-2009. Tabla 5.9: Fuerza Laboral por tipo de Cargo Nivel 1 Segmentado por Sexo
Agrupacin 1 Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia Carni, Pesc Otros cocineros pan, past Venta Peq. Locales/Puestos Venta Ambulante Artesana Total general 52% 48% 2006 hombre 51% 18% 89% 96% 50% 25% 73% 1% 71% 91% 82% 63% 25% 91% 63% 0% mujer 49% 82% 11% 4% 50% 75% 27% 99% 29% 9% 18% 37% 75% 9% 37% 100% hombre 49% 8% 71% 63% 41% 37% 82% 8% 54% 91% 93% 65% 56% 73% 66% 65% 0% 51% 2009 mujer 51% 92% 29% 37% 59% 63% 18% 92% 46% 9% 7% 35% 44% 27% 34% 35% 100% 49%
En la Tabla 5.10 se muestra la edad promedia en la industria del retail y en el resto de la fuerza laboral para empresas con ms de 50 trabajadores. En la Tabla 5.11 se desglosa la edad promedio de acuerdo al nivel de agrupacin 2. La edad promedio de la industria del retailes igual al promedio de edad del resto de la fuerza laboral del pas.
99
Tabla 5.10: Edad Promedio Industria del Retail

Edad Promedio (n>50) Otras Industrias del Pas Industria del Retail Total general 2006 37,9 31,5 37,4 2009 38,7 32,8 38,2 Total 38,3 32,1 37,7
Tabla 5.11: Edad Promedio de Trabajadores Industria Retail Nivel 1

Edad Promedio (n>50) Artesana Gerencia Venta a Distancia Administracin Venta Peq. Locales/Puestos Rep Venta Seguridad Otros carni, pesc pan, past Venta Ambulante Secret/Recep Venta Tdas y Almac Area Despacho cocineros Cajero Area Bodegaje Total general 42,9 38,4 37,0 33,8 35,5 32,8 35,4 31,9 32,5 37,5 31,2 30,5 33,9 30,0 28,8 27,5 31,5 2006 2009 51,5 40,5 41,8 38,2 39,2 38,5 36,0 33,7 35,0 33,1 31,1 35,7 32,4 29,4 29,5 29,5 29,5 32,8 Total 51,5 41,6 40,0 37,7 37,2 37,1 34,9 34,5 33,2 32,9 32,8 32,8 31,4 31,0 29,8 29,1 28,3 32,1
100
En la Tabla 5.12 se muestra el desglose de la fuerza laboral por estado civil. Tabla 5.12: Fuerza Laboral desglosada por Estado Civil
Estado Civil soltero(a) conviviente o pareja casado(a) anulado(a) divorciado separado(a) viudo(a) sin dato Total general 284.578 Industria del Retail 2006 127.195 39.653 93.287 702 20.240 382 3.119 44,7% 13,9% 32,8% 0,2% 7,1% 0,1% 1,1% 0,0% 100,0% 273.448 18.331 2.022 2.266 2009 119.162 40.325 91.342 43,6% 14,7% 33,4% 0,0% 6,7% 0,7% 0,8% 0,0% 100,0% 2006 554.086 301.670 950.399 4.323 122.368 4.146 20.483 703 1.958.178 28,3% 15,4% 48,5% 0,2% 6,2% 0,2% 1,0% 0,0% 100,0% 1.838.590 Otras Industrias 2009 530.712 301.510 864.572 3.595 109.206 11.761 17.234 28,9% 16,4% 47,0% 0,2% 5,9% 0,6% 0,9% 0,0% 100,0%
De esta seccin se concluye: La Industria del Retail tiene una mayor participacin de la Mujer en el trabajo que el resto de las industrias del pas. La proporcin de hombres y mujeres es aproximadamente 50:50. No obstante lo anterior, en cada cargo existe una segregacin por cargos considerable dentro de la industria. En el rea de despacho, bodega y seguridad se emplea de forma mayoritaria a trabajadores hombres. En las reas de venta a distancia, secretara, caja y administracin se emplea de forma mayoritaria a trabajadores mujeres. El cargo principal de la industria, a saber, Venta Tda y Almac est balanceado entre hombres y mujeres. La edad promedio de la fuerza laboral de la industria del retail es ms baja a la del resto de la fuerza laboral del pas. Eso se debe a que los trabajadores de Venta Tda y Almac, los
101
cajeros y los del rea logstica (que son mayoritarios en la industria) bordean el promedio de 30 aos. En la industria del retail hay una mayor proporcin de personas solteros(as), lo cual se condice con la edad de la fuerza laboral.
5.2.6 Distribucin Regional de la Fuerza Laboral

En la Tabla 5.13 se muestra la fuerza laboral por regin. Tabla 5.13: Fuerza Laboral segmentada por Regin
(n > 50) Regin i ii iii iv v vi vii viii ix x xi xii r.m. Total 2006 4.845 13.076 3.718 8.008 24.147 10.757 12.548 24.624 12.293 15.283 1.142 2.379 151.758 284.578 2% 5% 1% 3% 8% 4% 4% 9% 4% 5% 0% 1% 53% 100% Industria del Retail 2009 4.657 8.763 4.655 9.855 28.734 10.818 12.992 22.408 10.350 12.614 301 2.813 144.488 273.448 2% 3% 2% 4% 11% 4% 5% 8% 4% 5% 0% 1% 53% 100% 2006 37.857 76.470 38.915 69.520 176.931 115.973 98.354 222.109 72.385 108.207 8.480 19.996 912.981 1.958.178 2% 4% 2% 4% 9% 6% 5% 11% 4% 6% 0% 1% 47% 100% Otras Industrias 2009 44.669 74.971 39.863 67.183 167.444 108.177 71.685 206.782 53.883 80.385 3.197 14.705 905.646 1.838.590 2% 4% 2% 4% 9% 6% 4% 11% 3% 4% 0% 1% 49% 100%
Se aprecia que la fuerza laboral se distribuye entre las regiones de forma consistente con el resto de la fuerza laboral de las empresas grandes del pas (con ms de 50 trabajadores). Esto indica que el
102
comercio al por menor de las empresas de ms de 50 personas est homogneamente distribuido a travs del pas (es decir, no hay regiones en donde no haya penetrado).
5.2.7 Educacin de la Fuerza Laboral

La Tabla 5.14 muestra la diferencia existente en el mbito educacional entre la Fuerza Laboral de la Industria del Retail y Otras Industrias. Tabla 5.14: Educacin de la Fuerza Laboral
(n > 50 personas) Regin sin educacin formal bsica incompleta bsica completa media humanista incompleta media humanista completa media tcnico completa media tcnico profesional incompleta tcnica universitaria incompleta tcnica o universitaria completa Sin Info Total 2006 439 5.754 6.852 24.263 100.553 57.210 7.958 39.753 40.076 1.720 284.578 0% 2% 2% 9% 35% 20% 3% 14% 14% 1% 100% Industria del Retail 2009 2.988 5.635 5.622 22.422 102.555 44.979 4.997 47.636 36.346 268 273.448 1% 2% 2% 8% 38% 16% 2% 17% 13% 0% 100% 2006 12.804 158.046 155.117 203.846 455.073 218.197 58.897 176.719 513.597 5.882 1.958.178 1% 8% 8% 10% 23% 11% 3% 9% 26% 0% 100% Otras Industrias 2009 20.986 114.279 128.198 152.166 455.534 209.429 33.240 171.387 553.172 199 1.838.590 1% 6% 7% 8% 25% 11% 2% 9% 30% 0% 100%
En la Figura 5.5 se aprecia de mejor forma, para el ao 2009, las diferencias entre la industria del retail y el resto del pas.
103

40%
35%
30%
Industria del Retail

25%
Otras Industrias
20%
15%
10%
5%
0%
sin educacin form al
bsica incom pleta
bsica com pleta
m edia hum anista incom pleta
m edia hum anista com pleta
m edia tcnico m edia tcnico com pleta profesional incom pleta
tcnica universitaria incom pleta
tcnica o universitaria com pleta
Figura 5.5: Anlisis Educacin de la Fuerza Laboral De esta seccin se concluye: Dentro de las empresas con ms de 50 trabajadores, la industria del retail tiene un promedio educacional similar al resto de las industrias. No obstante, la industria del retail es ms homognea:
104
Por un lado, la presencia de trabajadores con bajos niveles de educacin es menor que en el resto de las industrias, pero,
Por otro lado, existe una escasez relativa de trabajadores con educacin tcnica o universitaria completa en comparacin con el promedio nacional.
5.2.8 Aos de Estudio Fuerza Laboral

En la Tabla 5.15 se muestra los aos de estudio promedio de la fuerza laboral. Tabla 5.15: Aos de Estudio Fuerza Laboral Industria del Retail vs. Otras
Aos de Estudio (n>50) Otras Industrias del Pas Industria del Retail Total general 2006 10,96 12,20 11,06 2009 11,24 12,00 11,31 Total 11,09 12,10 11,17
En la Tabla 5.16 se muestra los aos de estudio promedio de la fuerza laboral para el nivel de agrupacin 2.
105
Tabla 5.16: Aos de Estudios de la Fuerza Laboral de la Industria del Retail - Nivel 1
Agrupacin Nivel 1 Gerencia Rep Venta Otros Secret/Recep Cajero Venta Tdas y Almac Administracin cocineros Area Bodegaje Venta Peq. Locales/Puestos Seguridad carni, pesc Area Despacho Venta a Distancia pan, past Venta Ambulante Artesana Total general 12,20 2006 14,41 14,08 13,19 12,82 12,29 12,24 12,32 12,23 11,28 10,92 11,35 11,23 10,68 10,98 11,00 8,75 2009 14,38 12,62 12,59 12,20 12,47 11,99 11,90 11,63 11,95 11,70 11,13 11,03 11,36 11,26 10,38 10,18 5,00 12,00 Total 14,39 13,31 12,87 12,60 12,38 12,13 12,09 11,97 11,55 11,41 11,20 11,14 11,12 11,10 10,51 9,80 5,00 12,10
De esta seccin se concluye: Los aos promedios de educacin de la fuerza laboral de la industria del retail son marginalmente superior al resto de la fuerza laboral del pas (en empresas con ms de 50 trabajadores). Entre el 2006 y 2009, los aos promedio de educacin descendieron en la industria del retail mientras que en el resto de las industrias estos aumentaron.
106
5.2.9 Capacitacin Fuerza Laboral

En la Tabla 5.17 se muestra el nmero y porcentaje de trabajadores que, para el ao calendario anterior a la encuesta (para el 2006, entre noviembre 2005 y octubre 2006 // para el 2009, entre noviembre 2008 y octubre 2009), realizaron capacitacin (en sus diversos modos). Tabla 5.17: Nmero y Porcentaje de Trabajadores que realizaron Capacitacin
(n > 50 personas) Ha asistido a Capacitacin? no he asistido s, a travs de la empresa pero sin financiamiento sence s, a travs de la empresa financiado por sence s, a travs de un programa pblico de becas de capacitacin s, a travs del seguro de cesanta s, con una beca de institucin privada s, financiado con recursos de usted o su familia s, otro medio sin dato (en blanco) Total S Total general 2.203 1.715 4.478 226 227 89.710 284.578 2006 194.415 41.719 37.762 1.833 68,3% 14,7% 13,3% 0,6% 0,0% 0,8% 0,6% 1,6% 0,1% 0,1% 31,5% 100,0% 268 59.594 273.448 Industria del Retail 2009 213.586 28.279 23.757 743 23 178 494 6.120 78,1% 10,3% 8,7% 0,3% 0,0% 0,1% 0,2% 2,2% 0,0% 0,1% 21,8% 100,0% 10.649 21.860 38.988 5.863 146 586.390 1.958.178 2006 1.365.779 228.956 251.803 34.134 69,7% 11,7% 12,9% 1,7% 0,0% 0,5% 1,1% 2,0% 0,3% 0,0% 29,9% 100% 199 515.052 1.838.590 Otras Industrias 2009 1.323.339 235.349 182.887 20.126 844 11.185 18.311 46.350 72,0% 12,8% 9,9% 1,1% 0,0% 0,6% 1,0% 2,5% 0,0% 0,0% 28,0% 100%
En la Tabla 5.18 se desglosa el anlisis para los grupos del nivel de agrupacin 2 con suficiente N Muestral.
107
Tabla 5.18: Anlisis de Capacitacin para cargos agrupados Nivel 2

Nivel 2 Administracin no ha asistido s, a travs de la empresa pero sin financiamiento sence s, a travs de la empresa financiado por sence s, a travs de un programa pblico de becas de capacitacin s, con una beca de institucin privada. s, financiado con recursos de usted o su familia s, otro medio Total SI Total Administracin Area Logstica no ha asistido s, a travs de la empresa pero sin financiamiento sence s, a travs de la empresa financiado por sence s, a travs de un programa pblico de becas de capacitacin s, con una beca de institucin privada. s, financiado con recursos de usted o su familia. s, otro medio (en blanco) Total SI Total Area Logstica Gerencia no ha asistido s, a travs de la empresa pero sin financiamiento sence s, a travs de la empresa financiado por sence s, a travs de un programa pblico de becas de capacitacin s, financiado con recursos de usted o su familia. Total SI Total Gerencia Vta Formal no ha asistido s, a travs de la empresa pero sin financiamiento sence s, a travs de la empresa financiado por sence s, a travs de un programa pblico de becas de capacitacin s, con una beca de institucin privada s, financiado con recursos de usted o su familia. s, otro medio sin dato Total SI Total Vta Formal Total general 41 594 2.475 98.467 21.561 20.339 771 389 368 2.943 226 46.371 145.064 242.211 656 24 638 227 5.703 33.302 1.881 435 118 Ha asistido a Capacitacin? 2006 39.182 10.792 8.407 842 870 1.107 170 22.188 61.370 27.372 2.887 1.498 63,8% 17,6% 13,7% 1,4% 1,4% 1,8% 0,3% 36,2% 100,0% 82,2% 8,7% 4,5% 0,0% 2,0% 0,1% 1,9% 0,7% 17,1% 100,0% 76,0% 17,6% 4,8% 0,0% 1,7% 24,0% 100,0% 67,9% 14,9% 14,0% 0,5% 0,3% 0,3% 2,0% 0,2% 32,0% 100,0% 25.772 120.899 226.451 1.832 5.439 95.127 12.608 9.389 546 178 272 2.779 894 268 8.865 38.183 3.607 1.727 83 22 222 1.054 11.882 61.930 29.050 1.853 6.116 2 2009 50.048 6.901 3.644 61 80,8% 11,1% 5,9% 0,1% 0,0% 0,4% 1,7% 19,2% 100,0% 76,1% 4,9% 16,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 0,7% 23,2% 100,0% 66,3% 31,8% 1,5% 0,4% 0,0% 33,7% 100,0% 78,7% 10,4% 7,8% 0,5% 0,1% 0,2% 2,3% 0,0% 21,3% 100,0%
108
De esta seccin se concluye: La capacitacin anual ha disminuido de forma importante en la industria del retail pasando de 31,5% de la fuerza laboral en el 2006 a un 21,8% en el 2009. Este cambio deja a la industria del retail con niveles de capacitacin por debajo del promedio nacional de 28% en el 2009. Los cargos de Administracin y de Vta. Formal disminuyen de forma significativa su cantidad de capacitacin.
5.2.10
Fuerza Laboral por Decil de Ingreso
En la Tabla 5.19 se muestra la fuerza laboral separada por decil de ingreso, comparando con el resto de las industrias del pas. Tabla 5.19: Fuerza Laboral por Decil de Ingreso
(n > 50 personas) Decil de Ingreso i ii iii iv v vi vii viii ix x (en blanco) Del i) al iii) Del iv) al vii) Del viii) al x) Total general 43.794 142.923 97.861 284.578 2006 5.864 14.883 23.047 25.542 32.802 47.389 37.190 34.095 38.335 25.431 2,1% 5,2% 8,1% 9,0% 11,5% 16,7% 13,1% 12,0% 13,5% 8,9% 0,0% 15,4% 50,2% 34,4% 100,0% 40.044 140.501 92.903 273.448 Industria del Retail 2009 4.806 14.695 20.543 29.309 30.093 42.993 38.106 41.143 28.550 23.210 1,8% 5,4% 7,5% 10,7% 11,0% 15,7% 13,9% 15,0% 10,4% 8,5% 0,0% 14,6% 51,4% 34,0% 100,0% 2006 64.496 129.811 150.584 174.263 191.190 214.450 236.242 248.687 264.682 283.773 344.891 816.145 797.142 1.958.178 3,3% 6,6% 7,7% 8,9% 9,8% 11,0% 12,1% 12,7% 13,5% 14,5% 0,0% 17,6% 41,7% 40,7% 100,0% Otras Industrias 2009 34.982 93.538 135.465 165.184 166.568 208.519 221.942 249.592 250.335 312.455 10 263.985 762.213 812.382 1.838.580 1,9% 5,1% 7,4% 9,0% 9,1% 11,3% 12,1% 13,6% 13,6% 17,0% 0,0% 14,4% 41,5% 44,2% 100,0%
109
En la Figura 5.6 se muestra la distribucin socioeconmica para los cargos de la agrupacin nivel 2 con N Muestral elevado.
60% Vta Formal 50% Gerencia Area Logstica Administracin 30%
40%
20%
10%
0% i ii iii iv v vi vii viii ix x
Figura 5.6: Distribucin Socioeconmica para cargos agrupados nivel 2 De esta seccin se concluye: En comparacin con las empresas grandes del resto del pas, la industria del retail tiene mayor proporcin de trabajadores en los deciles medios de ingreso (i.e., del iv al vii decil). Lo anterior ocurre a expensas de los deciles altos de ingreso (del viii al x decil), los cuales tienen menor presencia en la industria del retail que en el resto de las industrias del pas.
110
5.2.11
Mecanismo de Intermediacin Laboral Utilizado
En la Tabla 5.20 se muestra el mecanismo de Intermediacin Laboral utilizado. La encuesta Casen pregunta: Gracias a quin, adems de su propio esfuerzo, usted encontr su actual trabajo? Tabla 5.20: Mecanismo de Intermediacin Laboral
(n > 50 personas) Tipo de Intermediacin Laboral (1) al municipio (2) oficinas municipales de intermediacin laboral (omil) (3) al programa puente o a su apoyo familiar (4) agencias privadas de empleo (5) bolsa de empleo en internet (6) a la institucin en que estudi o se capacit (7) amigos o vecinos (8) ex compaeros de trabajo (9) ex empleadores (10) familiares (11) decidi trabajar por su cuenta (se independiz) otro sin dato Intermediacin Formal Pblica: (1)(2) y (3) Intermediacin Formal Privada: (4) y (5) Lugar de estudios o capacitacin: (6) Intermediacin Informal (Contactos): (7) --> (10) Total general 2006 622 1.872 114 6.110 5.676 8.093 80.689 9.493 6.917 47.390 13.015 98.210 6.377 2.608 11.786 8.093 144.489 284.578 0,2% 0,7% 0,0% 2,1% 2,0% 2,8% 28,4% 3,3% 2,4% 16,7% 4,6% 34,5% 2,2% 0,9% 4,1% 2,8% 50,8% 100,0% 3.864 17.379 2.212 152.887 273.448 4.448 12.931 2.212 86.266 15.366 5.710 45.545 11.846 85.260 Industria del Retail 2009 2.075 1.789 0,8% 0,7% 0,0% 1,6% 4,7% 0,8% 31,5% 5,6% 2,1% 16,7% 4,3% 31,2% 0,0% 1,4% 6,4% 0,8% 55,9% 100,0% 2006 21.217 20.220 1.549 21.006 17.051 95.507 545.527 92.220 84.097 359.071 74.076 604.405 22.232 42.986 38.057 95.507 1.080.915 1.958.178 1,1% 1,0% 0,1% 1,1% 0,9% 4,9% 27,9% 4,7% 4,3% 18,3% 3,8% 30,9% 1,1% 2,2% 1,9% 4,9% 55,2% 100,0% 44.288 68.406 81.419 969.720 1.838.590 Otras Industrias 2009 14.914 28.560 814 18.406 50.000 81.419 483.655 113.454 68.120 304.491 74.517 600.240 0,8% 1,6% 0,0% 1,0% 2,7% 4,4% 26,3% 6,2% 3,7% 16,6% 4,1% 32,6% 0,0% 2,4% 3,7% 4,4% 52,7% 100,0%
De esta seccin se concluye: El uso de la intermediacin informal a travs de contactos y la intermediacin formal pblica en la industria del retail es similar al resto de la fuerza laboral del pas. El uso de la intermediacin laboral pblica y de la intermediacin laboral desde el lugar de estudios es significativamente ms baja en la industria del retail que en el resto de la fuerza laboral del pas.
111
Se aprecia un mayor uso de intermediacin privada formal, particularmente bolsas de empleo en internet, en la industria del retail.
5.2.12
del pas.
Discapacitados en la Fuerza Laboral
En la Tabla 5.21 se muestra la presencia de trabajadores discapacitados en la industria y en el resto
Tabla 5.21: Comparacin Grado Discapacidad

