A REMUNERAO BASEADA NO DESEMPENHO E SEUS IMPACTOS NO NEGCIO UM ESTUDO DE CASO AUTORES KATIA DE ALMEIDA Universidade Federal Rural do Rio

o de Janeiro katia200@terra.com.br ALESSANDRA QUINTELLA NUNES UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO alessandraquintella@ufrrj.br TIAGO DINIZ ALVES Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro tiagodiniz@pop.com.br RODRIGO DA SILVA MONTEIRO Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro rsmonteiro11@yahoo.com.br Resumo Uma eficiente Gesto de Pessoas a cada dia mais indispensvel ao sucesso empresarial. O capital humano o grande diferencial das organizaes, que esto cada vez mais competitivas. Com base nisso de extrema importncia que as organizaes busquem aprimorar sua forma de gesto de pessoas. As empresas precisam de mecanismos de atrao e reteno de talentos, precisam de estratgias que busquem alavancar o desempenho e a produtividade. Uma nova ferramenta para a obteno desses objetivos a utilizao de um processo que integre a Gesto por Competncias, a Remunerao por Competncias e a Meritocracia. As empresas necessitam e a cada dia exigem mais que os funcionrios sejam multifuncionais, metacompetentes e que possuam um alto nvel de inteligncia emocional. Em contra partida precisam reformular seus mtodos de atrao, reteno e desenvolvimento de talentos para que os mesmos possam desempenhar suas tarefas eficaz e eficientemente. O que pode ser conseguido atravs do uso de um sistema de Avaliao de Desempenho e da gesto de pessoas baseado na Gesto por Competncias e em uma gesto da remunerao estruturada a partir de prticas da Meritocracia e da Remunerao por Competncias. Premiando o desempenho superior e aplicando a diferenciao para fins de remunerao. Este artigo analisou essas prticas em uma microempresa situada na zona oeste do Rio de Janeiro. Atravs de um estudo de caso, foi verificada a relao do aumento da produtividade e do desempenho aliados a melhora no clima organizacional atravs das ferramentas estudadas. Palavras chave: Remunerao, Competncias e Meritocracia. Abstract An efficient Management of People is getting indispensable to the enterprise success each day. The human capital is the great differential of the organizations that are getting more competitive each day. Based on this, it is extreme important the organizations improve its form of management of people. The companies need to have mechanisms of attraction and retention of skills, they need to have strategies to improve the performance and the 1

productivity. A new tool to achieve these objectives is the use of a process that integrates the Management for Abilities, the Remuneration for Abilities and the Meritocracy. The companies need to and they demand more of their employees, such as to be multi-functional, metacompetentes and to have a high level of emotional intelligence. In the other side they need to reformulate their methods of attraction, retention and development of talents so that they can play their tasks efficiently. What can be obtained through the use of a system of Evaluation of Performance and the management of people based in the Management for Abilities and a management of structuralized compensation from practical of the Meritocracy and the Remuneration for Abilities, giving a bonus to all superior performance and applying the final compensation difference. This article analyzed these practical in a micro company located in the west of Rio de Janeiro. Using a case study, the relation of the increase of the productivity and the performance were verified together with the improvement in the organizational climate through the studied tools Words key: Compensation, Competencies and Meritocracy. 1. Introduo Em um ambiente organizacional crescentemente competitivo e globalizado, no suficiente obter bons resultados em sistemas isolados, sendo necessrio desenvolver programas de gesto integrados, compartilhados e nicos. As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao, no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base na descrio de atividades e na definio de responsabilidades. A questo central est em transformar a viso usual da remunerao como custo em uma viso da remunerao como fator que aperfeioa e impulsiona o processo de melhoria e aumento da competitividade (NETO, 2006). Em perodos de estabilidade, onde o poder competitivo estava na capacidade de estruturao de tarefas, padronizao e produo em massa, era admissvel possuir um sistema de remunerao baseado nas descries de cargos e funes, mas no atual cenrio, torna-se anacrnico e perigoso manter esse tipo de poltica de remunerao, j que as expectativas que as empresas possuem em relao a seus funcionrios no so mais as mesmas. Segundo Hiplito (2001), observando os fatores que fizeram o ambiente empresarial sofrer tantas mudanas, como a globalizao, o acirramento da concorrncia internacional e, principalmente, o avano tecnolgico, verifica-se que, esses fenmenos tendem a intensificarse, o que demonstra que esse atual dinamismo estar cada vez mais presente no cenrio que circundar as organizaes nos prximos anos. De acordo com Pereira (2005), competncia um conceito fundamental que as empresas, de uma forma geral, utilizam como um dos pilares de suas estruturas organizacionais, na busca da otimizao de seus resultados e do aumento de sua produtividade. Conceito extremamente relevante, mas ainda em construo, no existindo uma definio nica, precisa e largamente aceita na literatura, o que de certa forma torna a sua anlise mais complexa e cuidadosa. O objetivo deste trabalho analisar a importncia da Remunerao e Gesto por Competncias aliada a Meritocracia no gerenciamento de uma microempresa da zona oeste da cidade do Rio de Janeiro. Buscando uma melhor aplicao dos conceitos, atravs de programas motivacionais baseados na Remunerao Estratgica, na Avaliao de Desempenho e na adoo da Meritocracia como sistema de recompensas. O trabalho tem como objetivo confirmar a eficcia e eficincia de um programa de gesto baseado nos pilares: Remunerao por Competncias; Gesto por competncias e Meritocracia. 2

