No dordre :

Promotion 2009

MEMOIRE DE RECHERCHE
Prsent devant lEcole de Commerce Europenne Pour lobtention du

DIPLME DE LECE
ECOLE DE COMMERCE EUROPEENNE
par Ludovic MANJOT

GRANDIR SANS GROSSIR, NOUVELLE VOIE DE

DEVELOPPEMENT DES PME FAMILIALES?

Soutenu en Juin 2009

ETABLISSEMENT RECONNU PAR LETAT DIPLOME VISE PAR LETAT GROUPE INSEEC

REMERCIEMENTS
Je souhaiterais dbuter ce mmoire en remerciant les personnes qui mont aid, support durant la rdaction de ce rapport. Tout dabord, cest tout naturellement que je remercie mon pre pour le soutien et la comprhension quil a tmoign mon gard, pour les conseils quil a su me prodiguer mais galement et surtout pour les nombreuses heures quil a consacr lenrichissement de ce rapport. Lapproche concrte, et les analyses pragmatique de mon pre ont t dune aide inestimable pour ce rapport. Je tiens galement remercier Christophe Coche, chercheur lEM Lyon et tuteur de ce mmoire, ainsi que Xavier Hollandtz, enseignant-chercheur lECE Lyon. Ils mont tous les deux aid traverser diverses tapes de ce mmoire. Finalement, je tiens remercier mon maitre de stage, Jean-Marc Colombel. Il a su faire preuve dune grande comprhension et flexibilit, me permettant de mener bien les divers projets que jai mens durant les six derniers mois.

Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ?

SOMMAIRE
Introduction 1-Lhypogroupe, dfinition 2-Hypogroupes, spcifications 2.1- La structure de la proprit du capital 2.2 - Stratgies 3-Hypogroupement, source defficience pour les PME 3.1 - Rationalisation de la production 3.2 Holding, source doptimisations fiscales 3.3 Effets de palier 4-Hypogroupement, source defficience pour les PME familiales 4.1 - Problmatique de transfert de direction 4.2 - Problmatique de transfert de proprit 5 - Etude dun hypogroupe le cas du groupe X Bibliographie Table des matires 3 5 6 6 8 10 10 11 14 15 16 20 23 24 27

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ?

INTRODUCTION
Alors que la logique entrepreneuriale voudrait quune entreprise en expansion accroisse son effectif, souvent, la notion de performance passe par la maximisation de la taille et de la croissance de lentreprise. Les entreprises appliquant cette logique sont qualifies par certains dhyperfirmes1. Marchesnay affirme que dans ces hyperfirmes, linnovation est bride par une grande rigidit (lie entre autres linertie dans la dcision dabandon dune production) et une adaptabilit difficile (les oprations de diversification tant gnralement engages par rachat ou fusion plutt que par croissance interne). Or, cest un fait, les marchs sont de plus en plus cibls, de plus en plus spcialiss, ils ncessitent alors une forte ractivit et un savoir faire trs spcialis. De par sa structure, lhyperfirme ne peux pas rpondre aux besoins de ces nanomarch , et ils sont alors mis mal par un concept oppos et peu tudi, celui de lhypofirme. Dans celui ci, la performance vise par lentrepreneur implique non plus la maximisation de la taille mais au contraire la recherche de la taille la plus petite possible. 2 Trs bien me diriez vous, mais la logique entrepreneuriale voudrait galement que je dveloppe mon activit. Alors comment faire ? Quel rgime permettrait de se dvelopper sans grossir ?

MARCHESNAY M. (2008), "L'hypofirme, vivier et creuset de l'innovation hypermoderne", Revue Innovations.

2

MARCHESNAY M. (2004), "LHypofirme, fondement de lhypermodernit ?",VII Congrs International Francophone sur la PME, 27-29 octobre, Montpellier.

