PLANEACION.

Planeacion: consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de surgir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operacin para su realizacin. Planeacion: es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr, con base la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION. La planeacion es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo plazo, tambin para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo. PASOS DE LA PLANEACION.

Definicin de la oportunidad. Establecimiento de objetivos. Desarrollo de premisas. identificacin de alternativas. comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de planes de apoyo. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. TIPOS DE PLANES.

Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo final de la planeacion sino tambin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control. Polticas: las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o interpelaciones generales que guan o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos. Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras, son series cronolgicas de accin requerida. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION. Ventajas:

Requiere actividades con orden y propsito. Seala la necesidad de cambios futuros. Contestar a preguntas.

Proporcionar una base para el control. Estimula la realizacin. Obliga a la visualizacin del conjunto.

Desventajas:

La planeacion esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La planeacion cuesta mucho dinero. La planeacion tiene barrera psicolgica. La planeacion ahoga la iniciativa. La planeacion demoras las acciones. ORGANIZACIN.

Organizacin: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Organizacin: es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo esfuerzo. Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la productividad. Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos. delimita funciones y responsabilidades. PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.

En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan actividades. En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una organizacin es el derecho socialmente determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a cambio. En tercer lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan debe reflejar su ambiente. En cuarto lugar, puesto que la organizacin se integra de persona, los agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.

El proceso de organizacin consiste en los siguiente seis pasos: Establecer los objetivos de la empresa. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las circunstancias. Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin. DIRECCION. Direccin: es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos. Direccin: Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la organizacin. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION. La direccin es transcendental porque:

Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacion y la organizacin. A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad. Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados. ELEMENTOS DE LA DIRECCION.

Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

o o

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: Bsicas

o o o o

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

o o o o o

La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Mantener un excelente sistema de comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

o o o

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. CONTROL. Control: es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes.

Control: Es la medicin y la correlacin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa. IMPORTANCIA DEL CONTROL. El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa. PROCESO DE CONTROL. El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacion en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes. 2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados. 3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es mas fcil corregir las desviaciones. Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas. TIPOS DE CONTROL.

Control preliminar. Control concurrente. Control de retroalimentacin. TECNICAS DE CONTROL.

Presupuesto Estado Financiero Punto de equilibrio FACTORES A CONTROLAR.

Cantidad

Tiempo Costo Calidad

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). Qu es la toma de decisiones

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).
El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisin implica:

1. 2. 3. 4. 5.

Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la mejor. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa. Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

ROCESO DE TOMA DE DECISIONES

FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El modelo de H. Simon reconoce tres fases principales: 1) Investigacin (inteligencia): Exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades. 2) Diseo: Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones segn su factibilidad. 3) Eleccin: De una alternativa o curso de accin entre aquellas que estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa. En cualquier fase podra haber un regreso a la fase anterior. El modelo de Simon no va ms all de la fase de seleccin. Algunos modelos de toma de decisiones incluyen la implementacin y retroinformacin a partir de los resultados de la decisin. Fases de diseo y de investigacin (inteligencia) Hay tres aspectos importantes en estas fases: 1) Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situacin que existe y un cierto estado deseado. Pounds identifica cuatro modelos que producen expectativas frente a las cuales se mide la realidad: Histricos: las expectativas se trazan como extrapolacin de las experiencias anteriores. De planeacin: en la cual el plan es la expectativa. De otras personas de la organizacin: superiores, subordinados, de otros departamentos, etc. Extra organizacionales: las expectativas se derivan de la competencia, los clientes y las Organizaciones profesionales. La formulacin de Pounds postula la necesidad de tener algn modelo del proceso o de la situacin con el fin de localizar problemas. Si el modelo se cambia a un modelo ms

completo o ms sofisticado, la localizacin del problema tambin cambia. 2) Formulacin de problemas: El propsito de la formulacin del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseo y las actividades de seleccin obren sobre el problema "correcto". En otros casos se necesita alguna reduccin de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable: Determinacin de los lmites. Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema. Descomposicin del problema en problemas ms pequeos. Concentracin en los elementos controlables. 3) Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de seleccin. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin para resolver el problema CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONES Las dimensiones de las clases de decisin que son tiles para los sistemas de informacin son las que siguen: 1) CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS: Un resultado define lo que ocurrir si se elige una alternativa o un curso de accin en particular. El conocimiento de los resultados se hace importante mientras haya mltiples alternativas. Hay 3 tipos de conocimiento con respecto a los resultados: Certeza: Conocimiento completo y exacto de lo que produce cada alternativa. Slo hay una consecuencia para cada alternativa. Si se conocen las consecuencias y si los valores del resultado son evidentes, la tarea del decisor es calcular la alternativa ptima o el resultado . Riesgo: Se puede identificar la posibilidad de mltiples resultados para cada alternativa y la probabilidad de ocurrencia asociada a cada uno. La toma de decisiones bajo riesgo, cuando se conocen solamente las probabilidades de varios productos, es similar a la de certeza; en lugar de la optimizacin de los resultados, la regla general es optimizar el resultado esperado . Incertidumbre: Se pueden identificar mltiples consecuencias para cada alternativa pero no conocer la probabilidad asociada a cada una de ellas. Las decisiones bajo incertidumbre se deben manejar de manera diferente, en razn de que sin las probabilidades el criterio de optimizacin no Se puede aplicar. La mayora de las sugerencias se disean para suministrar las probabilidades desconocidas, de tal manera que el problema se pueda tratar como un problema de toma de decisin bajo riesgo 2) DECISIONES PROGRAMADAS FRENTE A LAS NO PROGRAMADAS:

Programadas: Se explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos de decisin. Implican la toma de decisiones bajo certeza. Pueden ser delegadas o se pueden automatizar . No programadas: No tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidos. No se pueden automatizar. Los peligros de la aplicacin de los mtodos para la toma de decisiones no programadas son los resultados rgidos y la posible aplicacin de reglas inapropiadas . 3) CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES SEGN EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisin. El criterio para la seleccin entre alternativas en este modelo es la maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escoger la decisin o la alternativa ptima.

Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la satisfaccin. El supuesto del concepto de satisfaccin es una racionalidad limitada. Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas y/o las consecuencias. MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL DECISOR 1) Econmico clsico: Es un modelo normativo. Describe la forma como una persona debera tomar la decisin. Sus supuestos son: Toma de decisiones bajo certeza. La decisin busca maximizar el beneficio o utilidad. El decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad entre los resultados o consecuencias. 2) Administrativo: Es un modelo descriptivo. Visualiza la decisin la cual se da en un medio ambiente complejo y parcialmente desconocido. La mayora de estrategias de resolucin de problemas por satisfaccin estn basadas en reglas empricas Este modelo asume que el decisor: No conoce todas las alternativas ni todos los resultados o consecuencias. Hace una exploracin limitada para descubrir unas pocas alternativas satisfactorias. Toma una decisin que satisfaga su nivel de aspiracin . Expectativas humanas y toma de decisiones El papel de las expectativas en la toma de decisiones se puede explicar mediante las teoras de. 1) Disonancia cognoscitiva: Explica el comportamiento despus de que se hace una eleccin. Un decisor estar propenso a tener disonancia cognoscitiva, sentimientos de insatisfaccin mental que siguen a la decisin en razn del reconocimiento de los elementos negativos y positivos de las alternativas. El decisor reduce la disonancia cognoscitiva incrementando la diferencia percibida en el atractivo de las alternativas. 2) Acuerdo o compromiso: Refuerza el efecto comprometedor de la toma de decisin. Si una persona conoce que la decisin no es revocable, el tiempo de la decisin se incrementa y el proceso se hace con mayor atencin. 3) Penalizacin anticipatoria: Es una respuesta psicolgica a las alternativas. La penalizacin anticipatoria inhibe al decisor para tomar decisiones sin contemplar las consecuencias. MODELO DE COMPORTAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN Los principales conceptos usados para explicar la toma de decisiones en la organizacin son: 1) Quasi-resolucin de conflictos: La quasi-resolucin es una solucin aparente. Los mtodos para la resolucin de conflictos son: Racionalidad local: a las subunidades se les permite fijar sus propias metas. Reglas de decisin a nivel aceptable: Dentro de ciertos lmites, a las unidades se les permite tomas sus propias decisiones usando acuerdos sobre reglas y procedimientos de decisin. Atencin secuencial hacia las metas: La organizacin responde primero a una meta, luego a otra, y as sucesivamente de forma tal que cada meta con conflicto tenga una oportunidad de influir en el comportamiento organizacional. Dar atencin secuencial a los conflictos de metas significa tambin que ciertos conflictos nunca sern resueltos en razn de que las metas en conflicto nunca se manejan al mismo tiempo

2) Elusin de la incertidumbre: Los mtodos para eludir la incertidumbre son: Ciclo de reduccin y retroalimentacin a corto plazo: Un pequeo ciclo de retroinformacin permite con frecuencia nuevas decisiones y de este modo reducir la necesidad de estar involucrado en la incertidumbre del futuro. Ambiente de negociacin: La organizacin busca controlar su medio ambiente mediante prcticas convencionales del sector industrial (algunas veces como comportamiento restrictivo y como Comportamiento oclusivo) para provisin a largo plazo, o contratos de venta, etc. 3) Bsqueda de problemas: La bsqueda de soluciones es estimulada por problemas. La investigacin por soluciones est basada en reglas simples: La bsqueda de manera local ya sea para aproximarse al sntoma presente o para acercarse a la solucin presente. Si la investigacin local falla, se expande la bsqueda primero a las reas vulnerables organizacionalmente antes de trasladarse a otras reas. Las reas vulnerables son reas con recursos de holgura (por ejemplo personal que sobra) o con objetivos que son difciles de cuantificar (por ejemplo una investigacin). 4) Aprendizaje organizacional: La organizacin ofrece un comportamiento adaptativo con el transcurso del tiempo. 5) Toma incrementa lista de decisiones: El mtodo incremental es aquel en el cual la toma de decisiones en la organizacin se reduce a pequeos cambios en las polticas y en los procedimientos existentes. El nfasis se hace en la correccin o en la mejora. Etzioni ha sugerido que las organizaciones usen una estrategia combinada (exploracin mixta) para la toma de decisiones en la cual las decisiones menores usan un mtodo incremental, pero las decisiones principales de poltica requieren de una consideracin completa de las alternativas . TOMA DE DECISIONES BAJO PRESIN PSICOLGICA Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que estn cargadas de emociones en razn de los grandes deseos del decisor de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras Hay fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los cursos de accin. El resultado es un conflicto decisional, una fuerte significativa de presin psicolgica. La tensin a partir del conflicto decisional puede conducir a procesos de decisin desbalanceados o deteriorados.