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MANEJO DE CONFLICTOS

INTRODUCCIN Comprender lo que siente el otro no significa estar de acuerdo con l. Pero anular la empata para asumir una posicin de dureza puede conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida.(Goleman) El conflicto es inevitable, es parte inherente en las relaciones interpersonales, representa un continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que todo est en movimiento, tanto a nivel individual como grupal, a nivel familiar o laboral, todos los espacios que llenamos como personas fluyen y se desarrollan incesantemente obligndonos a realizar ajustes cada cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos. Al aceptar y entender que los conflictos estn siempre vinculados a nosotros, lo importante es establecer una estrategia para abordarlos, cmo manejarlos. Nuestra actividad laboral cotidiana no est exenta de situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto, controlando adecuadamente las emociones negativas y resolviendo los conflictos a travs de estrategias y tcticas apropiadas.

DESARROLLO Definicin del conflicto Es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona o entre varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades. Es tambin el choque entre diferentes necesidades o ideas. Razones para el comienzo de un conflicto Pobres estilos de comunicacin Bsqueda del poder Insatisfaccin con los estilos de supervisin Pobre liderato Carencia de apertura Cambio de liderazgo. 5.1 RECOLECCIN DE INFORMACIN Tcnicas de recoleccin de informacin

El instrumento utilizado en el presente proyecto se basa en los test estandarizados, pues se acomodan a las necesidades para recopilar la informacin necesaria para validarlo.

Los test estandarizados constituyen valiosos instrumentos de medicin en el anlisis educacional, ya que ofrecen confiabilidad y validez a quien los aplica por su objetividad, la cual se logra por un nivel mximo de concordancia entre los calificadores. Esto facilita que cualquier persona, aunque no sea entrenada, pueda calificar, ya que las claves de registro estn definidas.

Con las pruebas objetivas, llamadas test estandarizados, se pueden examinar gran variedad de caractersticas. Estas pruebas incluyen las instrucciones para administrarlas, calificarlas e interpretarlas.

Las pruebas estandarizadas ms comunes son las de aprovechamiento y se utilizan ampliamente en la investigacin educacional, as como en los sistemas escolares. Con ellas se puede medir el dominio y la destreza en distintas reas del conocimiento.

Las pruebas se clasifican en estandarizadas y aquellas que son construidas por el maestro o el investigador. Las primeras ya estn validadas publicadas y han sido el resultado de una preparacin cuidadosa por parte de expertos, que cubren varios objetivos acadmicos comunes a gran nmero de sistemas escolares. Estas pruebas disponen de normas comparativas y se ha comprobado su validez y confiabilidad.

Si los test estandarizados existentes miden el comportamiento deseado, y si la confiabilidad y las normas resultan adecuadas para el propsito de un estudio, hay excelentes ventajas en el uso de un instrumento estandarizado. Aparte del tiempo y esfuerzo que le ahorran al investigador, la continuidad de los procedimientos de comprobacin constituye en s misma una ventaja, ya que utilizando el mismo instrumento se pueden comparar los resultados de los estudios, e interpretarse de mejor forma stos resultados con respecto a los de otros estudios. Tambin en la aplicacin de los test estandarizados se aplican escalas latitudinales.

Los test estandarizados constituyen los instrumentos ms importantes para la recoleccin de datos de investigacin educacional ms confiable; son excelentes ejemplos de esta clase de medicin. Hay una gran variedad de ellos que proporcionan normas que pueden emplearse como base de comparacin .

ELECCIN DE LA PRUEBA De acuerdo con el proyecto de investigacin, se determin el uso de un test estructurado, pues se presentan las preguntas organizadas y a los sujetos se les ofrece una seleccin limitada de respuestas, este tipo de cuestionario permite usar una muestra ms amplia que la entrevista y es ms eficiente y prctico.

 

FICHA TCNICA INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN Nombre del instrumento: Y CUESTIONARIO SOBRE SU MEDIACIN DE

CONFLICTOS

HERRAMIENTAS

PARA

DESARROLLO

Propsito: Evaluar la opinin acerca de los estudiantes de grado octavo y sus consideraciones con respecto a la mediacin de conflictos en el mbito escolar en el cual se desenvuelve, as como los recursos y herramientas que estn a su alcance para trabajar en este aspecto importante de la vida escolar. Objetivo: - Determinar la importancia que tienen los valores en la mediacin de conflictos. - Establecer la necesidad de la creacin de herramientas multimedia que ayuden a la formacin en la mediacin de conflictos

Poblacin: 139 estudiantes de grado octavo de la Institucin Educativa Las Villas, Muestra: La poblacin objetivo est constituida por estudiantes que se encuentran en el nivel de bsica en el grado octavo. Dentro del transcurso de reflexin llevado a cabo en el durante proceso de investigacin se corrobor la necesidad de incluir a estudiantes que estuvieran en la presentacin de un cambio de ciclo educativo y por lo tanto que estuviesen en la etapa importante de su formacin bsica, pues es el grado octavo es el inicio del cuarto ciclo educativo en la educacin bsica. Por eso, los estudiantes evaluados se encontraban en grado octavo. La muestra est constituida por 139 estudiantes, nmero significativamente alto para la naturaleza de la investigacin. Sin embargo, asumimos el reto de trabajar con dicho grupo sacando provecho del grupo investigador y de otras condiciones Anlisis institucionales de la favorables. informacin Jornada Tarde.