(n > 50 personas) Grado de Discapacidad sin discapacidad autovalente leve moderado grave o postrado Total Discapacitados Total general Tipo de Discapacidad ceguera o dificultad para ver an usando lentes dificultad fsica y/o movilidad dificultad mental o intelectual dificultad psquica o psiquitrica mudez o dificultad en el habla sordera o dificultad auditiva an usando audfonos Total general 3.396 1.287 258 394 2.028 1.203 8.566 39,6% 15,0% 3,0% 4,6% 23,7% 14,0% 100,0% 29.983 12.437 991 1.439 1.000 4.765 50.615 59,2% 24,6% 2,0% 2,8% 2,0% 9,4% 100,0% Industria del Retail 2009 264.882 7.941 323 117 185 8.566 273.448 3,0% 100% % 96,9% 2,9% 0,1% Otras Industrias 2009 1.787.975 46.846 2.350 381 1.038 50.615 1.838.590 % 97,2% 2,5% 0,1% 0,0% 0,1% 2,8% 100%
De esta seccin se concluye: Hay una cantidad similar de discapacitados en la industria del retail en comparacin con el resto de las industrias del pas.
112
La inclusin de distintos tipos de discapacidad en la industria del retail es ms heterognea en comparacin con el resto de las industrias del pas.
5.2.13
Estado de Salud de la Fuerza Laboral
En la Tabla 5.22 se muestra el estado de salud de la Fuerza Laboral de la industria del Retail comparado con las otras industrias. Tabla 5.22: Estado de Salud
(n > 50 personas) Autoevaluacin Salud muy bien bien ms que regular regular menos que regular mal muy mal no sabe (en blanco) Total general Industria del Retail 2009 35.608 168.930 22.294 38.903 2.091 4.439 887 28 268 273.448 % 13,0% 61,8% 8,2% 14,2% 0,8% 1,6% 0,3% 0,0% 0,1% 100,0% Otras Industrias 2009 302.686 1.084.669 130.155 250.015 22.780 31.433 9.813 6.840 199 1.838.590 % 16,5% 59,0% 7,1% 13,6% 1,2% 1,7% 0,5% 0,4% 0,0% 100,0%
De esta seccin se concluye: El estado de salud de la fuerza laboral de la industria del retail no es diferente al resto de la fuerza laboral del pas. En la encuesta no se levantan enfermedades laborales propias del sector. Segn antecedentes de la CONSFECOVE, las ms comunes estn relacionadas a la gran cantidad de
113
horas que se debe trabajar de pie (ej: malformaciones en los pies, problemas a la columna, abortos, y vrices entre otros).
114
5.3
Relaciones Laborales
La seccin anterior intent describir y caracterizar la fuerza laboral de la industria del Retail. En la presente seccin se aborda las relaciones laborales, es decir cmo se estructura, define y ejecuta el intercambio de trabajo por salario entre empleador y empleado.
5.3.1 Sueldo
En la Tabla 5.23 se muestra el ingreso promedio del trabajo. Los sueldos del ao 2006 se expresan en moneda de 2009, por lo que la informacin es de sueldos reales. Tabla 5.23: Ingreso Promedio Industria Retail vs. Otras Industrias
Sector Otras Industrias Industria del Retail Retail / Otras 2006 307.701 255.526 83% 2009 348.872 259.079 74% Promedio 326.137 257.263 79% Cambio % 13,4% 1,4%
En la Tabla 5.24 se muestra el ingreso medio para la agrupacin de nivel 2. Se muestra el N muestral sobre el cual se calcula el promedio. El sueldo del 2006 fue corregido a moneda de noviembre del 2009. Los resultados muestran que algunos cargos presentan un amento de sueldo promedio, mientras que solo dos cargos tuvieron una disminucin. Anlisis suplementario muestran que el cada cargo explica estas cadas, en particular la de gerencia (por su N Muestral bajo) ensucian la cifra de cambio % en sueldo para la totalidad de la industria de la tabla anterior. No obstante, la cada en otros es significativa y de mayor confianza estadstica. Dejando solo los 4 primeros grupos, se estima que la tasa real de aumento salarial es de un 7% a 8% an por debajo del aumento en el resto de las industrias nacional.
115
Tabla 5.24: Ingreso Promedio de Agrupacin en Nivel 2

(n > 50 personas) Agrupacin 2 Vta Formal Administracin Area Logstica Otros Especialista Gerencia cocineros Vta Peq Vta Amb Total general 2006 Ing Prom Trab 211.319 211.627 186.450 459.479 178.376 2.229.340 181.606 150.877 135.415 255.526 N Muestral 1.161 498 278 263 52 23 22 12 4 2.313 2009 Ing Prom Trab 226.293 232.089 210.349 385.279 198.157 1.124.588 202.491 525.682 238.895 259.079 N Muestral 990 511 294 299 62 24 16 22 11 2.229 Cambio % 7% 10% 13% -16% 11% -50% 12% 248% 76%
De esta seccin se concluye: La industria del retail tiene sueldos por debajo del resto de la fuerza laboral que trabaja en empresas con ms de 50 personas. La diferencia es de aproximadamente un 20%. Se aprecia un aumento del ingreso real por el trabajo, pero menor al experimentado en el resto de las industrias. Esto sugiere que ha existido un aumento de productividad.
5.3.2 Tiempo en Actual Empleo

La encuesta Casen pregunta a los ocupados acerca de la cantidad de aos que tiene su actual empleo. En la Tabla 5.25 se presenta el valor promedio para la industria del retail y las restantes del pas.
116
Tabla 5.25: Cantidad de Aos Promedio en Empleo Actual Industria Retail vs. Otras Industrias
2006 Otras Industrias Industria del Retail 6,19 3,90 2009 5,99 3,77 Total 6,10 3,84
En la Tabla 5.26 se desglosa la misma informacin para la industria del retail de acuerdo al nivel de agrupacin 2.
117
Tabla 5.26: Cantidad de Aos Promedio en Empleo Actual segn Agrupacin Nivel 2 y Nivel 1
(n > 50 personas) Nivel 2 Vta Formal Nivel 1 Venta Tdas y Almac Venta a Distancia Rep Venta Total Vta Formal Administracin Cajero Administracin Seguridad Secret/Recep Total Administracin Area Logstica Total Area Logstica Otros Total Otros especialista Total especialista Gerencia Total Gerencia cocineros Total cocineros Vta Peq Total Vta Peq Vta Amb Total Vta Amb Total general Venta Ambulante Venta Peq. Locales/Puestos Artesana 3,3 2,3 2,3 3,90 12 4 4 2.313 cocineros Gerencia carni, pesc pan, past Area Bodegaje Area Despacho 2006 Aos Prom 3,6 4,1 2,8 3,6 3,0 6,2 2,5 5,2 3,9 3,1 3,9 3,4 5,6 5,6 2,3 3,9 2,6 10,3 10,3 2,9 2,9 3,3 N Muestral 1.092 43 26 1.161 277 107 49 65 498 184 94 278 263 263 44 8 52 23 23 22 22 12 2009 Aos Prom 3,8 5,0 7,4 3,9 2,6 5,3 2,5 7,1 3,6 3,2 2,9 3,1 4,2 4,2 2,6 4,4 3,5 7,0 7,0 1,9 1,9 5,0 5,5 5,0 4,4 4,4 3,77 N Muestral 926 35 29 990 252 126 98 35 511 123 171 294 299 299 33 29 62 24 24 16 16 20 2 22 11 11 2.229
118
De esta seccin se concluye: El tiempo de permanencia en el trabajo es mucho menor en la industria del retail que en el resto de las industrias del pas. Esto implica que la rotacin laboral es elevada en trminos relativos. Los cargos de gerencia poseen una permanencia significativamente ms extensa que en el resto de los cargos. La diferencia es de al menos el doble.
5.3.3 Horas a la semana en el trabajo

El promedio de horas trabajadas a la semana se muestra en la Tabla 5.27. Tabla 5.27: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana
2006 Otras Industrias Industria del Retail Diferencia 46,73 43,68 3,05 2009 45,30 42,01 3,28 Dif 1,44 1,67 0,23
En la Tabla 5.28 se desglosa esta informacin de acuerdo a la agrupacin 2.
119
Tabla 5.28: Promedio de Horas Trabajadas a la Semana segn Agrupacin Nivel 2

(n > 50 personas) Nivel 2 Vta Formal Nivel 1 Venta Tdas y Almac Venta a Distancia Rep Venta Total Vta Formal Administracin Cajero Administracin Seguridad Secret/Recep Total Administracin Area Logstica Total Area Logstica Total especialista Total especialista Gerencia Total Gerencia cocineros Total cocineros Vta Peq Total Vta Peq Vta Amb Total Vta Amb Total general Venta Ambulante Venta Peq. Locales/Puestos Artesana 40,5 23,0 23,0 43,68 12 4 4 2.313 cocineros Gerencia carni, pesc pan, past Area Bodegaje Area Despacho 2006 HH Sem 44,3 24,4 44,7 43,6 40,5 45,9 47,1 43,2 42,7 40,3 49,5 43,4 45,9 45,9 44,1 48,6 44,8 52,0 52,0 42,3 42,3 40,5 N Muestral 1.092 43 26 1.161 277 107 49 65 498 184 94 278 263 263 44 8 52 23 23 22 22 12 HH Sem 43,1 25,6 44,4 42,5 38,6 42,9 45,8 43,8 41,4 39,0 38,8 38,9 43,4 43,4 43,2 45,0 44,0 48,3 48,3 49,1 49,1 41,9 45,0 42,1 36,4 36,4 42,01 2009 N Muestral 926 35 29 990 252 126 98 35 511 123 171 294 299 299 33 29 62 24 24 16 16 20 2 22 11 11 2.229
120
De esta seccin se concluye: La fuerza laboral de la industria del retail trabaja 3 HH menos por semana que en el resto de las industrias y empresas con ms de 50 trabajadores. Al igual que el resto de la fuerza laboral de empresas grandes, la industria del retail disminuy en 1,5 HH a la semana entre el 2006 y el 2009. Este cambio es significativo, representa aproximadamente 10 das en el ao. El rea gerencial en esta industria trabaja considerablemente ms que el resto, con 50 HH a la semana aproximadamente.
5.3.4 Tipo de Empleo

En la Tabla 5.29 se muestra la fuerza laboral dividida por el tipo de empleo. Tabla 5.29: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo
(n > 50 personas) Tipo de Empleo a prueba de temporada o estacional ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente sin dato Total general 2006 4.398 9.817 10.310 10.358 249.097 598 284.578 1,5% 3,4% 3,6% 3,6% 87,5% 0,2% 100,0% 273.448 Industria del Retail 2009 5.227 21.940 11.089 9.273 225.919 1,9% 8,0% 4,1% 3,4% 82,6% 0,0% 100,0% 2006 15.381 207.434 51.920 113.345 1.568.360 1.738 1.958.178 0,8% 10,6% 2,7% 5,8% 80,1% 0,1% 100,0% 1.838.590 Otras Industrias 2009 15.772 201.277 55.565 88.645 1.477.331 0,9% 10,9% 3,0% 4,8% 80,4% 0,0% 100,0%
En la Tabla 5.30 se desglosa el anlisis por las agrupaciones principales del nivel 2.
121
Tabla 5.30: Fuerza Laboral segmentada por Tipo de Empleo en Agrupacin Nivel 2
Nivel 2 Administracin a prueba de temporada o estacional ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente sin dato Total Administracin Area Logstica a prueba de temporada o estacional ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente sin dato Total Area Logstica especialista a prueba de temporada o estacional ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente sin dato Total especialista Gerencia ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente Total Gerencia Vta Formal a prueba de temporada o estacional ocasional o eventual por plazo o tiempo determinado permanente sin dato Total Vta Formal Total general Tipo de Empleo 2006 4.581 10.044 7.575 16.624 372.331 415 411.570 2.478 8.065 6.847 7.906 138.413 75 163.784 79 2.103 496 1.021 19.556 39 23.294 133 68 5.872 6.073 2.396 6.924 8.329 8.222 172.954 598 199.423 804.144 % 1% 2% 2% 4% 90% 0% 100% 2% 5% 4% 5% 85% 0% 100% 0% 9% 2% 4% 84% 0% 100% 2% 1% 97% 100% 1% 3% 4% 4% 87% 0% 100% 170.715 761.326 8.517 8.517 2.823 9.871 6.297 4.479 147.245 17.592 172.288 30 1.279 2.097 424 13.762 392.214 4.125 22.077 8.790 5.558 131.738 2009 3.921 18.182 7.896 17.244 344.971 % 1% 5% 2% 4% 88% 0% 100% 2% 13% 5% 3% 76% 0% 100% 0% 7% 12% 2% 78% 0% 100% 0% 0% 100% 100% 2% 6% 4% 3% 86% 0% 100% Total general 8.502 28.226 15.471 33.868 717.302 415 803.784 6.603 30.142 15.637 13.464 270.151 75 336.072 109 3.382 2.593 1.445 33.318 39 40.886 133 68 14.389 14.590 5.219 16.795 14.626 12.701 320.199 598 370.138 1.565.470
122
De esta seccin se concluye: El tipo de empleo permanente es ms usado en la industria del retail que en el resto de las industrias del pas. No obstante, este ha disminuido entre el ao 2006 y 2009 principalmente debido a los cargos del rea logstica.
5.3.5 Rol dentro del Empleo

En la Tabla 5.31 se muestra la fuerza laboral dividida por el rol dentro del empleo. Tabla 5.31: Fuerza Laboral segmentada por Rol en el Empleo
(n > 50 personas) Rol en el Empleo empleado u obrero del sector privado patrn o empleador familiar no remunerado empleado u obrero de empresas pblicas empleado u obrero del sector pblico ff.aa. y del orden Total general 2006 279.131 1.414 188 3.483 305 57 284.578 98,1% 0,5% 0,1% 1,2% 0,1% 0,0% 100,0% 273.448 Industria del Retail 2009 263.672 3.418 42 5.763 553 96,4% 1,2% 0,0% 2,1% 0,2% 0,0% 100,0% 2006 1.525.009 10.885 962 100.218 262.206 58.898 1.958.178 77,9% 0,6% 0,0% 5,1% 13,4% 3,0% 100,0% Otras Industrias 2009 1.358.512 26.619 111 199.646 211.778 41.924 1.838.590 73,9% 1,4% 0,0% 10,9% 11,5% 2,3% 100,0%
De esta seccin se concluye: La presencia de Patrn o empleador es menor, proporcionalmente a los empelados u obreros, en la industria del retail que en el resto de las industrias. La presencia mayoritaria de empleados / obreros obedece a la formalidad de las empresas grandes de la industria del retail.
123
NOTA: Una cantidad importante de las estadsticas laborales de la CASEN dejan de lado a familiar no remunerado, a patrn o empleador y a trabajador por cuenta propia. En lo sucesivo, se debe tomar en cuenta esta asimetra al leer el informe.
5.3.6 Tipo de Jornada Laboral

En la Tabla 5.32 se muestra la jornada laboral de trabajadores que no son independientes ya sea [familiar no remunerado, patrn o empleador, trabajador por cuenta propia]22, es decir trabajadores dependientes asalariados. Tabla 5.32: Trabajadores Dependientes Asalariados segn Tipo Jornada Laboral
(n > 50 personas) Jornada Laboral jornada parcial jornada completa jornada prolongada sin dato Patron / Familiar Total general 1.156 1.602 284.578 2006 46.918 234.902 16,5% 82,5% 0,0% 0,4% 0,6% 100,0% 3.460 273.448 Industria del Retail 2009 47.847 211.715 10.426 17,5% 77,4% 3,8% 0,0% 1,3% 100,0% 4.919 11.847 1.958.178 2006 147.836 1.793.576 7,5% 91,6% 0,0% 0,3% 0,6% 100,0% 26.730 1.838.590 Otras Industrias 2009 128.494 1.575.267 108.099 7,0% 85,7% 5,9% 0,0% 1,5% 100,0%
La Tabla 5.33 muestra el tipo de jornada laboral para los 4 grupos principales de la agrupacin de nivel 2.
22 En la encuesta CASEN se realizan muchas preguntas respecto a la relacin laboral solo a los empleados dependientes, que no son familiar, patrn o trabajador por cuenta propia.
124
Tabla 5.33: Tipo de Jornada Laboral para Trabajadores de Agrupacin en Nivel 2

Agrupacin 2 Administracin Jornada Laboral jornada parcial jornada completa jornada prolongada Patron / Familiar Total Administracin Area Logstica jornada parcial jornada completa jornada prolongada sin dato Patron / Familiar Total Area Logstica especialista Total especialista Gerencia jornada parcial jornada completa jornada prolongada Patron / Familiar Total Gerencia Vta Formal jornada parcial jornada completa jornada prolongada sin dato Patron / Familiar Total Vta Formal Total general 964 188 145.064 247.070 1.151 2.475 23.164 120.748 1.324 jornada parcial jornada completa 19 9 33.302 1.051 3.808 4.859 61.370 6.699 26.575 100,0% 20,1% 79,8% 0,0% 0,1% 0,0% 100,0% 21,6% 78,4% 100,0% 0,0% 53,5% 0,0% 46,5% 100,0% 16,0% 83,2% 0,0% 0,7% 0,1% 100,0% 1.449 120.899 232.142 365 38.183 204 5.487 5.691 578 3.520 278 1.063 5.439 17.196 96.506 5.748 2006 12.952 48.418 21,1% 78,9% 2009 11.073 49.797 983 77 61.930 14.920 21.411 1.487 17,9% 80,4% 1,6% 0,1% 100,0% 39,1% 56,1% 3,9% 0,0% 1,0% 100,0% 3,6% 96,4% 100,0% 10,6% 64,7% 5,1% 19,5% 100,0% 14,2% 79,8% 4,8% 0,0% 1,2% 100,0%
125
De esta seccin se concluye: En la industria del retail se utiliza 2,5 veces ms las jornadas parciales que en el resto de las industrias del pas. Entre el 2006 y el 2009, en el rea logstica aument el uso de jornada parcial, en desmedro de la jornada completa.
5.3.7 Presencia de Contrato

En la Tabla 5.34 se muestra la fuerza laboral separada de acuerdo a la presencia de contrato laboral, comparndose con el resto del pas. Tabla 5.34: Fuerza Laboral segn Contrato Laboral
(n > 50 personas) Presencia de Contrato Laboral no tiene no se acuerda o no sabe si firm s, pero no ha firmado s, firm sin dato patrn o empleador familiar no remunerado Total general 2006 24.349 1.506 5.098 251.780 243 1.414 188 284.578 8,6% 0,5% 1,8% 88,5% 0,1% 0,5% 0,1% 100,0% 3.418 42 273.448 Industria del Retail 2009 28.824 1.675 4.358 235.131 10,5% 0,6% 1,6% 86,0% 0,0% 1,2% 0,0% 100,0% 2006 166.314 13.984 27.055 1.736.724 2.254 10.885 962 1.958.178 8,5% 0,7% 1,4% 88,7% 0,1% 0,6% 0,0% 100,0% 26.619 111 1.838.590 Otras Industrias 2009 133.500 17.333 33.071 1.627.956 7,3% 0,9% 1,8% 88,5% 0,0% 1,4% 0,0% 100,0%
En la Tabla 5.35 se desglosa el anlisis de acuerdo al nivel de agrupacin 2.
126
Tabla 5.35: Fuerza Laboral segn Contrato Laboral en Agrupacin Nivel 2