Cabe ressaltar que este estudo apresenta algumas limitaes no sentido da no generalizao, uma vez que foi analisada apenas uma empresa, sendo assim, suas concluses se restringem a mesma. 2. Fundamentao Terica 2.1. Competncia De acordo com Fleury e Fleury (2004), competncia uma palavra de senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao desta capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo e depreciativo, mas em uma primeira definio, de acordo com os autores, a moderna viso de competncia aparece associada a verbos como: agir, mobilizar, integrar, saber se engajar, saber aprender, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Para Dutra (2001), esta forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garantem que as mesmas iro agregar valor para a organizao. Desta maneira, o conjunto de qualificaes que o indivduo detm, no define competncia, mas sim o uso e a prtica do que o mesmo sabe. Competncia para alguns autores significa o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com nvel superior de desempenho. Esses autores desenvolveram seus trabalhos durante os anos 70 e 80, tendo como principais expoentes McClelland e Daily (1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993). Segundo esses autores, competncia o conjunto de qualificaes ou caractersticas preconizveis, que permitem a alguma pessoa ter desempenho superior em certo trabalho ou situao. A competncia pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabelea um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realizao superior em seu trabalho. Parry (1996), resume o conceito de competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da funo assumida, e que podem ser aferidos por parmetros bem aceitos. Para LeBortef (1995), a competncia no estado ou conhecimento que se tem nem resultado de treinamento. Competncia na verdade colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente pelas relaes de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos, etc. Atualmente os autores procuram pensar a competncia como sendo a entrega e as caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar com maior facilidade (MCLAGAN, 1995; PARRY, 1996). 2.2. A Gesto por Competncias Segundo Alvares (2002), a Gesto por Competncias, muito mais que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela podemos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados. A proposta tem como objetivo definir um conjunto de competncias comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de desempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias como critrios e elementos de referncia.

Segundo Guarany et al (2003), mesmo que o conceito de competncia existisse desde a Idade Mdia, na qual era considerada como a capacidade de apreciar e julgar certas questes ou realizar determinados atos, foi apenas no final do milnio passado que ele tomou status de uma das ferramentas capazes de solucionar os problemas que as organizaes vinham enfrentando. Tal conceito no ficou restrito aos indivduos, tendo a sua dimenso elevada equipe de trabalho e, em alguns casos, possvel ver sua dimenso na organizao como um todo. Segundo Dutra (2001), competncia o conjunto de qualificaes que permite uma pessoa ter performance superior em um trabalho ou situao. O autor apresenta a posio que os autores europeus (ZARIFIAN, 1996, L BOTERF, 1995) defendiam, que diferente da viso dos americanos naquela poca. A base da divergncia o fato de a pessoa deter as qualificaes necessrias para um trabalho no assegura que a mesma ir entregar o que lhe demandado. Hoje, os autores tm tratado a competncia como sendo o somatrio das linhas de pensamento americana e europia, ou seja, como sendo a entrega e as caractersticas das pessoas que podem ajud-la a entregar com maior facilidade (DUTRA, 2001). O entendimento de entrega refere-se agregao de valor que a pessoa doa para a organizao de forma efetiva, de tal maneira que o conhecimento ficar na empresa, mesmo depois que as pessoas deixem a organizao. Quando abordamos o conceito de competncia, devemos lembrar da definio estabelecida por Fleury et al (2004): um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Ainda segundo o autor, a noo de competncia aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. Segundo Guarany et al (2003), o futuro do bom desempenho dos recursos humanos e, principalmente, dos executivos e diretores, estar cada vez mais relacionado com a acepo holstica implicada nessas competncias, compreendida por incluir, no apenas conhecimentos e habilidades para a realizao do trabalho (saber fazer), mas tambm atitudes, valores e caractersticas pessoais vinculados ao desempenho no trabalho (querer fazer). Para os autores, ao se estabelecer um modelo de gesto por competncia, faz-se necessrio adotar algumas premissas bsicas que balizaro as aes gerenciais: Conscientizao de que cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias; Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de liderana so responsveis pela oferta de oportunidade que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias; Crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh. De acordo com Ribeiro (2001), a gesto baseada nas competncias surge como uma das alternativas para as organizaes modernas gerenciarem o capital humano na era do conhecimento e da informao. Uma gesto baseada nas competncias implica que a organizao planeje, organize, execute, acompanhe e controle o seu processo produtivo e o desempenho dos seus recursos humanos, com base nas competncias essenciais. Essas competncias podem ser inerentes organizao como um todo, isto , conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores, difceis de serem imitadas pela 4