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Vous laurez devin, nous allons traiter dans ce mmoire de lmergence dune nouvelle stratgie organisationnelle au sein des petites et moyennes entreprises : la croissance par grappe ou lhypogroupement. Une nouvelle stratgie qui conduit les petites entreprises se dvelopper par constitution dentits distinctes plutt que par accroissement dune entit principale. Nous allons tudier en dtail cette stratgie, sa mise en application et ses bnfices. Nous verrons alors que les entreprises familiales sont

particulirement solliciteuses de ce type dorganisation. Enfin, afin dappuyer nos propos, nous nous intresserons au cas dune entreprise rhnalpine qui, grce son mode de dveloppement organisationnel, su dvelopper et prenniser son activit travers trois gnrations.

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1- LHYPOGROUPE, DEFINITION
Une tendance relativement rcente montre que les PME ont adopt au cours de ces dernires annes un mode privilgi de croissance par constitution de filiales, rachats d'affaires. Situ au carrefour de l'internalisation d'activits ("faire et grandir") et de l'externalisation ("faire-faire et rester petit ), nous trouvons la notion de croissance "en grappe", d'hypogroupe ("faire et rester petit").1 Une dfinition prcise de lhypogroupe t propose par RICHARDS
2

puis

reprise par GUYON : L'hypogroupe est un groupe, au sens juridique et financier du terme, de petites voire toutes petites entreprises (moins de 50 salaris), unies entre elles par des relations financires . Une des principales caractristiques de l'hypogroupe est la place prdominante du dirigeant dans la le capital du groupe. La stratgie d'hypogroupement, alternative au dveloppement-taille , se

traduit alors par la cration d'une unit de contrle : la holding et la cration d'une ou plusieurs filiales dont le capital est dtenu de faon majoritaire par la holding ou le/les dirigeants propritaires. Le capital nest que trs peu voir pas dispers vers lextrieur. Bien que ce phnomne soit relativement peu tudi, de part la difficult de reprage et quantification de celui ci, certaines tudes font note que 25% des dirigeants-propritaires ont un rle dcisionnel dans deux ou trois autres

Debray, (1996), L'hypogroupe, stratgie alternative de croissance de la petite Entreprise", Universit Montpellier I. 2 Richard J (1987), Comptabilit et analyse financire des groupes", Paris :Economica

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? compagnies et 18,5 % avec quatre ou plus.1 En France, L'INSEE rvle qu'il y a 726 "micro-groupes", dont l'effectif par socit peut varier de 0 499 salaris, et que globalement, 40% des entreprises contrles emploient moins de 20 salaris. Qui sont ces entrepreneurs qui dcident dopter pour une telle organisation ? Pourquoi dcident t ils de se dvelopper sous forme dhypogroupe ? Pour y rpondre, intressons nous tout dabord la structure de lhypogroupe

2- HYPOGROUPES, SPECIFICATIONS
2.1- LA STRUCTURE DE LA PROPRIETE DU CAPITAL
La structure de proprit du capital de lhypogroupe est une variable primordiale pour la comprhension des objectifs poussant un

hypogroupement. Il convient de scinder les hypogroupes en deux catgories, rpondant des objectifs propres : les hypogroupes capitaux personnels et les hypogroupes capitaux familiaux. 2.1.1 - L'hypogroupe familial L'actionnariat est trs concentr, et le capital peu ouvert, de prfrence aux membres de la famille. Cette structure reflte souvent la volont de transmission des hritiers, ou d'autres membres de la famille, puisquelle facilite la gestion de la succession et la prennisation de l'entreprise familiale (environ 70% des entreprises familiales ne survivent pas jusqu' la

Selon le centre de recherche de Cambridge sur la petite entreprise (SBRI)

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? deuxime gnration, et 90% jusqu' la troisime).1 Le dirigeant-propritaire est alors mu par une logique d'accumulation d'actifs matriels2. 2.1.2 - L'hypogroupe entrepreneurial Ici le processus dhypogroupement relve davantage dune logique industrielle, lie l'activit. Elle rpond une logique de valorisation dactifs et de recherche de plus-values plus ou moins court-terme, dans loptique dune revente de l'hypogroupe. L'objectif est alors la plus forte valorisation possible des actifs afin d'en maximiser le bnfice lors de la revente.3 Cette logique relve donc davantage une stratgie de dveloppement proactive, impliquant recherche d'opportunits de croissance, de prfrence situes sur des marchs de niche.4 Ces deux logiques ne sont pas opposes, mais seraient plutt

complmentaires5 : un entrepreneur familial peut, un certain stade de son existence, voluer vers une logique plus entrepreneuriale et moins familiale. Trs bien me diriez-vous, mais cela ne nous dit pas pourquoi le dirigeant choisit ce mode dorganisation. Quelle est la stratgie poursuivie par le dirigeant ?

