O legado de Taylor

Andra Maruyama, Carlos Pappini Jr, Maria Cristina Amorim. RAD Vol.13, n.2, Mai/Jun/Jul/Ago 2011, p.01-17.
O CENTENRIO DO TAYLORISMO E OS ESTUDOS SOBRE LIDERANA THE CENTENARY OF TAYLORISM AND LEADERSHIP STUDIES
Andra Maruyama1 Carlos Pappini Jr2 Maria Cristina S. Amorim3
Resumo:
Esse artigo revisita a centenria obra Princpios da Administrao Cientfica escrita por Taylor no incio do sculo XX. O objetivo avaliar as contribuies de Taylor aos estudos sobre liderana, destacando a importncia da leitura de uma obra seminal para o conhecimento em administrao das organizaes.
Palavras chaves: Taylor, teoria clssica da administrao, administrao cientfica, liderana. Abstract:
Data da submisso: 22/08/2011 Data da aprovao: 05/09/2011 ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo ISSN 2178-0080 Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
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andreamaruyama@yahoo.com.br. Brasil, Mestranda em Administrao pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PPGA/PUC-SP). Graduada em Administrao Pblica pela Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho (UNESP), psgraduao lato sensu em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e especializao em Formao de Coaching de Equipes pela FIA/USP. Rua Monte Alegre, 984. CEP: 05014901. So Paulo SP Brasil. 2 pappini@pappini.com.br. Brasil, Mestrando em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PPGA/PUC-SP). Graduado em Administrao de Empresas pela Faculdade Campos Salles, Ps Graduao Latu Sensu em Marketing e MBA em Economia e Gesto em Sade pela UNIFESP. Rua Monte Alegre, 984. CEP: 05014-901. So Paulo SP Brasil. 3 cris.amorim@pucsp.br. Brasil, Doutora em Cincias Sociais pelo Programa de Estudos PsGraduados em Cincias Sociais da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PEPGCS/PUC-SP). Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Sao Paulo (PPGA/PUC-SP). Rua Monte Alegre, 984. CEP: 05014-901. So Paulo SP Brasil.
Main objective of this article is to review Mr. Taylors publication Principles of Scientific Management , a classic book written in the begging of XX century, based on contemporaneous demand related to leadership and management. His contribution for business is still part of organization management in XXI century which makes those principles deserve their focus kept but up dated.
Key words: Taylor, Scientific Management and Leadership
Introduo O livro Princpios da Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor est completando seu primeiro centenrio (1911 2011). Trata-se de obra considerada um marco nos estudos da administrao como saber organizado, estabelecendo-se como a principal referncia da teoria clssica da administrao. Pelo alcance da obra torna-se relevante uma anlise de sua estrutura e conceitos quando discutimos a literatura sobre liderana. Para entender o ambiente trabalhado por Taylor, necessrio retomar a formao do pensamento administrativo simultaneamente constituio da sociedade industrial. Assim como a doutrina do individualismo associado ao bem-estar coletivo presente na obra de Adam Smith (2003), as teses e contribuies da administrao cientfica continuam presentes na operao de diversas instituies e atividades da sociedade, permanecendo como parmetro para o aumento da produtividade o para o sucesso das organizaes (publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos) (Chanlat, 2000). Na administrao pblica, os elementos clssicos podem inclusive ser apresentados como condio de modernizao institucional, como o estudo de caso sobre o Tribunal de Contas da Unio, no qual foi realizado intenso esforo para a adoo do modelo gerencial, entenda-se, descrio estrita de funes, remunerao por desempenho, entre outros (Faro e outros 2010). Ao longo da histria, a consolidao do capitalismo iniciado no tocante s relaes de trabalho d-se na substituio das corporaes de ofcio pelo trabalho