Agrupacin 2 Administracin Presencia de Contrato Laboral no tiene no se acuerda o no sabe si firm s, pero no ha firmado s, firm patrn o empleador Total Administracin Area Logstica no tiene no se acuerda o no sabe si firm s, pero no ha firmado s, firm patrn o empleador familiar no remunerado Total Area Logstica especialista no tiene no se acuerda o no sabe si firm s, pero no ha firmado s, firm Total especialista Gerencia Total Gerencia Vta Formal no tiene no se acuerda o no sabe si firm s, pero no ha firmado s, firm sin dato patrn o empleador familiar no remunerado Total Vta Formal Total general 188 145.064 247.070 s, firm patrn o empleador 4.761 4.859 1.324 1.151 2.475 12.363 1.082 2.364 128.913 154 33.302 98 61.370 8.561 94 363 24.275 9 2006 1.890 183 609 58.688 3,1% 0,3% 1,0% 95,6% 0,0% 100,0% 25,7% 0,3% 1,1% 72,9% 0,0% 0,0% 100,0% 2,0% 0,0% 0,0% 98,0% 100,0% 53,5% 46,5% 100,0% 8,5% 0,7% 1,6% 88,9% 0,1% 0,0% 0,1% 100,0% 120.899 232.142 1.449 2009 1.709 170 863 59.111 77 61.930 14.146 459 780 22.433 323 42 38.183 53 7 61 5.570 5.691 4.376 1.063 5.439 9.479 547 1.613 107.811 2,8% 0,3% 1,4% 95,4% 0,1% 100,0% 37,0% 1,2% 2,0% 58,8% 0,8% 0,1% 100,0% 0,9% 0,1% 1,1% 97,9% 100,0% 80,5% 19,5% 100,0% 7,8% 0,5% 1,3% 89,2% 0,0% 1,2% 0,0% 100,0%
127
De esta seccin se concluye: La industria del retail tiene una presencia de contratos similar al resto de las industrias del pas. No obstante, entre el ao 2006 y 2009 se aprecia una disminucin marginal de la presencia de contratos, quedando el sector levemente por debajo de la media nacional. El rea de logstica tiene baja presencia de contratos: un 25% de los trabajadores no posee contrato en el ao 2006, cifra que aumenta a 40% en el 2009.
5.3.8 Tipo de Contrato

En la Tabla 5.36 se muestra la fuerza laboral clasificada por tipo de relacin contractual. Tabla 5.36: Fuerza Laboral segn Tipo Relacin Contractual
(n > 50 personas) Tipo de Contrato subcontratacin de aprendizaje servicios transitorios plazo fijo por obra, faena o servicio plazo indefinido patrn o empleador familiar no remunerado sin dato Total general 1.814 8.804 33.573 9.679 227.381 1.414 188 1.725 284.578 2006 0,0% 0,6% 3,1% 11,8% 3,4% 79,9% 0,5% 0,1% 0,6% 100,0% 273.448 Industria del Retail 2009 1.373 751 14.097 31.039 7.502 215.226 3.418 42 0,5% 0,3% 5,2% 11,4% 2,7% 78,7% 1,2% 0,0% 0,0% 100,0% 13.181 30.255 291.812 266.855 1.337.003 10.885 962 7.225 1.958.178 2006 0,0% 0,7% 1,5% 14,9% 13,6% 68,3% 0,6% 0,0% 0,4% 100,0% 1.838.590 Otras Industrias 2009 9.453 3.165 35.438 247.612 217.214 1.298.978 26.619 111 0,5% 0,2% 1,9% 13,5% 11,8% 70,7% 1,4% 0,0% 0,0% 100,0%
128
Tabla 5.37: Fuerza Laboral segn Tipo de Relacin Contractual en Cargos Nivel 2
Nivel 2 Administracin Tipo de Contrato subcontratacin de aprendizaje servicios transitorios plazo fijo por obra, faena o servicio plazo indefinido patrn o empleador sin dato Total Administracin Area Logstica subcontratacin de aprendizaje servicios transitorios plazo fijo por obra, faena o servicio plazo indefinido patrn o empleador familiar no remunerado sin dato Total Area Logstica Especialista servicios transitorios plazo fijo por obra, faena o servicio plazo indefinido Total Especialista Gerencia plazo fijo plazo indefinido patrn o empleador Total Gerencia Vta Formal subcontratacin de aprendizaje servicios transitorios plazo fijo por obra, faena o servicio plazo indefinido patrn o empleador familiar no remunerado sin dato Total Vta Formal 188 1.079 145.064 686 5.280 19.612 4.206 114.013 350 86 4.423 4.859 68 1.256 1.151 2.475 59 33.302 442 2.383 2.676 3.136 24.597 9 341 61.370 422 526 7.864 1.362 50.855 2006 0% 1% 1% 13% 2% 83% 0% 1% 100% 0% 1% 7% 8% 9% 74% 0% 0% 0% 100% 0% 7% 2% 91% 100% 3% 51% 47% 100% 0% 0% 4% 14% 3% 79% 0% 0% 1% 100% 120.899 5.171 5.691 578 3.798 1.063 5.439 402 201 2.500 13.041 2.997 100.309 1.449 38.183 176 344 61.930 355 284 8.852 5.123 1.891 21.313 323 42 2009 483 100 1.022 7.154 729 52.365 77 1% 0% 2% 12% 1% 85% 0% 0% 100% 1% 1% 23% 13% 5% 56% 1% 0% 0% 100% 3% 6% 0% 91% 100% 11% 70% 20% 100% 0% 0% 2% 11% 2% 83% 1% 0% 0% 100%
129
De esta seccin se concluye: El uso de contratos indefinidos es elevado en la industria del retail, situndose por sobre la media nacional (para empresas con ms de 50 trabajadores). En comparacin con el resto de las industrias, el uso de contratos de servicios transitorios es mayor en la industria del retail, mientras que tienen un menor uso de contratos por faena. El rea de logstica ha disminuido el uso de contratos indefinidos entre el 2006 y 2009, aumentando de forma considerable el uso de contratos de servicios transitorios. El resto de las reas mantienen su perfil de tipo de contrato.
5.3.9 Horario Laboral

En la Tabla 5.38 se muestra la fuerza laboral clasificada por tipo de jornada laboral. Tabla 5.38: Fuerza Laboral segn Tipo de Horario en Jornada Laboral
(n > 50 personas) Tipo de Horario rotativa o turnos slo diurna slo nocturna sin dato familiar no remunerado patrn o empleador Total general 55.175 221.634 4.797 1.370 188 1.414 284.578 Industria del Retail 2006 19,4% 77,9% 1,7% 0,5% 0,1% 0,5% 100,0% 42 3.418 273.448 2009 52.810 214.066 3.112 19,3% 78,3% 1,1% 0,0% 0,0% 1,2% 100,0% 2006 422.454 1.481.164 34.159 8.554 962 10.885 1.958.178 21,6% 75,6% 1,7% 0,4% 0,0% 0,6% 100,0% 111 26.619 1.838.590 Otras Industrias 2009 396.890 1.386.020 28.950 21,6% 75,4% 1,6% 0,0% 0,0% 1,4% 100,0%
En la Tabla 5.39 se desglosa el anlisis de acuerdo al nivel de agrupacin nivel 2.
130
Tabla 5.39: Fuerza Laboral segn Tipo de Horario en Jornada Laboral en Agrupacin Nivel 2
Agrupacin 2 Administracin Tipo de Horario rotativa o turnos slo diurna slo nocturna sin dato patrn o empleador Total Administracin Area Logstica rotativa o turnos slo diurna slo nocturna sin dato familiar no remunerado patrn o empleador Total Area Logstica Especialista rotativa o turnos slo diurna slo nocturna Total especialista Vta Formal rotativa o turnos slo diurna slo nocturna sin dato familiar no remunerado patrn o empleador Total Vta Formal Total general 145.064 244.595 4.859 28.798 113.059 1.810 1.209 188 9 33.302 2.070 2.789 61.370 3.773 28.275 1.193 52 2006 13.842 45.859 1.658 11 22,6% 74,7% 2,7% 0,0% 0,0% 100,0% 11,3% 84,9% 3,6% 0,2% 0,0% 0,0% 100,0% 42,6% 57,4% 0,0% 100,0% 19,9% 77,9% 1,2% 0,8% 0,1% 0,0% 100,0% 1.449 120.899 226.703 42 323 38.183 1.561 4.000 130 5.691 19.856 98.941 653 77 61.930 6.511 30.839 468 2009 17.385 43.341 1.127 28,1% 70,0% 1,8% 0,0% 0,1% 100,0% 17,1% 80,8% 1,2% 0,0% 0,1% 0,8% 100,0% 27,4% 70,3% 2,3% 100,0% 16,4% 81,8% 0,5% 0,0% 0,0% 1,2% 100,0%
131
De esta seccin se concluye: En la industria del retail hay un uso similar de turnos que en el resto de las industrias del pas. En el rea de ventas ha existido una disminucin marginal en el uso de turnos. Es notorio el uso de turnos en el rea de administracin que tuvo un alza de 23% en el 2006 a 28% en el 2009.
5.3.10
salud.
Afiliacin en Sistemas de Previsin de Salud (Isapres, otros).
En la Tabla 5.40 se muestra la fuerza laboral clasificada por afiliacin al sistema de previsin de
Tabla 5.40: Fuerza Laboral segn Afiliacin al Sistema de Previsin de Salud

(n > 50 personas) Afiliacin Previsin de Salud no sabe no est afiliado s (en blanco) Total general 2006 3.895 22.487 257.969 227 284.578 1,4% 7,9% 90,6% 0,1% 100,0% Industria del Retail 2009 5.654 30.509 237.017 268 273.448 2,1% 11,2% 86,7% 0,1% 100,0% 2006 20.454 95.282 1.842.296 146 1.958.178 1,0% 4,9% 94,1% 0,0% 100,0% Otras Industrias 2009 29.798 127.693 1.680.900 199 1.838.590 1,6% 6,9% 91,4% 0,0% 100,0%
132
Tabla 5.41: Fuerza Laboral segn Afiliacin al Sistema de Previsin de Salud en Agrupacin Nivel 2
Agrupacin 2 Administracin Afiliacin Previsin no sabe no s Total Administracin Area Logstica no sabe no s Total Area Logstica Especialista Total especialista Gerencia Total Gerencia Vta Formal no sabe no s Total Vta Formal Total general no s no s 2006 344 1.778 59.248 61.370 836 7.067 25.172 33.302 327 4.532 4.859 812 1.663 2.475 2.596 10.520 131.948 145.064 247.070 0,6% 2,9% 96,5% 100,0% 2,5% 21,2% 75,6% 100,0% 6,7% 93,3% 100,0% 32,8% 67,2% 100,0% 1,8% 7,3% 91,0% 100,0% 2009 1.054 2.694 58.182 61.930 1.264 12.735 23.916 38.183 694 4.997 5.691 133 5.306 5.439 2.559 10.715 107.625 120.899 232.142 1,7% 4,4% 93,9% 100,0% 3,3% 33,4% 62,6% 100,0% 12,2% 87,8% 100,0% 2,4% 97,6% 100,0% 2,1% 8,9% 89,0% 100,0%
De esta seccin se concluye: La afiliacin a sistemas de previsin de salud es menor en la industria del retail en comparacin con el resto de la fuerza laboral (de empresas grandes, n>50 personas). La afiliacin a sistemas de previsin de salud ha disminuido de forma considerable entre el ao 2006 y 2009 en la industria del retail.
133
La elevada desafiliacin en trminos relativos, as como su alza, se explica por el rea de logstica, en la cual un 30% de los trabajadores no posee previsin.
5.3.11
Seguro de Cesanta
En la Tabla 5.42 se muestra la fuerza laboral clasificada por uso del seguro de cesanta. Tabla 5.42: Comparacin Fuerza Laboral segn Uso Seguro de Cesanta
(n > 50 personas) Afiliacin seguro de cesanta no sabe no s Sect Pub // Patr // Fam // Patr Total general 2006 36.833 86.483 155.815 5.447 284.578 12,9% 30,4% 54,8% 1,9% 100,0% Industria del Retail 2009 27.369 60.147 181.919 4.013 273.448 10,0% 22,0% 66,5% 1,5% 100,0% 2006 206.806 425.167 893.036 433.169 1.958.178 10,6% 21,7% 45,6% 22,1% 100,0% Otras Industrias 2009 182.988 313.572 1.061.598 280.432 1.838.590 10,0% 17,1% 57,7% 15,3% 100,0%
134
Tabla 5.43: Fuerza Laboral segn Uso Seguro de Cesanta en Agrupacin Nivel 2
Agrupacin 2 Administracin Afil seg de cesanta no sabe no s Patr // Fam // Patr Total Administracin Area Logstica no sabe no s Patr // Fam // Patr Total Area Logstica especialista no sabe no s Patr // Fam // Patr Total especialista Gerencia no sabe no s Patr // Fam // Patr Total Gerencia Vta Formal no sabe no s Patr // Fam // Patr Total Vta Formal Total general 2006 5.891 15.485 38.400 1.594 61.370 5.665 12.269 14.618 750 33.302 873 568 3.347 71 4.859 155 331 838 1.151 2.475 20.456 46.390 76.996 1.222 145.064 247.070 9,6% 25,2% 62,6% 2,6% 100,0% 17,0% 36,8% 43,9% 2,3% 100,0% 18,0% 11,7% 68,9% 1,5% 100,0% 6,3% 13,4% 33,9% 46,5% 100,0% 14,1% 32,0% 53,1% 0,8% 100,0% 5.691 385 1.719 2.272 1.063 5.439 12.816 23.432 82.678 1.973 120.899 232.142 2009 6.134 9.599 46.091 106 61.930 1.194 18.958 17.666 365 38.183 638 263 4.790 9,9% 15,5% 74,4% 0,2% 100,0% 3,1% 49,7% 46,3% 1,0% 100,0% 11,2% 4,6% 84,2% 0,0% 100,0% 7,1% 31,6% 41,8% 19,5% 100,0% 10,6% 19,4% 68,4% 1,6% 100,0%
135
De esta seccin se concluye: Si bien el uso del seguro de cesanta en la industria del retail ha aumentado entre el 2006 y 2009, ste se ubica marginalmente por debajo del uso que existe el resto de la fuerza laboral empleada en empresas grandes. El rea de logstica posee una elevada desafiliacin al seguro de cesanta, mejorando muy poco entre el ao 2006 y 2009.
136
5.3.12
Subcontratacin
Agricultura, Ganadera, Caza y Silvicultura Pesca Explotacin Minas y Canteras Industrias Manufactureras No Metlicas Industrias Manufactureras Metlicas Suministro de Electricidad, Gas y Agua Construccin Comercio al Por Mayor y Menor Hoteles y Restaurantes Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Intermediacin Financiera Actividades Inmobiliarias, y de Alquiler Enseanza Servicios Sociales y de Salud Otras Act. Serv. Comunitarios, Sociales y Pers. Total 0% 2,1% 2,7% 4,3% 1,4% 7,0% 10,4% 2,2% 4,7% 0,0% 4,8% 2,8% 10% 20% 24,8% 26,6% 28,0% 30,5% 30% 40% 50% 60% 70% 34,9% 16,5% 36,1% 25,6% 5,5% 0,9% 9,0% 44,1% 0,6% 10,0% 11,1% 31,0% 30,8% 62,2% 21,8% 43,4% 32,6%
Empresas que utlizan Servicios Transitorios
Empresas que Subcontratan
Figura 5.7: Subcontratacin por Actividad Econmica Fuente: ENCLA De esta seccin se concluye: El Sector Comercio presenta una tasa de subcontratacin menor al promedio nacional.
137
5.3.13
Sindicalizacin
Tabla 5.44: Nmero de Sindicalizados por Actividad Econmica Fuente: Ministerio del Trabajo
Tasa Sindicalizacin 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Agricultura 7,5% 7,7% 7,4% 8,5% 9,0% 8,1% 8,9% 8,9% 8,6% 8,1% 8,5% 8,6% 9,4%
Minera 43,3% 42,6% 43,0% 44,2% 43,3% 40,8% 46,4% 38,6% 40,7% 49,6% 41,8% 40,2% 44,3%
Industria 17,0% 16,5% 15,9% 14,9% 13,6% 13,2% 13,7% 13,1% 14,7% 13,5% 13,8% 13,7% 14,7%
Electricidad 38,6% 42,4% 36,8% 44,4% 39,5% 36,4% 40,6% 38,7% 39,0% 25,3% 19,4% 23,7% 28,7%
Construccin 9,1% 9,0% 11,8% 9,0% 12,5% 12,0% 12,6% 12,2% 10,8% 11,4% 10,2% 12,9% 13,0%
Comercio 9,8% 9,5% 8,6% 8,8% 8,7% 8,4% 9,3% 9,6% 9,2% 10,4% 10,2% 11,9% 12,8%
Transporte 22,3% 22,3% 22,5% 22,6% 19,6% 20,3% 20,6% 21,0% 20,8% 21,2% 21,7% 23,3% 24,9%
Est. Financieros 8,3% 7,6% 7,1% 6,8% 7,5% 7,4% 7,8% 6,9% 6,0% 6,6% 7,2% 9,7% 9,6%
Servicios 6,2% 6,3% 5,9% 6,9% 7,2% 7,2% 7,8% 8,5% 8,3% 8,2% 8,6% 8,1% 8,3%
Total 11,3% 11,3% 10,7% 11,0% 11,0% 11,0% 12,1% 12,4% 12,6% 13,1% 13,5% 14,9% 15,5%
138

60,0% Agricultura 50,0%
Tasa Sindicalizacin
Minera Industria Electricidad
40,0%
30,0%
Construccin Comercio Transporte
20,0%
10,0% Est. Financieros 0,0% Servicios Total Ao
Figura 5.8: Tasa Sindicalizacin Actividades Econmicas
139

18,0% 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% Sector Comercio 4,0% 2,0% 0,0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Ao Total Pas
Figura 5.9: Comparacin Tasa Sindicalizacin Sector Comercio vs. Pas De esta seccin se concluye: La tasa de sindicalizacin de la industria del retail es menor a la tasa de sindicalizacin del resto de las industrias del pas. La tasa de sindicalizacin en la industria (de misma forma que en el pas) ha tenido un alza significativa a contar del ao 2005 en donde exista un 9% de sindicalizacin, para ubicarse en un 13% de sindicalizacin en el 2009.
Tasa Sindicalizacin Sector Comercio
140
5.4
Anlisis de Regresin
Los resultados mostrados en las dos secciones previas entregan un panorama general del mercado laboral en la industria del retail. En la presente seccin se utiliza instrumental economtrico para poder desentraar con mayor precisin el efecto que distintas variables de inters tienen sobre el sueldo recibido en el trabajo. Esto permite generar mayor profundidad en el diagnstico del mercado laboral del retail. Por ejemplo, se puede evaluar cul es el retorno monetario de poseer estudios universitarios completos. A continuacin presentamos un resumen de la metodologa de regresin multivariada, explicando sus principales caractersticas. Luego se presenta un resumen de resultados generales obtenidos, para luego pasar al anlisis grfico para las distintas variables de inters23.
5.4.1 Metodologa de Regresin

Utilizaremos un modelo economtrico de regresin lineal, en la cual Y es la variable a explicar, y X1, X2, Xn son las variables explicativas. Los coeficientes capturan el signo y fuerza de las variables explicativas sobre la variable Y. Estos coeficientes se estiman mediante tcnicas estadsticas. Si la relacin entre las variables X e Y no es determinstica, o bien el modelo no es capaz de capturar la realidad con detalle absoluto, entonces existir un trmino de error . Este trmino puede ser interpretado como el grado de aleatoriedad o de ignorancia24.
23 24
En el anexo 8.3 se presentan los resultados obtenidos de forma detallada. Ignorancia entendida como que no estn todas las variables X que en teora debiesen ser incluidas.
141
Y = + X1 + X 2 +
0 1 2
Las variables a explicar en nuestro caso ser el sueldo percibido en el trabajo. Las variables explicativas fueron recogidas de las secciones previas. Los resultados para cada variable se presentan a continuacin. Es importante destacar que las principales propiedades de los modelos economtricos son: La estimacin entrega la influencia "neta" de cada variable. El signo y el tamao del coeficiente asociado a cada variable incluida en el modelo captura la influencia exclusiva de cada variable. Por ejemplo, si se incluye al mismo tiempo en el modelo una variable de aos de educacin y una de asistencia a capacitacin, el efecto estimado para la capacitacin es para un trabajador de educacin promedio, evitando que en la estimacin se esconda un efecto educacin detrs de la capacitacin (por ejemplo, si los trabajadores ms educados tuviesen mayor probabilidad de ser capacitados, o vice-versa). Permite obtener una medida del porcentaje explicado. La regresin lineal entrega una medida de cuanto se explica del fenmeno bajo estudio llamada R-Cuadrado (R2). Esta medida captura el porcentaje explicado del fenmeno. La porcin no explicada del fenmeno es atribuible al trmino de error . En resumen, un R2 razonable permite explicar el fenmeno y la inclusin de todas las variables relevantes permite obtener efectos individuales con bajo sesgo en su estimacin.
142
5.4.2 Resumen Resultados Generales

En la Tabla 5.45 se muestran las variables incluidas en dos modelos (1 y 2). La variable explicada de sueldo fue transformada a logaritmos para asegurar la normalidad y un mejor ajuste de la regresin. Los aos de escolaridad y el nivel educacional son altamente colineales por lo que se ingresan en modelos separados. El R2 es de 44% lo que significa que mediante el modelo se est explicando un 44% de la varianza del sueldo. Es decir, el fenmeno bajo estudio es muy bien explicado por las variables utilizadas. Las distintas variables tienen un efecto sobre el sueldo que est de acuerdo a los signos esperados. Solo dos variables no resultaron significativas: horario laboral e intermediacin laboral.
143
Tabla 5.45: Principales Resultados de Variables Explicativas