La resolucin del cuestionario por parte de la muestra seleccionada produjo datos a nivel individual que conjugndose en sus diferentes variables, arroj informacin relevante para la investigacin. Como la intencin es evaluar el sentir que tienen los estudiantes de grado octavo y sus consideraciones con respecto a la mediacin de conflictos en el mbito escolar en el cual se desenvuelven, as como su opinin frente a los recursos y herramientas que estn a su alcance para trabajar en este aspecto importante de la vida escolar y de esta manera determinar si disear elementos ldicos que promuevan el inters de los estudiantes por los temas ticos y de convivencia social, mediante los cuales se mejoren sus relaciones interpersonales usando nuevas tecnologas es viable y pertinente, se hace necesario establecer el grado de importancia que tiene la creacin de un aplicativo multimedia. Los resultados analizados para este caso fueron:

1. Cul valor considera importante para generar la mediacin de conflictos en un GRFICA 3. Valor para generar la mediacin de conflictos grupo?

Acerca de los valores que se deben tener en cuenta para mediar conflictos en el mbito escolar la convivencia tiene mayor fuerza segn la concepcin de los

estudiantes, es claro por supuesto que existen otros valores importantes pero que no trascienden en la intencionalidad de la mediacin. Este aspecto no es del todo sorprendente, en primer lugar porque los estudiantes reproducen los aspectos procedimentales a los que su propia institucin enfoca desde su enseanza a partir de jornadas pedaggicas y de direccin de grupo en aras de mejorar la relacin entre compaeros y en segundo lugar por la asimilacin de la convivencia como el pilar de cualquier tipo de relacin interpersonal. 2. Considera que la convivencia escolar dentro de un proceso de mediacin de conflictos es:

GRAFICA 4. IMPORTANCIA DE LA CONVIVENCIA EN LA MEDIACIN DE CONFLICTOS

La convivencia escolar frente a la idea de la mediacin de conflictos indica una tendencia substancial en cuanto a la importancia que este valor tiene, pues resulta designado a partir de la propia experiencia de los estudiantes en diversas situaciones cotidianas con respecto a los conflictos y el manejo de estos. La razn de la respuesta prevalece para respaldar la convivencia escolar

dentro de la percepcin general que reconoce a los estudiantes como parte de una comunidad con necesidades y dificultades, la ms importante el manejo de sus 3. Qu propios estrategias problemas conoce para de interrelacin a mediar personal. conflictos?

aprender

GRAFICA 5. ESTRATEGIAS PARA APRENDER A MEDIAR CONFLICTOS

Es claro que el manejo de recursos y de ayudas educativas en el mbito de la formacin integral, especialmente en la orientacin para mediar conflictos con los estudiantes, se ha reducido a lo tradicional. Los resultados de la grfica inmediatamente anterior nos sugiere la creacin de nuevas herramientas que susciten la novedad dentro del entorno de la formacin de valores y mediacin de conflictos y adems den paso a la posibilidad de rescatar el entusiasmo por los temas que los ayudan a formar como personas sociales.

3. Considera que existen suficientes recursos informticos que ayuden a la medicin de conflictos?

GRAFICA 6. RECURSOS INFORMTICOS PARA MEDIAR CONFLICTOS

Se contina con la tendencia a que se debe innovar en todos los mbitos escolares si se pretende obtener mejores resultados en la formacin de los estudiantes, la grfica demuestra tajantemente que se presenta una ausencia casi total de elementos relacionados con las nuevas tecnologas que trabajen transversalmente con la mediacin de conflictos, por lo tanto, se requiere asumir una perspectiva pedaggica que lleve a la actualizacin de las estrategias para trabajar determinados temas y que vaya ms all de una capacitacin en resolucin de conflictos. 4. Qu elementos o herramientas tecnolgicas conoce para reforzar las estrategias escolares para la mediacin de conflictos?