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assalariado e a estruturao das unidades fabrs (MOTTA. VASCONCELOS, 2002). Encontra-se a a matria prima dos estudos sobre diviso de tarefas e adequao do trabalhador a cada funo especfica, proposta no sculo XX, por Taylor. O aumento da produtividade do trabalho decorrente da diviso do trabalho associado inovao tecnolgica e expanso do mercado consumidor no sculo XIX gerou infinitas vezes mais riqueza do que os modelos anteriores reunidos. O capitalismo adota como ncleo de seu sucesso e atuao, a formao e o fortalecimento das empresas, o que afeta toda a sociedade e sua forma de produo e consumo (BAUER, 2008). A reestruturao socioeconmica pertinente economia industrial tornou premente a reviso e definio das relaes de trabalho e, no foco do presente artigo, do papel dos lderes. A organizao da produo baseada na diviso do trabalho e produo da mercadoria4 se deu no apenas no modus operandis, mas e principalmente, na busca contnua pelo incremento da produtividade. No inicio do sculo XX coube a Taylor formalizar a racionalizao da produo industrial e do trabalho burocrtico, esses ltimos, os inevitveis controles do trabalho fragmentado. A recesso econmica de 1930 e as duas guerras mundiais do sculo XX produziram extraordinrios efeitos polticos e sociais, entre eles, a ampliao da ao do Estado na constituio do Estado do bem-estar e na manuteno do crescimento econmico. Assim, o perodo entre 1950 e 1970 foi de expanso contnua do crescimento econmico, batizada como era dourada pelo historiador Eric Hobsbawn (2008). Porm, as crises econmicas dos anos 70 movido principalmente pela crise do petrleo, a reestruturao produtiva e a desregulamentao da economia nas dcadas de 80 e 90 resultaram em aumento de instabilidade e acirramento da competio entre as organizaes. A partir do incio dos anos 90, os mercados se consolidam como globais e a busca de diferenciais de competitividade pressionam as organizaes a ampliar a capacidade de adaptao. O ttulo da obra de Marshal Berman (2007), Tudo que slido Pgina
4 Mercadoria define os bens e servios com valor de troca e de uso, ou seja, produzida no para autoconsumo, mas para a troca. ______________________________________________________________________________________ Revista Administrao em Dilogo ISSN 2178-0080 Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
desmancha no ar, uma reflexo sobre a modernidade e aluso ao Manifesto Comunista de Marx e Engels, uma ilustrao adequada instabilidade do perodo. Relativamente gesto das pessoas, o contexto do sculo XXI marcado por vrias contradies: de um lado, aumenta o grau de precariedade das condies de trabalho, de outro, a utilizao da mo-de-obra (particularmente da parcela ultraqualificada) exige modelos crescentemente complexos, com foco no controle da subjetividade do indivduo (HELOANI, 2007). O papel da liderana re-significado, da nfase ao gestor das transformaes ao das redes e estruturas matriciais, do controlador de processos ao inspirador da inovao. Mudam as nfases das recomendaes ou definies das funes dos lderes, mas no se perdem as mximas de Taylor relativas ao exerccio do poder, ainda que tal exerccio, segundo Sennet (2007) seja crescentemente oculto. O desenrolar da histria econmica e social, bem como seus desdobramentos nos modelos de organizao da produo no um contnuo. Classific-lo em fases agrcola, industrial ou do conhecimento, por exemplo, mero recurso para ordenar a apresentao dos fenmenos. Na rea da filosofia da cincia, que se ocupa em definir o que cincia, a complexidade do campo de observao em que ela se d e sua irredutibilidade a aspectos mensurveis, pode ser datada, no sem arbitrariedade, desde a segunda metade do sculo XX. No campo da teoria da liderana, a emergncia das estruturas matriciais acentua a prevalncia das aes motivacionais. No entanto, os princpios tayloristas de indicadores mensurveis de resultado nunca foram to presentes quando est em foco a avaliao de desempenho, assim como a diviso de tarefas, hoje modernizada em processos, como forma de maximizar a produtividade.