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Birley (1986), Succession in the Family Firm", Journal of Small Business Management. Debray, (1996), L'hypogroupe, stratgie alternative de croissance de la petite Entreprise", Universit Montpellier I. 3 Debray, (1997), Structures et stratgies de l'hypogroupe", Thse de Doctorat, Universit Montpellier I. 4 Debray C., (2000), Contribution lanalyse de lhypogroupe : application dune grille danalyse stratgique et mergence de logiques-types du processus dhypogroupement", Universit Montpellier I 5 Julien et M. Marchesnay,(1990), The small business as a transaction space", Entrepreneurship and Regional Development

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2.2 - STRATEGIES
Emprunt du dsir de satisfaire votre curiosit, je vous propose alors de distinguer trois stratgies. Trois stratgies distinctes et complmentaires qui poussent les dirigeants opter pour cette forme organisationnelle spcifique quest lhypogroupe:1 2.2.1 - Une stratgie de croissance La croissance implique alors une expansion de l'hypogroupe et non un accroissement de l'effectif de la petite entreprise. La croissance de la petite entreprise nest alors visible quen considrant la dtention de multiples proprits de la part du dirigeant. 2.2.2 - Une stratgie de minimisation de risques Relatifs la fois une petite taille (notamment risques de dpendance envers des partenaires essentiels et la vulnrabilit qui en dcoule) mais surtout une grande dimension (perte de contrle et d'indpendance, risques de

bureaucratisation, perte de ractivit et de flexibilit)2. Cette stratgie peut alors tre la rsultante dun vnement impromptu (par exemple arrive dun nouveau concurrent sur le march) ou dune dcision planifie. 2.2.3 - Une stratgie de dveloppement d'activits Permettant dlargir le contrle de l'hypogroupe sur sa chaine de valeur. On constate alors que la stratgie de dveloppement d'activits est assez similaire la logique de grands groupes si ce nest que le dirigeant de lhypogroupe exigera imprativement d'tre majoritaire dans les nouvelles activits.

Laviolette. (2007), Enjeux et modalits de lessaimage en PME", XVI confrence Internationale de Management Stratgique, Montral 2 Reix (1975), La capacit de commande de la firme", Universit de Montpellier I, Thse Sc. de Gestion

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Ces trois stratgies se fdrent autour dun objectif primordial : le maintien du contrle de l'organisation par le dirigeant propritaire. Il en dcoule par exemple que, dans la plupart des cas, le dirigeant-propritaire ne tient pas dpasser un effectif de 50 salaris, seuil au del duquel le risque de perte de contrle serait trop lev. 1 Rsumons: nous avons vu ensemble que la cration dun hypogroupe rpond une stratgie de croissance (en dehors dun effet taille direct ) et/ou une stratgie de minimisation de risques et/ou une stratgie de dveloppement dactivit. Cette stratgie sera influence par la structure du capital de lhypogroupe : un hypogroupe familial sera davantage frileux puisque prenant en considration la gnration future alors quun hypogroupe entrepreneurial sera davantage opportuniste. Nous avons donc vu ensemble la typologie des hypogroupes, et la stratgie poursuivie par leurs dirigeants. Mais quels sont concrtement les outils permettant datteindre les objectifs fixs ? En quoi lhypogroupement permet de maintenir le contrle sur lorganisation?