5.2 ANALISIS Y MANEJO DE CONFLICTOS ANALISIS Y MANEJO DE CONFLICTOS 1. Marco conceptual 2. Anlisis del conflicto 3. Manejo del conflicto 4. Acciones frente al conflicto

2. La Naturaleza del Conflicto El conflicto es una parte natural y necesaria de nuestras vidas El conflicto se experimenta en todos los niveles de la actividad humana desde el nivel interpersonal hasta el internacional Los conflictos pueden ser entendidos en dos formas: 3. El conflicto puede ser tratado de forma negativa ignorndolo en un extremo, y amenazando o usando la fuerza sobre el otro. 4. El conflicto puede ser alternativamente abordado en forma positiva a travs de la negociacin, la solucin del problema en forma conjunta y la construccin de consenso. Estas opciones pueden ayudar a construir y sostener relaciones bilaterales y multilaterales constructivas. 5. Es necesario analizar y manejar los conflictos, entendiendo este proceso como la transformacin positiva o constructiva de los conflictos que es tanto una ciencia como un arte. Cules son sus experiencias personales con el conflicto y en qu nivel experiment el conflicto? 6. Conflicto 7. Prevencin del conflicto Prevencin de crisis Gestin del conflicto Resolucin del conflicto Transformacin de conflictos 8. Posiciones Intereses Necesidades 9. Acuerdo Operaciones de imposicin de la paz Operaciones de establecimiento de la paz Operaciones de mantenimiento de la paz 10. Negociacin Mediacin Conciliacin Arbitraje 11. Causas Del Conflicto DIAGNOSTICO DE CONFLICTOS El conflicto interpersonal es cclico. El ciclo comprende 4 elementos: - Los problemas que constituyen el conflicto - Las circunstancias que precipitan el conflicto - Los actos pertinentes de los protagonistas - Las consecuencias

Naturaleza cclica y dinmica Cclica: dos personas opuestas entran en conflicto manifiesto solo en forma

peridica. En un momento las diferencias de ambas constituyen un conflicto latente, luego, por alguna razn se hace notoria la oposicin y ambas emprenden una serie de comportamientos que favorecen el conflicto, experimentando sus consecuencias. Posteriormente, el conflicto vuelve a hacerse menos notorio por algn tiempo hasta que el ciclo se repite. Dinmica: los problemas o la forma de un conflicto cambian de modo caracterstico. Escalamiento: tendencia hacia un mayor grado de conflicto. Desescalamiento: todo lo contrario. Estrategias generales asociadas: Liberar ( permitir escalamiento temporal ) y Control o Resolucin ( producir el desescalamiento ). Problemas sustantivos y emocionales Sustantivos: desacuerdos sobre polticas y practicas, competencia por los recursos y opiniones diferentes respecto a papeles o funciones. Emocionales: sentimientos negativos entre las partes. En los casos: Problemas sustantivos: - Sy desaprobaba la inclinacin de Mack a guiarse por las oficinas centrales en vez de la gerencia local. - Charles no estaba de acuerdo con la forma en que Fred Trataba el absentismo y las relaciones con el sindicato. - Charles senta usurpado su papel en asuntos de personal. - Sy alegaba que no tena la ayuda de Mack en un nuevo proyecto. Problemas emocionales: - Mack se senta frustrado por su cargo de contralor. - Lloyd pensaba que no se le reconoca. - Fred y Charles: Fred pensaba que Charles era acadmico, indirecto y cauteloso; Charles pensaba que Fred era impulsivo y desconsiderado. En los tres casos hubo de los dos tipos de problemas, aunque en el caso de Mack y Sy los ms notorios eran los personales.

Por que es importante la diferenciacin? Conflictos sustantivos requieren negociacin y solucin de problemas entre los protagonistas, as como intervenciones del mediador. Procesos cognoscitivos. Conflictos emocionales requieren reestructuracin de percepciones y examen y tratamiento de sentimientos, as como intervenciones conciliadoras del mediador. Procesos afectivos. Acontecimientos desencadenadores Son circunstancias que precipitan el conflicto. Hay barreras que se oponen a las acciones y circunstancias de conflicto: - Barreras Internas: valores, actitudes, necesidades, anhelos, temores - Barreras Externas: normas de grupo contrarias a la expresin del conflicto, obstculos fsicos a la interaccin. Ejemplos de barreras: Requisitos de la tarea ( el tiempo ), Normas de grupo, Imagen Publica, Conceptos personales del Papel o Funcin, Vulnerabilidad ajena o propia. Los acontecimientos desencadenadores pueden aumentar la importancia de los problemas en conflicto o reduciendo alguna de las barreras que obstruyen la accin. Importante entonces en el diagnostico del conflicto es reconocer las barreras que operan y que es lo que desencadena el conflicto. En los casos: Barreras: Bill---- Barreras internas ( Le intimidaba el estilo agresivo y fuerte de Lloyd ) Sy---- Barreras internas ( Le intimidaba el patrn agresivo de Mack ) Mack---- Barreras internas ( Temor de consecuencias adversas para su carrera ) Anlisis de Barreras y Desencadenadores: Por que es importante: 1) Ayuda a elegir el problema, el momento y el lugar apropiados. 2) Ayuda a evitar que se desencadenen tcticas malignas que no conducen a