concorrncia e que conferem vantagem competitiva para a organizao; como podem estar relacionadas aos seus recursos humanos, neste caso para indicar a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade frente a situaes produtivas e inovadoras, associada ao exerccio sistemtico de uma refletividade no trabalho. 2.3. A Remunerao por Competncia Para Hiplito (2001), a remunerao por competncia surgiu da necessidade de diferenciar funcionrios com competncias diversas. Como as organizaes passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extino de nveis intermedirios e de cargos, pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nvel hierrquico e salarial, gerando insatisfao. O novo conceito resgata as diferenas: as pessoas ganham pelo que sabem e pela sua colaborao no sucesso da empresa. Na verdade, para o autor, a remunerao por competncia uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. Para Rocha-Pinto (2005), o ambiente empresarial mundial passa por um perodo dinmico e instvel, que exige que inmeras medidas sejam tomadas para que as organizaes se adaptem aos novos e contemporneos cenrios. Dessa forma a Gesto de Pessoas assume o papel estratgico e fundamental de mobilizar esforos para que as empresas possam atender as demandas nesse meio de mudanas e ritmo acelerado. Para Hiplito (2001), em perodos de estabilidade, onde o poder competitivo estava na capacidade de estruturao de tarefas, padronizao e produo em massa, era admissvel possuir um sistema de remunerao baseado nas descries de cargos e funes, mas no atual cenrio, torna-se anacrnico e perigoso manter esse tipo de poltica de remunerao, j que as expectativas que as empresas possuem em relao a seus funcionrios no so mais as mesmas. Segundo o autor observando os fatores que fizeram o ambiente empresarial sofrer tantas mudanas, como a globalizao, o acirramento da concorrncia internacional e, principalmente, o avano tecnolgico, verifica-se que, esses fenmenos tendem a intensificarse, o que demonstra que esse atual dinamismo estar cada vez mais presente no cenrio que circundar as organizaes nos prximos anos. Ainda segundo o mesmo autor, a prtica remuneratria deve ser estruturada de tal forma que reforce valores, crenas e comportamentos alinhados com as atuais demandas da organizao e com seu direcionamento estratgico; que estimule a busca de aquisio e estruturao do conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de elemento interveniente na capacidade da organizao de atrair e reter talentos; e, ao demonstrar coerncia, que sustente o comprometimento e estimule aes que estejam de acordo com os objetivos da organizao, mesmo sabendo que a prtica salarial em si no funciona como elemento determinante desse comprometimento que ocorre em esferas mais elevadas, no mbito das necessidades das pessoas na relao que mantm com a organizao a ausncia de coerncia nas aes remuneratrias podem levar ao efeito oposto, ao nocomprometimento. Alm dos aspectos citados, Hiplito (2001), destaca outros objetivos que os sistemas remuneratrios devem buscar para que se alinhem s demandas provenientes de um mundo competitivo e, assim possam interferir de maneira positiva na alavancagem dos resultados operacionais. So eles: Recompensar a contribuio real que o profissional presta organizao; Estabelecer um equilbrio salarial tanto do ponto de vista interno quanto aos padres vigentes no mercado; 5

Manter as decises salariais perante funcionrios, sindicatos ou justia do trabalho; Possibilitar a delegao efetiva de decises salariais sem perder a coerncia no todo; Permitir preciso e controle maiores na gesto da folha de pagamento; Reforar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam, do mercado de trabalho e da sociedade. Segundo Neto (2006), a remunerao por competncia uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. O foco principal passa a ser a pessoa e no mais o cargo. Isto significa que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualificaes de quem desempenha as tarefas. Segundo Vilas Boas et al (2004), a estrutura de cargos e salrios predominantemente adotada pelas empresas, j perdura a muito tempo, com raras e poucas alteraes e inovaes substanciais. Constitui-se basicamente de uma classificao hierarquizada de cargos, resultante de processos de descrio e avaliao dos mesmos, associada com uma estrutura hierarquizada de salrios, cujos pontos de referencia so obtidos atravs de pesquisa de mercado. De acordo com Hiplito (2001), a extenso do conceito de competncias leva percepo de que se deve recompens-las a partir do monitoramento de sua manifestao concreta e real, ou seja, mediante a observao do comportamento das pessoas e dos resultados obtidos. Essa tendncia no impede, no entanto, que uma parcela da remunerao possa ser definida pelo conjunto de conhecimentos e habilidades que os profissionais possuam e utilizam, especialmente quando se trata de posies operacionais, mas sua aplicao deve limitar-se a uma dimenso secundria na lgica que determina seus salrios. O uso que se faz do conceito de competncias para fins remuneratrios consiste em sua aplicao predominante, em especial no subsdio a decises que envolvem a parcela fixa da remunerao, enquanto a parcela varivel tem sido definida a partir de indicadores de desempenho, sendo a parcela varivel da remunerao total outra grande tendncia no campo da remunerao estratgica. Os tipos de remunerao que compe a remunerao estratgica so: Remunerao fixa: tipo de remunerao tradicional, determinada pelo cargo ou funo e o mercado onde a empresa est inserida. Funciona apenas como fator higinico. Salrio indireto: Benefcios sociais e outras vantagens; Remunerao varivel: vinculada a metas de desempenho, incluindo participao nos lucros ou remunerao por resultados; Participao acionria: tambm utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios e normalmente est vinculada a metas de produtividade; Outras alternativas: incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Uma das mais fortes tendncias na rea de remunerao de profissionais est no avano das formas variveis de compensao, em especial as voltadas Participao nos Lucros e Resultados (PLR). Dentre os vrios motivos que levam a um crescimento desse tipo de remunerao, esto: Vantagens tributrias decorrentes de sua aplicao; Expectativa de reduo no custo fixo das empresas originrio de salrios; Funciona como motivao intrnseca, ou seja, como fator motivacional, dando nfase auto-realizao;

Expectativa de elevao na produtividade e em outros indicadores de desempenho da organizao. O pagamento de PLR, por geralmente estar atrelado ao cumprimento de metas e resultados previamente negociados entre a empresa e os trabalhadores, gera um estmulo nos funcionrios para que ajam no sentido de atingi-los e super-los. Hiplito (2001), considera que o cuidado a ser tomado quando na introduo da prtica varivel de remunerao consistem na coerncia global entre as aes de recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organizao busca e valoriza. Para o autor, a remunerao por competncia surgiu da necessidade de diferenciar funcionrios com competncias diversas. Como as organizaes passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade, e com a extino de nveis intermedirios e de cargos, pessoas com desempenhos desiguais acabaram ficando no mesmo nvel hierrquico e salarial, gerando insatisfao. O novo conceito resgata as diferenas: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaborao no sucesso da empresa. De acordo com Neto (2006), quando se ajusta o sistema de remunerao simultaneamente estratgia, estrutura, aos processos e s pessoas de uma forma que todos esses elementos se integrem equilibradamente, h uma condio para a constituio de uma organizao eficaz. O sistema de remunerao se presta a direcionar o comportamento individual e organizacional, bem como a criar valores, influenciar as mudanas nos processos e estruturas segundo os objetivos e resultados que se pretende alcanar. Mais especificamente, ele se presta a atrair, incentivar, gerenciar, desenvolver e reter os talentos estratgicos necessrios s organizaes na busca de objetivos individuais e organizacionais. Por isso, ele deve ser dinmico, ajustando-se continuamente s mudanas do ambiente. 2.4. Avaliao de Desempenho As metodologias de avaliao de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano est constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que est inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores. A prtica da avaliao, em seu sentido genrico, inerente natureza humana. Pode ser pensada como o exerccio de anlise e julgamento do mundo que nos cerca e das aes humanas. a base para a apreciao de um fato, de uma idia, de um objetivo ou de um resultado, e para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha (LUCENA,1995). Para Souza (2002), tradicionalmente, a avaliao de pessoas est associada idia de classificao da superioridade de uma pessoa em relao s demais, mediante a anlise de seu desempenho profissional. Assim, avaliar implica transformar a qualidade individual em um elemento que pode ser comparado de modo objetivo atravs de medidas justas. Ainda segundo o autor, o panorama atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Essas mudanas vm exigindo das empresas nveis crescentes de excelncia de resultados, com o nico objetivo de garantir a vantagem competitiva. Para tanto, as organizaes necessitam reformular seus modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem deve diferir profundamente da tradicional, mudando sua nfase na avaliao para centra-se na anlise. De acordo com Rocha-Pinto (2005), pode-se pensar a avaliao de desempenho como um poderoso meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, assim como estimular os funcionrios a assumir responsabilidades pela excelncia dos resultados empresariais.