Leyronas (1996), Rseau et hypogroupe : mergences de stratgies organisationnelles en petite entreprise", XIII Journes Nationales des IAE, Toulouse

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3-

HYPOGROUPEMENT, SOURCE DEFFICIENCE POUR LES PME

3.1 - RATIONALISATION DE LA PRODUCTION

De nombreuses recherches soulignent limportance de la rationalisation de la production. Smith nous parle de division du travail, Ricardo des avantages comparatifs, Taylor de lorganisation scientifique du travail ; le dirigeant dhypogroupe va sen inspirer et rationaliser ses activits par client. Bien quil faille distinguer les hypogroupes mono-activit des hypogroupes pluri activits, nous observons que, quelque soit la stratgie adopte, le dirigeant propritaire va rpartir les activits des ses entits suivant deux logiques1 : 3.1.1 - Une rpartition par activits "productives" Elles ont vocation tre prsentes sur le march externe. Il sagit ici de conqurir un nouveau march, quil soit complmentaire ou non au segment dactivit actuel de lhypogroupe. 3.1.2 - Une rpartition par fonctions "internes" Fonctions ayant pu auparavant tre intgres l'organisation et ayant pour clients la ou les entits de lhypogroupe elles mmes. Il sagit alors de la mise en application de la thorie ricardienne des avantages comparatifs: chaque entit fait pour les autres ce qu'elle fait mieux que les autres. Cette coopration inter organisationnelle est source de synergie professionnelle et ainsi dconomies2.

Debray, "Contrles dans l'hypogroupe : implications organisationnelles et managriales d'une stratgie de croissance en PME", IX Confrence Internationale en Management Stratgique, Montpellier 2 Gasse, Y. et C. Carrier (1992), Grer la croissance de sa PME", Montral, Les Editions de l'Entrepreneur

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Les dirigeants cherchent donc la cration dune chaine d'activits permettant aux entits de l'hypogroupe de travailler non seulement sur le march extrieur mais galement avec une ou plusieurs de ses filiales surs. Cette rpartition obit soit une stratgie dexpansion dans la chaine de valeur soit une stratgie de rationalisation de la production des diffrentes entits de lhypogroupe. 3.1.3 Incitateur de diversification Il est important de souligner que, en cas dchec, labandon dune activit se trouve facilite par la structure de lhypogroupe. La constitution de filiales juridiquement autonomes permet de diminuer le risque provenant dune diversification des activits ; pour lhypogroupe, le risque financier est ainsi attnu en cas d'chec dans la diversification. Dans les deux cas, le dirigeant-propritaire accrot son contrle sur son

secteur d'activit et rduit ainsi sa dpendance envers ses partenaires extrieurs.

3.2 HOLDING, SOURCE DOPTIMISATIONS FISCALES

3.2.1 - Le rgime des socits mres et filiales Ce rgime permet une socit soumise l'impt sur les socits et dtenant au moins 5% du capital d'une autre socit, de recevoir en franchise d'impts les dividendes qui lui sont verss par cette dernire.1 Sans ce rgime avantageux, les dividendes remontant vers la holding seraient alors imposes au taux de 34%, dividendes ayant par ailleurs dj t imposs dans leur bnfice.
1

Bulletin officiel des impts (2007), instruction 4 C-8-07, Retenue la source sur dividendes

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? 3.2.2 - Le rgime de l'intgration fiscale Il permet une socit soumise l'impt sur les socits et dtenant directement ou indirectement au moins 95% du capital d'une autre socit, de se constituer seule redevable de limpt sur les socits et peut ainsi imputer les pertes de sa fille son rsultat.1 Limposition tant commune, le groupe ralise alors mcaniquement une conomie dimpts. 3.2.3 - Facilite le rachat dentreprise La cration dune holding permet de bnficier dun effet de levier juridique trs important. En effet, simplement et mcaniquement, la cration dune holding permet de diminuer lapport requis pour lacquisition dune cible. Le plus simple est de prendre un exemple concret : supposons que Mr X souhaite acqurir une socit cible pour un montant minimum. Il fait alors appel un investisseur tiers pour complter le montant requis pour cette acquisition. Supposons que la cible une valeur de 1000. Sans recourir une holding, nous devrions alors avoir la configuration suivante :