la solucin de los problemas ( se deben distinguir las dos circunstancias ). 3) Proporciona indicios sobre los problemas bsicos del conflicto recurrente. 4) Se puede controlar la frecuencia de los encuentros de conflicto ( al actuar sobre las barreras y los desencadenadores ). Tcticas del conflicto y Comportamientos para su solucin Comprenden la expresin de sentimientos de conflicto ( rabia, ataque, evasion, rechazo ) y sentimientos de conciliacin ( pena, simpata, entusiasmo, apoyo ). Tambin incluyen las estrategias competitivas que tienen por finalidad ganar el conflicto y las estrategias cooperativas, destinadas a poner fin al conflicto. Competitivas: interrumpir, paralizar, desaprobar a otros, formar alianzas, sacar ventajas. Cooperativas: concesiones unilaterales o reciprocas, eliminar diferencias. Costos y Beneficios del conflicto Costos Personales ( sicolgicos y de carrera ) Costos relacionados al trabajo Costos asociados a otros que rodean Los costos son consecuencias de tener una relacin antagnica, de las tcticas manifiestas en si y de las reacciones de otros. Las tcticas pueden contribuir a un escalamiento del conflicto o a un desescalamiento. Comprensin de las consecuencias de un conflicto Importante por 3 razones: 1) Ayudan a determinar si se justifica el esfuerzo para lograr un mejor manejo del conflicto ( si los beneficios son superiores a los costos ) 2) El anlisis puede mostrar las conexiones entre tcticas y manejo usados y la tendencia de los problemas a aumentar o disminuir. 3) Ayuda a conocer los resultados que son deseables y a desarrollar estrategias para alcanzarlos, que por lo general son estrategias de desescalamiento. Tendencias a la Proliferacin Para diagnosticar los conflictos es importante determinar cuales problemas son bsicos y cuales son sintomticos, representativos de una proliferacin de los

problemas bsicos. Por que ocurre la proliferacin? ( Tendencia de los tipos de problema a generar el otro ). - Conflicto emocional tiende a crear desacuerdos sustantivos. - Conflicto sustantivo puede crear un conflicto emocional, hostilidad y desconfianza. - Tanto si se trata de problemas sustantivos como emocionales, estos tienden a crear problemas sintomticos. Manejo del Conflicto ( Estrategias de control ) 1) Evitar que sobrevenga una interaccin de conflicto: fortaleciendo las barreras y evitando los acontecimientos desencadenadores. ( Estrategia de control ). Tiene la desventaja de que pueden generarse resultados finales menos deseables que si se expresara el conflicto: - el conflicto puede permanecer oculto, menos directo, pero mas destructivo y difcil de controlar. - Cuando llegue a manifestarse, puede llegar a ser mas intenso y destructivo. 2) Restriccin de la forma del conflicto: poniendo limites a las tcticas de los protagonistas. Se puede usar esta estrategia de control para proteger a un sistema social de los efectos disociadores de un conflicto menos restringido y para impedir el escalamiento de un conflicto al eliminar las tcticas que tienen un efecto mas provocativo. 3) Manejar las consecuencias del conflicto Dinmica y Manejo del Conflicto PROPOSITOS DEL DIALOGO EN EL CONFLICTO Elementos del ciclo Objetivos del diagnostico Objetivos de la accin 1. Problemas en conflicto Diferenciar problemas bsicos de sintomticos y solucionables de los no solucionables. Resolver ( mediante

integrar las diferencias sustantivas, solucionando las diferencias emocionales ). 2. Acontecimientos desencadenadores Identificar barreras del conflicto o comportamientos de manejo de este y los acontecimientos que desencadenan ese comportamiento. Control ( impidiendo que se desencadene un nuevo episodio a menos que sirva par algn propsito positivo ) 3. Tcticas o iniciativas para la solucin Comprender como los comportamientos de conflicto pueden generar problemas adicionales. Control ( limitando las tcticas destructivas y fomentando iniciativas constructivas ). 4. Consecuencias, incluyendo sentimientos Comprender los sentimientos generados por los episodios de conflicto, como se los

afronta y si estn alimentando al siguiente episodio. Control ( ayudando a los protagonistas a hacer frente de una mejor forma a sus sentimientos y a otras consecuencias del conflicto ). 5.3 GENERACION DE ALTERNATIVAS Las tcticas de solucin de problemas estn basadas en dos estilos de gestin del conflicto principalmente: la integracin y el compromiso. Mediante la integracin mediante el las personas intentan las la conseguir resultados mutuamente acuerdos de las satisfactorios donde estn presentes los intereses de las partes en conflicto, compromiso mediante personas intentan conseguir mutua satisfactorios reduccin

