Les stratgies du dveloppement

I. Dfinition du mot stratgie :

La stratgie est lart de combiner des oprations pour atteindre un objectif . Autrement dit cest lensemble des actions, choix, dcisions et moyens mis en uvre par un manager pour atteindre les objectifs long terme que lorganisation sest fixs, cest--dire la mission que lorganisation sest fixe. Il faut noter aussi que : laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les meilleurs domaines dactivit dentreprise qui doivent se dvelopper aprs, en utilisant lensemble des ressources humaines, financires et technologiques que lentreprise dispose.

II. Dfinition du mot dveloppement :

Le dveloppement cest laccroissement, lagrandissement, lallongement, le progrs et lexpansion dun secteur. Ce qui nous intresse le plus cest le dveloppement qui se constate travers les entreprises, on dit quil y a un dveloppement au sein dune entreprise lorsque cette entreprise adopte une bonne stratgie de dveloppement.

III.

Comparaison du mot dveloppement avec la croissance :

La croissance est un phnomne quantitatif qui correspond laugmentation, pendant une longue priode (qui a des effets durables), du volume de quelque chose (richesse). On peut parler de la croissance quand il y a par exemple laugmentation de la population active, laccumulation du capital, l'augmentation des bnfices, l'augmentation du volume des facteurs de production employs (main d'uvre), progrs technique etc. La croissance est mesure par Le PIB (Produit Intrieur Brut) qui est gale la somme des valeurs ajoutes cres par les entreprises dune nation.

Le dveloppement par contre est un phnomne qualitatif qui correspond, pendant un long terme, laugmentation de la qualit de quelque chose. On peut parler du dveloppement quand il y a une volution des structures conomiques, sociales (ducation, sant ), culturelles (liberts civiles et Politiques) et mentales vers des nouveaux modes Donc la croissance, c'est avoir plus (phnomne quantitatif), le dveloppement, c'est tre mieux (phnomne qualitatif).

IV. Dfinition de stratgie du dveloppement :

La stratgie de dveloppement est la stratgie qui permet lentreprise de dvelopper son domaine dactivit stratgique, pour : Amliorer sa production Amliorer sa capacit dautofinancement. Renforcer sa comptitivit et ses comptences Faire augmenter son esprance de vie Avoir une grande taille Avoir le pouvoir d'achat

V. Les types de stratgies de dveloppement :

Dans chaque domaine organisationnel, lentreprise doit obtenir un avantage concurrentiel pour se maintenir et se dvelopper sur le march. Michael Porter dfinit trois stratgies gnriques de base qui peuvent aider les organisations se dvelopper : la domination par les cots, la diffrenciation et la diversification

1)- Stratgie de domination par les cots :

A- Dfinition
:

Cest une stratgie qui consiste pour une entreprise avoir la structure des cots la plus favorable, de faon imposer des prix sur le march difficiles suivre pour ses concurrents, et ceci tout en ralisant des profits.

Cette stratgie est ancienne. Elle a au minimum commenc avec la cration du premier grand magasin, le Bon March en 1852. Lun des principaux avantages concurrentiels des grands magasins fut, au 19me sicle, leurs prix bas, rendus possibles par des cots moins levs. Donc en cherchant rduire les cots : cots de production, cots administratifs, cots commerciaux Cela permettra lentreprise de proposer ses clients un prix avantageux et plus bas que ceux de la concurrence (avantage concurrentiel). Cette stratgie repose sur les concepts de courbe d'exprience, de taille critique et d'conomies d'chelle.

B- Les moyens de mise en place dune stratgie de domination par les cots :
Citons tout d'abord la recherche de la taille critique : Pour russir s'imposer sur un march puis se dvelopper, l'entreprise doit atteindre une taille minimale que l'on appelle la taille critique. Si cette taille n'est pas atteinte, l'organisation a peu de chances de survivre. Pour se maintenir ensuite sur le march, plusieurs seuils doivent tre atteints, parmi lesquels :

un seuil technologique, quand le march est fortement innovant ou que les produits ncessitent une technologie de pointe ; un seuil commercial, quand le march est fortement concurrentiel et qu'il faut dtenir une part de march importante pour faire face efficacement la concurrence.

La taille critique agit donc souvent comme une barrire l'entre du march, rendant plus difficile l'apparition et la survie de nouveaux concurrents.

Un autre moyen consiste raliser des conomies d'chelle : Une organisation ralise des conomies d'chelle si le cot d'une unit supplmentaire diminue lorsque les quantits produites augmentent. Elle peut obtenir ce rsultat grce une meilleure circulation de l'information, une meilleure qualit des infrastructures et de la formation du personnel, une volution favorable des taux d'intrt, l'atteinte de la taille critique, une meilleure ngociation des conditions de vente auprs des fournisseurs, etc. La coopration avec d'autres organisations peut galement lui permettre de raliser des conomies d'chelle grce un effet de synergie (regroupement de deux activits qui, exerces en commun, sont plus efficaces que lorsqu'elles sont menes sparment).