O surgimento da administrao como cincia e a obra de Taylor
exclusivo iniciador Frederick Taylor. Motta (2003) destaca como os principais precursores, desde os estudos de Morelly, em o Cdigo da Natureza que data
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Os estudos sobre como organizar a atividade do trabalhador no tm como nico e
aproximadamente de 1755, do Conde de Saint-Simon, O Organizador e O Sistema Industrial, de Robert Owen e seus estudos em New Lanark, na Esccia. Louis publicou em 1840 um livro intitulado Organizao do Trabalho que serviu de inspirao para o conceito de cooperativa de produtores que consolidaria a migrao do trabalhador rural individual para o produtor coletivo em busca da larga escala. Na lista dos contemporneos da teoria clssica da administrao encabeada por Taylor, citamos ainda os estudos de Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Taylor elaborou os estudos Notas sobre as Correias em 1893 e Gratificao por Peas em 1895, pilares a sua obra maior. Outras publicaes que precederam seu maior sucesso e o ajudaram na evoluo do seu pensamento, foram a Administrao de Oficinas de 1903, no qual chama a ateno para o papel da direo nas empresas e expressa as primeiras abordagens e preocupaes sobre o papel das lideranas, e o livro tcnico a A Arte de Cortar Metais. Em 1911, finalmente Taylor publica Princpios da Administrao Cientfica que em poucos anos aps o seu lanamento adquiriria fama mundial, sendo traduzido em diversas lnguas (TAYLOR, 1999). O fato de Taylor, alm de pesquisador, ter sido um tcnico e exercido a funo de mestre de fbrica, permitiu que ele implantasse seus estudos sustentados no pensamento indutivo em consonncia com a sua experincia adquirida, o que talvez justifique a maior adoo dos seus conceitos pelos gestores da poca em detrimento aos outros pensadores. Sua viso prtica e formao tcnica de engenheiro encontraram tambm um ambiente favorvel na academia que vivia sobre a base positivista. O determinismo como forma de gerar normatividade estava presente na prtica da cincia da poca, contribuindo de um lado, maior aceitao dos princpios de diviso do trabalho propostas por Taylor, e de outro, estabelecendo uma chancela reducionista sua obra que ainda o persegue e distorce seus conceitos. Taylor inspira-se tambm no conceito da termodinmica de N.Carnot, do qual Pgina retirou sua principal idia da eficincia industrial com base na individualizao da produtividade de cada trabalhador (Bauer, 2008).
Os principais objetivos da obra de Taylor so: a) Substituio do empirismo para uma denominada cincia do trabalho; b) Busca da cooperao entre os trabalhadores; c) Seleo do perfil correto de cada indivduo para cada funo especfica; d) Diviso de trabalho e responsabilidade entre a alta administrao e os demais trabalhadores (Maximiano, 2008). Ao considerar estes quatro objetivos, encontramos em todos eles e de forma mais evidenciada no item d, as relaes entre a obra de Taylor e a liderana. Ao buscar estabelecer papis e responsabilidades entre lder e liderados, Taylor segmenta e solidifica as definies de liderana, to estudados quo inconclusivos pela literatura at os dias atuais. As crticas contundentes ao taylorismo acusam o autor de ilegtima racionalizao do ser humano, transformado em recurso apenas econmico homo economicus (Heloani, 2007). No nosso objetivo desqualificar a extensa crtica sobre o taylorismo, mas levantar a persistncia das suas teses na teoria sobre liderana. Assim, vale a citao abaixo na qual Taylor afirma que o individuo o principal diferencial das organizaes, a despeito do crescimento dos processos como condio fundamental produtividade.
(...) no passado o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia. Isso, entretanto, no significa absolutamente, que os homens competentes no sejam necessrios (Taylor, 1999). Admitir a importncia dos homens competentes no significa obrigatoriamente melhorar as condies de trabalho e afrouxar controles. A contribuio terica do taylorismo a viso que o incremento da produtividade no trabalho, por conceito e Pgina
maximizao do esforo. Esse conceito foi aplicado por Taylor no estudo da diviso das tarefas e mais ainda no estudo sobre a eliminao da fadiga. Se avaliarmos esses
aplicabilidade um tema universal e atemporal, resulte da eficincia do trabalho e no da
princpios nas estruturas corporativas do sculo XXI, encontraremos uma situao pr Taylor no que diz respeito ao aumento da carga de trabalho sobre os indivduos, condio bsica para o aumento produtividade. Se a produtividade sempre do trabalho, processos e tecnologias so instrumentos para ampli-la por meio da maior intensidade do trabalho. E liderana, cabe encontrar formas de obter aumento de produtividade, ainda que parcialmente negociada com os liderados, ou autocraticamente imposta.