aspiraciones y la realizacin de concesiones. Esta doble dialctica orienta las tcticas negociadoras en dos dimensiones: la primera orientada a la generacin de soluciones nuevas y alternativas que permitan la integracin y la segunda hacia la bsqueda de un compromiso aceptable. La generacin de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran compromiso de las partes con el proceso negociador. Dicho resultado es posible utilizando algunas de las tcnicas propuestas a continuacin, como la ampliacin de los elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes tcnicas estn basadas en la bsqueda de un compromiso mediante la utilizacin del nivel de aspiraciones propios o de la otra parte.

Hay situaciones donde no se percibe una solucin fcil a un proceso negociador, porque las posibles alternativas de acuerdo no terminan por satisfacer a las partes. No obstante, y si se contina con la mxima expuesta en el punto anterior, de intentar satisfacer los intereses subyacentes, es posible que aparezcan nuevas alternativas que, aunque no coincidan con los puntos abordados, respondan a dichas necesidades.

Tctica de las concesiones mnimas. Est fundamentada en dos supuestos, el nivel de aspiraciones de los participantes en una negociacin est inversamente relacionado con su nivel de concesiones. El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia. Las consecuencias de estos postulados para la negociacin son dos, un grupo puede obtener ms concesiones de otro grupo incrementando su nivel de aspiraciones. Una postura resistente durante la negociacin consigue mayores concesiones del otro que las tcticas blandas.

Tctica moderadamente dura. La tctica de concesiones mnimas postula que las concesiones unilaterales son seal de debilidad, por lo que no suelen estimular conductas iguales de la otra parte. No obstante si la concesin se produce dentro de un marco general de estrategias cooperativas, lo cual supone un continuo acercamiento entre las partes, se puede incentivar en la otra parte conductas recprocas de cooperacin.

En el proceso de generacin de soluciones la empata y la asertividad son imprescindibles para poder abordar las cuestiones primordiales para cada una de las partes implicadas. Si stas no se aplican difcilmente se puede soslayar una situacin de conflicto y proponer soluciones aceptables.

PROPUEST A PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS Para solucionar un conflicto podemos recurrir a tcnicas pacficas o no pacficas; ambas suscitan nuestro inters

porque son dos vas diferentes de solucin que implican consecuencias diferentes para el conflicto. As, entre los procedimientos pacficos de la resolucin de conflictos resulta de gran inters trabajar las pautas de comunicacin a travs de la asertividad que va a permitir que la persona exprese sus deseos, opiniones y sentimientos tanto positivos como negativos de modo adecuado. El dominio de la asertividad por las partes implicadas en el conflicto reporta beneficios importantes sobre el propio individuo porque permite que ste se autoconozca y se acepte como es, comprenda y maneje los sentimientos propios y los de los dems, porque es capaz de aceptar las propias limitaciones, manifestando a la otra parte una visin autntica de cmo es realmente. El uso de la asertividad como tcnica comunicacional mejora la capacidad de comunicacin en todos los niveles, de modo que las relaciones que se establecen son positivas y ms satisfactorias porque la comunicacin es clara, fluida y sincera. Es interesante que ante un conflicto, del tipo que sea, el individuo disponga de tcnicas o estrategias para responder asertivamente. Y en este sentido, es importante que los datos sean lo ms objetivos posible para comprobar los hechos criticados, teniendo presente la informacin que sea ms til. Otra alternativa consiste en la deteccin y cambio de creencias irracionales, estrategia que implica manejar los marcos interpretativos de informacin, de tal manera que se realice un anlisis o estudio de la situacin o experiencia vivida, las creencias y los pensamientos que emergen sobre dicha situacin, y las consecuencias tanto emocionales como conductuales. Tambin, y en esta misma lnea, resultan tiles los autorregistros de