Ainda segundo a autora, a avaliao de desempenho um dos mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao dispe para analisar os resultados, luz da atuao dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos potenciais de seus talentos. Ela colabora para a elaborao e o desenvolvimento de uma poltica de gerenciamento de talentos adequada s reais necessidades da organizao. A avaliao de desempenho objetiva, ainda: Dar suporte para tomada de deciso sobre promoo, remanejamento, dispensa e identificao de talentos; Identificar o incentivo mais adequado aos funcionrios; Estimular a produtividade; Divulgar os padres de desempenho da organizao; Oferecer feedback para o avaliado; Avaliar a eficcia dos programas de RH. Segundo Pilla e Savi (2002), a avaliao de desempenho apresenta trs dimenses importantes, distintas, porm complementares: ela ferramenta, meio e instrumento. Como ferramenta propicia a viso sistmica e holstica das prticas de RH; na dimenso de meio, fornece dados que, registrados e processados, podero subsidiar a tomada de deciso; como instrumento, auxilia o gerenciamento de talentos na organizao. Nas organizaes, a avaliao de desempenho um processo presente e de grande importncia para a vida dos funcionrios e futuro das organizaes. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. A razo de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no mbito das empresas e da academia mostra que sem a avaliao de desempenho adequada no h sistema integrado e eficaz de gesto empresarial (ALMEIDA et al, 2004). A utilizao de um sistema de informao bem estruturado e coerente com as necessidades da empresa possibilita uma anlise mais acurada dos dados relevantes a avaliao de desempenho. Com o auxlio da Tecnologia da Informao, o desenvolvimento de um programa de avaliao individual e ao mesmo tempo a anlise desse desempenho com relao ao grupo pesquisado tende a ser maximizado, gerando melhores resultados. Alm disso, atravs da utilizao da TI, o processo de avaliao adquire maior credibilidade, imparcialidade e facilidade de aplicao. 2.5. Meritocracia De acordo com Barbosa (1999), meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) a forma de governo baseada no mrito. As posies hierrquicas so conquistadas, em tese, com base no merecimento, e h uma predominncia de valores associados educao e competncia. Meritocracia tambm indica posies ou colocaes conseguidas por mrito pessoal. O principal argumento em favor da meritocracia, segundo a autora, que ela proporciona maior justia do que outros sistemas hierrquicos, uma vez que as distines no se do por sexo ou raa, entre outros fatores biolgicos ou culturais. Para a autora, a meritocracia um dos principais sistemas de hierarquizao social da sociedade moderna. E pode ser definida como um conjunto de valores que postula que as posies sociais dos indivduos na sociedade devem ser resultado do mrito de cada um, ou seja, das suas realizaes individuais. Na meritocracia, os funcionrios tm metas ligadas ao crescimento da companhia e so remunerados pelo cumprimento delas. A meritocracia tm como princpio o reconhecimento das melhores pessoas e dos melhores resultados. Segundo matria publicada na revista EXAME em 09 set. 2005, foram os genes da meritocracia que forjaram o sonho americano e estimularam as sagas dos empreendedores, de Henry Ford a Steve Jobs. Seu princpio que os melhores precisam ser (bem) recompensados 8