Mr X - 510 -

Investisseur - 490 49%

51%

Socit Cible 1000 Mr X devrait donc investir 510 afin de prendre le contrle de la socit cible.
1

Code gnral des impts (2008), Article 223 A, Impt sur les bnfices des groupes de socits

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Recourir une holding nous permet de passer la configuration suivante:

Mr X - 260 -

Investisseur - 250 -

51%

49%

Holding 510 51% Socit Cible 1000

Dans cette configuration, Mr X est dtenteur majoritaire de la holding qui elle mme est contrle la socit cible. Grace la cration dune holding, Mr X contrle donc la socit cible pour un montant rduit. Ce montage permet donc de bnficier dun levier considrable, favorisant ainsi les rachats mais galement les transmissions dentreprises. Il serait possible de dtailler de nombreux autres avantages procurs par la cration dune holding (comme la dductibilit des intrts demprunts1 et lexonration de prlvement sociaux2) mais nous nous loignerions alors trop du sujet de ce mmoire. Si vous le voulez bien, recentrons nous sur nos problmatiques dhypogroupe. Nous venons de voir que lhypogroupement permet de rationaliser la production et de bnficier de nombreux avantages relatifs la constitution dune holding
1

Notons que lavantage li dductibilit des intrts demprunts est attnu depuis la loi Dutreil pour linitiative conomique (2003) qui offre une rduction dimpt sur le revenu aux particuliers qui contractent un emprunt bancaire pour reprendre une socit. 2 Loi TEPA (2007) qui permet au redevable de lISF de bnficier dune rduction, sous certaines conditions, pouvant aller jusqu 50 000 euros

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? mais navions nous pas parl dun objectif de croissance en dehors dun effettaille direct ? Intressons nous y.

3.3 EFFETS DE PALIER

Comme nous lavions dfini au dbut de ce mmoire, lhypogroupe est compos dun ensemble dentits dont les effectifs ne dpassent pas les 50 salaris. Pourquoi donc ? L'effectif de chaque filiale tant ainsi restreint, la gestion reste globalement celle de la petite entreprise. La hirarchie courte prserve l'informalit des rapports et ainsi la capacit dadaptation de lentreprise son environnement. Ce faible chelonnement hirarchique permet donc linformation de circuler rapidement et dune manire fiable, tant en interne quen externe. Enfin, un certaine quantit de mesures gouvernementales visent

spcifiquement les petites et toutes petites entreprise : exonration des charges sociales concernant l'embauche du premier salari dans les SARL, charges sociales moindres dans les entreprises de moins 5 et 10 salaris (indpendamment du statut), exonration de la taxe professionnelle selon l'implantation gographique d'une nouvelle entreprise et surtout des

contraintes syndicales plus faibles (lections dun dlgu du personnel partir de 10 salaris, lection dun comit dentreprise et participation aux bnfices partir de 50 salaris).1 Souvenez-vous, nous avons voqu au dbut de ce mmoire que les problmatiques relatives aux hypogroupes capital familial diffraient quelque

Selon le rapport Attali, passer le cap des 50 salaris entraine lapplication de 34 lgislations et rglementations supplmentaires dont le cout reprsente 4% de la masse salariale.

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? peu des objectifs des hypogroupes qualifis dentrepreneuriaux. Quen est-il ? Quelles sont les rponses apportes par une telle forme organisationnelle aux problmatiques des entreprises familiales ?

4- HYPOGROUPEMENT, SOURCE DEFFICIENCE POUR LES PME FAMILIALES

Le particularisme de lentreprise familiale est que "sa structure de proprit, ses modes de gouvernement et de gestion et la volont de sa transmission influencent ses objectifs, ses stratgies, sa structure et la manire dont ces lments sont formuls et mis en uvre"1. Consquemment, la prise de dcision est influence par les considrations familiales2 . Dans les entreprises vocation familiale (a contrario des entreprises stratgie entrepreneuriales), la prennit de lentreprise suppose quelle reste dtenue et dirige par les membres de la famille3. La problmatique de la transmission de la direction apparat alors comme un dfi relever par le dirigeant dsireux dassurer la prennit de son entreprise4. Il est trs important de distinguer les problmatiques conomiques dune transmission des problmatiques sociales, familiales. Une nouvelle fois, deux problmatiques distinctes peuvent tre complmentaires : la cohsion entre les membres de la famille est une variable cruciale pour la prennit de lentreprise. A mesure que la liste de successeurs sagrandit, les objectifs
1