MODELO 1 Variable Explicada: Variable Explicativas: Ao Regin Genero Edad Tamao Empresa Horas Trabajadas Tipo de Empleo Aos en Empresa Intermediacin laboral Presencia de Contrato Tipo de Contrato Horario Laboral Capacitacin Aos de Escolaridad Nivel Educacional Agrupacin Nivel 2 R Cuadrado Observaciones SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI NO NO 39% 3844 SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI NO SI SI 44% 3852 (*) no se corrige por endogeneigad, posible sesgo Ln (Sueldo) MODELO 2 Ln (Sueldo) Resultado sobre sueldo: 4% mayor sueldo en 2009 respecto a 2006 Regiones centro-sur 15% menor sueldo Hombres ganan 20% mayor sueldo Peak de sueldo a los 48 aos Empresas de + de 200 trab, 3% menor sueldo A mayor HH, mayor Sueldo Plazo fijo y Estacional, 10% menor Efecto bajo sobre sueldo Sin efecto sobre sueldo (*) 20% mayor sueldo si hay contrato firmado Contrato por Faenas, 10% menor sueldo Sin efecto sobre sueldo Capacitacin con 17% mayor sueldo (*) Efecto fuerte sobre sueldo 70% de diferencia Univ/Tec Comp. y Basica Incomp. Solo gerencia es distinto, 234% mayor sueldo ---> Modelo explica la mitad del fenmeno
En base a estos resultados, respecto a la certificacin se puede sugerir lo siguiente: Dado que las variables observadas explican el sueldo, hacer observables ciertas
caractersticas del trabajador mediante certificacin tiene sustento emprico. Las variables de capital humano (aos de escolaridad, capacitacin y nivel educacional) tienen un impacto fuerte sobre el sueldo. Esto favorece los esfuerzos de certificacin por los
144
efectos que sta tendr en el capital humano mediante su rol complementario con la capacitacin y educacin en el trabajo.
5.4.3 Efectos Observables y Residuo como Productividad

Como se indic arriba, el R2 es de 44% lo que significa que mediante el modelo se est explicando un 44% de la varianza del sueldo. Este resultado es importante ya que permitir que en la seccin de priorizacin de perfiles (seccin Captulo 6: ) la varianza del trmino de error de la regresin sea utilizada como una medida de la dispersin productividad a nivel de cargo. El sueldo habitualmente se identifica con productividad, al menos en el largo plazo. Esta productividad puede ser evaluada y predicha ex ante por el empleador y el mercado laboral casi exclusivamente a travs de aspectos observables del trabajador, por ejemplo, su nivel educacional. Estos aspectos observables, que pueden ser transferidos parcialmente a un currculum vitae, estn bien capturados por las variables incluidas en los modelos de regresin de la Tabla 5.45. No obstante, existen muchos aspectos inobservados (motivacin, capacidad de logro, auto-regulacin, inteligencia emocional, trabajo en equipo, etc.) que impactan fuertemente en la productividad del trabajador y por ende en su sueldo percibido. Si percibir estos aspectos inobservados es complejo en los trabajadores de planta (consideremos el tiempo que las empresas destinan a evaluaciones desempeos), esto ser mucho ms complejo en los procesos de seleccin de personal (la industria de intermediacin laboral busca hacer observables estos aspectos). El error de la regresin captura en gran medida todos estos aspectos inobservables del trabajador.
145
5.4.4 Efecto 2009 versus 2006

En la Figura 5.10, se observa el aumento de sueldo entre el ao 2006 y 2009, equivalente a un 4%.
288000 286000 284000
Ingreso del Trabajo
282000 280000 278000 276000 274000 272000 270000 268000 2006 2009
Figura 5.10: Resultado Ingreso del Trabajo 2006-2009
146
5.4.5 Efecto de la Regin

En la Figura 5.11 se evidencia el nivel de ingreso y el diferencial con respecto a la Regin Metropolitana. Las regiones de Atacama, Valparaso, O'Higgins, Maule, Bio Bo, Araucana y Los Lagos presentan menores niveles.
400.000 350.000
Ingreso del Trabajo
300.000
-14% **
-11% ***
-7% **
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 1 2 3 4 5 RM 6 REGIN
-15% ***
-19% ***
-19% ***
17% ***
10
11
12
Figura 5.11: Niveles y Diferencial de Ingreso por Regiones
147
5.4.6 Efecto del Gnero

Como se ilustra en la Figura 5.12, los hombres reciben un sueldo superior en un 21,2% sobre las mujeres.
350.000 300.000
Ingreso del Trabajo
+ 21,2***
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 Mujer GNERO Hombre
Figura 5.12: Nivel y Diferencial de ingreso segn gnero
148
5.4.7 Efecto de la Edad

Segn la edad, el ingreso distribuye tal como se ilustra en la Figura 5.13, alcanzando el peak de sueldo a las 48 aos.
310.000 290.000 270.000
Ingreso del Trabajo
250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 EDAD
Figura 5.13: Nivel de Ingreso segn Edad
149
5.4.8 Efecto del Tamao de la Empresa

Como se ilustra en la Figura 5.14, el efecto ingreso es mayor en empresas "medianas" (entre 50 y 199 trabajadores) vs. empresas grandes (sobre 200 trabajadores).
276.000 274.000
Ingreso del Trabajo
272.000 270.000 268.000 266.000 264.000 262.000 260.000 258.000 Entre 50 y 199 Ms de 200 Trabajadores en la Empresa
3,4%*
Figura 5.14: Diferencial de Ingreso entre tipo de empresas
150
5.4.9 Efecto de la Educacin

En la Figura 5.15 se observa que al aumentar los aos de escolaridad de los trabajadores, el efecto ingreso aumenta linealmente. Adicionalmente, el diferencial de ingreso entre la obtencin de educacin media completa vs. tcnica o universitaria completa es de un 47%, tal como se seala en la Figura 5.16.
450.000
400.000
Ingreso del Trabajo
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000 4 8 12 EDAD 16 20
Figura 5.15: Nivel de Ingreso segn Aos de Escolaridad
151
450.000 400.000 Ingreso del Trabajo 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 bsica incompleta bsica completa media humanista incompleta tecnica o media tcnicomedia tcnico tcnica o media completa universitaria universitaria humanista profesional completa incompleta incompleta completa
-22% *** -21% *** -12% *** +12% *** +6% ** +47% ***
Figura 5.16: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Tipo de Educacin
152
5.4.10
Efecto de la Capacitacin
En la Figura 5.17 se evidencia que existe un efecto positivo en el ingreso la recibir capacitacin el ltimo ao. Este aumenta en un 17%.
310.000 290.000
+17,0% *
Ingreso del Trabajo
270.000 250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000 NO TUVO SI TUVO TUVO CAPACITACIN EN EL LTIMO AO?
Figura 5.17: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Capacitacin
153
5.4.11
Efecto de la Experiencia Laboral (Aos en la empresa)
Los aos en la empresa tambin inciden positivamente en el ingreso del trabajo, siendo explicado principalmente por la experiencia adquirida en su labor, ver Figura 5.18.
280.000 278.000 276.000
Ingreso del Trabajo
274.000 272.000 270.000 268.000 266.000 264.000 262.000 260.000 1 2 3 AOS EN LA EMPRESA 4 5
Figura 5.18: Nivel de Ingreso segn Aos en la Empresa
154
5.4.12
Efecto del Tipo de Empleo
Como se ilustra en la Figura 5.19, el tipo de empleo tambin posee diferencia en sueldos. Un empleo permanente otorga mayores sueldos que un empleo ocasional o eventual, o de temporada o estacional. La diferencia de sueldos puede llegar a ser de un 28,8%.
290.000 270.000
- 8,3% *
Ingreso del Trabajo
- 10,4% **
250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000 ocasional o eventual a prueba de por plazo o permanente temporada o tiempo estacional determinado
- 28,8% ***
TIPO DE EMPLEO
Figura 5.19: Nivel y Diferencial de Ingreso segn tipo de empleo
155
5.4.13
Efecto de Presencia de Contrato
Segn presencia de contrato la diferencia puede ser de un 19,6% entre un contrato de trabajo firmado vs. uno no firmado.
350.000 330.000 310.000

Ingreso del Trabajo
+19,6% ***
290.000 270.000 250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000 no se acuerda o no sabe si firm contrato no tiene s, firm s, pero no ha firmado
PRESENCIA DE CONTRATO
Figura 5.20: Nivel y Diferencial de Ingreso segn Presencia de Contrato
156
5.4.14
Efecto del Tipo de Contrato
El tipo de contrato afecta notoriamente en el sueldo percibido. Un contrato a plazo indefinido recibe 9,8% ms que un contrato firmado por obra, faena o servicio.
330.000 310.000 290.000
Ingreso del Trabajo
270.000 250.000 230.000 210.000 190.000 170.000 150.000

de aprendizaje plazo fijo por obra, faena o servicio servicios transitorios subcontratacin plazo indefinido
-9,8% *
TIPO DE CONTRATO
Figura 5.21: Nivel y Diferencial segn tipo de Contrato
157
5.4.15
Efecto del Nivel de Agrupacin 2
Por ltimo, el efecto en sueldos segn cargos agrupados a nivel 2 muestra una alta diferencia entre los cargos del tipo "gerencia" y los dems cargos. A modo de ejemplo, existe 235% de diferencia en sueldos entre el cargo "gerencia" y el cargo "venta formal", como se ilustra en la Figura 5.22.
1.000.000 900.000 800.000

Ingreso del Trabajo
+235% ***
700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

+6,3% ***
AGRUPACIN NIVEL 2
Figura 5.22: Nivel y Diferencial de Agrupacin de Cargos Nivel 2
158
5.5
Resumen Anlisis del Mercado Laboral
Resumiremos el Mercado Laboral separando tres reas: caractersticas de la fuerza laboral, relaciones laborales y anlisis de regresin. Respecto a las caractersticas de la fuerza laboral, se destaca que el total de trabajadores en empresas en el retail con ms de 50 empleados es de 280.000 aprox.; que existe una cola larga de muchas empresas pequeas no consideradas en el estudio pero que suman al menos 700.000 trabajadores; que los cargos de venta, administracin y logstica abarcan el 44%, el 23% y el 14% del total de trabajadores de la industria respectivamente; que en administracin el cargo de cajero es el 50% del total; que en logstica hay 50% en despacho y 50% en almacenamiento; que la participacin de la mujer en el trabajo es mayor en el retail que en el resto de las industrias; que la edad promedio es de 32 aos en el retail (6 aos menos que en el resto de la fuerza laboral); que hay ms trabajadores con educacin bsica completa que en el resto de las industrias pero a su vez menos con educacin universitario o tcnica completa; que hay una mayor proporcin de la fuerza laboral ubicada en los deciles medios de ingreso y que la capacitacin disminuy entre el 2006 y el 2009. Respecto a las relaciones laborales, se destaca que la industria del retail tiene un sueldo un 20% ms bajo que el resto de las industrias del pas; que el sueldo real ha crecido menos entre el 2006 y 2009 que en el resto de las industrias del pas; que la rotacin laboral es aproximadamente el doble que en el resto de las industrias; que las horas trabajadas a la semana son menores en 3 horas que en el resto de las industrias; que el uso de jornada parcial es de un 18% (2,5 veces el resto del pas); que el uso de contrato de empleo es similar al resto de las industrias con 88%; que el tipo de empleo permanente, el tipo de contrato indefinido y el uso de seguro de cesanta es superior al
159
resto de las industrias con 83%, 79% y 66% respectivamente; que el rea de logstica dentro del retail a sufrido un deterioro significativo entre el 2006 y el 2009 en la presencia de contrato, en el uso de empleo permanente y en el uso de contrato indefinidos; y que el uso de subcontratacin y el grado de sindicalizacin es menor que en el resto de las industrias. Respecto a la regresin, se destaca el hecho que las variables tpicamente observables a travs de un currculum vitae son un muy predictor del nivel de renta, explicando alrededor del 50% de la varianza de los sueldos. Las variables de capital humano (educacin y capacitacin) resultan muy importantes dentro del modelo. En general las variables tienen signos de acuerdo a lo esperado y pueden ser utilizadas para efectos de evaluacin. En particular, el residuo de la regresin, que captura las variables inobservadas como esfuerzo, habilidad natural, inteligencia emocional, entre otros, permite anlisis importantes en el modelo de priorizacin de certificacin.
160
Capitulo 6: Priorizacin de Perfiles
161
Priorizacin de Perfiles
Captulo 6: Priorizacin de Perfiles

6.1 Modelo de Priorizacin de Perfiles
La conveniencia de levantar y luego acreditar un perfil est dado por su criticidad (C), el volumen (V) y los costos respectivos de levantar (Cl) y acreditar (Ca). Para obtener la criticidad, se crear una medida de beneficio de certificacin por trabajador en cada tipo de perfil. Un perfil ser ms prioritario de acreditar que otro si maximiza la funcin de beneficio: (C Ca) x V Cl. De esta forma, es posible que un perfil cuya criticidad sea elevada, pero posea un bajo volumen, sea ms prioritario que otro con un alto volumen pero muy baja criticidad (manteniendo de forma constante los costos de levantar y acreditar). El volumen para cada perfil se obtiene directamente a partir de la encuesta Casen. Si bien esta se aplica a una muestra aleatoria representativa, se cuenta con un factor de expansin para cada perfil que permite estimar el nmero total de personas (ver anexo 1). Para determinar la criticidad de un perfil, se realizar un anlisis del mercado laboral en cascada abordando los siguientes puntos: Existencia de escasez laboral: Para cada perfil se analizar el cambio real en los sueldos. A mayor cambio porcentual en el nivel de sueldos, mayor escasez laboral y por tanto, mayor el beneficio de capacitar/certificar trabajadores. Existencia de asimetras de informacin (fricciones de mercado) que retrasen el pareo entre la oferta y la demanda: La intermediacin laboral formal (bolsas de empleo y agencias de intermediacin) aumenta en la medida en que mejora el nivel socioeconmico del trabajador. El beneficio de este tipo de intermediacin, versus la informal o por default (familiares, amigos, ex-colegas, etc.), es que el promedio de tiempo desempleado tiende a caer. La certificacin de
162
competencias facilita el acceso a medios de intermediacin formal. Para cada perfil se analizar el beneficio de acceder a una mejor intermediacin laboral. Heterogeneidad en la productividad de un perfil: Suponiendo que la remuneracin es un buen proxy de la productividad, se estudiar para cada perfil, la dispersin en los sueldos. A mayor varianza en los sueldos, mayores son las oportunidades de que un trabajador promedio pueda mejorar mediante capacitacin/certificacin. Cuantificacin de los riesgos laborales: Segn la Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), la tasa de accidentabilidad en el sector Manufacturero fue de 6,9% durante 2008, ubicndose por sobre Minera, el ms bajo de todos los sectores con un 2,6%, y por debajo de Transporte, el ms alto con un 8,2%. Para cada perfil se analizar el nmero de accidentes fatales y no fatales. A mayor nmero de accidentes, mayor el beneficio de capacitar/certificar a trabajadores en estos aspectos. Tendencias tecnolgicas del sector: La tecnologa determina la vigencia de un determinado perfil y los requerimientos laborales futuros. Para cada perfil se estudiar el dinamismo al cual se ven afectados por la adopcin de nuevas tecnologas. A mayor dinamismo, mayor el beneficio de capacitar/certificar, puesto que las competencias quedan obsoletas con mayor facilidad. Grado de transversalidad del perfil: A medida que un perfil tiene una mayor movilidad entre sectores, mayor es el beneficio para el trabajador de capacitarse/certificarse, puesto que puede emplearse en otras industrias con mayor facilidad. En la Figura 6.1 se presenta un resumen del Modelo de Priorizacin de Perfiles.
163
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Escases Oferta Fricciones de Mercado Productividad Seguridad Laboral Tecnologa Transversalidad
Criticidad del Cargo Costos Levantar / Certificar x Volumen del Cargo Beneficio Levantar /Certificar Perfiles Priorizados
Figura 6.1: Modelo de Priorizacin de Perfiles
164
6.2
Aplicacin Modelo de Priorizacin
Aplicaremos el modelo solo a los grupos de la agrupacin de nivel 1 que tienen un N muestral suficientemente grande para permitir la obtencin de conclusiones estadsticamente vlidas. En la Tabla 6.1 se muestran los cargos/perfiles seleccionados, indicando N Muestral y cantidad de trabajadores total. Tabla 6.1 Perfiles/Cargos seleccionados para la priorizacin
Agrupacin Nivel 1 Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia Carni, Pesc cocineros pan, past Otros No Seleccionados Total general 2006 Total 135.923 33.510 22.602 10.700 12.811 9.308 5.741 5.432 3.709 2.475 4.080 3.917 779 33.591 284.578 N Muestral 1.092 277 184 94 107 65 49 43 26 23 44 22 8 279 2.313 Total 112.343 29.171 13.542 24.641 17.027 6.228 9.504 3.730 4.826 5.439 2.710 1.837 2.981 39.469 273.448 2009 N Muestral 926 252 123 171 126 35 98 35 29 24 33 16 29 332 2.229 TOTAL N Muestral 2.018 529 307 265 233 100 147 78 55 47 77 38 37 611 2.229
A continuacin se presentan los parmetros generales de la evaluacin econmica. Luego, se analiza de forma progresiva cada uno de los 6 determinantes de la criticidad del cargo. En cada
165
determinante se realiza un esfuerzo por cuantificar econmicamente el valor de esta criticidad25. A continuacin se presentan las estimaciones de costos de levantamiento y de certificacin de perfiles. Luego, se integran las partes del anlisis para elaborar la lista priorizada de perfiles.
6.2.1 Parmetros Generales

En la evaluacin econmica se utilizan los siguientes parmetros de evaluacin. a. Horizonte de Evaluacin. Se consideran 5 aos para la evaluacin, entre los aos 2012 y 2016. b. Tasa de descuento. Se considera una tasa de descuento anual de 10%. c. Tasa de Penetracin de la Certificacin. Se considera que un 50% de los trabajadores se certificarn (aproximadamente unos 135.000 trabajadores). Se asume que todos los trabajadores se certifican en t=026.
6.2.2 Anlisis de la Escasez en Oferta Laboral

Respecto a la escasez se realiz una regresin economtrica que explica el sueldo de cada trabajador en base a una serie de variables presente en la Casen, como son por ejemplo: edad, sexo, regin, oficio, tamao empresa, relacin contractual, nivel educacional, experiencia, entre otros (regresiones muy similares a la presentada en la seccin 5.4). En el anexo 8.4 se aprecia el resultado de dichas regresiones. En cada regresin se evalu el cambio de sueldo entre el ao 2009 y 2006. Si existe un cambio significativo y elevado en sueldo en un cargo/perfil es probable que se
25 Se debe destacar que en este esfuerzo se utilizan distintos supuestos, los cuales se explicitan. Se debe considerar que en base a estos supuestos, el valor estimado de la criticidad es solo una estimacin y puede estar sujeta a error. Se recomienda
Los beneficios se computan de forma individual para cada trabajador asumiendo que se certifica en t=0. Para agregar a todos los trabajadores mantenemos ese supuesto, asumiendo que toda la certificacin se realiza en t=0 independiente del volumen. Este supuesto no impacta el resultado de la evaluacin (solo aumenta el valor presente para todos) y permite simplificar el anlisis.
26
166
deba a una escasez en la oferta laboral (asumiendo inelasticidad de oferta laboral y cambio nulo en productividad). En general se obtuvieron alzas salariales significativas entre 3,6% y 5,3% entre el ao 2006 y 2009. Eso sugiere que la escasez de oferta laboral no es elevada y que tampoco hay mucha heterogeneidad entre cargos/perfiles en cuanto a su alza salarial. Del total adicional pagado a cada trabajador por escasez de oferta, asumimos que un porcentaje de 50% no se traducir en mayor output que sea valorado por la empresa y clientes. En otras palabras, del total de demanda incremental de trabajo, que se traduce en mayores salarios, los trabajadores solo son capaces de responder de forma satisfactoria en un 50%. El resto del salario adicional se va a beneficio privado del trabajador. La certificacin de competencias permite que se generen cursos de capacitacin a partir de los perfiles levantados. Eso permite que en el mediano plazo la certificacin contribuya a disminuir la escasez de oferta laboral. En la Tabla 6.2 se presenta la estimacin del aporte que la escasez laboral tiene sobre criticidad de certificacin para cada trabajador.
167
Tabla 6.2. Valorizacin del Aporte de la Escasez de Oferta Laboral a la Criticidad