pelos resultados que trazem. E estimulados a continuar dando o melhor de si mesmos. Essa valorizao promove a seleo natural, agua o desejo de fazer melhor e acaba por levar mais longe os mais capazes. De acordo com Welch (2005), as empresas ganham quando os gerentes estabelecem distines claras e inequvocas entre os negcios e as pessoas de alto e baixo desempenho. As empresas sofrem quando todos os negcios e pessoas so tratados da mesma maneira. A diferenciao apenas a alocao de recursos, as empresas dispem de quantidade limitada de dinheiro e de tempo gerencial, os lderes vencedores investem onde o retorno maior. E eliminam perdas em todos os outros lugares. Alm de ser a maneira mais eficiente e eficaz de gerenciar empresas, a diferenciao tambm a maneira mais justa e honesta. Welch (2005), prope que os gerentes avaliem os funcionrios e os classifiquem em trs categorias em termos de desempenho, os 20% superiores, os 70% intermedirios e os 10% inferiores. Quando a diferenciao real, os 20% superiores recebem uma ampla variedade de recompensas. Os 70% intermedirios devem ser observados com ateno, precisam ser motivados a atingir um patamar superior, precisam de treinamento, feedback positivo e cuidadosa definio de metas. Quanto aos 10% inferiores na diferenciao, preciso extirplos. Ainda segundo o autor, para a diferenciao funcionar bem, preciso ter um sistema de gesto do desempenho objetivo e claro, com expectativas, metas e prazos bem definidos, e um programa de avaliao consistente. Quando a diferenciao funciona bem, as pessoas sabem qual a sua verdadeira situao. A diferenciao recompensa os membros da equipe que tm mais mrito. 3. Metodologia A estratgia de pesquisa utilizada neste trabalho o estudo de caso do tipo descritivo e exploratrio (YIN, 2001). Seu tema central ainda se encontra em desenvolvimento na rea de Recursos Humanos, principalmente no Brasil. Seu estudo ainda bastante contraditrio, por conseguinte, no conclusivo. Para manter a confidencialidade dos dados e a preservao do nome da organizao, a empresa ser apresentada neste trabalho com o nome fictcio de Empresa X. De acordo com Vergara (2004) uma investigao exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Andrade (2001) complementa dizendo que esta se configura como a fase preliminar, que busca proporcionar maiores informaes sobre o assunto que vai se investigar. Segundo Yin (2001), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenmeno e contexto no esto claramente definidos. Para o autor, a investigao de um estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados. Ainda segundo o autor, um caso procura descrever uma situao concreta extrada do mundo dos negcios. Alm disso, uma espcie de elo que une a experincia do executivo em seu trabalho ao pesquisador nos seus esforos de compreender o processo de gesto. Os estudos de casos so fortes em realismo e em validade interna. Porm, no apresentam validade estatstica para que se possa generalizar os fatos observados, alm de serem difceis de replicaes.

O uso de estudo de casos se justifica na medida em que este trabalho se constitui numa pesquisa exploratria, pois, segundo Zaltamn e Burger (1975), este tipo de pesquisa se aplica quando as evidncias disponveis so contraditrias ou insuficientes para permitir o estabelecimento de hipteses formais ou a deteco de novos conceitos. YIN (2001), destaca que a observao participante uma forma especial de pesquisa em que o pesquisador pode realizar uma infinidade de funes dentro do estudo de caso, podendo, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados. O autor ainda destaca que esse tipo de trabalho oferece vrios benefcios para a pesquisa, destacando a oportunidade de se estudar um fenmeno que, de outra maneira, estaria restrito ao universo que o compe, observao participante fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados. A oportunidade mais interessante relaciona-se com a sua habilidade de conseguir permisso para participar de eventos ou de grupos que so, de outro modo, inacessveis investigao cientfica. As limitaes e criticas endereadas ao estudo de caso no devem ser ignoradas. H problemas de ordem estrutural cujas crticas mais comuns dizem respeito validade e fidedignidade do estudo de caso. Para Yin (2001), os conceitos estudados devem receber mensuraes operacionais corretas. Isto particularmente relevante, pois podem ser utilizados julgamentos subjetivos para a coleta de dados ou os instrumentos de anlise dos dados podem no ser adequados aos resultados que se deseja obter. Outro aspecto diz respeito generalizao adequada populao representada pela instncia. Uma crtica que se faz em relao a este aspecto que, por falta de tempo de observao, pode-se incorrer no erro de se produzir falsas impresses ou interpretaes duvidosas a respeito da instncia investigada, comprometendo, assim, as concluses e generalizaes do estudo. Existem tambm limitaes de ordem prtica, como o potencial de iluminar os vrios aspectos de uma instncia e sugerir mudanas no tratamento de seus problemas pode levar a problemas se aplicado incorretamente em instncias que no correspondem estruturalmente investigada; Para demonstrar o funcionamento de um programa de remunerao varivel de forma prtica e concisa, foi feito um estudo de caso que relata o antes e o depois da implementao do mesmo, em uma microempresa de varejo do ramo ptico, localizada na Zona Oeste da Cidade do Rio de Janeiro, de janeiro de 2006 a janeiro de 2007. O estudo foi feito atravs da observao de todo o processo, desde o diagnstico at a avaliao dos resultados. Essa tica implantou um sistema de remunerao por competncias e meritocracia, e ser visto como uma boa gesto da remunerao pode trazer resultados positivos para esta organizao, mesmo sendo uma microempresa de pequeno faturamento. 4. O Caso da tica X A tica X uma microempresa familiar, que atua no segmento de comrcio tico. Foi fundada em 1992 pela ex-gerente de uma rede de ticas e por uma administradora de empresas, a tica X comercializa culos comuns e de segurana para pessoas fsicas e jurdicas. Situada na Zona Oeste do Rio de Janeiro, a empresa possui grande tradio na regio por sua qualidade e bom atendimento. Tal fato se d, principalmente, pela grande preocupao dos scios com o desenvolvimento tcnico da equipe e de seu relacionamento com os clientes. A loja sempre possuiu uma mdia de quinze funcionrios, normalmente moradores da Zona Oeste do R.J., com pouca ou nenhuma experincia profissional, tendo que iniciar do zero na empresa, fato que gerava grande desgaste devido bateria de treinamentos e enquadramento cultura organizacional. Quanto aos resultados financeiros, a empresa vinha crescendo timidamente, pois sofria com a constante incorporao de despesas pessoais dos scios, o que impedia que fossem 10

