FERRAMENTAS DE QUALIDADE E FLUXOGRAMAS

1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE Objetivos: Discernir a importncia e uso de algumas ferramentas da qualidade (Espinha de Peixe, Diagrama de Pareto e Brainstormig).

Ferramentas gerenciais so tcnicas que os administradores podem usar em seu trabalho. Existem ferramentas para levantar e organizar informaes, resolver problemas, planejar, avaliar desempenho, organizar o trabalho de equipes e unidades. Como ferramentas, essas tcnicas so teis quando usadas corretamente e nas circunstncias adequadas. O brainstorming uma tcnica que tem como objetivo bsico estimular um grupo de pessoas a produzir idias e solues para questes existentes de maneira rpida e direta. Esse grupo deve ter de (quatro) a 12 (doze) membros, embora seis seja o nmero ideal. No h regras fixas para se formar um grupo de brainstorming, mas recomendvel que entre os membros no existam diferenas sociais, o que ajuda a evitar um possvel bloqueio na produo de idias. interessante que na formao do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da rea ou situao em que ocorre o problema e tambm pessoas de outras reas para que se analise a questo com uma multiplicidade de pontos de vista. O tempo ideal para uma sesso de brainstorming de 30 a 45 minutos. Est provado que as melhores idias, mais originais e utilizveis, normalmente aparecem ao final da sesso, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois de eliminadas as respostas mais evidentes do problema.

Aplicao: O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situaes em que necessria a gerao de idias. Na aplicao do BIM o Brainstorming ser utilizado em dois momentos:

 Identificao das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho da empresa; Identificao das causas das barreiras.

Etapas de Construo

Durante a reunio do brainstorming existem alguns passos que se sugere ao coordenador adotar : 1. Inicia-se as atividades com uma breve explicao sobre o problema e como funciona o brainstorming . O secretrio anota todas as idias da forma como forem sugeridas, porm pode-se discutir com o autor das mesmas uma forma reduzida para a anotao. Cabe ao coordenador procurar manter a atividade, incitando todos a contriburem com idias e caso no apaream pode dar idias prprias como incentivo. Antes de encerrar a sesso de brainstorming o coordenador, ou o secretrio, deve ler todas as idias e permitir mais alguns minutos para que surjam as ltimas idias. Com o auxlio do grupo o coordenador deve listar as idias mais promissoras. Para tanto pode ser escolhido alguns componentes do grupo que devem selecionar as melhores idias, justificando o porqu da excluso das demais.

2.

3.

4.

O grfico, ou diagrama, de Pareto, figura 1, uma seqncia de barras verticais paralelas. A altura de cada barra indica a influncia da causa correspondente em relao ao efeito analisado. As barras mais altas so as mais significativas e as menores representam as causas menos significativas.

Figura 1 - Diagrama de Pareto Aplicao:

Com a construo do grfico de Pareto pode-se evidenciar as causas de maior impacto, onde devero, a princpio, despender mais esforos. Uma aplicao seu uso para a visualizao das barreiras priorizadas pela aplicao de uma matriz de deciso.

Etapas de Construo:

1. Compare as medies de cada categoria, estabelecendo uma lista em ordem decrescente de importncia. 2. Os itens de menor importncia podem ser agrupados na categoria outros. Como regra pode-se utilizar este recurso para os itens com valor inferior a 1% do total. 3. Trace o eixo horizontal, e estabelea uma largura para cada barra de forma que a soma das larguras de todas as barras possa ficar contida no espao deste eixo.

4. Trace o eixo vertical. Verifique na etapa de construo 4 qual o maior valor (topo da lista) e faa a escala do eixo, de forma a poder comportar todos os valores. 5. Desenhe as barras seguindo a ordem decrescente da lista da etapa 4. A categoria outros, mesmo que no seja a menor de todas colocada como ltima barra (no extremo direito). O limite superior da barra representa seu valor. O valor numrico correspondente deve ser escrito acima da barra. O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), uma ferramenta bsica que permite o mapeamento do fatores principais e secundrios que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. A figura 2 mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Grupos Efeito

de Causas

Figura 2 - Diagrama de Causa - efeito

Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6Ms : mtodo, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e matria prima. Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com certeza alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo esto as definies adotadas pelo BIM para cada grupo de causas : MTODO : a forma como o processo analisado realizado, a organizao das informaes e do trabalho. MQUINA : todos os equipamentos e sistemas (informtica, telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do trabalho. MEDIDA : de que forma o resultado medido, a superviso do comportamento do processo. MEIO-AMBIENTE : caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura, rudos, iluminao, etc.) , bem como a relao as pessoas da organizao (motivao, remunerao, relao entre diferentes nveis hierrquicos). MATRIA-PRIMA : caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do processo. RESULTADO : o efeito do conjunto de fatores, desejveis e nodesejveis, listados acima. O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da aplicao e dos dados que se possui. Aplicao: O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. Na estrutura do BIM o diagrama de causa-efeito utilizado, portanto, na determinao das causas das barreiras que foram identificadas previamente. Etapas de Construo: 1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.