pensamientos porque permiten identificar y cambiar tanto pensamientos como creencias irracionales. Es de igual inters trabajar en el individuo la aplicacin de autoinstrucciones, que nos ayudan a pensar, sentir y actuar como deseamos y resultan ms eficaces si se formulan de modo positivo. Una estrategia de comn aplicacin es el reencuadre, entendido como tcnica que ayuda a las partes a tomar perspectiva, es decir, a percibir una situacin desde diferentes puntos vista, de manera que las partes son capaces de ponerse en lugar de, elemento bsico para fomentar los sentimientos de empata que permitan Anlisis y resolucin de conflictos desde una dimensin psicosocial resolver el conflicto de un modo pacfico. Y por ltimo, no podemos obviar que la mediacin se convierte en una tcnica muy usual cuyos fundamentos son el poder y la confianza. La mediacin se produce cuando ambas partes deciden negociar y se toma una decisin, o bien cuando interviene una tercera persona con capacidad de tomar una decisin. Sobre la mediacin es de inters el modelo de la satisfaccin porque facilita acuerdos especficos entre las partes y el modelo transformador al centrarse en la atencin del mediador a las necesidades de los que disputan. Pero para intervenir en un conflicto es bsico conocer en qu fase se encuentra ste, y para saber qu aspectos hay que analizar conviene tener presente la confianza de las partes. Sin embargo, no toda persona est capacitada para ser mediador; ste debe poseer unas caractersticas para realizar su funcin ptimamente; as, los objetivos del tercero deben ser el reconocimiento, pues el fin de la mediacin consiste en ayudar a tomar la mejor decisin, accin que implica ser capaz de comprender las

diferentes posturas. Un mediador nunca debe ser responsable de los resultados obtenidos por la mediacin, pues los mediadores son transformadores, pero no deben influir en el resultado de la decisin, slo deben de destacar las oportunidades; en este sentido, todas las decisiones sobre cmo reaccionar afectan a las partes; tampoco debe emitir juicios sobre las opiniones y decisiones, porque el mediador tiene que mediar entre las partes y nunca emitir juicios de valor, pues stos deben ser controlados. La persona que es mediadora debe mantener una visin optimista de la capacidad y motivacin de las partes, es decir, creer que se es capaz de actuar y de motivar para que las partes tomen decisiones, y que stas pueden adoptar la mejor decisin. Si esto no se cree, entonces se puede caer en la directividad, actitud totalmente negativa para la mediacin y contraria a la transformacin. Adems, todo mediador tiene tambin que permitir que las partes expresen sus emociones o sentimientos y entrenarles para que tengan tal dominio que no sean expresadas de modo violento. Tambin, para poder mediar ptimamente, las partes deben de disponer del tiempo necesario para que conozcan minuciosa y objetivamente en qu consiste el conflicto, siendo sensibles a que stas formulen aspectos sobre hechos del pasado. Una vez se conoce el conflicto, el mediador debe centrarse en la discusin y en las posibles alternativas. En definitiva, en la mediacin la interaccin es un elemento de la propia interaccin del conflicto, donde la intervencin en el proceso del mediador forma parte de un proceso interactivo mayor. Por eso, cuando se produce cualquier cambio, por pequeo que sea, es importante experimentar el xito.

Independientemente de la tcnica aplicada, se puede decir que, como afirma Fisas, es posible resolver los conflictos mediante una va pacfica porque: El conflicto no es una catstrofe inevitable, sino la consecuencia de una mala percepcin, una mala comunicacin, de procesos inconscientes, resultado de una frustracin, de la patologa de los dirigentes o de una mala tcnica de negociacin (Fisas, 1987: 183). Anlisis y resolucin de conflictos desde una dimensin psicosocial Si el conflicto se intenta solucionar de modo no pacfico, nos encontramos con conductas violentas caracterizadas por vivir dicho conflicto de forma inadecuada, y por lo tanto, no se respetan los derechos o sentimientos de la otra parte, porque el individuo se impone y en la medida en que lo hace, no se considera responsable de las consecuencias negativas de sus acciones porque desde su percepcin quedan totalmente justificadas; es ms, la hostilidad le genera buen sentimiento. Pero la conducta violenta como solucin al conflicto lo que hace es provocar alteraciones emocionales y prdida de relaciones interpersonales. Evidentemente, este tipo de respuesta es consecuencia de un aprendizaje por modelado, de normas culturales, de creencias irracionales, de premios y castigos recibidos. Ante una conducta violenta se debe controlar la excitacin emocional porque provoca un dficit cognitivo, eliminando la posibilidad de realizar planes de accin racional. Cuando un individuo intenta resolver un conflicto de mediante la violencia es porque posee mantiene un escaso autodominio de sus emociones, emergiendo con cierta facilidad la irritabilidad, irascibilidad y reactividad emocional ante cualquier problema percibido. 5.4 TOMA DE DESCIONES