feitas reservas de capital para perodos de baixa sazonalidade, quando a empresa precisava recorrer aos limites de crdito. Alm disso, com o programa de remunerao em vigor, os funcionrios se sentiam desmotivados e na maioria das vezes injustiados. Consideravam que no estavam tendo reconhecimento pelo trabalho prestado e era claro a falta de interesse dos mesmos pelo crescimento e desenvolvimento da empresa. No conseguiam imaginar uma relao com o crescimento da empresa e o seu prprio crescimento. 4.1 O antigo Modelo de Remunerao Desde sua abertura, A ptica X remunerava seus funcionrios da seguinte forma: Vendedores: Piso da categoria (Salrio fixo); Comisso de 11% sobre vendas vista e 06% sobre vendas prazo. Demais funcionrios: Piso da categoria (Salrio fixo); Os valores do salrio fixo eram reajustados de acordo com o tempo de servio e de acordo com os dissdios dados pela categoria. J para fazer jus as comisses, apesar de apresentarem um alto percentual, era necessrio ultrapassar uma carncia, no valor do salrio do vendedor, para s ento comear a receber a mesma. Ao longo dos anos foram implementados programas de benefcios temporrios como cestas bsicas, auxlios diversos e at bolsas parciais de ensino. Todas estas aes eram extraoficiais, no tinham uma estrutura clara e bem definida e duravam pouco tempo. Alm disso, a empresa oferecia a todos os seus colaboradores a participao em um pequeno plano de sade, que no atendia amplamente a necessidade dos funcionrios. Mas cujo desconto era quase irrisrio. No existia pagamento de horas-extras, era aplicada uma poltica de compensao atravs de banco de horas, contudo, os funcionrios tinham dificuldade quanto ao controle das horas-extras trabalhadas. Permanecia um sentimento de obscuridade e na grande maioria das vezes o sistema de banco de horas no atendiam as necessidades dos funcionrios. 4.2 Problemas do antigo modelo O modelo de sistema de remunerao adotado pela empresa at o final do ano de 2005 apresentava diversos problemas que, conseqentemente se refletiam em uma alta taxa de rotatividade de pessoal e de desestimulo dos funcionrios. Tais problemas se davam basicamente em razo da semelhana do sistema de remunerao utilizado pela empresa com o aplicado neste seguimento na dcada de 80, perodo em que uma das scias atuava como gerente de uma rede de ticas. Este paradigma impossibilitou a viso de novos horizontes por parte dos scios mantendo este processo estagnado. Outro fator negativo que no havia uma poltica de recompensas ou qualquer outro sistema meritocrtico, desestimulando as aes de destaque e esforos diferenciados por parte dos colaboradores. A cada ano que passava a empresa perdia seus grandes talentos e ficava com funcionrios cada vez mais desmotivados, refletindo negativamente em sua poltica de qualidade e atendimento ao cliente gerando, conseqentemente, um resultado aqum do esperado. Como o faturamento estava abaixo do potencial do negcio e os lucros eram menores a cada ano os scios estavam bastante preocupados. Havia uma sinalizao clara de que um problema grave ocorria com os funcionrios. Eles estavam sempre reclamando, eram 11

desmotivados, insatisfeitos com a empresa e com um ndice alto de rotatividade, em torno de trs meses em mdia. Os scios resolveram ento reformular toda a poltica de pessoal. Mas era preciso saber exatamente o que estava acontecendo. No processo de diagnstico, foram levantados e analisados todos os resultados financeiros dos ltimos dois anos. Alm disso, foram realizadas pesquisas com os funcionrios e clientes sobre vrios aspectos da empresa. As respostas encontradas nesta etapa apontaram para as deficincias do sistema de remunerao ento vigente e para um excesso de sadas de caixa direcionadas ao pagamento de despesas pessoais. Desta forma, a soluo de tais disfunes era imprescindvel para pr fim estagnao dos resultados da empresa. 4.3 O sistema de Remunerao por Competncias Ficou a cargo dos scios a elaborao de um novo sistema de remunerao, adequado a realidade da empresa, que viesse a substituir o modelo praticado. Aps uma srie de estudos, decidiram por um pacote de medidas que vislumbravam a s necessidades dos colaboradores e realidade da organizao. O novo programa de remunerao ficou ento estabelecido da seguinte maneira: Remunerao e benefcios comum a todos os funcionrios: Salrio fixo (piso da categoria); Plano de Sade; Cesta Bsica para todos que no aferirem mais de cinco atrasos; Folgas fixas estabelecidas pelas mdias de horas-extras; Remunerao varivel de acordo com desempenho, habilidades e competncias. Vendedores: Alm de todos os itens citados anteriormente, comisso de 11% sobre vendas vista e 06% sobre vendas a prazo. Tambm ficou estipulado um adicional de 1% para os que obtivessem uma avaliao positiva, feita pelos clientes atravs de pesquisa de satisfao. Os grandes avanos deste novo sistema foram, principalmente, a oficializao dos benefcios, a compensao de horas-extras e a implementao do sistema de remunerao varivel. A compensao de horas-extras era bem simples. O funcionrio poderia, se atingisse um nmero determinado de horas-extras escolher entre folga ou adicional no salrio. Isso motivou bastante os funcionrios, pois como no varejo no se tem feriados longos, foi uma maneira de folgar em datas como carnaval ou semana-santa. O sistema de remunerao varivel por competncias era baseado no cumprimento de metas estabelecidas de acordo com os objetivos da empresa e atravs da anlise do perfil comportamental e de habilidades dos colaboradores. Todos os funcionrios da empresa participavam da elaborao das metas, de modo a sentirem-se envolvidos e com isso motivados a atingi-las. Com uma periodicidade mensal eram realizadas avaliaes de desempenho, pesquisas de clima organizacional e pesquisas de satisfao. As metas tinham como interesse reduzir os atrasos e as faltas e aumentar a produtividade dos funcionrios. Cada falta no abonada eram trs pontos perdidos e cada atraso um ponto perdido. Em relao a produo, existia um padro pr-estabelecido de desempenho e cada vez que esse padro era ultrapassado em um determinado nmero o funcionrio poderia ganhar de um a cinco pontos. Quando eram atingidos quinze pontos