2.

Buscar opinies para possveis causas de cada um dos 6 grupos

(6Ms). 3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores) , at o nvel desejado. 4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.

2 FLUXOGRAMA, ORGANOGRAMA FUNCIONOGRAMA E QDT

OBJETIVO: Adquirir conhecimentos para a aplicao de fluxogramas e compreender o uso e representao de organogramas, do funcionograma e do quadro de distribuio do trabalho (QDT). Representao de processos: fluxograma Fluxogramas so ferramentas de representao grfica do trabalho realizado na organizao, possuindo vrios tipos e grau de complexidade, de acordo com o objetivo a que se destinam. O uso de fluxogramas possibilita: Preparao para o aperfeioamento de processos empresariais ( preciso conhecer para melhorar); Identificao de atividades crticas para o processo; Conhecimento da seqncia e encadeamento das atividades dando uma viso do fluxo do processo; Documentao do processo para anlises futuras, adequao a normas e certificaes e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recm admitidas na organizao; Fortalecimento do trabalho em equipe quando desenvolvimento dos fluxogramas feito com participao de todos os envolvidos.
VISO GERAL DA ELABORAO DE FLUXOGRAMAS

o a

A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe acelera a execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo. Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como as coisas so feitas na realidade. H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser eficaz. So elas: 1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo; 2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo; 3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes ou reas; 4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. DIAGRAMAS DE BLOCOS

o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas sem diferencia-las por tipos; Utilizando para uma visualizao rpida do processo; Pode ser horizontal ou vertical; Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades realizadas.
Exemplo 1

DIAGRAMA DE BLOCOS PARA REALIZAR UM CHURRASCO

Exemplo 2

ELABORANDO DIAGRAMAS DE BLOCO PARA ATIVIDADES E INFORMAES muito provvel que o processo tambm disponha de um sistema de informao, com seu fluxo separado e distinto, superposto sobre o fluxo de atividades. Esse sistema de comunicaes tambm precisa ser reconhecido, mapeado e entendido como uma parte das operaes do processo. Um organograma um tipo de diagrama de bloco. Neste caso, mostrada a estrutura de subordinao. Um organograma mostra como a autoridade, as responsabilidades e as atividades so delegadas pela organizao a seguir:
Exemplo 3

A figura acima apresenta um organograma tpico. O fluxo da organizao representado pelas linhas contnuas. O fluxo de comunicaes da maioria das organizaes uma parte essencial, mas complexa da estrutura da organizao. Um bom sistema de comunicao flui para cima, para baixo e para os lados. Freqentemente, uma linha de fluxo de comunicao possui setas nas duas extremidades, significando comunicao nos dois sentidos. Uma comunicao de dois sentidos tpica o caso de uma reunio em que todos so convidados a dar sua contribuio para a discusso. Como voc pode perceber, o fluxo de comunicaes muito mais complexo que o da organizao. A figura revela alguns padres interessantes. O departamento de nvel intermedirio A2 no faz parte do fluxo de comunicaes e, por isso, realiza reunies com os departamentos A1 e A3, numa tentativa de fazer chegar seus pontos de vista e preocupaes at a alta administrao. Tipicamente, A2 se rene primeiro com A1, para obter um relatrio da situao, e, depois, com A3, para verificar a qualidade da informao obtida na primeira reunio. Infelizmente, esse padro se repete no escalo inferior, porque, enquanto o gerente do departamento A2 comunica os dados verificados ao departamento da primeira linha A2.1, a ele subordinado, ele ou ela nunca

solicita informaes de A2.1, criando outra lacuna de comunicao. Como resultado, o gerente do departamento A2.1 desenvolveu um sistema de comunicaes muito ativo com os demais departamentos de primeira linha, na esperana de fazer chegar as preocupaes do departamento at a gerncia intermediria e o alto escalo.

SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMAS (PADRES ANSI)

Exemplo 4

FLUXOGRAMA PADRO ANSI um fluxograma padro ANSI fornece uma compreenso detalhada de um processo, que excede, e em muito, aquela dada por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente usado como ponto de partida, e um fluxograma padro usado para detalhar as atividades dentro de cada bloco, at o nvel desejado do detalhe. Cada tarefa do processo em estudo pode ser detalhada at o ponto em que o fluxograma padro pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionrio. Para a maioria das atividades do APE, esse grau de detalhamento s usado em carter excepcional, durante a fase de aperfeioamento. A elaborao do fluxograma de talhado s feita quando o processo se aproxima de uma qualidade de padro internacional, para assegurar que os aperfeioamentos no se deteriorem com o tempo. As pessoas executam muitos processos diferentes no dia-adia. Por exemplo, uma pessoa adota certas rotinas pessoais para algumas tarefas simples, como fazer o desjejum, tomar banho ou aproveitar uma manh de sbado. No temos sequer conscincia da maioria desses processos. Alguns deles envolvem outras pessoas a tal ponto que nem nos lembramos de nossa participao. Um processo desse tipo pode ser o de cortar o cabelo no barbeiro da esquina, e/ou sair para uma pescaria.
Exemplo 5

Outros fluxogramas:

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos padres. FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas, quando se faz uma anlise de custo da deficincia da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a dimenso do tempo s funes j definidas, que interagem no processo facilita a identificao das reas de desperdcio de tempo e que provocam atrasos. FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. ORGANOGRAMAS O organograma o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de se representar estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como dito para outros tipos de grficos, fica a critrio do analista, considerando este a natureza da organizao ou desconcentrao: a) Organograma clssico ou vertical este tipo simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em instituies tradicionais, onde a viso fator preponderante.

ELABORAO DE UM ORGANOGRAMA

A elaborao de um organograma exige certos cuidados: uns de natureza esttica, outros de natureza tcnica. Vamos relacionar alguns deles: a) Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos rgos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organizao; b) A subordinao de um rgo em relao a outro representada por linha cheia, de cima para baixo, ou da esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha da autoridade superior; c) Deve ser buscado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos rgos de mesmo nvel hierrquico; d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte em outra; e) Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos, em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado; f) Para a representao de setores menos formais, como grupos e equipes, ou at de setores ligados a atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como crculos, tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio. O tipo de organograma mais utilizado pelas instituies e que, conseqentemente, mais aparece nos livros e trabalhos tcnicos o organograma clssico ou vertical, conforme exemplificado a seguir:
ORGANOGRAMA DA COORDENADORA TCNICA DO DCD
Exemplo 6

ORGANOGRAMA HORIZONTAL
Exemplo 7

LOTACIONOGRAMAS

O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se destina a fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos no seio da Instituio, facilitando a coordenao das reservas braais e intelectuais disponveis e favorecendo possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao.

Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado. Na formulao de lotacionogramas deve-se observar: No mnimo 50% dos funcionrios de cada setor devem ter qualificao diretamente relacionada com a atividade no setor; Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em um nico setor, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade; Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimao da previso, que deve ser revista. Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por setor, de um rgo, como o visto a seguir:
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Exemplo 8

Outra forma de lotacionograma de acordo com a profisso ou qualificao de cada grupo de empregados: DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
Exemplo 9

FUNCIONOGRAMA

Funcionograma uma variao do organograma com o acrscimo de informaes sobre a atribuio dos rgos. O funcionograma importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta de O&M para que se verifique:
Se alguma atribuio no desempenhada na prtica; Se h dois ou mais rgos com as mesmas atribuies; Se no consta no quadro de atribuies algo essencial para o rgo; Se h desequilbrio entre os rgos com alguns sobrecarregados e outros com poucas atribuies.

Com base nestas constataes deve-se reformular a distribuio das atribuies entre os rgos. importante que na definio dos funcionrios as atribuies sejam as efetivamente entendidas e vistas como objeto pelos responsveis pelo rgo e pelas pessoas que nele atuam.
Exemplo 10

GRFICOS DE INFORMAO A representao de fatos na forma grfica um recurso muito utilizado que permite se condensar vrias informaes em pouco espao com a possibilidade de se evidenciar pontos importantes. Os grficos de informao representam o resultado de uma pesquisa ou anlise que mostra a situao de determinado item como, por exemplo, desempenho de um produto ou servio. Os grficos de informao devem cumprir alguns requisitos bsicos: Simplicidade - Clareza - Preciso OBSERVAO QUANTO AOS GRFICOS:

 Cores: os grficos destinados a impresso em preto e branco devem ter os componentes diferenciados por variao do padro de preenchimento (listras, quadriculados); Apenas informaes necessrias: deve-se evitar o uso nas representaes grficas de informao alm das necessrias ao objetivo proposto; Citar fontes: no caso de representao grfica de informao extra de bibliografia, esta deve ser citada; Datas: sempre importante que nas representaes grficas para que fique claro o perodo que foi feita a anlise ou pesquisa. EXEMPLOS DE GRFICOS Distribuio do quadro funcional por sexo
Exemplo 11 Exemplo 12