Tcnicas efectivas para confrontar a las partes CMO MANEJAR EL CONFLICTO EN LA TOMA DE DECISIONES Por Victoria Flrez Mazzini La connotacin tradicional de conflicto a menudo se relaciona con situaciones difciles en las que se presenta una oposicin de posturas que afecta el proceso de toma de decisiones. Segn Andrew E. Schwartz, el conflicto ocurre cuando dos o ms individuos (o grupos) dentro de una organizacin necesitan resolver un problema en conjunto. Qu suele ocurrir? Los intereses de las partes involucradas entran en conflicto debido a diversos factores. Schwartz enumera tres tipos de conflictos, a saber: * Conflictos de Ideas. Se refiere a las diferentes creencias o ideas de las personas que cuando se confrontan, causan problemas. * Conflictos de Actitudes. Se refiere a los distintos valores, metas y estilos de vida que pueden ofender o molestar a los dems. Un problema muy comn es la lucha entre colegas para conseguir ascensos, poder y control, lo que ocasiona conflictos destructivos entre las personas y que afectan a la organizacin. * Conflictos derivados del Comportamiento Inapropiado de la Gerencia. Los gerentes que fallan en apoyar a sus empleados, en mantener las promesas, en dar directivas ambiguas o inconsistentes, inevitablemente ocasionan conflictos innecesarios entre las personas. En los modelos tradicionales de gestin, el conflicto se percibe como una fuerza destructiva que afecta negativamente a la organizacin, y por tanto, se desaprueba a las personas involucradas en un conflicto. A medida que las nuevas formas del pensamiento avanzan, se puede uno dar cuenta que el conflicto tiene un rol en la dinmica de las organizaciones: la creatividad e

innovacin, pilares fundamentales para un desarrollo sostenible. La toma de decisiones efectiva para resolver un conflicto empieza por analizar los paradigmas que lo rodean. En este sentido el Dr. David Stiebel se pregunta si el problema es la falta de comunicacin y enumera los siguientes mitos: Sabidura Convencional: No existe conflicto, slo falta de comunicacin. Las personas que estn en desacuerdo no se entienden unas a otras. La falta de comunicacin es la causa de los problemas interpersonales. Como contraparte el Dr. Stiebel nos habla de la Comunicacin Estratgica: En un desacuerdo profundo, a menudo hay mucha comunicacin. Las personas con frecuencia dejan de hablar porque se comprenden mutuamente y estn en desacuerdo. La falta de comunicacin puede ser el resultado, no la causa. La resolucin de conflictos es una responsabilidad importante para los gerentes y todos aquellos que tengan personal a su cargo. Ahora bien, la gestin efectiva de un conflicto debe llevar a una situacin Ganar-Ganar para ambas partes. Los pasos a seguir para resolver conflictos que presenta el seor Schwartz son los siguientes: Hacer un plan de accin. Para realizarlo, se debe estar consciente de los sntomas del conflicto que ocasionan los escenarios. Hay tres maneras, por lo general, que un gerente se informa de un conflicto: 1. Se observa descontento entre dos personas. 2. Una de las dos personas o las dos se acercan a quejarse una de la otra. 3. Una tercera persona hace ver el problema latente entre un grupo de personas. Es de vital importancia no acusar a los miembros del grupo en pblico, porque un conflicto no resuelto, de por s, genera desconfianza mutua entre las partes afectadas,

ausencia de comunicacin, deterioro del espritu de colaboracin, relaciones de trabajo daadas indefectiblemente. Considerar una Confrontacin. Una vez identificado un conflicto, se debe decidir si es lo suficientemente importante como para enfrentar a las partes involucradas. En este punto hay que examinar cuidadosamente el impacto en las personas y la organizacin. El Dr. Stiebel nos dice que .. muchos gerentes se dejan seducir por el Mito de la Reunin Milagrosa, en la cual se supone que las controversias se van a desvanecer, gracias a la magia de la comprensin. Una mayor comprensin ayudar solamente si el problema es de falta de entendimiento. Confrontar a las Partes. La confrontacin es necesaria cuando las partes no pueden alcanzar una solucin, cuando toman demasiado tiempo para alcanzar un compromiso o ste es insuficiente. La confrontacin debe realizarse en un lugar neutral y consistir en una conversacin objetiva donde el gerente es un mediador. Determinar la causa del Conflicto. Si ambas partes no logran formular una secuencia consistente de los hechos, a lo mejor se debe dar la vuelta a la pgina y empezar de cero. Despus de la confrontacin, se debe llegar a una solucin objetiva en la que ambas partes estn de acuerdo. En este punto, encontramos la opinin del Dr. Stiebel que nos indica que se debe determinar si el conflicto se origina por un malentendido o por un profundo desacuerdo. La identificacin de la causa es crucial para el gerente porque un profundo desacuerdo