12

mensais, o funcionrio aumentava em dez por cento o seu salrio e assim proporcionalmente a pontuao alcanada, o salrio do colaborador era aumentado. Existia uma meta geral de vendas da empresa, que sempre que superada gerava pontos bnus para toda a equipe, inclusive para os funcionrios administrativos. 4.4 A implementao do PAM (Programa de Avaliaes e Metas) Visando dar um passo de grande impacto em sua estrutura de remunerao e conseqentemente no desempenho da tica, a tica X implementa um programa de remunerao varivel baseado em competncias. Sendo, at ento desconhecido prtica de um programa similar em outra microempresa deste segmento na regio. O Programa de Avaliaes e Metas (PAM) um programa de incentivos de curto prazo desenvolvido pela empresa. Conforme parmetros definidos pela gerncia e alinhados estratgia do negcio, os colaboradores so avaliados pelo alcance das metas e seus desdobramentos. Este sistema tem por objetivo incentivar os colaboradores na busca da superao contnua da produtividade e do desempenho, atrelada reduo de custos e trabalho em equipe. Fatores crticos de sucesso tambm so levados em considerao no PAM, como as habilidades pessoais demonstradas que contribuam para o alto desempenho e melhora do clima organizacional. A base deste programa alinhar o crescimento da empresa remunerao do funcionrio, atravs da bonificao proporcional aos resultados da mesma. A base de clculo do montante a ser disponibilizado pela empresa dada atravs do alcance das metas corporativas, ou seja, objetivos financeiros estipulados pela gerncia, alinhados com o faturamento mdio de outros perodos. O percentual alcanado ditar a quantidade de salrios que faro a composio do valor-base que sofrer incidncia dos resultados das metas da equipe e das avaliaes individuais. A tica X prev a cesso de at 02 salrios praticados para bnus em cada perodo (seis meses). 4.5 Avanos do novo modelo Comparando o sistema de remunerao antigo e o novo programa de avaliao e metas (PAM) pode-se concluir que as mudanas foram extremamente eficazes para corrigir os diversos problemas apresentados anteriormente. Um dos grandes entraves ao sucesso organizacional era a alta taxa de rotatividade de pessoal e desmotivao da equipe. Esse obstculo foi superado com a aplicao do novo modelo (PAM). Aps a reformulao do sistema de remunerao, com a implementao de incentivos e benefcios a rotatividade de pessoal caiu a zero em um ano e a equipe ficou mais estimulada para atingir suas metas. Com a implantao desse sistema meritocrtico, com polticas de recompensas baseadas no mrito individual, estimulo-se as aes de destaque e esforos diferenciados por parte dos colaboradores. A empresa que antes perdia seus talentos, e com isso prejudicava sua poltica de qualidade em atendimento ao cliente, o que gerava um resultado aqum do esperado, com a nova poltica, a empresa conseguiu manter todos os seus talentos. Sendo assim, sua poltica de treinamento e desenvolvimento pode seguir uma estrutura previamente estabelecida, o que no acontecia anteriormente, devido a necessidade constante de foco em treinamentos de iniciantes na empresa.

13

De acordo com as pesquisas realizadas com os funcionrios, durante o processo de diagnstico, concluiu-se que no antigo sistema de remunerao, os colaboradores no conseguiam enxergar parmetros de avaliao e de recebimento de benefcios e incentivos. Era tudo muito obscuro e as normas no eram transparentes e de fcil entendimento, alm disso, no era um sistema confivel por no existir uma definio clara do modelo. Devido todas essas deficincias, o nvel de satisfao dos funcionrios em relao empresa era muito baixo e consequentemente seu estado de nimo, o que afetava drasticamente seu desempenho. Com a implementao do PAM esse quadro mudou radicalmente. Os funcionrios se encontram com um alto ndice de satisfao e envolvimento para com a empresa. 5. Concluso A iniciativa da empresa em reformular o sistema de remunerao atravs da implementao da remunerao por competncias e da meritocracia pode ser considerado como uma quebra de paradigmas e uma inovao bastante relevante frente ao segmento e ao porte da empresa. Aps um ano de mudana do programa de remunerao, a empresa j colhe um crescimento financeiro considervel, em torno de 20%, em relao ao ano anterior. Alm disso, atravs de pesquisas mensais de clima e de satisfao com os funcionrios, constatou-se que o clima organizacional est excelente e o nvel motivacional da equipe vem aumentando a cada pesquisa, no ocorrendo nenhuma movimentao (sada) de pessoal neste perodo. Ainda h diversas arestas que impedem um crescimento maior da empresa, porm, ntida a melhoria gerada pelo sistema de remunerao implementado a partir de janeiro de 2006. O que foi percebido com o sucesso da tica X em implementar essas mudanas, que, mesmo sendo uma microempresa, possvel a implantao de um sistema de remunerao baseado na meritocracia e na remunerao por competncias. Com o estabelecimento de metas, envolvimento dos funcionrios no processo, com os objetivos claros e recompensas e mtodos de avaliao bem transparentes, a meritocracia pode ser uma realidade tambm para esse porte de empresa e no apenas uma possibilidade para grandes corporaes. Com base no que foi dito, pode-se concluir que um sistema de gesto baseado nos pilares da Gesto por Competncias e na Meritocracia altamente recomendado. No s na busca por um espao no mercado, mas tambm por uma posio de destaque no mesmo. Para se manterem competitivas e lucrativas as empresas necessitam de um diferencial perante as demais. O que se pode conseguir por meio da utilizao dessas ferramentas. importante que as empresas trabalhem com foco no desenvolvimento de competncias e buscando tirar o mximo de proveito do seu capital intelectual, afinal estamos na era das mudanas constantes e preciso estar atento s demandas dos colaboradores e s necessidades dos clientes. O atual mercado de trabalho, com sua estrutura menos hierarquizada e posies menos estanques (principalmente nas micro e pequenas empresas), impe novos parmetros de avaliao. Mais do que nunca, iniciativa e empatia, capacidade de trabalho em equipe, flexibilidade e liderana so qualidades fundamentais no currculo de um profissional de primeira linha e as empresas precisam saber desenvolver e medir essas competncias. Todo profissional moderno, por exemplo, deve desenvolver habilidades como motivar a si mesmo e persistir mediante frustraes; controlar impulsos canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar e estimular a motivao, ajudando as pessoas a liberarem seu talento, e conseguir seu engajamento aos objetivos de interesse comum. Como podemos constatar, esses atributos so indispensveis a inmeras profisses. Independentemente do cargo que possuem, essas habilidades so de extrema importncia, isso abrange desde a base at os altos nveis hierrquicos. 14