(1) N Muestral [09+06] 2018 529 307 265 233 100 147 78 55 47 77 38 37 Cantidad 2009 112343 29171 13542 24641 17027 6228 9504 3730 4826 5439 2710 1837 2981 Sueldo 2006 254.869 197.795 201.510 262.033 338.355 275.968 208.634 105.784 601.223 2.715.967 205.027 225.577 267.680 Sueldo 2009 257.500 217.285 260.045 226.278 337.975 329.222 251.547 120.753 610.251 1.204.163 227.351 232.677 252.174 (2) % sueldo en regresin 3,07% 5,08% 5,25% 5,32% 4,09% 3,65% 4,00% 3,65% 3,65% 3,65% 3,65% 3,65% 3,65% (3) prdida de productividad 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% (4) aporte de capacitacin 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% ---> Resultado c/ao = (1) x (2) x (3) x (4) / 5 x Tasa Dcto Total Criticidad 2012-2016 3.600 5.024 6.209 5.473 6.289 5.465 4.578 2.004 10.130 19.989 3.774 3.862 4.186
Cargos Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past
2012 863 1205 1489 1313 1508 1311 1098 481 2429 4794 905 926 1004
2013 785 1095 1354 1193 1371 1191 998 437 2208 4358 823 842 913
2014 713 996 1231 1085 1246 1083 907 397 2008 3962 748 765 830
2015 649 905 1119 986 1133 985 825 361 1825 3601 680 696 754
2016 590 823 1017 897 1030 895 750 328 1659 3274 618 633 686
Significado: Se cuantifica la prdida de productividad que se produce cuando los trabajadores, por causa de la escasez de oferta (medida como cambio en sueldo), trabajan con mayor carga o bien cuando se trabaja menos cantidad de lo demandado. La capacitacin derivada de la certificacin permite reducir ese dficit en un 10% al cabo de 5 aos Supuestos: Se asumen una oferta laboral inelstica y productividad plana entre 2006 y 2009 para interpretar el aumento salarial como escasez de oferta (2): Obtenido de regresiones para cada cargo (3): Se asume que un 50% del aumento salarial es no productiva (es decir, las demandas adicionales de trabajo solo son satisfechas en un 50%) (4): Se supone que la capacitacin derivada de la certificacin permite reducir el dficit en 10% al cabo de 5 aos
El cargo/perfil que tiene un mayor valor estimado de criticidad por escasez laboral es Vta a distancia con solo $ 2.004 medidos en valor presente. El que tiene menor valor estimado de criticidad es Gerencia con $ 19.989 por trabajador. Esto se debe a que a pesar de que la escasez laboral es menor (tiene un alza salarial de 3,6%), el valor de la escasez es mayor en este cargo (sueldo mayor).
168
6.2.3 Anlisis de la Friccin del Mercado Laboral

Respecto a la friccin laboral, se comput el uso de intermediacin laboral formal, es decir los puntos (1) a (6) en la seccin 5.2.11.
9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%
% de Uso de Intermediacin Formal
Figura 6.2: Porcentaje Uso de Intermediacin Laboral Cuando cargo tiene un menor uso de intermediacin formal tendr mayores beneficios de certificacin ya que sta le permitir acceder de mejor forma a intermediacin formal como complemento a la intermediacin por default. Este beneficio consiste en una menor estada en el desempleo, y su valor para cada trabajador certificado se determina multiplicando la menor estada
169
por su salario y por su probabilidad de quedar desempleado. Esto se realiza en la Tabla 6.3. En la columna final de la tabla se presenta el valor estimado que un trabajador certificado tiene la menor friccin en la bsqueda de empleo (i.e., el menor tiempo en desempleo). Tabla 6.3. Valorizacin del Aporte de la Friccin de Mercado a la Criticidad
(S) (1) (2) Elasticidad meses desempleo 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% (3) (4) (5) (6)=(5)^-1 Resultado c/ao = (S) x [10%/(1)-1] x (2) x (3) x [(4)/(2016-ao+1)] x (5) x (6) x Tasa Dcto Total Criticidad 2012-2016 5.239 3.191 11.364 7.773 15.776 5.349 5.138 20.047 5.584 108.424 15.769 1.516 16.615
Cargos Venta Tdas y Al Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distanc Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past
N Muestral [09+06] 2018 529 307 265 233 100 147 78 55 47 77 38 37
Cantidad 2009 112343 29171 13542 24641 17027 6228 9504 3730 4826 5439 2710 1837 2981
Tasa Interm Sueldo 2009 Formal 257.500 217.285 260.045 226.278 337.975 329.222 251.547 120.753 610.251 1.204.163 227.351 232.677 252.174 5,5% 6,2% 3,6% 4,2% 3,4% 6,0% 5,4% 1,3% 7,3% 2,1% 2,6% 7,9% 2,7%
Meses Aporte certf a % en uso Promedio en Aos en Trab E[despido c/ Inter Formal Desempleo en el Retail ao] 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29%
2012
2013
2014
2015
2016
1.256 765 2.725 1.864 3.783 1.283 1.232 4.808 1.339 26.002 3.782 364 3.985
1.142 696 2.478 1.695 3.439 1.166 1.120 4.371 1.217 23.638 3.438 331 3.622
1.038 632 2.252 1.541 3.127 1.060 1.018 3.973 1.107 21.489 3.125 301 3.293
944 575 2.048 1.401 2.842 964 926 3.612 1.006 19.535 2.841 273 2.994
858 523 1.861 1.273 2.584 876 842 3.284 915 17.760 2.583 248 2.722
Significado: Se estima el valor esperado de la menor estada en el desempleo una vez que el trabajador pierda su trabajo. La menor estada se debe al mayor uso de intermediacin formal propiciada por la certificacin. Aquellos que estn ms alejado del valor objetivo de 10% (benchmark), se benefician ms. (2): Se obtiene de la literatura especializada. Indica cuando disminuye la estada en el desempleo por el hecho de usar intermediacin formal (3): Se supone que habr un 5% de aumento en el uso de intermediacin formal gracias a la certificacin (4) y (5): Estimacin a partir de la casen e informacin secundaria (6): Se supone que la probabilidad de despido es homognea en los aos. Para cada ao, sta es igual a 1 dividido por los aos promedios en el trabajo
El cargo/perfil que tiene un menor valor estimado de criticidad por friccin es Cocinero con solo $ 1.516 medidos en valor presente. Esto se debe a que estos trabajadores ya tienen acceso alto a la intermediacin formal (7,9%). En cambio, el perfil/cargo Vta a distancia tiene un beneficio de $ 20.047 debido a que su intermediacin laboral formal es baja (1,3%).
170
6.2.4 Anlisis de la Productividad

Como se indic en la seccin 5.4.3, la productividad puede ser aproximada mediante el residuo de la regresin detallada en toda la seccin 5.4. El residuo es la diferencia que existe entre el sueldo efectivo (el que percibi el trabajador por su trabajo) y el sueldo estimado por el modelo de regresin (el que de acuerdo solo a sus variables observadas se esperase que hubiese tenido). Lgicamente el residuo capturar todas aquellos aspectos del sueldo, y por ende de la productividad, que estn debidas a factores como motivacin, habilidad personal, esfuerzo, saber hacer, etc. importantes. Para capturar esta dimensin se comput la desviacin estndar del ratio entre [SUELDO EFECTIVO / SUELDO ESTIMADO]. En la Figura 6.3 se aprecia el valor obtenido para cada uno de los cargos seleccionados. Ciertamente ser ms til certificar en aquellos perfiles en los cuales estos aspectos son
171
100% 90% 600
DESVEST ( Y efect / Y estim )
92%
93%
DESVEST ( Y efectivo / Y estimado)
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 36% 38% 39% 41% 48% 49% 49% 49% 56% 69%
500
400
300
34%
200
100
Figura 6.3: Productividad segn desviacin estndar del error de la regresin De a este grfico se aprecia que existe heterogeneidad entre cargos/perfiles respecto a la varianza de los aspectos inobservables que determinan el sueldo y la productividad. Aquellos cargos que estn ms a la izquierda del grfico tienen un dispersin que aquellos que estn a la derecha del cargo. Tomando el caso del cargo/perfil seguridad este resultado indica que no existen guardias de seguridad que tengan un desempeo que est muy por encima o muy por debajo de lo que los aspectos observables (estudio, edad, sexo, etc.) hubiesen predicho. En cambio, en gerencia se
N Muestral
172
aprecia que la dispersin es muy alta: existen sper-gerentes que alcanzan una productividad muy elevada, la cual no puede ser predicha por variables fcilmente observables. El resultado es consistente con lo que se podra esperar a priori. En general, las tareas administrativas se ubican ms a la izquierda del grfico (Cajero, Seguridad, Secret/Recep, Administracin) y las tareas de venta y gerencia se ubican ms a la derecha (Rep Venta, Venta a Distancia, Gerencia). El cargo ms centro del grfico. Este resultado es utilizado como la base para la estimacin econmica de este determinante de la criticidad. En la Tabla 6.4 se muestran los clculos y supuestos utilizados en la estimacin. Se aprecia que el cargo/perfil que tiene un menor beneficio esperado por productividad es Cocinero con solo $ 19.182 medidos en valor presente. El que posee mayor beneficio es gerencia con $ 254.137 el cual se explica por la mayor dispersin del impacto de inobservables sobre la productividad (93%) y el mayor sueldo. importante de la industria Vta tda y almac se ubica en el
173
Tabla 6.4. Valorizacin del Aporte de la Productividad a la Criticidad

(1) Sueldo Prom 2009 257.500 217.285 260.045 226.278 337.975 329.222 251.547 120.753 610.251 1.204.163 227.351 232.677 252.174 (2) Desvest [Y efec / Y est] 49% 39% 56% 49% 48% 41% 34% 92% 69% 93% 38% 36% 49% (3) Debido a Certific en 5 aos 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% 2,5% ---> Resultado c/ao = (1) x (2) x (3) / 5 x Tasa Dcto Total Criticidad 2012-2016 28.504 19.466 32.955 25.272 36.995 30.964 19.318 25.248 95.939 254.137 19.424 19.182 28.201
Cargos Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past
N Muestral 2.018 529 307 265 233 100 147 78 55 47 77 38 37
Cantidad 112.343 29.171 13.542 24.641 17.027 6.228 9.504 3.730 4.826 5.439 2.710 1.837 2.981
2012 6.836 4.668 7.903 6.061 8.872 7.426 4.633 6.055 23.008 60.946 4.658 4.600 6.763
2013 6.214 4.244 7.185 5.510 8.066 6.751 4.212 5.504 20.916 55.405 4.235 4.182 6.148
2014 5.649 3.858 6.532 5.009 7.332 6.137 3.829 5.004 19.015 50.369 3.850 3.802 5.589
2015 5.136 3.507 5.938 4.553 6.666 5.579 3.481 4.549 17.286 45.790 3.500 3.456 5.081
2016 4.669 3.189 5.398 4.139 6.060 5.072 3.164 4.136 15.715 41.627 3.182 3.142 4.619
Significado: Se est cuantificando cuando del potencial de aumento de productividad (medido como la variabilidad de la importancia de los aspectos inobservados) es propiciado la certificacin. Se asume que un 2,5% de mejora es propiciado por la certificacin en 5 aos. Esto ocurre con el "tiraje" que la certificacin propicia: para ser certificados se requiere esfuerzo Parmetro (3): Este parmetro supone que un trabajador promedio de baja productividad (respecto a lo esperado), y por ende no certificado, mejorar su productividad en un 2,5% en 5 aos para poder ser elegible a la certificacin
174
6.2.5 Anlisis de la Seguridad Laboral

Respecto a los accidentes, se consideraron las tasas de accidentes promedios del ao 2009 para cada sector industrial que ms asemeje a cada uno de los cargos (ver anuario de la Asociacin Chilena de Seguridad en www.achs.cl). Por ejemplo, para el rea de despacho y de bodegaje se utiliza la tasa de accidentes del sector transporte y almacenamiento. El valor del aporte de la seguridad laboral a la criticidad opera en dos niveles. En primer lugar, cada accidente es valorizado por el mercado en un cierto valor al ao. En la literatura especializada se a estimado que este valor se ubica entre 20.000 y 70.000 USD por accidente al ao. En segundo lugar, los accidentes generan das perdidos que tienen un impacto sobre la productividad de la economa. La certificacin de perfiles atiende aspectos de seguridad laboral por lo que se espera que los trabajadores certificados disminuyan la probabilidad de accidente. En la se presentan los clculos realizados y el valor estimado para cada cargo/perfil.
175
Tabla 6.5. Valorizacin del Aporte de la Seguridad Laboral a la Criticidad

(1) Sueldo Prom 2009 (2) Tasa Accidente Sector 4,9% 4,0% 8,0% 8,0% 4,0% 4,0% 4,9% 4,9% 4,9% 4,0% 6,9% 6,9% 6,9% (3) Aporte Certif en % Dism Tasa Accid en 5 aos 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% (4) Valor Anual Accidente [MM$] 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 (5) Dias Perdidos por Trab al Ao 0,58 0,51 1,39 1,39 0,51 0,51 0,58 0,58 0,58 0,51 1,11 1,20 0,78 Resultado c/ao = {[(2)x(3)x(4)]+[(1)x(5)/30x12]}xT.dcto x(50%/5)
Cargos
N Muestral
Cantidad
Sector Afin
2012 1.667 1.353 2.808 2.774 1.397 1.394 1.665 1.610 1.815 1.716 2.380 2.398 2.338
2013 1.516 1.230 2.552 2.521 1.270 1.267 1.513 1.463 1.650 1.560 2.163 2.180 2.125
2014 1.378 1.118 2.320 2.292 1.155 1.152 1.376 1.330 1.500 1.419 1.967 1.982 1.932
2015 1.253 1.016 2.109 2.084 1.050 1.047 1.251 1.209 1.364 1.290 1.788 1.802 1.756
2016 1.139 924 1.918 1.894 954 952 1.137 1.099 1.240 1.172 1.625 1.638 1.597
Criticidad 20122016 6.952 5.641 11.707 11.565 5.826 5.813 6.941 6.712 7.569 7.157 9.923 9.999 9.748
Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past
2018 529 307 265 233 100 147 78 55 47 77 38 37
112.343 29.171 13.542 24.641 17.027 6.228 9.504 3.730 4.826 5.439 2.710 1.837 2.981
257.500 comercio 217.285 servicios 260.045 Transp y Almac 226.278 Transp y Almac 337.975 servicios 329.222 servicios 251.547 comercio 120.753 comercio 610.251 comercio 1.204.163 servicios 227.351 Manufacturero 232.677 Manufacturero 252.174 Manufacturero
Significado: La tasa de accidentabilidad y los das perdidos cambiarn marginalmente con la certificacin; cada accidente y cada da perdido tiene un valor; la tasa de accidentes y los das perdidos de cada ocupacin se aproximan con el sector industrial ms cercano. (3): Se supone un cambio de 1% en la tasa de accidentes y de das perdidos si el trabajador est certificado. (Nota: CEOP ha estimado en estudio para ACHS que duplicar la capacitacin especializada en seguridad laboral cambia aproximadamente en 2% el nmero de accidentes laborales // considerar al evaluar (3)) (4): En la literatura se a estimado el valor de cada accidente al ao en el rango de 20.000 USD y 70.000 USD al ao. Asumimos 35.000 USD y un TC de 500 $/USD (2) y (5): Obtenidos a partir del Anuario 2009 de la ACHS
176
6.2.6 Anlisis de la Tecnologa y de la Transversalidad

Se indic que a mayor dinamismo tecnolgico y transversalidad, mayor ser el beneficio de certificar. Estos dos determinantes de la criticidad amplan o disminuyen el valor de la criticidad estimada que cada cargo/perfil tiene en base a los cuatro determinantes previos (escasez, friccin, productividad y seguridad). Cuando hay elevado dinamismo tecnolgico para un perfil en particular, el que la industria tenga montado un sistema de competencias laborales permite que rpidamente el perfil no se quede obsoleto. Dado que el costo de levantar es relativamente barato respecto del costo de certificar, la industria podr actualizar rpidamente el perfil ante cambios tecnolgicos y evitar que se interrumpa el proceso de certificacin. Por ende, introducimos esta nocin en el modelo mediante el tiempo esperado de prdida de validez de un perfil. Se identifican 3 categoras de dinamismo y se clasifica cada cargo de acuerdo a esta categora. Se asume que la categora 1 hubiese perdido 12 meses de validez en los 5 aos del horizonte de la evaluacin, la categora 2 hubiese perdido 6 meses de validez y la categora 3 ningn mes de validez. Se computa el factor de [Meses de Prdida / (12 meses x 5 aos)], que para la categora 1 es de 120%, para la categora 2 es de 110% y para la categora 3 es de 100%. Este factor se multiplicar despus por la criticidad agregada de los cuatro determinantes ya mencionados. Respecto a la transversalidad, cuando sta es elevada el cargo/perfil mejora en sus cuatro determinantes anteriores: la escasez laboral se reduce (pueden venir trabajadores de industrias similares), la friccin se reduce (el trabajador desempleado tienen ms alternativas), la productividad tiende a aumentar (el trabajador puede llevar su capital humano a aquel sector en donde es ms valorado) y la seguridad se ve favorecida (trabajadores de otras industrias podrn
177
certificarse en base a los perfiles levantados en el retail y disminuir el riesgo). Al igual que en el dinamismo tecnolgico asumimos factores de 130% para la categora 1 de mayor transversalidad, de 112% para la categora 2 de transversalidad media y de 105% para la categora 2 de transversalidad baja. En la 6 se detallan los ranking de cada cargo/perfil y su factor asociado. Tabla 6.6. Factores de Dinamismo y Transversalidad
Ranking Dinamismo Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past 1 3 2 2 1 2 2 1 1 2 3 3 3 Factor Dinamismo 120% 100% 110% 110% 120% 110% 110% 120% 120% 110% 100% 100% 100% Ranking Transversalidad 2 1 2 2 1 1 3 1 2 1 3 3 3 Factor Transversalidad 112% 130% 112% 112% 130% 130% 105% 130% 112% 130% 105% 105% 105% Efecto Conjunto 134% 130% 123% 123% 156% 143% 116% 156% 134% 143% 105% 105% 105%
6.2.7 Costos de Certificacin y Levantamiento

En base a la experiencia de CEOP Consulting se estiman los costos de levantamiento de perfil en 3 millones de pesos. El costo unitario de certificacin se estima en $ 35.000 por trabajador. Este valor
178
se calcula en base a benchmark de la industria del retail en EE.UU. (ms detalles en seccin 6.3.1). Este valor es equivalente a 8,75 horas de capacitacin (asumiendo valor hora de $4.000).
6.2.8 Modelo Integrado y Priorizacin de Perfiles

En la Tabla 6.7 se presenta la estimacin de la criticidad y el aporte que cada determinante tienen sobre sta. Tabla 6.7. Resumen de Criticidad por Cargo/Perfil
Aporte a la Criticidad ($) Cargos Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past Escasez 3.600 5.024 6.209 5.473 6.289 5.465 4.578 2.004 10.130 19.989 3.774 3.862 4.186 Fricciones 5.239 3.191 11.364 7.773 15.776 5.349 5.138 20.047 5.584 108.424 15.769 1.516 16.615 Productividad 28.504 19.466 32.955 25.272 36.995 30.964 19.318 25.248 95.939 254.137 19.424 19.182 28.201 Seguridad 6.952 5.641 11.707 11.565 5.826 5.813 6.941 6.712 7.569 7.157 9.923 9.999 9.748 TOTAL 44.294 33.322 62.236 50.083 64.887 47.590 35.976 54.012 119.222 389.706 48.889 34.559 58.750 8% 15% 10% 11% 10% 11% 13% 4% 8% 5% 8% 11% 7% Aporte Como Porcentaje del Total del Perfil Escasez Fricciones 12% 10% 18% 16% 24% 11% 14% 37% 5% 28% 32% 4% 28% Productividad 64% 58% 53% 50% 57% 65% 54% 47% 80% 65% 40% 56% 48% Seguridad 16% 17% 19% 23% 9% 12% 19% 12% 6% 2% 20% 29% 17%
Sobre sta criticidad se debe aplicar los factores de transversalidad y de dinamismo tecnolgico y luego computar (C Ca) x V Cl, donde (C: criticidad unitaria), (V: volumen), (Cl; costos de levantar) y (Ca: costo unitario de certificacin). En la Tabla 6.8 se presenta este clculo para cada uno de los perfiles/cargos. En la Figura 6.4 se muestran grficamente los beneficios esperados por cada cargo.
179
Tabla 6.8. Modelo Integrado de Priorizacin