Plus la production sera importante, plus le cot unitaire sera faible. L'organisation pourra ainsi offrir des prix plus bas ses clients et en tirer un avantage concurrentiel. Le concept de courbe d'exprience est important pour comprendre la stratgie de domination par les cots. Plus l'entreprise produit, plus ses connaissances sont importantes en matire de march, de modes de productions, etc. Cette exprience lui permet d'viter les erreurs et limite les rebuts (produits de mauvaise qualit). Ainsi, le cot unitaire diminue. En d'autres termes, plus l'entreprise a de l'exprience, plus le cot unitaire de production diminue. Cet effet peut s'expliquer par : l'obtention de la taille critique qui lui permet d'avoir un poids la mesure de son march ; la ralisation d'conomies d'chelle qui permettent une rduction du cot unitaire grce l'augmentation des quantits produites ; la formation des salaris, l'acquisition de nouvelles technologies ou d'un matriel plus performant, la mise en place d'une organisation du travail efficace. Les dlocalisations permettent galement de rduire les cots : Le cot du travail reprsente une charge trs importante pour les organisations. La France doit supporter la forte concurrence des marchs du travail de pays tels que la Chine, l'Inde, les nouveaux membres de l'Union Europenne (la Pologne, puis plus rcemment la Roumanie). On peut citer par exemple Maped qui s'est dlocalise en Chine, ou encore la filiale Demia de Dassault qui cre les logiciels de conception industrielle pour l'aronautique et l'automobile Bangalore (Inde). Outre le cot de la main d'uvre, les entreprises, avec ces dlocalisations, bnficient de la proximit des matires premires, ce qui limite les frais de transport et augmente le pouvoir de ngociation des entreprises auprs de leurs fournisseurs. Le tout a une rpercussion la baisse sur le prix de vente. Pour diminuer ses cots, l'entreprise peut choisir l'externalisation de certains services : elle confie certaines tches (le plus souvent, relatives aux services administratifs, comptables ou aprs-vente) d'autres entreprises. Certaines choisissent galement de sous-traiter une partie de leur production. Par exemple, la socit Getelcom propose d'accueillir et de grer les appels tlphoniques de votre organisation.

Enfin, citons la rduction de la marge commerciale. Le prix de vente d'un bien est compos de cot de revient et d'une marge. L'entreprise peut jouer sur cette marge pour faire diminuer le prix de vente. Toutefois, la lgislation lui interdit de vendre perte. Le seuil de revente perte est fix au cot de revient par la loi Galland (1996). Rcemment, la loi Jacob-Dutreil (2005) permet de diminuer ce seuil de revente en y rinjectant une partie des

marges arrires. Les marges sont les avantages dont les distributeurs bnficient de la part des producteurs (par exemple, ce sont les rductions hors factures, les promotions, etc.). La baisse des prix remarque sur certains produits de marque dans les grandes surfaces est une consquence de cette loi.

C- Les limites de la stratgie de domination par les cots :

La stratgie de domination par les cots est particulirement adapte aux secteurs o la concurrence se fait par les prix et o l'effet d'exprience est important. Cette stratgie donne l'organisation une position relativement fragile, car elle peut changer du jour au lendemain en raison :

de la mobilisation considrable de ressources ncessaires l'augmentation du volume de production du fait de l'acquisition d'un nouveau matriel ; de l'arrive de produits de substitution pouvant remettre en cause la position de l'entreprise sur le march (par exemple, l'arrive des aspirateurs sans sac) ; d'une subite augmentation du cot des matires premires (comme la hausse du prix du ptrole) ; d'une guerre des prix.

2)- La stratgie de diffrenciation :

A- Dfinition :
Cest une stratgie qui consiste pour lorganisation mettre en uvre des moyens autres que le prix (par exemple, la qualit du produit, sa fiabilit, les options, etc.) pour crer une offre distincte de celle de la concurrence. L'organisation cherche obtenir un avantage concurrentiel en mettant en avant une comptitivit hors-prix. Il existe plusieurs formes de diffrenciation. D'une manire gnrale, on distingue :

la diffrenciation par le haut ; le prix du bien propos par l'entreprise est plus lev que celui de ses concurrents, mais l'offre propose est suprieure (par exemple, certaines compagnies ariennes ne proposent qu'une seule classe, visant ainsi uniquement les hommes d'affaires ; on peut citer galement les marques forte image de marque telles que Nike ou Puma dans le domaine de la chaussure de sport adapte en chaussure de ville ) ;

la diffrenciation par le bas ; les consommateurs peroivent l'offre de l'entreprise comme infrieure celle du march, mais les services proposs amnent un confort suffisant et en relation avec le prix propos (ce sont, par exemple, les vols charters, les htels conomiques de type Formule 1, Premire Classe, etc.).