Chua, Chrisman & Sharma (1999), Defining the Family Business by Behaviour", Entrepreneurship Theory and Practice 2 Basly (2006), Proprit, dcision et stratgie de lentreprise familiale : une analyse thorique", Congrs International de lAFFI, IAE Poitiers 3 Mignon (2000), La prennit des entreprises familiales : un modle alternatif la cration de valeur pour lactionnaire", Contrle et Stratgie 4 Youaleu & Filion (1996), Neuf tapes du processus entrepreneurial", XIII Colloque du CCPME, HEC Montral

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? individuels sont plus mme de diverger les uns des autres, menaant alors la prennit de lentreprise1. Nous pouvons distinguer les successeurs selon deux catgories, rpondant deux objectifs diffrents : dune part les hritiers poursuivant un objectif entrepreneurial (dsir dimplication active dans le management de lentreprise); dautre part les hritiers poursuivant un objectif purement financier (pas Cette de position managriale dsire alors au sein de lentreprise).

diffrentiation nous amne

distinguer deux types de

transmissions: celle de la direction et celle de la proprit qui posent chacune des problmatiques spcifiques.

4.1 - PROBLEMATIQUE DE TRANSFERT DE DIRECTION

Larrive dune nouvelle gnration est un vnement stratgique induisant des problmatiques spcifiques. Celles cis sont lies dune part aux tensions entre successeurs, dont lamplitude augmente mesure que la famille sagrandit, et dautre part aux tensions intergnrationnelles provenant de la rsistance du prdcesseur se dtacher de son rle dcisionnel2. Intressons nous y de plus prs : Do viennent ces conflits et en quoi lhypogroupement permet de les viter ? 4.1.1 - Conflits intra gnrationnels Comme chaque membre est souvent suppos travailler au sein dune lentreprise familiale, le souci du dirigeant consiste trouver les moyens pour viter les conflits entre les successeurs et renforcer leur solidarit autour
1

Gaultier (1990), Les holdings familiales : prennit et succession", Les Editions de lOrganisation 2 Fattoum & Fayolle (2004), L'impact de la relation prdcesseur/successeur sur le droulement du processus de succession dans les entreprises familiales"

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? de lentreprise. Loccurrence de conflits entre les successeurs est davantage probable mesure que la famille sagrandit : llargissement de la famille impliquant une plus grande diversit dopinions et objectifs personnels, la prise de dcision se trouve plus laborieuse1. Que chacun des successeurs ait sa propre entit grer pargne les conflits entre les dpartements dune mme entreprise et les jalousies entre successeurs2. Afin de tisser ce ncessaire terrain dindpendance, les entreprises familiales font alors face au besoin de crer de nouvelles entits. Par ailleurs, ce stade critique de la transmission, les objectifs de lentreprise familiale sorientent plutt vers la scurisation et la prparation du futur des successeurs, source dinefficience pour lentreprise.3 Il est alors capital pour lentreprise de saffranchir au mieux de cette tape, le plus rapidement possible.