QDT QUADRO DE DISTRIBUIO DE TRABALHO A maioria das organizaes brasileiras seja por desconhecimento ou pela cultura organizacional do pas, est desprovida de um estudo cientfico sobre a distribuio do trabalho. O QDT permite que o executivo possa conhecer e avaliar suas atividades, saber como esto distribudas as tarefas do seu pessoal e quantificar o prprio custo de funcionamento. Se fizermos essa pergunta para os executivos dos rgos pblicos, certamente, a maioria no saber responder. Implantar e manter uma boa distribuio do trabalho so funes essenciais do estudo de organizao, pois encontram-se intimamente ligada qualidade do trabalho, ao desempenho e satisfao do empregado e a prpria consecuo dos objetivos e metas fixados para o rgo. O estudo da distribuio do trabalho tem por fim analisar a efetividade das atividades de cada rgo, a participao igualitria de todas as pessoas no

sentido de atingir os objetivos do rgo e a pertinncia das tarefas de cada empregado. Todo estudo de distribuio de trabalho conduz a confeco de um QDT, ou seja, um quadro de distribuio de trabalho. O caminho para confeco de um QDT pode ser o seguinte: a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espao de tempo (uma semana, um ms) e do respectivo tempo gasto em cada uma delas; b) Identificao de grupos de tarefas similares que constituem atividades de rgo, constatadas na prtica; c) Elaborao de um quadro de distribuio de trabalho; d) Analise do quadro de distribuio do trabalho atual (ver sistemtica prpria); e) Proposta implantao de um novo QDT; f) Avaliao dos resultados e adoo de ajustes se couberem.

SISTEMTICA PARA ANLISE DO QDT Para uma perfeita anlise do QDT, pode se adotar o seguinte roteiro, questionando estes aspectos: a) Quais as atividades que, na prtica, esto tomando mais tempo do rgo; b) Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do rgo, tendo em vista os seus objetivos; c) Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem danos ao servio; d) Alguma tarefa ou atividade essencial para o rgo est deixando de ser realizada;

e) O tempo gasto em cada tarefa compatvel com o seu grau de importncia; f) Ver se existe coerncia entre a capacitao tcnica de cada empregado e as tarefas que ele executa;

g) H tarefa sendo executadas em duplicidade; h) H equanimidade na distribuio do trabalho pelos diversos empregados; i) H compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do rgo; H sobrecarga ou ociosidade no rgo.

j)

Outras formas podem ser encontradas para a realizao do trabalho. Aqui foi colocado apenas um dos vrios modos de efetuarmos uma anlise de distribuio de trabalho. Por fim, devemos lembrar a necessidade que tem o analista, destacado para uma misso dessa natureza, de procurar firmar um profundo conhecimento prvio do rgo, no s em nvel de estrutura formal, como em nvel de relaes e estruturas informais. Apresentamos algumas recomendaes especificas para a anlise de: Tempo; Capacidade profissional; Equilbrio no volume de trabalho dos vrios funcionrios; Possibilidades preliminares de simplificao. TEMPO Quais a s atividades e tarefas que tomam mais tempo?

 So estas realmente as que deveriam tomar mais tempo? O tempo gasto em umas e outras compatvel com a respectiva importncia? Existem relaes formais e informais com um elevado consumo de tempo? dada a necessria prioridade de execuo s tarefas mais urgentes? CAP ACIDADE PROF ISSIONAL So aproveitadas com acerto as habilidades e a formao tcnica de cada um? H pessoal de nvel superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados de nvel inferior? H indcios de que os empregados necessitam de treinamento especial? Os empregados sabem trabalhar com as mquinas e outros instrumentos existente no escritrio? H empregados executando tarefas que no tenham relaes entre si? H vantagens de agrupar tarefas com caractersticas operativas semelhantes? Existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas? EQUILBRIO NO VOLUME DE TRABALHO DOS VRIOS FUNCIONRIOS Existem funcionrios com excessiva carga de trabalho e outro com excessiva folga? H acmulo de trabalho? Existem trabalhos que se processam em ondas?

POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAO So necessrias todas as tarefas executadas? H duplicidade de trabalho? Existem algum trabalho que possa ser vantajosamente substituda por trabalho mecnico, ou vice-versa? possvel modificar a localizao de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo de documentos? O passo inicial para a confeco de QDT o levantamento das tarefas de cada empregado, o que pode ser feito utilizando-se os formulrios apresentados a seguir. As tarefas individuais dirias so agrupadas por perodos semanal, quinzenal ou mensal e depois por setor, permitindo uma viso mais ampla.