(1) Cargos Cantidad 112.343 29171 13542 24641 17027 6228 9504 3730 4826 5439 2710 1837 2981 Tasa Cert 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Certificados 56.172 14.586 6.771 12.321 8.514 3.114 4.752 1.865 2.413 2.720 1.355 919 1.491 (2) Costo Levantar ($) 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 (3) Costo Certificar ($) 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 Criticidad x Trab ($) 44.294 33.322 62.236 50.083 64.887 47.590 35.976 54.012 119.222 389.706 48.889 34.559 58.750 (4) Criticidad con Factor Din/Trans 59.532 43.319 76.675 61.703 101.223 68.054 41.553 84.258 160.234 557.280 51.334 36.287 61.687 Ranking Criticidad Individual 9 11 5 7 3 6 12 4 2 1 10 13 8 Total: Beneficio (MM$) = [(4)-(3)]x(1)(2) 1.375 27 181 183 251 36 2 32 200 962 16 3 32 3.240 Ranking Beneficio Goblal 1 13 6 5 3 7 11 8 4 2 10 12 9
Venta Tdas y Almac Cajero Area Bodegaje Area Despacho Administracin Secret/Recep Seguridad Venta a Distancia Rep Venta Gerencia carni, pesc cocineros pan, past
180
1.600
Millones de $ (Valor presente 5 aos)
1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 -200
Figura 6.4. Beneficio Estimado de Certificacin por Cargo Los cargos/perfiles cuya certificacin reportarn mayores beneficios a la industria del retail son Venta Tdas y Almac y Gerencia. En el primer caso, el volumen tiene un efecto considerable, ya que su ranking de acuerdo a la criticidad por trabajador es # 9. En el caso de la gerencia el ranking se explica por el mayor sueldo que indica una mayor impacto en los resultados y desempeo de las empresas (de hecho en este grupo el mercado privado de certificacin, por ejemplo head-hunters, se activa de forma espontnea). Dado que estos dos cargos son de alto impacto en la industria, el primero por volumen y el segundo por productividad individual, entonces es justificable que esos dos cargos sean los que ms convenga certificar.
181
En un segundo plano se ubican cuatro cargos/perfiles en el siguiente orden: Administracin, Rep Venta, rea de despacho, rea de Bodega.
6.2.9 Cruce de cargos (Agrupaciones de Nivel 1) con perfiles existentes en la Industria

De acuerdo a la Agrupacin de Nivel 1 priorizada en la seccin anterior, en la Tabla 6.9, se muestran los perfiles que se asocian a cada agrupacin en la industria. A partir de este cruce se recomienda certificar un total de 15 perfiles, siendo los pertenecientes a "venta en tiendas" y "gerencia/jefatura", los ms relevantes. Tabla 6.9: Perfiles Priorizados a Certificar
Criticidad 1 Agrupacin Nivel 1 Venta en Tiendas Perfiles Vendedor Integral o Polifuncional Asistente de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Servicio al Cliente (SAC) 2 Gerencia / Jefatura Jefe de Control Interno Jefe de Visual Jefe Abastecimiento y Logstica Encargado de Administracin 3 Administracin Analista de transacciones Administrativo / Encargado de Remuneraciones Administrativo / Encargado de Tesorera Encargado de Logstica 4 Area de Bodega y Despacho Auxiliar de Logstica Encargado de Despacho Auxiliar de Abastecimiento
182
A continuacin se describen las labores y caractersticas de cada perfil segn priorizacin de agrupacin nivel 1: 1. Venta en Tiendas y Almacenes: Vendedor Integral o Polifuncional: Es la persona que, al momento de interactuar con el cliente, brinda atencin integral asesorndolos en su compra, ofrecindoles soluciones a medida de sus necesidades e intereses. Adems, efecta el cobro y realiza las operaciones correspondientes en caja, empaque y cambios cuando corresponda. Asistente de Ventas: Es la persona encargada de que los productos en tienda estn correctamente exhibidos. Debe preocuparse del orden, presentacin y reposicin de ellos, atendiendo al cliente en la compra, pago en caja y apoyo en probadores. 2. Gerencia / Jefatura: Jefe de Ventas: Es la persona quin es la encargada de administrar el departamento de productos y personal asignado. Debe cumplir con las metas comerciales del equipo y brindar al cliente la calidad de servicio definida por los estndares de la empresa. Jefe de Servicio al Cliente (SAC): Es la persona quin gestiona el servicio a cliente (tanto interno como externo), con el fin de cerrar satisfactoriamente el ciclo de venta y entregar el producto en las condiciones y tiempos acordados. Jefe de Control Interno: Es la persona que mantiene un control de todas las operaciones realizadas en los diversos procesos de tienda, para verificar que se efecten de acuerdo a las normas y procedimientos de la empresa.
183
Jefe de Visual: Es el encargado de mantener la imagen visual de la tienda en las mejores condiciones posibles, siguiendo los parmetros definidos de la tienda e instructivos de la Gerencia correspondiente.
Jefe de Abastecimiento y Logstica: Es la persona encargada de administrar la bodega de abastecimiento de la tienda. Adems, es quin distribuye los productos oportunamente y en el lugar que corresponde, cumpliendo con los procedimientos establecidos de la empresa.
3. Administracin: Encargado de Administracin: Entre sus funciones ms relevantes, este perfil revisa y controla la prestacin de servicios de las empresas subcontratistas y servicios temporales, de manera de coordinar que todas las actividades se hagan de acuerdo a los procedimientos previamente pactados. Analista de Transacciones: Es la persona que analiza y controla los procedimientos de las transacciones efectuadas entre clientes y vendedores (o cajeros) cumpliendo con lo estipulado segn normativa interna. Administrativo/Encargado de Remuneraciones: Es la persona encargada de gestionar y garantizar que se ejecuten de manera oportuna y correcta todos los procesos relativos a RR.HH. y remuneraciones del personal de la tienda. Administrativo/Encargado de Tesorera: Es la persona que gestiona la recaudacin de los valores de las diferentes transacciones efectuadas en la tienda. Una vez realizada la recaudacin, coordina entregas a la empresa de transporte de valores.
184
4. rea de Bodega y Despacho: Encargado de Logstica: Es la persona quin asegura la disponibilidad, mantencin y cuidado de productos en bodega. Adems, es el encargado de entregar y despachar oportunamente estos productos a los clientes. Auxiliar de Logstica: Es la persona que apoya la disponibilidad de productos en bodega y la entrega oportuna de stos a los clientes. Encargado de Despacho: Es la persona que gestiona el proceso logstico de despacho y recepcin de mercaderas controlando que se cumplan correctamente los procedimientos asociados. Auxiliar de Abastecimiento: Es quin realiza labores de descarga y procesamiento de la mercadera que llega a la tienda, de acuerdo a los procedimientos establecidos y a las instrucciones de distribucin interna.
185
6.3
Conclusiones de la Priorizacin
Para las conclusiones de la priorizacin es necesario presentar dos antecedentes adicionales a la priorizacin misma: mercado de certificaciones y existencia de perfiles similares. Estos dos antecedentes permiten concluir considerando el entorno de certificacin actual, en Chile y en el extranjero.
6.3.1 Mercado de las Certificaciones

Respecto al mercado de certificaciones en Chile. Se han realizado certificaciones en el sector del comercio por parte de la OTIC del Comercio en el segundo semestre del ao 2010. De acuerdo a lo indicado por este OTIC, se utilizaron los perfiles ya disponibles en ChileValora (ver punto siguiente) y se certificaron un par de centenas de trabajadores de empresas de supermercado. Respecto al mercado de certificaciones extranjero. Se han realizado certificaciones en EE.UU. a partir de la National Retail Federation Foundation (http://www.nrffoundation.com). Esta federacin de retailers de EE.UU. particip y lider un proceso anlogo al chileno de certificacin de competencias laborales mediante organismos sectoriales de competencias laborales27. Este organismo tiene un sistema de certificacin que posee las siguientes caractersticas: 1) Se certifican competencias generales y no las competencias de un perfil/cargo en particular. Estas competencias sirven para muchos cargos a la vez. Se entregan tres
27
Para ms detalles del sistema de EE.UU. VER ver:
http://en.wikipedia.org/wiki/National_Skill_Standards_Board http://www.umanitoba.ca/unevoc/2002conference/text/papers/wilcox-rohr.pdf.
186
certificados de competencias especficas con sus respectivas habilidades y conocimientos que las sustentan: a. Certificado en Ventas. Este certificado fue diseado para capturar las
principales tareas de venta para una amplia gama de cargos, desde cargos en la primera lnea operativa hasta cargos en las posiciones de supervisin. En este certificado se valida en conocimiento y habilidades en las siguientes reas: i. Preparacin de la Venta ii. Obtencin del compromiso del cliente y cierre de la venta iii. Desarrollo e implementacin de plan de venta y de seguimiento b. Certificado en Servicio al Cliente. Este certificado fue diseado para capturar las principales tareas de servicios al cliente para una amplia gama de cargos, desde cargos en la primera lnea operativa hasta cargos en las posiciones de supervisin. En este certificado se valida en conocimiento y habilidades en las siguientes reas: i. Aprendizaje respecto productos y servicios ii. Evaluacin y levantamiento de necesidades del cliente iii. Educacin del cliente iv. Satisfaccin de las necesidades del cliente y entrega de soporte c. Certificado en Administracin de Retail. Este certificado est orientada hacia el nuevo gerente de ventas, asistente de gerente, o cualquier trabajador que desee seguir una carrera de gestin en las
187
industrias retail y
asociadas y
que
est
interesado en
la carrera a
largo
plazo y crecimiento dentro de la empresa. En este certificado se valida las competencias generales que un administrador del retail debe poseer. En particular se validan conocimientos y habilidades en las siguientes reas: i. Venta y Servicios ii. Marketing iii. Recursos Humanos iv. Operaciones v. Rendiciones de Cuenta Administrativas y Financieras. 2) En paralelo a estos tres certificados, existe un certificado de competencias para personas y empresas que hacen negocios con la industria del retail, por ejemplo consultores, proveedores, nuevos empleados sin experiencia previa en retail, etc. En particular este certificado valida conocimientos y habilidades generales en las siguientes reas: i. Operaciones en Retail ii. Marketing iii. Ventas y Marketing iv. Administracin y Planificacin en Retail v. El contexto del Retail y sus clientes vi. La empresa del Retail, su organizacin y RR.HH.
188
vii. Almacenamiento y logstica. 3) La forma de certificar es mediante un exmenes onlines. En el certificado del punto 2) son 75 preguntas; en el los certificados del punto dos, para servicios al cliente y ventas son 75 preguntas, para administracin en retail son 100 preguntas. Estas preguntas son una seleccin aleatoria a partir de una base de datos de preguntas. 4) El costo de estos exmenes bordea se ubica entre los 50 y los 100 USD . 5) El sistema est anidado dentro de servicios de capacitacin ad-hoc para cada certificado. Para poder aumentar la probabilidad de certificacin, la NRFF diseo cursos a la medida que pueden ser tomados por los postulantes.
6.3.2 Existencia de Perfiles Ocupacionales Similares

En el catlogo de Competencias Laborales perteneciente a ChileValora, existen 4 perfiles ocupacionales ya levantados, pertenecientes al sector "comercio" y subsector "supermercados". Estos son: Cajero. Jefe de Seccin. Operador de Platos Preparados. Reponedor de Abarrotes.
De estos 4 perfiles, y dada la transversalidad del sector, se pueden asimilar a la realidad sectorial y subsectorial los perfiles de cajero, jefe de seccin y reponerdor de abarrotes. En el Anexo 8.5 se ilustran los perfiles.
189
6.3.3 Conclusin Priorizacin

En base al resultado de la priorizacin y los antecedentes del mercado de certificacin y la existencia de perfiles similares, se concluye lo siguiente: Los cargos prioritarios a certificar deben ser aquellos estratgicos de la industria, en este caso venta en tienda y gerencia. Estos dos cargos son aquellos que impactarn de forma ms sustancial en el desempeo de la industria. Por gerencia, dada la remuneracin de $1.250.000 para el 2009, se entiende que abarca a los niveles de jefatura y de supervisin, y no necesariamente gerencias corporativas que es el concepto ms asociado a gerencia. La priorizacin de perfiles concuerda con la certificacin que la industria del retail de EE.UU. lleva a cabo. En EE.UU. se certifican habilidades para la venta y servicios al cliente (Vta en Tienda) y habilidades gerenciales/administrativas para cargos de supervisin y administracin intermedia (Gerencia). Las actividades de soporte de la industria son los cargos/perfiles que en segundo orden se deben de certificar. En nuestra priorizacin de certificacin, tres de los cuatro cargos/perfiles siguientes a venta en tienda y a gerencia son justamente aquellos relacionados con actividades de soporte: administracin, rea de bodega y rea de despacho. La certificacin de estos trabajadores completa la parte significativa de la cadena de valor de las empresas de retail. Los resultados indican que de los perfiles actuales presentes en ChileValora, el de Jefe de Seccin debiese ser considerado en el proceso de certificacin futuro de la industria del retail. Los perfiles de Cajero y Operador de Platos Preparados, homologables a las
190
categoras de cajero y cocinero en nuestra clasificacin, tendrn menor utilidad respecto a nuevos perfiles que se puedan levantar, en particular respecto a los perfiles del rea de venta en tienda. Los perfiles recomendados a certificar (segn el cruce de la priorizacin y perfiles existentes en la industria) son: vendedor integral o polifuncional, asistente de ventas, jefe de ventas, jefe de servicio al cliente, jefe de control interno, jefe de visual, jefe de abastecimiento y logstica, encargado de administracin, analista de transacciones, administrativo/encargado de remuneraciones, administrativo/encargado de tesorera, encargado de logstica, auxiliar de logstica, encargado de despacho, auxiliar de despacho y auxiliar de abastecimiento.
191
Capitulo 7: Conclusiones del Anlisis
192
Conclusiones del Anlisis
Captulo 7: Conclusiones del Anlisis

Las conclusiones del presente estudio estn determinadas segn los objetivos generales y especficos planteados al inicio del informe.
7.1
Analisis de la Industria caracterizando el sector Retail
7.1.1 Determinar la Importancia Macroeconmica del sector respecto al aporte del sector al Producto Interno Bruto (PIB)
La industria del retail en Chile posee gran importancia dentro del Producto Interno Bruto (PIB) y se caracteriza por tener una alta concentracin, gran dinamismo, explosivo crecimiento en los ltimos aos y una expansin relevante hacia otros pases de la regin principalmente en Argentina, Per y Colombia.
7.1.2 Examinar el mapa de actores representativos del Sector (localizacin, tamao y concentracin de las empresas del sector)
Los sectores ms representativos del retail son los supermercados, las tiendas por departamento y las tiendas de especialidad grandes. En su conjunto equivalen cerca del 60% de las ventas totales: Supermercados: Presentes en todo Chile, de las principales cadenas, existen 778 locales y se ha construido ms de 1.400.000 m2 de superficie que en su conjunto corresponden a ms de USD 10.000 millones en ventas anuales.
193
Tiendas por Departamento: Presentes en las principales ciudades, existen 150 locales y ms de 900.000 m2 de superficie de ventas entre las 4 cadenas existentes (Falabella, Paris, Ripley, La Polar), que en su total facturan anualmente ms de USD 5.000 millones. Tiendas de especialidad grandes (tiendas de mejoramiento del hogar y cadenas de ferreteras): Representan cerca de USD 5.500 millones en ventas anuales. Las cadenas ms grandes (Sodimac y Easy), estn presentes en todas las regiones del pas (excepto Arica y Parinacota).
7.1.3 Caracterizacin y Dinamismo Tecnolgico del Sector

La tecnologa sigue el comportamiento dinmico de la industria. Por ejemplo, incremento en las ventas online; masificacin de los programas de fidelizacin al cliente; adaptacin de sistemas de gestin (ERP). Adems se espera que el sector presente tendencias tales como: aparicin de "Strip Centers" y "Outlets", con posible desarrollo de malls temticos; desarrollo de marcas propias; incorporacin de tecnologas como la RFID (Radio Frequency Identification) y una creciente preocupacin por el medio ambiente.
194
7.2
Analizar el Mercado Laboral del Sector
7.2.1 Analizar la necesidad o situacin real del mercado del trabajo actual y proyectado
El mercado laboral es analizo en detalle respecto a las caractersticas de la fuerza laboral y a las relaciones laborales, comparando en ambos aspectos respecto al resto de las industrias del pas. En general se aprecia una fuerza laboral ms joven, con mayor participacin de la mujer, y ms comprimida en trminos educacionales y socioeconmicos que el resto de las industrias del pas. Las relaciones laborales indican una mayor rotacin laboral, un menor sueldo y un mayor uso de jornadas parciales que el resto de las industrias del pas, pero un mayor uso de contratos, con mayor proporcin de contratos indefinidos y de empleo permanente.
7.2.2 Caracterizar el perfil y tipo de personas que se desempean en el sector (demografa, tipo de contrato, edad, etc.)
Como se indica en el punto previo, stos los distintos cargos/perfiles de la industria se analizan en detalle en cuanto a sus caractersticas demogrficas y socioeconmicas y en cuanto a sus relaciones laborales. En este ltimo aspecto cabe destacar el deterioro que el rea de logstica a tenido en sus condiciones laborales entre 2006 y 2009.
7.2.3 Analizar el nivel de cualificacin y empleo de las ocupaciones

Respecto al nivel de cualificacin se presentan los aos de escolaridad y el nivel educacional para los distintos cargos que se analizan. Se concluye que la industria del Retail tiene en promedio unos anos de escolaridad que estn en el margen por sobre el promedio del resto de las industrias y que el nivel de educacin est ms comprimido en el Retail, con mayor cantidad de trabajadores con
195
educacin bsica completa pero menor cantidad de trabajadores con tcnica/universitaria completa. Existe varianza dentro de los tipos de ocupaciones, con la mayor escolaridad en Gerencia y con la menor escolaridad en el Area de Despacho y de Venta de Distancia.
7.2.4 Analizar la evolucin y rotacin del empleo en las ocupaciones

Se muestra que la permanencia en el trabajo es casi 2,5 veces menor que al resto de las industrias del pas.
7.2.5 Diagnosticar la oferta y demanda de capacitacin en el sector.

Respecto a la capacitacin anual se muestra que sta a disminuido en la industria del retail desde niveles de 30% del total de la fuerza laboral en el ao 2006 a un 22% en el ao 2009.
196
7.3
Priorizar perfiles a levantar segn la criticidad correspondiente
7.3.1 Identificar Perfiles de competencia laboral prioritarios para el Sector.

Se identifican que los perfiles/cargos asociados a Venta en Tienda y a Gerencia son los dos ms importantes a certificar. Luego se ubican cuatro perfiles con baja diferencia entre s y que secundan a los dos primeros; estos perfiles/cargo son Administracin, Representante de Venta, rea de Despacho y rea de Bodegaje.
7.3.2 Cruce de Perfiles con los existentes en la Industria del Retail

Se recomienda certificar los siguientes 15 cargos: vendedor integral o polifuncional, asistente de ventas, jefe de ventas, jefe de servicio al cliente, jefe de control interno, jefe de visual, jefe de abastecimiento y logstica, encargado de administracin, analista de transacciones, administrativo/encargado de remuneraciones, administrativo/encargado de tesorera, encargado de logstica, auxiliar de logstica, encargado de despacho y auxiliar de abastecimiento.
7.3.3 Identificar beneficios para el sector en la aplicacin de estndares de competencia laboral.

Los beneficios totales de certificar el 50% de la fuerza laboral son estimados en MM$ 3.240, lo que equivale a 6,5 millones de USD aproximadamente. Esto considera un horizonte de 5 aos y una tasa de descuento de 10% anual.
197
7.4 Analizar el mercado de las certificaciones y benchmark de perfiles ocupacionales

7.4.1 Analizar el mercado de las certificaciones (cobertura, costos, demanda, etc.)
Se muestra que el mercado de certificaciones para el retail es un mercado muy reducido, con solo un par de centenares de certificaciones realizadas por el OTIC del Comercio dentro de supermercados en base a las perfiles de ChileValora.
7.4.2 Determinar la disposicin a pagar de las personas y las empresas por procesos de evaluacin, certificacin y capacitacin.
Esta disposicin se deriva del beneficio total computado en la evaluacin de la priorizacin de perfiles. Existe un total de 3.240 MM$ de beneficio. Por cada trabajador certificado de la industria del retail eso da un valor unitario de $23.142 (MM$3.240 dividido por 140.000 trabajadores que es la mitad certificada). En EE.UU. se cobra en 50 y 100 USD por la certificacin de perfiles en el retail, lo cual da un valor referencial entre $ 25.000 y $ 50.000. Eso equivale a 8,5 HH de costo de capacitacin a un valor hora Sence de 4.000.
7.4.3 Existencia de perfiles ocupacionales similares a nivel nacional e internacional.