B- Les moyens pour se diffrencier :

Une entreprise peut diffrencier ses produits de la concurrence par :

la marque (par exemple, les produits de luxe comme les parfums Chanel ou les accessoires de mode comme les carrs Herms) ; les caractristiques techniques du produit ; une innovation technique confre au produit une plus-value que le consommateur est prt payer (c'est le cas, par exemple, des lecteurs-enregistreurs de DVD ou des baladeurs musicaux comme l'iPod d'Apple) ; les services qui accompagnent le produit ; les consommateurs sont trs sensibles la qualit des services aprs-vente, aux garanties supplmentaires ; nombre d'enseignes proposent ainsi leur propre service de financement (possibilit de faire un prt pour l'achat d'une voiture chez un concessionnaire, paiement en quatre fois sans frais aprs acquisition de la carte du magasin, etc.) ou encore une extension de garantie en contrepartie d'un paiement complmentaire ; le conditionnement ; les produits profitent d'un packaging plus sduisant, plus pratique (anses ajoutes aux packs de bouteilles d'eau, par exemple), etc. ; les actions commerciales ; ce sont les campagnes publicitaires, les ttes de gondole, les promotions en d'autres termes, toutes les actions qui permettent de mettre en valeur la marque.

L'entreprise peut bien sr combiner plusieurs de ces lments afin d'obtenir un avantage concurrentiel plus important.

C- Les avantages et les inconvnients de la stratgie de diffrenciation :

La stratgie de diffrenciation permet l'entreprise qui la met en uvre d'chapper la concurrence directe des prix ainsi qu' l'arrive de produits de substitution. Elle peut disposer d'un quasi-monopole sur son secteur et viter ainsi une ventuelle guerre des prix. Cependant, si elle n'est pas clairement dfinie, cette stratgie risque de passer inaperue aux yeux des consommateurs qui dnigreront un produit dont le prix ne leur paratra pas justifi. De plus, l'avantage concurrentiel obtenu par diffrenciation peut tre de courte dure si la caractristique diffrencie est facilement imitable par les concurrents.

3)- Diversification :
A- Dfinition
La stratgie de diversification correspond la stratgie de lentreprise qui Cette stratgie consiste en l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoirfaire ou de nouveaux DAS pour raliser des produits nouveaux et/ou servir de nouveaux marchs. Cest la voie de dveloppement qui a t retenue par la majorit des grandes entreprises des pays industrialiss.

B - Les formes de diversifications :

Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tent de dresser linventaire des formes des stratgies de diversification. Nous retenons ici la grille dAnsoff avec laquelle on peut constater les formes de diversification : Produit March Actuel Actuel Pntration du march (Spcialisation) Diversification march Nouveau Diversification produit Diversification totale

Nouveau

B.1) la stratgie de diversification du produit :

Elle est ralisable de 2 faons : - Par la cration et le lancement dun nouveau produit ; exemple : Salomon spcialise la chaussure de ski, tend ses gammes vers les clubs de golf - Par lamlioration ou la modification des caractristiques dun produit existant tel que le changement de taille du produit comme le passage de la production du pc portable. Cette stratgie comporte des avantages dans la mesure o la gamme des produits slargit. Certaines conomies peuvent tre ralises en utilisant les installations et les structures de soutien existantes. De ma mme manire,

certaines pices dont la fabrication est dj matrise (standardise) peuvent tre utilises. Sur le plan commercial aussi, le nouveau produit peut bnficier des avantages dj acquis sur le rseau de distribution existant. Linconvnient que la formulation risque dentraner est la cannibalisation , cest--dire la concurrence entre lancien et le nouveau produit, du fait des problmes de rpartition des ressources, darbitrage et de coordination qui surgissent dans les situations difficiles.