Teorias sobre liderana Embora o termo liderana venha sendo utilizado apenas h aproximadamente duzentos anos, Stogdill (1948) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. Podemos considerar ainda que a preocupao com a liderana seja to antiga quanto a histria escrita. A Repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao falar da adequada educao e treinamento dos lderes polticos (Bergamini, 1994: 24). Fazendo um longo salto para o sculo XX, os primeiros estudos sob a denominao de liderana ganharam mais visibilidade com a teoria de necessidades de Abraham Maslow nos anos 50 e tiveram origem nas razes sociolgicas do poder poltico e da burocracia institucional (Limongi-Frana. Arellano, 2002). De acordo com essa teoria, h no ser humano uma hierarquia de cinco categorias de necessidades. So elas: fisiolgicas, segurana, social, estima e auto-realizao. As necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel mais baixo e aquelas relacionadas auto-realizao so chamadas de nvel mais alto (Robbins, 2002). Para motivar algum til saber em que nvel a pessoa se encontra no momento e colocar maior foco satisfao daquele nvel ou no patamar imediatamente superior (Robbins, 2002). Nos anos de 1960 encontram-se um dos mais importantes estudos sobre tipos de Pgina
McGregor com a Teoria X e a Teoria Y, no qual os valores do lder sobre as intenes de

liderana que se tornou referncia para muitos administradores, o modelo proposto por
seus liderados determinariam um processo de influncia mais autoritrio (Teoria X) ou mais participativo (Teoria Y). (Hersey. Blanchard, 1986) A teoria X supe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, no est interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurana. Essa filosofia acompanhada pela crena de que as pessoas so motivadas pelo dinheiro, pelos benefcios marginais e pela ameaa de punio. A teoria Y supe que as pessoas no so preguiosas e irresponsveis por natureza. Postula que os indivduos podem autodirigirem-se e serem criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados. Por isso, uma funo essencial dos administradores a de desencadear esse potencial nas pessoas. Uma pessoa corretamente motivada pode atingir melhor os seus prprios objetivos dirigindo seus esforos para a realizao dos objetivos da empresa. (Hersey, Blanchard, 1986: 61). Em 1969, Paul Hersey, da Universidade de Ohio e Kenneth H. Blanchard, da Universidade de Massachusetts, na histrica obra Psicologia para administradores de Empresas, sintetizaram dezenas de estudos que incluem desde categorias de administrao cientfica de Taylor at ensaios de Hawtorne sobre moral dos empregados, estilos de superviso e resultados de produtividade, nvel de maturidade/imaturidade dos liderados, atuao da liderana, liderana situacional e estrutura dos grupos (LimongiFrana. Arellano, 2002). Desde ento, possvel ao se percorrer a grande quantidade de estudos e teorias sobre liderana, descobrir que, embora todos eles falem a respeito de um mesmo assunto, cada um tenha destacado um aspecto diferente a respeito do contexto e do processo. Em Liderana, administrao do sentido, Bergamini (1994) relaciona mais um elenco de diferentes pontos de vista, que transcrevemos aqui para ilustrar as definies no decorrer dos anos.
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1. Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill e Coons, 1957: 7).
2. Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio daquele que dirige, enquanto a sua atividade na qualidade de membro do grupo (Janda, 1960: 35).
3. Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de um objetivo especifico (Tannenbaum. Weschler. Massarik, 1961: 24).
4. Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso comportem-se da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970: 232).
5. Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao (Stogdill, 1974: 411).
6. Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz. Kahn, 1978: 528). Pgina
7. Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo. (Rouch. Behling, 1984: 46). (Bergamini, 1994: 14).
Alm destas, vale destacar a definio de Hersey e Blanchard (1986), que definem liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo em uma dada situao. Em essncia, envolve a realizao de objetivos com e por meio das pessoas. Conseqentemente, um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas. E essas preocupaes da liderana refletem duas das primeiras escolas de teoria organizacional: administrao cientfica e relaes humanas. (Hersey. Blanchard, 1986: 105). Para os autores, na teoria da administrao cientfica ou clssica, a melhor maneira de aumentar a produo era melhorar as tcnicas ou mtodos utilizados pelos trabalhadores. Na obra de Bergamini, a autora parte do pressuposto de que liderar , antes de qualquer coisa, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo. Essa administrao do sentido implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha. (Bergamini, 1994: 22). Para Vergara (1999), administradora e pedagoga, a liderana est associada a estmulos e incentivos que podem motivar as pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. E como funes importantes do lder, a autora aponta perscrutar o ambiente externo, estando atento a mudanas; contribuir para a formao de valores e crenas organizacionais dignificantes para satisfao das pessoas; e ser hbil em esclarecer problemas. Em Robbins (2002), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos e a origem dessa influncia deve ser formal, como a conferida por um alto cargo na organizao. E como essas posies subentendem certo grau de
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autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Sem a pretenso de exaurir a reviso sobre a teoria da liderana, mas objetivando destacar a ausncia de consenso, conclumos termos, ento, vrios estudos de como identificar, selecionar, preparar, desenvolver, aperfeioar, reconhecer e direcionar este indivduo intitulado lder pelo grupo ou pela sociedade, por seu cargo, recursos, projeto, poder e/ou autoridade para que se torne, exera e mantenha o exerccio de sua liderana.