Se resume la exitosa experiencia de certificacin en el retail de EE.UU.
198
Capitulo 8: Anexo
199
Anexo
Captulo 8: Anexo
8.1 Anexo 1:Cartera de Proyectos (2011-2015) de los principales actores del Sector
Los planes de inversin de los cuatro mayores retailers que operan en Chile (Falabella, Cencosud, D&S/Walmart y Ripley) corresponden a ms de USD 2.500 millones en 2011, lo que implica un 53% de aumento respecto al 2010, y estas se realizarn tanto en Chile como en distintos mercados de Latinoamrica donde estn presentes28.
8.1.1 Falabella
Segn Amrica Econmica29, el holding Falabella desembolsar USD 3.511 millones para el perodo 2011-2015, cuyo plan expansivo considera 215 nuevas tiendas y 16 centros comerciales, con lo que duplicarn su tamao. Este monto no considera una posible arremetida en nuevos mercados (Mxico o Brasil), donde Mxico ha sonado fuerte en el mercado como prximo destino del holding. En el 2011 Falabella considera una inversin de USD 911 millones, durante el ao 2012 ser por USD 1.035 millones, mientras que entre el 2013 y 2014 los montos alcanzaran a USD 637 millones y USD 467 millones respectivamente. En el 2015, la cifra bordeara los USD 461 millones. El plan considera levantar 42 locales y 2 malls, donde uno de los focos estar en incrementar la participacin de mercado de supermercados Tottus al 10%. En Per invertir USD 30 millones para levantar 6 Tottus durante 2011, donde la mayora se ubicarn en Lima.
28 29
Estrategia.cl
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/retailer-falabella-invertira-us3511m-entre-2011-y-2015-y-buscaampliar-presencia
200
Anexo
Otro punto fuerte del holding ser su operacin con Sodimac, divisin que anunci una inversin de USD 1.000 millones al 2015, y adems, con su divisin Banco Falabella debutarn en Colombia durante el 2011. Con este plan, Falabella espera terminar al 2015 con 457 tiendas y 35 centros comerciales.
8.1.2 Cencosud
Segn el Comit Retail Financiero30, el holding Cencosud invertir casi USD 1.000 millones el ao 2011 en los 5 pases donde opera, o sea, un 41% ms que el ao 2010. Todo con miras a liderar cada uno de sus mercados, siendo uno de los desafos pendientes la entrada a Mxico (anterior compra fallida de la cadena local Gigante). De ese fuerte desembolso a nivel regional, USD 600 millones sern destinados al rea Retail, donde la divisin supermercados se llevar algo ms que el 64%, seguida por el mejoramiento del hogar (homecenter) con un 28% del global, y las tiendas por departamento, con un 7%. Y pese a que la compaa no lo ha formalizado an, en Banchile Inversiones aseguran que destinar cerca de USD 4.000 millones en 5 aos a todos los mercados en que opera. En tanto, en vista de las adquisiciones de supermercados que ha concretado Cencosud en Brasil (Bretas, Familia y Gbarbosa por unos US$ 1200 millones en total), no es descartable que siga expandiendo sus operaciones de esa misma manera en la nacin carioca, aparte de la va orgnica. En Per, asimismo, podran debutar con tiendas Paris y su divisin bancaria.
30
http://www.comiteretailfinanciero.cl/crf/noticias-del-dia/los-agresivos-planes-de-inversion-de-los-grandes-gruposempresariales/
201
Anexo
8.1.3 Ripley
Segn Estrategia.cl31, Ripley prepara un fuerte plan de inversin hacia 2013 en Chile y Per, esperando que concreten inversiones por USD 980 millones (USD 653 millones sern para capital de trabajo y USD 161 millones en nuevas tiendas y remodelaciones, entre los principales desembolsos). Es la nica cadena que no cuenta con un plan a 5 aos, por lo cual el monto debera verse incrementado. En Ripley siguen abiertos a sondear nuevas reas de expansin en la regin, como Colombia.
8.1.4 D&S/Walmart
Segn CERET32, Walmart Chile invertir unos USD 300 millones por perodo hasta el 2015, enfocado en sus lneas Lder, Ekono y Bodegas Acuenta. El 2010, invirti cerca de USD 280 millones y avanz desde los 508.000 m2 de superficie de ventas del 2007 a 623.000 m2, con un alza de 18,5%, gracias a sus aperturas en el pas.
31 32
http://www.estrategia.cl/detalle_noticia.php?cod=39247 http://www.ceret.cl/noticias/grandes-del-retail-aumentaron-mas-de-15-superficie-de-ventas/
202
Anexo
8.2
Anexo 2: Factor de Expansin Casen.
La encuesta Casen entrega informacin respecto al factor de expansin de cada encuestado. Este factor de expansin se obtiene de la siguiente forma: Factor Expansin = (N Muestral Estrato i) / (N Poblacional Estrato i) Donde el Estrato es una unidad geogrfica, en nuestro caso seleccionamos el nivel provincial. El N Muestral se define por la institucin encuestadora (en base a mtodos de nuestros estratificados) y el N Poblacional se obtiene en base a informacin del censo. En base a este factor de expansin y el N muestral de cada grupo de trabajadores que se analiza, es posible calcular, de forma aproximada, la cantidad de trabajadores de cada grupo en a poblacin, mediante la siguiente frmula: Trabajadores totales cargo n = (Factor Expansin cargo n) x (N Muestral cargo n) El uso de esta metodologa para manejar la informacin de la Casen es estndar y ampliamente utilizada para pasar de la muestra a la poblacin.
203
Anexo
8.3
Anexo 3: Resultados Economtricos

MODELO 1 Regresin Lineal Mnimos Cuadrados Ordinarios Varianza Robusta Test VIF < 10 Observaciones F( 39, 3804) Prob > F R-cuadrado Error estndar Variable agno2009 region1 region2 region3 region4 region5 region6 region7 region8 region9 region10 region11 region12 hombre edad edad_cuad hh_sem a_esc agnos_exp ano_emp_cuad tipo_emp1 tipo_emp2 tipo_emp3 tipo_emp4 pres_cont1 pres_cont3 pres_cont4 contrat1 contrat2 contrat4 contrat5 contrat6 hor_lab1 hor_lab3 d_capac intlab_for~v intlab_for~b intlab_otro _cons trab_200yms Coef. 0,042 0,079 0,042 0,163 0,025 0,132 0,090 0,195 0,223 0,227 0,195 0,074 0,038 0,185 0,027 0,000 0,034 0,015 0,061 0,022 0,000 0,346 0,031 0,121 0,078 0,017 0,151 0,057 0,099 0,016 0,112 0,075 0,115 0,031 0,015 0,165 0,026 0,002 0,024 75,103 Desvest 0,006 0,064 0,043 0,059 0,040 0,030 0,032 0,038 0,027 0,055 0,038 0,064 0,076 0,018 0,006 0,000 0,019 0,001 0,005 0,004 0,000 0,065 0,066 0,052 0,054 0,124 0,049 0,090 0,152 0,031 0,064 0,076 0,115 0,021 0,054 0,022 0,039 0,064 0,019 12,078 Test T 7,05 1,23 0,98 -2,76 -0,64 -4,42 -2,8 -5,17 -8,14 -4,11 -5,19 1,15 -0,49 10,47 4,87 -3,19 -1,81 14,03 11,63 4,99 -0,7 -5,29 -0,46 -2,34 -1,44 0,14 3,07 -0,64 0,65 -0,52 -1,76 -1 1,01 -1,48 0,27 7,61 -0,68 0,02 1,27 -6,22 P>t 0 0,217 0,328 0,006 0,52 0 0,005 0 0 0 0 0,249 0,622 0 0 0,001 0,07 0 0 0 0,483 0 0,643 0,019 0,149 0,889 0,002 0,524 0,517 0,606 0,078 0,319 0,315 0,139 0,788 0 0,497 0,981 0,204 0 3844 40,29 0 39% 0,53533
Regresiones para todos los cargos: modelo 1 y modelo 2.
[95% Conf. Interval] 0,031 0,046 0,042 0,279 0,103 0,190 0,153 0,269 0,277 0,335 0,269 0,052 0,188 0,151 0,016 0,000 0,071 0,013 0,051 0,013 0,000 0,474 0,161 0,223 0,184 0,226 0,055 0,233 0,200 0,078 0,237 0,224 0,110 0,072 0,092 0,123 0,102 0,124 0,013 98,783 0,054 0,204 0,127 0,047 0,052 0,073 0,027 0,121 0,169 0,119 0,122 0,199 0,112 0,220 0,038 0,000 0,003 0,017 0,072 0,031 0,000 0,218 0,099 0,020 0,028 0,261 0,248 0,118 0,397 0,045 0,013 0,073 0,340 0,010 0,121 0,208 0,050 0,127 0,061 51,423
204
Anexo
MODELO 2 Regresin Lineal Mnimos Cuadrados Ordinarios Varianza Robusta Test VIF < 10 Observaciones F( 39, 3804) Prob > F R-cuadrado Error estndar lning_trab agno2009 region1 region2 region3 region4 region5 region6 region7 region8 region9 region10 region11 region12 hombre edad edad_cuad trab_200yms hh_sem agnos_exp ano_emp_cuad tipo_emp1 tipo_emp2 tipo_emp3 tipo_emp4 pres_cont1 pres_cont3 pres_cont4 contrat1 contrat2 contrat4 contrat5 contrat6 hor_lab1 hor_lab3 d_capac educ_sin educ_basin~p educ_bascomp educ~mincomp educ~cincomp educ_m~ccomp educ_t~ncomp educ_t~vcomp intlab_for~v intlab_for~b intlab_otro _Icateg1_2 _Icateg1_3 _Icateg1_4 _Icateg1_5 _Icateg1_6 _Icateg1_7 _Icateg1_8 _cons Coef. 0,0405749 0,1018078 0,0658752 -0,1495102 0,0031342 -0,1220243 -0,0749734 -0,1682452 -0,2076878 -0,2065347 -0,1901865 0,1018537 0,0065054 0,1919004 0,0298394 -0,0003091 -0,0294024 0,0144029 0,0211653 -0,0001909 -0,3392504 -0,0307856 -0,1097933 -0,0870029 0,0585704 0,1787217 -0,0309763 0,1074566 -0,0251568 -0,1035973 -0,0458319 0,1424019 -0,0169952 0,0041477 0,1572011 -0,0762423 -0,2526076 -0,2304909 -0,1272975 -0,0471578 0,055789 0,1084662 0,3899122 -0,0097253 0,0011298 0,0178248 0,0606333 -0,002834 -0,0557747 1,20801 0,0057345 0,1211251 0,238045 -70,70778 Std. Err. 0,005793 0,0652375 0,0427802 0,0586186 0,0383018 0,0286624 0,0324685 0,0371653 0,0269397 0,0528361 0,0361461 0,0639896 0,0757078 0,0182043 0,0053535 0,0000737 0,0181231 0,001072 0,0037026 0,0001281 0,0651286 0,0663087 0,0501564 0,0526803 0,1194635 0,0453213 0,0878421 0,1520982 0,0310532 0,061589 0,0746475 0,1242212 0,0207165 0,0547282 0,0209399 0,0833878 0,0525718 0,0498523 0,0336361 0,0660175 0,0221261 0,0273447 0,0395588 0,0388557 0,0625831 0,0179498 0,0183432 0,0266049 0,0421545 0,1388746 0,0612216 0,1254618 0,2251479 11,62769 t 7 1,56 1,54 -2,55 0,08 -4,26 -2,31 -4,53 -7,71 -3,91 -5,26 1,59 0,09 10,54 5,57 -4,2 -1,62 13,44 5,72 -1,49 -5,21 -0,46 -2,19 -1,65 0,49 3,94 -0,35 0,71 -0,81 -1,68 -0,61 1,15 -0,82 0,08 7,51 -0,91 -4,81 -4,62 -3,78 -0,71 2,52 3,97 9,86 -0,25 0,02 0,99 3,31 -0,11 -1,32 8,7 0,09 0,97 1,06 -6,08 P>t 0 0,119 0,124 0,011 0,935 0 0,021 0 0 0 0 0,112 0,932 0 0 0 0,105 0 0 0,136 0 0,642 0,029 0,099 0,624 0 0,724 0,48 0,418 0,093 0,539 0,252 0,412 0,94 0 0,361 0 0 0 0,475 0,012 0 0 0,802 0,986 0,321 0,001 0,915 0,186 0 0,925 0,334 0,29 0 [95% Conf. 0,0292172 -0,0260961 -0,0179992 -0,2644372 -0,0719598 -0,1782195 -0,1386307 -0,2411111 -0,2605054 -0,3101246 -0,2610542 -0,0236037 -0,1419265 0,1562092 0,0193433 -0,0004535 -0,0649345 0,0123011 0,0139059 -0,000442 -0,4669408 -0,1607898 -0,2081294 -0,1902873 -0,1756484 0,0898654 -0,2031985 -0,1907455 -0,0860393 -0,224348 -0,192185 -0,1011447 -0,0576117 -0,1031517 0,1161465 -0,2397315 -0,3556793 -0,3282306 -0,193244 -0,1765909 0,0124089 0,0548545 0,3123536 -0,0859054 -0,12157 -0,0173673 0,0246699 -0,0549954 -0,1384223 0,9357342 -0,1142959 -0,124854 -0,2033775 -93,5049 3852 34,02 0 44% 0,5152 Interval] 0,0519326 0,2297118 0,1497495 -0,0345831 0,0782282 -0,0658291 -0,0113161 -0,0953794 -0,1548702 -0,1029448 -0,1193189 0,2273111 0,1549373 0,2275916 0,0403355 -0,0001646 0,0061296 0,0165047 0,0284246 0,0000602 -0,21156 0,0992186 -0,0114572 0,0162816 0,2927892 0,2675781 0,1412459 0,4056587 0,0357257 0,0171534 0,1005211 0,3859485 0,0236212 0,1114471 0,1982557 0,087247 -0,1495359 -0,1327511 -0,0613509 0,0822754 0,0991691 0,162078 0,4674708 0,0664548 0,1238295 0,0530169 0,0965968 0,0493273 0,0268729 1,480286 0,125765 0,3671042 0,6794675 -47,91067
205
Anexo
8.4
Anexo 4: Regresiones para cada uno de los perfiles priorizados.

Number of obs F( 46, 1901) Prob > F R-squared Root MSE = = = = = 1948 17.31 0.0000 0.3495 .48783
Regresin para Vta Tdas y Almac

Linear regression
-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0307316 .0076425 4.02 0.000 .0157429 .0457202 region1 | .0641708 .0973022 0.66 0.510 -.1266596 .2550012 region2 | -.0572664 .0637609 -0.90 0.369 -.1823152 .0677823 region3 | -.2611618 .0778975 -3.35 0.001 -.4139354 -.1083882 region4 | -.1057378 .0491767 -2.15 0.032 -.2021837 -.0092919 region5 | -.1968742 .0381716 -5.16 0.000 -.2717369 -.1220115 region6 | -.1782459 .0413769 -4.31 0.000 -.2593948 -.097097 region7 | -.1848603 .0447473 -4.13 0.000 -.2726192 -.0971013 region8 | -.2114382 .0366068 -5.78 0.000 -.283232 -.1396445 region9 | -.2171203 .0757811 -2.87 0.004 -.3657431 -.0684975 region10 | -.2042941 .0535127 -3.82 0.000 -.3092438 -.0993444 region11 | .1124324 .0735247 1.53 0.126 -.0317651 .25663 region12 | .0304037 .0883002 0.34 0.731 -.1427718 .2035792 hombre | .1597517 .0235321 6.79 0.000 .1136003 .205903 edad | .0384485 .0076873 5.00 0.000 .0233722 .0535249 edad_cuad | -.0003805 .0001091 -3.49 0.001 -.0005945 -.0001665 trab_200yms | -.0168761 .024693 -0.68 0.494 -.0653044 .0315522 hh_sem | .0115332 .0013667 8.44 0.000 .0088529 .0142135 agnos_exp | .0206169 .0049099 4.20 0.000 .0109875 .0302463 ano_emp_cuad | -.0003719 .0001803 -2.06 0.039 -.0007256 -.0000182 tipo_emp1 | -.1885382 .0898919 -2.10 0.036 -.3648353 -.0122412 tipo_emp2 | -.0076879 .0949624 -0.08 0.935 -.1939294 .1785536 tipo_emp3 | -.0275907 .0768121 -0.36 0.719 -.1782356 .1230541 tipo_emp4 | -.0954769 .0790545 -1.21 0.227 -.2505197 .0595658 pres_cont1 | .1434302 .1123455 1.28 0.202 -.0769031 .3637636 pres_cont3 | .1494374 .0649919 2.30 0.022 .0219745 .2769003 pres_cont4 | -.1028486 .1104387 -0.93 0.352 -.3194423 .1137452 contrat1 | -.1957619 .2367244 -0.83 0.408 -.6600288 .2685051 contrat2 | -.0845898 .0463346 -1.83 0.068 -.1754619 .0062822
206
Anexo contrat4 contrat5 contrat6 hor_lab1 hor_lab3 d_capac educ_sin educ_basin~p educ_bascomp educ~mincomp educ~cincomp educ_m~ccomp educ_t~ncomp educ_t~vcomp intlab_for~v intlab_for~b intlab_otro _cons | | | | | | | | | | | | | | | | | | -.188008 -.117245 .3671427 -.064096 -.0974172 .1617368 -.0470105 -.2714717 -.1926236 -.1212881 -.0189674 .0652124 .0549917 .2678226 -.043906 -.0117997 -.0060179 -50.89433 .1056915 .123092 .2104238 .03007 .0989519 .027603 .0825159 .0784457 .06638 .044117 .0821152 .030274 .0364359 .049732 .0509772 .1090429 .0250142 15.33503 -1.78 -0.95 1.74 -2.13 -0.98 5.86 -0.57 -3.46 -2.90 -2.75 -0.23 2.15 1.51 5.39 -0.86 -0.11 -0.24 -3.32 0.075 0.341 0.081 0.033 0.325 0.000 0.569 0.001 0.004 0.006 0.817 0.031 0.131 0.000 0.389 0.914 0.810 0.001 -.3952915 -.3586546 -.0455432 -.1230695 -.2914829 .1076015 -.2088417 -.4253203 -.3228089 -.207811 -.1800128 .0058386 -.0164667 .1702876 -.143883 -.225656 -.055076 -80.96958 .0192755 .1241647 .7798286 -.0051224 .0966485 .2158721 .1148207 -.117623 -.0624383 -.0347652 .142078 .1245862 .1264502 .3653576 .0560711 .2020566 .0430402 -20.81908
207
Anexo
Regresin para Cajero