Ward (1997), Growing the Family Business: Special Challenges and Best Practices", Family Business Review 2 Mzid & Mezghani (2007), La transmission de la direction et le dveloppement de lentreprise familiale en hypogroupe" 3 Ward (1987), Keeping the Family Business Healthy"

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? 4.1.2 - Les conflits inter gnrationnels Bien que loccurrence de tensions intragnrationelles paraisse vidente, il ne faut pas oublier quune transmission implique deux acteurs : le testateur et lhritier. Lors du processus de transmission se met en place une relation particulire entre le prdcesseur et le successeur o le premier doit tre capable de dlaisser sa position actuelle et le second de prendre sa place. Cette transmission de pouvoir est gnratrice de conflits intergnrationnels. En effet, les fondateurs ont, en gnral, une attitude autoritaire, partagent difficilement le pouvoir et sont stratgiquement conservateurs.1 De par ce fait, lentreprise a besoin de rgnration1, personnifie par des successeurs plus opportunistes, source de changements stratgiques2.Ainsi, pour les ces derniers, la transmission de lentreprise familiale symbolise une opportunit de croissance pour lentreprise familiale et non la simple transmission dun actif entre les mains de la famille3. Lapptit de croissance des successeurs explique leur incomprhension face au conservatisme de leurs parents alors que le risque de voir une vie de prparation successorale anantie trop rapidement explique lincomprhension des anciens envers les successeurs. La meilleure mthode structurelle de rsolution des conflits impliquerait la sparation des parties rivales4. Les buts et activits de chaque unit tant diffrencis, les sources de conflits sont attnues. Nous pouvons galement supposer que la gestion dune unit distincte agit comme une priode dessai

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Donckels & Frohlich (1991), Are Family Business Really Different? ", Family Business Review Sharma, Chrisman & Chua (1997), Strategic Management of the Family Business Past Research and Future Challenges", Family Business Review 3 Bjuggren & Sund (2005), Organization of Transfers of Small and Medium Sized Enterprises within the Family: Tax law Considerations", Family Business Review 4 Belanger & Benabou (1988), La gestion des conflits", Gestion stratgique des ressources humaines

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? pour le successeur. Si la stratgie de celui-ci est fructueuse, pourrait alors lui accorder sa totale confiance. Il est intressant de remarquer que ces conflits intergnrationnels sont gnrateurs de changements stratgiques: ils vont encourager les successeurs crer de nouvelles units afin datteindre leur objectif de croissance tout en respectant le dsir de leur pre de garder le contrle de son entit familiale. Le dveloppement de nouvelles units vient alors se substituer la croissance en taille de lentreprise dorigine1. Dans ce cas, le fondateur

lhypogroupement rpond la stratgie familiale voque quelques pages plus haut: le choix est plus ou moins impos au dirigeant propritaire. Celui-ci ne correspond pas forcment la rponse conomique optimale mais rpond plutt aux problmatiques familiales. Nous venons donc de voir que lhypogroupement permet dapporter des

rponses des problmatiques de succession managriales propres aux entreprises familiales. Quen est-il des conflits relatifs la succession de capital, voque plus haut ? Quels sont-ils ? Lhypogroupement permet il doffrir une rponse?

Kolvereid & Bullvag (1993), Novices Versus Experienced Business Founder: An Exploratory Investigation", Entrepreneurship Research: Global Perspectives

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4.2 - PROBLEMATIQUE DE TRANSFERT DE PROPRIETE

La constitution d'une holding permet de prenniser l'entreprise et son contrle en limitant la dispersion des titres. En effet, les entreprises familiales sont souvent menaces de disparatre ou d'clater sous la pression des successeurs qui poursuivent des buts diffrents: alors que certains veulent continuer l'exploitation, d'autres recherchent la ralisation d'une plus-value en cdant leurs titres. Recourir une holding est un moyen de transmettre la direction dune entreprise un de ses enfants, tout en respectant lquit entre ceux ci. Afin de mieux comprendre ce mcanisme, prenons un exemple : Mr Peulaporte souhaite transmettre son entreprise ses deux enfants Geoffroy et Firmin. Dans un premier temps, Mr Peulaporte effectue une donation-partage1 des titres de sa socit dune manire tout fait quitable (50% pour chaque enfant). Geoffroy, lenfant repreneur apporte la holding 35 % des titres de la socit dexploitation et laisse 15 % dans celle ci. Firmin apporte 16 % des titres la holding et laisse 34 % dans la socit dexploitation. La holding est donc majoritaire dans la socit dexploitation en possdant 51 % de ses titres (16% + 35%).