persistir a pesar de un buen entendimiento. En un desacuerdo verdadero, si se escucha, se comprenden las postura de ambas partes y luego ambas mantienen su posicin inicial, no se solucionar el conflicto y, aun ms, se puede empeorar la situacin. Encontrar una Solucin. Una vez determinada la causa del problema, el gerente debe minimizar o eliminar el conflicto y encontrar una solucin que beneficie a la organizacin. Segn Kenneth Kaye, la tarea del gerente es fomentar discusiones constructivas. Se requiere que las partes involucradas discutan libre y apasionadamente, al tiempo que respetan la legitimidad de los puntos de vista del otro. Se sugiere la implementacin de un sistema de resolucin de conflictos que se centre en objetivos comunes sin suprimir las diferencias. Este sistema debe validar las emociones, pero no debe tolerar comportamientos destructivos o intiles. A este respecto, Kaye sugiere seguir tres pasos para manejar el conflicto: Identificar objetivos comunes. Las diferencias tienden a resolverse si se pueden centrar en una misin o visin en comn. Por tanto, el paso inicial es ayudar a las partes a identificar sus objetivos comunes. Se les puede pedir que pongan por escrito los objetivos que consideran importantes para el conflicto actual y que luego que cada uno los lea en voz alta. Hay que fomentar la escucha activa, evitar las interrupciones y la retroalimentacin mutua. La tcnica del silencio es til para que las partes reflexionen antes de contestar.

Despus de este primer paso, se les pide a las partes que reformulen sus planteamientos iniciales en objetivos a largo plazo. Una vez realizado, el gerente debe dar prioridad a los temas que se han suscitado, dividiendo los objetivos en tres grupos: compartidos, compatibles y conflictivos. En principio, las partes deben discutir cmo alcanzar los objetivos compartidos y compatibles, de modo que se fomente la toma de decisiones en grupo. Aclarar, clasificar y valorar las diferencias. Al enfrentar objetivos en conflicto, se deben sacar a la luz todos los temas no resueltos y descubrir, a travs de la discusin, cules se basan en malos entendidos. Cada parte involucrada debe expresar cualquier comportamiento inadecuado que ha experimentado. El gerente debe fomentar el dilogo para conocer cmo se puede eliminar este comportamiento. Esto crea un sentimiento de empata porque las personas descubren lo que tienen en comn. Conseguir un compromiso para el cambio. Cuando el grupo an no ha resuelto los temas presentados, normalmente el gerente se enfrenta a los desacuerdos profundos, donde la comprensin no los va a resolver. La tarea ms difcil es desarrollar una estrategia y persuadir a las partes a que cambien su comportamiento. El gerente debe trabajar para lograr una modificacin gradual. Se debe empezar logrando un compromiso de pequeas acciones a mejorar en el comportamiento individual. No es recomendable comprometerse muy rpidamente en soluciones complejas. Por otro lado, se debe evitar una confrontacin con aqullos que se

resisten al cambio. Al establecer un compromiso de cambio, se ejerce una presin suave a todos para que se adapten a la nueva norma establecida. Hacer seguimiento a la Solucin. Una vez implementada la solucin, el gerente debe verificar peridicamente a las partes involucradas para asegurarse que los acuerdos se cumplen. Se debe alabar abiertamente los esfuerzos de las partes y apoyarlos con soluciones adaptadas a sus problemas. Si el proceso result efectivo, ambas partes deben mejorar. De lo contrario, se debe confrontarlos nuevamente para llegar a las causas ocultas del conflicto. Si las personas no pueden trabajar juntas, puede ser el momento de reorganizar el rea. Una confrontacin exitosa puede tener muchos resultados positivos para las partes involucradas, as como para la organizacin. Puede dar pie a buenas soluciones a un problema, mejor comunicacin entre los empleados, aumento de la productividad laboral, un mayor nivel de compromiso con las decisiones adoptadas por las partes y un deseo de tomar mayores riesgos a futuro.

CONCLUSIONES Como hemos podido analizar, el estudio del conflicto es un tema controvertido y presente en el mundo en que vivimos, pues todos hemos sido en algn momento protagonistas de un conflicto. A pesar de las diferentes opiniones, es de destacar la dimensin positiva del conflicto porque slo cuando surge es cuando aparece la

posibilidad de transformacin y de cambio si se consigue realizar una buena toma de decisiones para resolverlo, es decir, si se logran aplicar estrategias pacficas. Es cierto que, como afirma Russell en The New York Times (1950): la humanidad puede sobrevivir en paz o no, depende de lo que queramos las personas. Y en este sentido, el conflicto se produce desde el componente interpersonal, su origen es la competencia y la desconfianza; son las partes implicadas las que estn llamadas a resolverlo. Evidentemente, la solucin por medios no pacficos genera consecuencias violentas, de desigualdad y de poder, mientras que la solucin por medios pacficos contribuye a la construccin de una sociedad, capaz de transformar la realidad y de convivir en paz. As, es importante que cada individuo reflexione sobre s mismo, sobre su modo de actuar y de aplicar estrategias o tcnicas de resolucin de conflictos y por lo tanto, asuma la responsabilidad que le corresponde en la construccin de un mundo mejor y ms pacfico porque crear una conciencia social es un problema de todos.

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