A obra de Taylor e as contribuies para a liderana A obra de Taylor Princpios de Administrao Cientfica, aps cem anos de sua publicao nos remete reflexo de como foi frtil a sua poca ao organizar o saber sobre a administrao, apresentar sistemas de controle da produtividade e levantar os aspectos relativos tema de nosso interesse, a liderana. No primeiro aspecto, a obra d conta das definies de eficincia, qualidade, organizao e mtodo, diviso de trabalho, aperfeioamento de rguas de clculo, padronizao de instrumentos, estudo do tempo e movimento, planejamento do servio, segurana no trabalho e vantagens do processo econmico. A melhor maneira de aumentar a produo era melhorar as tcnicas ou mtodos usados pelos trabalhadores. E para realizar esse plano, Taylor iniciou estudos de tempo e movimento para analisar tarefas de trabalho, visando melhorar o desempenho em todos os aspectos da organizao (Hersey. Blanchard, 1986: 106).
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Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administrao, entendendo-se como tal um sistema de idias ou doutrinas aliadas a tcnicas ou ferramentas. Para Taylor, a administrao cientfica era uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas (Maximiano, 2008: 157).
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Estes aspectos foram a marca da administrao cientfica no campo dos estudos organizacionais. Representaram a passagem de um sistema baseado na manufatura, na produo artesanal, na relao de mestre de ofcio e aprendiz multi-tarefas para um novo sistema de produo: em massa, com nfase na produtividade, diviso de tarefas entre os operrios para melhor especializao e eficincia, concentrao de conhecimento e planejamento na gerncia, agora com maiores e novas atribuies. No campo ideolgico, a administrao cientfica de base taylorista incentivou a identidade de interesse entre empregadores e empregados em busca de benefcios econmicos.
Sob o sistema antigo de administrao, o bom xito depende quase inteiramente de obter a iniciativa do operrio e raramente esta iniciativa alcanada. Na administrao cientfica, a iniciativa do trabalhador (que seu esforo, sua boa vontade, seu engenho) obtida com absoluta uniformidade e em grau muito maior do que possvel sob o antigo sistema; e em acrscimo a esta vantagem referente ao homem, os gerentes assumem novos encargos e responsabilidades, jamais imaginados no passado. gerncia atribuda, por exemplo, a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuram os trabalhadores e ento, classific-los, tabul-los, reduz-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio. Alm de desenvolver deste modo uma cincia, a direo exerce trs tipos de atribuies que envolvem novos e pesados encargos para ela (Taylor, 1999: 40). Os fundamentos de administrao cientfica tambm trouxeram avanos e inovaes aos estudos e prticas de liderana e desenvolvimento de pessoas. Nesse campo, a obra abordou temas como identidade de interesses de empregados e empregadores, seleo de homens eficientes, influncia da produo na prosperidade, causas da vadiagem no trabalho, fadiga, efeitos sobre a moral dos trabalhadores, benefcios resultantes para os empregados e empregadores, elevao de salrios, necessidade de assistncia ao trabalhador, atitude mental e psicologia dos trabalhadores, supervisores, cooperao, alm de distribuio dos benefcios. Novas atitudes e responsabilidades foram atribudas aos gerentes, responsveis pelo desenvolvimento de
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um mtodo de trabalho para cada funo, seleo e treinamento, instituir relaes de cooperao para melhor articulao do trabalho e proporcionar diviso de tarefas e responsabilidades mais equitativa entre os trabalhadores para que no fiquem sobrecarregados. Para Taylor, a combinao da iniciativa do trabalhador com os novos tipos de atribuies conferidas direo faz a administrao mais eficiente do que os antigos sistemas (TAYLOR, 1999). luz dos estudos sobre liderana possvel identificar em Taylor os elementos caros s primeiras, tais como estruturao de processos e suas implicaes nas relaes humanas; como motivao; reconhecimento do trabalho; acompanhamento individual e desenvolvimento de habilidades; direcionamento e atuao como facilitador das relaes com os trabalhadores. No captulo exclusivo para discutir a posio dos supervisores e o papel da gerncia, Taylor (1999) faz meno a princpios conhecidos pelos estudiosos de liderana que foram inovadores a sua poca. Entre esses princpios, destacamos o reconhecimento da importncia do trabalho dos gestores como influenciadores de atitudes, organizadores de tarefas e responsabilidades; dos ganhos de autonomia para decises e aes, alm de instigar a necessidade de maior capacitao pessoal e preparo diferenciado para lidar com maiores responsabilidades e assuntos como planejamento e distribuio de benefcios.