Code Civil (2006), Article 924-4, De la rserve hrditaire, de la quotit disponible et de la rduction : rduction des libralits excessives

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Geoffroy, le repreneur, est alors majoritaire dans le capital de la holding (35x100 / (35+16) soit 68,6%) et dtient donc mcaniquement, via la holding, le pouvoir dans la socit dexploitation. Dans le futur, Firmin pourra vendre ses titres directement auprs de la holding qui est dailleurs en mesure de financer ses achats grce aux dividendes. Le schma suivant rsume notre explication.

Donateur - 100 50

Geoffroy - 50 31% 15 Socit Peulaporte 100 34 69% Firmin - 50 50 Donateur - 100 16 31% 35 Holding 51 69%

51 51%

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Nous venons de mettre en vidence, dune manire thorique, la capacit de la petite entreprise mettre en uvre une stratgie organisationnelle spcifique dans un contexte de croissance de l'activit. Combinant les avantages dune hypofirme et dun groupe, lhypogroupe semble rsoudre de nombreuses problmatiques. Cependant, avant de pouvoir proposer des conclusions, il convient dtudier empiriquement ce phnomne. D la fois la difficult didentification dun hypogroupe et au manque de temps, nous prendrons la dcision dtudier un seul cas. Cette dcision permettra par ailleurs dtudier en profondeur la stratgie adopte par les diffrents dirigeants de cet hypogroupe, travers les gnrations. Nous allons en effet traiter dun hypogroupe familial qui a vu 3 gnrations se succder sa tte. Afin danalyser au mieux les diffrentes problmatiques auxquelles du faire face le groupe, nous allons tudier celui-ci de manire chronologique.

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5 - ETUDE DUN HYPOGROUPE LE CAS DU GROUPE X

Ltude de cas figurant dans ce rapport a t retire par mesure de confidentialit. Merci de me contacter pour plus dinformation : contact@manjot.fr

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BIBLIOGRAPHIE
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TABLE DES MATIERES

Introduction 1-Lhypogroupe, dfinition 2-Hypogroupes, spcifications 2.1- La structure de la proprit du capital 2.1.1 - L'hypogroupe familial 2.1.2 - L'hypogroupe entrepreneurial 2.2 - Stratgies 2.2.1 - Une stratgie de croissance 2.2.2 - Une stratgie de minimisation de risques 2.2.3 - Une stratgie de dveloppement d'activits 3-Hypogroupement, source defficience pour les PME 3.1 - Rationalisation de la production 3.1.1 - Une rpartition par activits "productives" 3.1.2 - Une rpartition par fonctions "internes" 3.2 Holding, source doptimisations fiscales 3.3 Effets de palier 4-Hypogroupement, source defficience pour les PME familiales 4.1 - Problmatique de transfert de direction 4.1.1 - Conflits intra gnrationnels 4.1.2 - Les conflits inter gnrationnels 4.2 - Problmatique de transfert de proprit 5 - Etude dun hypogroupe Le cas du groupe X Bibliographie Table des matires 3 5 6 6 6 7 8 8 8 8 10 10 10 10 11 14 15 16 16 18 20 23 24 27

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Grandir sans grossir, nouvelle voie de dveloppement des PME familiales ? Ludovic MANJOT Tel. 06 26 60 21 43 contact@manjot.fr Rsum: Alors que nous supposons souvent que la recherche dune taille maximale est synonyme de croissance optimale, nous voyons merger un concept oppos o croissance optimale rimerai avec taille minimale. De ce concept est ne une nouvelle stratgie organisationnelle : le dveloppement dentreprises par constitution dentits de petites tailles. De quels besoins est ne une telle stratgie, quelles sont ses objectifs, qui sadresse-t-elle? En quoi cette stratgie offre une rponse aux problmatiques de transmission dentreprises familiales ? Ce mmoire propose dadresser ces thmes, dy apporter des rponses thoriques mais galement pragmatiques grce une tude de cas approfondie. Mots cls: PME, familiale, groupement, holding, essaimage, organisation, expansion, transmission, croissance, rseau, hypogroupe

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