Linear regression Number of obs F( 44, 473) Prob > F R-squared Root MSE = = = = = 519 . . 0.2980 .37601
-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0508298 .0118182 4.30 0.000 .0276072 .0740524 region1 | .2297007 .1493488 1.54 0.125 -.0637684 .5231699 region2 | .2848748 .0921895 3.09 0.002 .1037231 .4660265 region3 | .0181243 .1931558 0.09 0.925 -.3614254 .397674 region4 | .1085001 .0911556 1.19 0.235 -.07062 .2876201 region5 | -.0263686 .054151 -0.49 0.627 -.132775 .0800377 region6 | .0529458 .0637513 0.83 0.407 -.072325 .1782166 region7 | -.0367514 .0684531 -0.54 0.592 -.1712611 .0977583 region8 | -.0874196 .0536076 -1.63 0.104 -.1927582 .0179189 region9 | -.093998 .0872935 -1.08 0.282 -.265529 .0775331 region10 | -.0518407 .0677803 -0.76 0.445 -.1850283 .081347 region11 | .0175913 .162507 0.11 0.914 -.3017337 .3369163 region12 | .3429487 .0642569 5.34 0.000 .2166845 .4692129 hombre | .185142 .0504197 3.67 0.000 .0860677 .2842164 edad | .010653 .0105627 1.01 0.314 -.0101026 .0314086 edad_cuad | -.0000578 .0001453 -0.40 0.691 -.0003434 .0002277 trab_200yms | .0133409 .0380496 0.35 0.726 -.0614262 .088108 hh_sem | .0110442 .0025375 4.35 0.000 .0060579 .0160304 agnos_exp | .0176408 .0115359 1.53 0.127 -.0050273 .0403088 ano_emp_cuad | -.0008864 .0006504 -1.36 0.174 -.0021645 .0003916 tipo_emp1 | -.0842621 .1196347 -0.70 0.482 -.3193432 .1508191 tipo_emp2 | -.1445621 .1658831 -0.87 0.384 -.470521 .1813968 tipo_emp3 | -.0340674 .1344727 -0.25 0.800 -.2983052 .2301705 tipo_emp4 | -.087674 .1065023 -0.82 0.411 -.2969502 .1216022 pres_cont1 | .4862572 .2785528 1.75 0.082 -.0610967 1.033611 pres_cont3 | .1644152 .1678649 0.98 0.328 -.1654379 .4942682 pres_cont4 | .1159279 .1856845 0.62 0.533 -.2489406 .4807964 contrat1 | .1295913 .2368703 0.55 0.585 -.3358568 .5950395 contrat2 | -.1198183 .0650397 -1.84 0.066 -.2476207 .0079842 contrat4 | -.0452205 .1456806 -0.31 0.756 -.3314817 .2410408 contrat5 | -.4270807 .1971599 -2.17 0.031 -.8144983 -.0396631
208
Anexo contrat6 hor_lab1 hor_lab3 d_capac educ_sin educ_basin~p educ_bascomp educ~mincomp educ~cincomp educ_m~ccomp educ_t~ncomp educ_t~vcomp intlab_for~v intlab_for~b intlab_otro _cons | | | | | | | | | | | | | | | | (dropped) .0330918 -.1656551 .0981666 .5689603 -.0236122 .1364353 .0303353 -.1655115 .1014756 -.0204966 .0926107 .0140882 .0695943 -.0362106 -90.81507
.042376 .1644003 .0461848 .0920792 .0769943 .1663664 .0880048 .1825013 .0433297 .0619473 .0663946 .090675 .1064687 .037265 23.74833
0.78 -1.01 2.13 6.18 -0.31 0.82 0.34 -0.91 2.34 -0.33 1.39 0.16 0.65 -0.97 -3.82
0.435 0.314 0.034 0.000 0.759 0.413 0.730 0.365 0.020 0.741 0.164 0.877 0.514 0.332 0.000
-.0501767 -.4887003 .007414 .3880254 -.1749054 -.1904734 -.1425935 -.524125 .016333 -.1422225 -.0378541 -.1640875 -.1396157 -.1094359 -137.4803
.1163604 .1573902 .1889193 .7498951 .1276811 .463344 .2032641 .193102 .1866181 .1012293 .2230756 .1922639 .2788044 .0370148 -44.14979
209
Anexo
Regresin para Area Bodegaje

-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0524907 .0233523 2.25 0.025 .0065044 .0984769 hombre | .2991867 .1017935 2.94 0.004 .0987311 .4996424 edad | .0173504 .0293335 0.59 0.555 -.0404142 .075115 edad_cuad | -.0001007 .0004101 -0.25 0.806 -.0009084 .0007069 trab_200yms | .0129034 .0815583 0.16 0.874 -.1477044 .1735111 hh_sem | .0132186 .0033062 4.00 0.000 .006708 .0197292 agnos_exp | .0221412 .0165519 1.34 0.182 -.0104533 .0547358 ano_emp_cuad | -.0005699 .000577 -0.99 0.324 -.0017062 .0005664 tipo_emp1 | -.1399827 .1812929 -0.77 0.441 -.4969914 .2170261 tipo_emp2 | .3194478 .2413887 1.32 0.187 -.155904 .7947996 tipo_emp3 | -.0809168 .143467 -0.56 0.573 -.3634374 .2016038 tipo_emp4 | .1009682 .243144 0.42 0.678 -.3778402 .5797765 pres_cont1 | .2978936 .1773874 1.68 0.094 -.0514243 .6472115 pres_cont3 | .1695555 .1315878 1.29 0.199 -.0895722 .4286832 pres_cont4 | .2448068 .5190372 0.47 0.638 -.7773008 1.266914 contrat1 | 1.045878 .346179 3.02 0.003 .3641691 1.727587 contrat2 | -.0526668 .1099787 -0.48 0.632 -.2692409 .1639073 contrat4 | -.3303192 .2013123 -1.64 0.102 -.726751 .0661126 contrat5 | .0039555 .189905 0.02 0.983 -.3700126 .3779237 contrat6 | .2858498 .4671049 0.61 0.541 -.6339907 1.20569 hor_lab1 | .1811936 .0983845 1.84 0.067 -.0125489 .3749361 hor_lab3 | .2329341 .1550319 1.50 0.134 -.0723606 .5382287 d_capac | .2598312 .0939223 2.77 0.006 .0748759 .4447865 educ_sin | -.7525309 .1580333 -4.76 0.000 -1.063736 -.4413258 educ_basin~p | -.4103908 .2019429 -2.03 0.043 -.8080642 -.0127173 educ_bascomp | -.3226068 .1530055 -2.11 0.036 -.623911 -.0213026 educ~mincomp | -.3269255 .1449486 -2.26 0.025 -.6123637 -.0414872 educ~cincomp | -.1054895 .1832912 -0.58 0.565 -.4664333 .2554544 educ_m~ccomp | .0099093 .0957574 0.10 0.918 -.1786598 .1984784 educ_t~ncomp | .0136024 .0886793 0.15 0.878 -.1610283 .188233
210
Anexo educ_t~vcomp intlab_for~v intlab_for~b intlab_otro _cons | | | | | .3236849 .102704 -.0492566 .0693046 -94.64181 .1330526 .1937625 .1350965 .0784719 46.81001 2.43 0.53 -0.36 0.88 -2.02 0.016 0.597 0.716 0.378 0.044 .0616728 -.2788604 -.3152938 -.0852252 -186.8218 .585697 .4842684 .2167806 .2238344 -2.461781
Regresin para Area Despacho

Linear regression Number of obs F( 22, 230) Prob > F R-squared Root MSE = = = = = 253 12.15 0.0000 0.4740 .50348
-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0531735 .0242354 2.19 0.029 .0054217 .1009252 hombre | .17361 .1089876 1.59 0.113 -.0411318 .3883518 edad | .0538436 .0243081 2.22 0.028 .0059486 .1017385 edad_cuad | -.0006099 .0003504 -1.74 0.083 -.0013003 .0000806 trab_200yms | .0102255 .0683642 0.15 0.881 -.1244748 .1449257 hh_sem | .0135252 .0032389 4.18 0.000 .0071434 .019907 agnos_exp | .0195088 .0066715 2.92 0.004 .0063637 .032654 tipo_emp1 | -.2942821 .1630675 -1.80 0.072 -.6155793 .027015 tipo_emp2 | .1274565 .2051725 0.62 0.535 -.2768015 .5317145 tipo_emp3 | -.0769818 .1919409 -0.40 0.689 -.455169 .3012054 tipo_emp4 | -.1176421 .1474789 -0.80 0.426 -.4082244 .1729402 pres_cont1 | .0939654 .1947664 0.48 0.630 -.2897889 .4777198 pres_cont3 | .2549798 .1075371 2.37 0.019 .0430961 .4668635 pres_cont4 | -.1083341 .3585947 -0.30 0.763 -.8148847 .5982165 educ_sin | .1068695 .1659925 0.64 0.520 -.2201907 .4339297 educ_basin~p | -.1652026 .1547356 -1.07 0.287 -.4700832 .1396779 educ_bascomp | -.1621411 .1004937 -1.61 0.108 -.360147 .0358648 educ~mincomp | .0549358 .0868536 0.63 0.528 -.1161947 .2260663 educ~cincomp | .1794653 .1426714 1.26 0.210 -.1016448 .4605753 educ_m~ccomp | .0826937 .1040161 0.80 0.427 -.1222525 .2876399 educ_t~ncomp | .0617734 .1244808 0.50 0.620 -.1834951 .307042 educ_t~vcomp | .3817513 .2812507 1.36 0.176 -.172406 .9359086 _cons | -96.55373 48.7504 -1.98 0.049 -192.6082 -.4992796
211
Anexo
Regresin para Administracin

-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0409045 .0246525 1.66 0.099 -.0077091 .0895181 region1 | .024399 .1882211 0.13 0.897 -.3467648 .3955629 region2 | .0484727 .172875 0.28 0.779 -.2924292 .3893747 region3 | -.1972342 .2408071 -0.82 0.414 -.6720954 .277627 region4 | -.5714056 .1799647 -3.18 0.002 -.9262882 -.2165231 region5 | -.1390968 .1310906 -1.06 0.290 -.3976017 .1194081 region6 | .1027589 .152118 0.68 0.500 -.1972113 .402729 region7 | -.150681 .1307224 -1.15 0.250 -.4084599 .1070979 region8 | -.1225803 .1083476 -1.13 0.259 -.3362371 .0910765 region9 | -.2337927 .3829223 -0.61 0.542 -.9888989 .5213136 region10 | -.4608016 .1426969 -3.23 0.001 -.7421938 -.1794095 region11 | .4712793 .1144338 4.12 0.000 .2456209 .6969376 region12 | -.1523897 .1952093 -0.78 0.436 -.5373339 .2325546 hombre | .1111815 .0667558 1.67 0.097 -.0204581 .2428211 hh_sem | .0104996 .0044697 2.35 0.020 .0016856 .0193136 pres_cont1 | (dropped) contrat1 | -.1259789 .3322809 -0.38 0.705 -.7812224 .5292646 contrat2 | -.2691563 .1045522 -2.57 0.011 -.4753286 -.0629839 contrat4 | .212443 .1725571 1.23 0.220 -.1278321 .5527181 contrat5 | -.1014279 .1732792 -0.59 0.559 -.443127 .2402711 contrat6 | -.3855333 .089949 -4.29 0.000 -.5629089 -.2081578 d_capac | .2761629 .0903928 3.06 0.003 .0979122 .4544136 educ_sin | -.0067912 .1461288 -0.05 0.963 -.2949508 .2813684 educ_basin~p | -.2071723 .1138988 -1.82 0.070 -.4317757 .0174311 educ_bascomp | -.2988044 .214894 -1.39 0.166 -.7225661 .1249572 educ~mincomp | -.3272799 .1125445 -2.91 0.004 -.5492128 -.105347 educ~cincomp | -.3999891 .2707919 -1.48 0.141 -.9339788 .1340007 educ_m~ccomp | .0468265 .0929379 0.50 0.615 -.136443 .2300959 educ_t~ncomp | .183596 .1363689 1.35 0.180 -.0853176 .4525095
212
Anexo educ_t~vcomp | _cons | .6677875 -70.17313 .1145446 49.50167 5.83 -1.42 0.000 0.158 .4419105 -167.7883 .8936644 27.44202
Regresin para Administracin

-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0400118 .0180967 2.21 0.029 .0041962 .0758275 hombre | .183716 .0652299 2.82 0.006 .0546179 .3128141 tipo_emp1 | -.1920371 .1675616 -1.15 0.254 -.5236623 .139588 tipo_emp2 | -.2213271 .0607246 -3.64 0.000 -.3415087 -.1011456 tipo_emp3 | -.150782 .0868854 -1.74 0.085 -.3227389 .0211749 tipo_emp4 | -.1258548 .1762769 -0.71 0.477 -.4747286 .223019 contrat1 | -1.035831 .2938516 -3.53 0.001 -1.6174 -.4542625 contrat2 | -.1479287 .0635109 -2.33 0.021 -.2736246 -.0222329 contrat4 | -.0682442 .0525188 -1.30 0.196 -.1721855 .035697 contrat5 | -1.15028 .7360387 -1.56 0.121 -2.606992 .3064319 contrat6 | .1396692 .120351 1.16 0.248 -.0985203 .3778587 d_capac | .2439807 .0666043 3.66 0.000 .1121624 .3757989 educ_sin | -.2606137 .0525188 -4.96 0.000 -.3645549 -.1566725 educ_basin~p | -.0380436 .1052954 -0.36 0.718 -.2464362 .170349 educ_bascomp | -.1356193 .1308638 -1.04 0.302 -.394615 .1233764 educ~mincomp | -.1213594 .0896765 -1.35 0.178 -.2988403 .0561215 educ~cincomp | -.2799941 .0979483 -2.86 0.005 -.4738459 -.0861422 educ_m~ccomp | -.0128605 .0664086 -0.19 0.847 -.1442914 .1185705 educ_t~ncomp | .1701814 .0566179 3.01 0.003 .0581275 .2822353 educ_t~vcomp | .7370596 .2769879 2.66 0.009 .1888663 1.285253 _cons | -68.19335 36.32144 -1.88 0.063 -140.078 3.691278
213
Anexo
Regresin para el resto de los perfiles/cargos (Secret/Recep, Venta a Distancia, Rep Venta, Gerencia, carni,& pesc, cocineros, pan & past)
-----------------------------------------------------------------------------| Robust lning_trab | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval] -------------+---------------------------------------------------------------agno2009 | .0364909 .021834 1.67 0.095 -.0064251 .0794069 region1 | -.104848 .1838919 -0.57 0.569 -.4662987 .2566028 region2 | -.2722872 .2309772 -1.18 0.239 -.7262871 .1817128 region3 | .2730516 .1971461 1.39 0.167 -.1144512 .6605544 region4 | .0811668 .1285402 0.63 0.528 -.1714869 .3338206 region5 | -.0437139 .109813 -0.40 0.691 -.2595581 .1721303 region6 | -.1763594 .1145294 -1.54 0.124 -.401474 .0487551 region7 | -.2973206 .2024562 -1.47 0.143 -.6952606 .1006194 region8 | -.266719 .0935889 -2.85 0.005 -.4506736 -.0827643 region9 | -.1502499 .1619019 -0.93 0.354 -.4684781 .1679783 region10 | -.2103217 .1142811 -1.84 0.066 -.4349483 .0143049 region11 | -.5016639 .1923542 -2.61 0.009 -.8797479 -.1235799 region12 | -.1462517 .234829 -0.62 0.534 -.6078226 .3153192 hombre | .2732526 .0697368 3.92 0.000 .1361806 .4103246 edad | .0345059 .0160073 2.16 0.032 .0030426 .0659692 edad_cuad | -.0002612 .0002122 -1.23 0.219 -.0006783 .0001559 hh_sem | .0182663 .0040481 4.51 0.000 .0103095 .0262231 tipo_emp1 | -.8958318 .2258523 -3.97 0.000 -1.339758 -.4519052 tipo_emp2 | .0291352 .9084477 0.03 0.974 -1.756475 1.814745 tipo_emp3 | -.4855808 .1249362 -3.89 0.000 -.7311506 -.2400111 tipo_emp4 | -.0051291 .1712602 -0.03 0.976 -.3417517 .3314934 pres_cont1 | -.3467418 .275081 -1.26 0.208 -.8874304 .1939469 pres_cont3 | -.1267837 .1372101 -0.92 0.356 -.3964785 .1429111 pres_cont4 | -.5031896 .1979585 -2.54 0.011 -.8922892 -.11409 contrat1 | .47468 .9302549 0.51 0.610 -1.353793 2.303153 contrat2 | .0600631 .1194242 0.50 0.615 -.1746726 .2947988 contrat4 | -.1061805 .1255663 -0.85 0.398 -.3529887 .1406277 contrat5 | .3330202 .2551645 1.31 0.193 -.1685214 .8345618 contrat6 | .3040257 .1794362 1.69 0.091 -.0486671 .6567186
214
Anexo d_capac educ_sin educ_basin~p educ_bascomp educ~mincomp educ~cincomp educ_m~ccomp educ_t~ncomp educ_t~vcomp _Icateg2_5 _Icateg2_6 _Icateg2_7 _Icateg2_8 _Icateg2_9 _Icateg2_10 _Icateg2_11 _Icateg2_12 _Icateg2_13 _Icateg2_14 _Icateg2_15 _Icateg2_16 _cons | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | .1394886 -.7842014 -.2763042 -.3463961 -.109525 -.2132855 .0072861 .272036 .6402406 (dropped) (dropped) .0110779 -.7861617 -.242957 .2398775 .8911039 -.1121372 -.1247972 -.044502 (dropped) -.1073241 -62.46729 .0760999 .397278 .1441271 .1570399 .1237582 .2057853 .0935669 .1052158 .1196618 1.83 -1.97 -1.92 -2.21 -0.88 -1.04 0.08 2.59 5.35 0.068 0.049 0.056 0.028 0.377 0.301 0.938 0.010 0.000 -.0100904 -1.565076 -.5595948 -.6550677 -.3527793 -.6177692 -.1766253 .0652278 .4050381 .2890675 -.003327 .0069864 -.0377246 .1337293 .1911982 .1911975 .4788442 .8754432
.2317273 .26072 .2388864 .2494651 .2681616 .2369917 .2426051 .2526524 .3057763 43.82045
0.05 -3.02 -1.02 0.96 3.32 -0.47 -0.51 -0.18 -0.35 -1.43
0.962 0.003 0.310 0.337 0.001 0.636 0.607 0.860 0.726 0.155
-.4443964 -1.298623 -.7125029 -.2504615 .3640157 -.5779589 -.6016523 -.5411058 -.7083462 -148.5991
.4665522 -.2737006 .2265889 .7302165 1.418192 .3536846 .352058 .4521018 .493698 23.66449
215
Anexo
8.5
Anexo 5: Perfiles
8.5.1 Perfil Reponedor de Abarrotes
216
Anexo
8.5.2 Perfil Cajero
217
Anexo
8.5.3 Perfil Jefe de Seccin
218
Anexo
219

06 11 Comercio Retail

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

06 11 Comercio Retail

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Comisin Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales

Mejorando las Competencias Laborales del Sector Retail

SECTOR COMERCIO, SUBSECTOR RETAIL

4.4 5.1 5.2

8.2 8.3 8.4 8.5

Capitulo 1: Resumen Ejecutivo

Captulo 1: Resumen Ejecutivo

competencias laborales para 13 cargos/perfiles de la industria.

estim econmicamente la criticidad de certificar de acuerdo a 6 criterios (escasez laboral, friccin

Incentivar la utilizacin de Perfiles Ocupacionales en la gestin de las empresas del sector.

Objetivos del proyecto y de este informe

mbito del Proyecto

Estructura del Anlisis

Anlisis del Mercado Laboral

Modelo de Priorizacin de Perfiles

Figura 2.1: Metodologa hacia la priorizacin de perfiles Fuente: Ceop Consulting

Capitulo 3: Conformacin del Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL)

Conformacin del OSCL

Captulo 3: Conformacin del OSCL

Conformacin del OSCL

Aspiraciones del OSCL y su rol en la prctica

Conformacin del OSCL

Conformacin del OSCL

Captulo 4: Anlisis de la Industria

Captulo 4: Anlisis de la Industria

4.1.1 Ventas Anuales Retail en funcin del PIB

Ventas Retail: US$ 36.200 MM

4.1.2 Caractersticas de la Industria y Principales Actores

Calidad de Servicio en la Industria del Retail en Chile CERET (2010)

4% 10% Cencosud 38% 21% Falabella D&S Ripley La Polar

Estudio Global Powers of Retailing Deloitte (2010)

Tabla 4.1: Empresas con mayores ventas en Latinoamrica Fuente: Deloitte

4.1.3 Crecimiento en la Bolsa de las Empresas de la Industria.

Mapa Actores Representativos del Sector

Tiendas de Especialidad Grandes

Tiendas de Especialidad Pequeas

Tiendas por Departamento

Mejoramiento del Hogar (Home)

Tiendas por Conveniencia

Figura 4.6: Porcentaje Ventas Retail segn Sector (2009)

4.2.1 Sector Supermercados

Estudio Calidad de Supermercados CERET (2009)

Tabla 4.2: Formato Tipo de Supermercados Fuente: CERET

Estudio Calidad de Supermercados CERET (2009)

Supermercados SMU Supermercados del Sur (Bigger) Tottus Montserrat Otros

tienda por departamento, centros comerciales y servicios financieros. En el negocio de los

Tabla 4.3: Participacin Mercado Principales Supermercados11

No se consideran proveedoras mayoristas del Canal Tradicional.

Tabla 4.6: Nmero de Supermercados Tradicionales en el Pas por Cadena12

Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2)

Para efectos del estudio se considera a Ekono como Supermercado Tradicional.

Tabla 4.7: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) por Regin

Tabla 4.8: Tamao y Concentracin de Mercado (medido en m2) en Comunas de Santiago

m2 superm. / 1000 hab.

150 111 100 108 92 73 68 66 64 61 55 52

Regin Densidad m 2/1000 hab. Prom edio

Figura 4.8: Densidad Supermercados por Regin

Sup. Tradicional Tiendas de conveniencia

En tiendas de conveniencia solo se consider al Ok Market perteneciente a SMU.

Bigger Cencosud D&S/Walmart Montserrat Tottus

Figura 4.10: Participacin de Mercado segn m2 Tipo: Hipermercados

Bigger Cencosud D&S/Walmart Montserrat SMU

28% 10% 19%

Figura 4.11: Participacin de Mercado segn m2 Tipo: Supermercados Tradicionales