Estes homens tm necessidade de passar a maior parte de seu tempo na seo de planejamento, porque devem estar ao lado dos registros e dados que continuamente usam em seu trabalho e porque este trabalho requer tranqilidade de ao (TAYLOR, 1999: 90). Em 1986, Hersey e Blanchard lanaram o conceito de liderana situacional. De acordo com os autores, o estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos
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(Hersey. Blanchard, 1986: 188), conceito este que tambm encontramos em Taylor ao
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ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar
descrever a ao diferenciada dos gerentes quando do tratamento de trabalhadores experientes ou aprendizes. Os autores definem liderana como o processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo em uma dada situao. Alinhados expectativa de liderana para inovao que, nos limites desse artigo, envolve a realizao de objetivos com e por meio das pessoas, os autores reforam a necessidade do lder em preocupar-se com tarefas e relaes humanas, essencial para a utilizao de criatividade como recurso de produo (Hersey. Blanchard, 1986). Em Taylor tambm encontramos afinidades com este contemporneo conceito.
No se deve esquecer de que acima de toda essa organizao deve estar um chefe otimista, enrgico e esforado que saiba to pacientemente esperar quanto trabalhar (TAYLOR, 1999: 67). E ainda: Sendo cada um escolhido por seus conhecimentos e habilidade pessoal na especialidade, capaz no somente de dizer o que deve fazer o trabalhador, mas tambm, no caso de necessidade, executar o servio na frente do operrio, de modo que lhe exemplifique o melhor mtodo de realizar o trabalho (TAYLOR, 1999: 91). No tocante inovao, o conhecimento por vezes, considerado um insumo de produo. Assim, com base na teoria das inteligncias mltiplas, a criatividade a base para inovao, e cabe ao lder incentivar em seus liderados o questionamento, observao, experimentao e trabalho em rede (Christensen. Gregersen, 2009). Foge ao objetivo do artigo estender a discusso sobre conhecimento como insumo de produo, porm, interessa-nos ressaltar que o papel do lder junto promoo da criatividade no estranho s contribuies de Taylor.
Na perspectiva escolhida, as contribuies tericas no campo da administrao das organizaes espelham as transformaes de suas pocas. Adam Smith, no sculo
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Consideraes finais
XVII, relatou a diviso do trabalho que presenciou em uma fbrica de alfinetes, e foi visionrio ao compreender a importncia extrema da industrializao nascente como causa da riqueza das naes, ttulo de sua obra (Smith, 2003). Taylor foi observador lcido de seu tempo, o incio de sculo XX, visionrio ao compreender a papel determinante do controle dos tempos e mtodos para o aumento da produtividade, base da expanso da riqueza das organizaes. Seu modelo pretendia-se completo, tratou tambm das singularidades da gesto de pessoas pelos gerentes (ou gestores, como seriam chamados mais tarde). Suas premissas marcaram os trabalhos dos estudiosos posteriores, inclusive no campo das teorias sobre liderana. As contribuies ps-taylor so indiscutivelmente valiosas, mas compreender suas origens em um autor como Taylor ajuda avali-las e utiliz-las melhor. As muitas definies de liderana, parte das quais apresentamos aproveitando-nos da sntese organizada por Bergamini (1994), usam recorrentemente do verbo influenciar para designar a relao entre lderes e liderados. De um lado, o verbo retrata a compreenso dos limites do poder dos primeiros sobre os segundos, de outro, nubla as funes de controlar, vigiar e punir da tradio foucaultiana (FOUCAULT, 2008) mais claras na obra de Taylor como se as organizaes do sculo XXI renunciassem a elas. O conhecimento, assim como a histria, no caracterizado pelo avano e incorporao contnuos de novos saberes, o saber produzido recentemente no nos isenta em, todos os casos, de estudar autores de tempos passados. Taylor um autor que vale ser revisitado em nome, no mnimo, do apreo pela ampliao da cultura do leitor.
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Andra Maruyama, Carlos Pappini Jr, Maria Cristina Amorim. RAD Vol.13, n.2, Mai/Jun/Jul/Ago 2011, p.01-17.

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