A partir do uso de critrios de Avaliao de Desempenho baseados na Gesto por Competncias, a rea de Gesto de Pessoas pode criar alternativas e projetos de treinamento e desenvolvimento, alm de poder estruturar um plano de remunerao diferenciado, adaptado a sua realidade e aos seus interesses apoiado nos fundamentos da Meritocracia. Onde os funcionrios so avaliados de acordo com padres de desempenho e objetivos pr-definidos e recompensados de acordo com sua contribuio real ao alcance das metas estabelecidas. Nesse sistema, onde cada funcionrio responsvel pelo valor de sua remunerao e pelo desenvolvimento de sua carreira, as pessoas sentem-se motivadas e estimuladas a alcanar seus objetivos e a alcanar metas, o que afeta grandiosamente sua produtividade e conseqentemente o sucesso da empresa. Funcionrios estimulados e envolvidos em suas atividades so capazes de superar expectativas e obstculos com maior facilidade. As empresas precisam de mtodos satisfatrios de reteno de talentos e um sistema de desenvolvimento bem estruturado, para que os mesmos possam continuar a desempenhar suas tarefas eficaz e eficientemente. Isso pode ser alcanado atravs da utilizao de um sistema de recompensas atraente (atravs da prtica da Meritocracia) e de um plano bem estruturado de Avaliao de Desempenho e da Gesto de pessoas com enfoque nas habilidades individuais e nas competncias essenciais. 6. Referncias Bibliogrficas ALMEIDA, S., MARAL, R. F. M., KOVALESKI, J. L.; Metodologias para Avaliao de DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. IN: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 24, 2004. Anais do XXV EnEGEP. Florianpolis: ENEGEP, 2004. 1CD. ALVARES, Alberto. Gesto por Competncia: Um modelo adaptado para cada empresa. Disponvel em: <http://www.RH.com.br>. Publicado em 12 nov. 2002. Acesso em: 20 jul.2005. ANDRADE, M. M. Como Preparar Trabalhos para Cursos de Ps Graduao. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001. BARBOSA, L. Igualdade e Meritocracia. A tica do Desempenho nas Sociedades Modernas. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV,1999. BLECHER, N. e HERZOG, A. Para os Melhores Tudo. Revista EXAME v.18 n.851, So Paulo, 2005. BOYATZIS, R. E. The Competent Manager: a model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. DUTRA, J. S. Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um quebra cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2004. GUARANY, F. C., OLIVEIRA, H. A., AGUIAR, M. R. Gesto de pessoas por competncia: estudo de caso de uma empresa prestadora de servio em tecnologia da informao. Especializao em Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE-UFRJ. Rio de Janeiro, 2003. HIPLITO, J. A. M. Administrao Salarial: a remunerao por competncias como diferencial competitivo. So Paulo: Atlas, 2001. LeBORTEF, G. De la comptence. France: Editions dOrganisations, 1995. LUCENA, M. D. S. Avaliao de Desempenho. So Paulo, Atlas, 1995. McLAGAN, P. Competencies: The Next Generation in Training and Development, 1995.

15

 NETO, M. T. R.; A Remunerao Varivel na Percepo dos Empregados e suas Conseqncias na Motivao e no Desempenho. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 30, 2006. Anais do XXX EnANPAD. Salvador: ANPAD, 2006.1 CD. PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, p.48-54, July 1996. PEREIRA, M. A. C.; Gesto por Competncias: Estudos de Caso em Indstrias Qumicas no Brasil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 25, 2005. Anais do XXV EnEGEP. Porto Alegre: ENEGEP, 2005. 1CD. PILLA, B. S.; Savi, N. O uso da intranet no processo de avaliao de desempenho e desenvolvimento de competncias de executivos. Anais do XXVI EnANPAD. Salvador: ANPAD, 2002.1 CD. RIBEIRO L. M. M., GUIMARES, T. A., SOUZA E. C. L.; Remunerao Baseada nas Competncias: O Ponto de Vista de Gestores de uma Empresa Financeira Estatal. In: ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO, 25, 2001. Anais do XXV EnANPAD. Campinas ANPAD, 2001.1 CD. ROCHA-PINTO, S. R. A educao profissional de nvel tcnico luz do modelo de competncias: uma anlise comparativa da implantao de trs propostas institucionais. Rio de Janeiro, PUC-Rio, 2002. (Tese de Doutorado) SOUZA, V. L. Gesto de Desempenho: julgamento ou dilogo? Rio de Janeiro, FGV, 2002. SPENCER, L. M. e SPENCER, S. Competence at work. New York. John Wiley & Sons, 1993. VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2004. VILAS BOAS, A. A., BATISTA, L. G.; As Metodologias de Remunerao Varivel Adotadas pelas Empresas Brasileiras e sua Influncia na Mudana Organizacional. RECADM. Paran, v. 03, n. 01, maio. 2004. YIN, R. Applications of Case Study Research. Newbury Park: Sage, 2001. ZALTAMN, G.; BURGER, P. C. Marketing Research: fundamentals and dynamics. Himdale: Druden Press, 1975.

16