B.2) la stratgie de diversification du march :

Cette forme concerne les produits actuels mais qui vont tre commercialises sur de nouveaux marchs. Elle peut prendre plusieurs formes : - Une expansion rgionale, nationale ou internationale (ex : les bijoux Chanel ouvrent des magasins aux USA) ; - une utilisation dun nouveau canal de distribution (ex : Electrolux diffus en porte porte puis ouverture de magasins de dtail). - Une exploitation dun nouveau segment de clients (ex : Camif spcialiste de la vente par correspondance grand public, cre Camif Entreprises.) Cette stratgie a des avantages ; dabord, lentreprise chappe aux alas inhrents lexploitation dun seul portefeuille clients trop troit ; ensuite, la production se dveloppe ce qui permet de descendre la courbe dexprience (cest--dire de diminuer les cots). Cependant, de nouvelles charges lies la conqute de nouveaux marchs apparaissent ; elles sont trs leves quand elles concernent des marchs qui ncessitent dengager des frais lexportation levs. De plus, les responsables commerciaux sont confronts beaucoup dincertitude avant de faire lacquisition dune bonne connaissance de ces marchs. Lincertitude demeure dans tous les cas pour ce qui concerne les marchs instables caractriss en particulier par des fluctuations de loffre et de la demande la suite de turbulences politiques, sociales, et diverses crises.

B.3) la stratgie de diversification totale :

Signifie le dveloppement simultan des produits nouveaux et des marchs nouveaux. Cest le cas par exemple du Kodak qui produit et vend dans le monde entier aussi bien des photocopieurs que des appareils photos. Lavantage de cette stratgie est de permettre, lorsque le portefeuille dactivit est relativement quilibr , de compenser globalement des pertes subies par les gains obtenus et cela, en ne mettant pas tous ses ufs dans le mme panier . Linconvnient est que la gestion se trouve trs complexe et les gains de synergie pas toujours aussi importants que lon peut esprer.

4)- La spcialisation :

La spcialisation est loption qui consiste maintenir lentreprise dans un seul domaine dactivit et y exploiter des comptences bien matrises, sans chercher y ajouter de nouvelles. Cela peut se traduire de plusieurs faons dans la mesure o une activit se dfinit la fois en termes de clientles vises, de fonctions ou services rendus par le produit et aussi en termes de technologies mises en uvre. Il peut sagir de propose un produit standard diffrents types de clients, ou bien de rpondre aux besoins dune catgorie de clients en se concentrant ainsi sur un segment prcis de la demande (exemple : lectronique grand public ou produit pharmaceutique homopathique ; ou encore dexploiter la matrise dune technologie particulire, exemple : les radars dans lindustrie de larmement).

VI. Etude de cas : OCP

A- Prsentation de la socit :
lOffice Chrifien des phosphates est une socit qui a t cre pour la premire fois au Maroc le 7 aout 1920. Son 1er site dextraction dbute en 1921 Khouribga. en 1975 l OCP est devenu le groupe OCP et compos de plusieurs filiales qui travaillent ensemble 2008: le groupe OCP devient une SA dirige par le (PDG) Mustapha Terrab. Le groupe OCP est devenu le exportateur des phosphates et dautres premier producteur et le premier

produits drivs dans le monde entier.

B- Stratgies du dveloppement adopte par lOCP :

En vue dlargir son champ dactivit lOCP dispose dune large gamme de

produits adapte la diversit des sols et des varits vgtales Bien sur quand on dit une large gamme de produits, surement il y a des produits commercialiss.

Ces produits commercialiss sont : --phosphate acide phosphorique marchand(HPO) --acide phosphorique purifi (APP) --Di-Ammonium phosphate (DAP) --Triple Super Phosphate (TSP) --Triple Super Phosphate (TSP) --Mono-Ammonium Phosphate (MAP)

De mme lOCP dispose de : -

quatre centres d'exploitation minire deux plateformes chimiques quatre ports pour l'exportation des produits des centres de recherche et d'ingnierie

LOCP a nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs

trangers :

MAROC PHOSPHORE : cette entit est spcialise dans la production dacide phosphorique et dengrais Safi et Jorf Lasfar. SMESI (la Socit Marocaine dEtudes Spciales et Industrielles) cest une socit accompagne le dveloppement du Groupe OCP travers la ralisation des tudes et des traitements sur les produits de lOCP MARPHOCEAN est charg du transport de lacide phosphorique par voie maritime. CERPHOS (Centre dEtudes et de Recherche des Phosphates Minraux) a pour objectif lensemble des recherches concernant les phosphates. SOTREG (St de Transports Rgionaux) assure le transport du personnel du Groupe OCP. Elle dispose pour cela dune importante flotte de cars.

LOCP est une Entreprise multinationale

qui exporte ces produits vers

plusieurs pays trangre : Inde, le Pakistan, le Brsil, la Belgique et lAllemagne etc

VII. Conclusion :
Afin de dvelopper les domaines dactivit que lentreprise utilise, le stratge doit adopter les meilleurs stratgies du dveloppement qui existe, pour ce faire lentreprise doit avoir un bon esprit dquipe avec lequel elle va choisir un bon plan stratgique, bien sur tout cela condition que lEtat nintervienne pas pour dcourager le dveloppement de cette mme entreprise (par laugmentation des taxes payer par exemple).