1. LES STRATEGIES GENERIQUES 1.

Les stratgies de domination par les cots Cette stratgie consiste atteindre de faon durable, un cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme niveau de qualit et ceci pour une cible large (tous les segments du march ou un grand nombre d'entre eux). Grace l'effet d'exprience, et la mise en place d'conomies d'chelle, les prix baissent sans altrer la rputation de ses produits. exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker les diffrentes stratgies de domination par les cots. stratgie de volume : produire plus. stratgie d'efficience : produire mieux (technologie, organisation) les avantages et les risques des stratgies de domination par les cots. Les "plus" par rapport la concurrence rentabilit importante protection contre les concurrents position de force vis vis des fournisseurs position forte face une guerre des prix Les "moins" remise en question si changement de technologie evolution des attentes du march apparition de nouveaux segments apparition de produits de substitution apparition d'un concurrent plus performant innovation technologique trop privilgie par rapport aux autres innovations mobilisation de ressources considrables 2. Les stratgies de diffrenciation La stratgie de diffrenciation consiste mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.

exemple BMW, pionner

les facteurs qui permettent cette stratgie : l'entreprise est bien situe sur la courbe d'apprentissage l'entreprise sait contrler ses activits en amont et en aval effort d'innovation degr de matrise de la qualit information interne et externe performante Les diffrentes stratgies de diffrenciation reposent sur une segmentation du march Valoriser les produits vers le haut les stratgies d'amlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit. exemple : Mercds entre dans la catgorie des offres "amliores", (produit de luxe). Mercds serait une

marque "privilgie" si le prix tait comparable celui des concurrents (Renault...)

les stratgies de spcialisation qui rpondent un besoin spcifique, pour un segment de march qui est dispos en payer le prix. exemple : Cral, Menu Minceur pour les produits dittiques

Diffrencier le produit vers le bas les stratgies d'puration pour prsenter un prix infrieur celui des concurrents (le prix est ii la seule motivation d'achat). Exemple : Air Charter, le livre de poche...

les stratgies de limitation prsentent un produit basique, dpouill, simplifi et un prix bas. Exemple : bic

la stratgie de diffrenciation oblige des efforts de R&D, d'innovation, contrle de la qualit, et une politique de communication. Les avantages et les risques de la stratgie de diffrenciation Les "plus" protge de la concurrence rend difficile l'entre de nouveaux concurrents loigne la menace de produits de substitution chappe une guerre sur les prix Les "moins" cart de prix trop important par rapport aux concurrents qui loigne d'office une catgorie de clientle. risque d'imitation risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l'avantage de la diffrenciation 3 conditions doivent tre satisfaites : tre significative pour se faire reprer facilement par l'acheteur tre viable conomiquement (demande suffisante) tre dfendable long terme, grce une part de march suffisante par rapport aux concurrents 3. La stratgie de focalisation (ou de concentration) La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un segment limit, voire unique, de manire se crer une "niche" sur le march. (exclusivit de la production) les conditions pour la mettre en oeuvre une stratgie de focalisation slectionner un type de produit

exemple : Hagen-Dazs leader incontest de la crme glace.

slectionner un type de client ou une zone gographique exemple : A.D.A. spcialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d'une voiture de quelques jours dans leur ville (crneau non investi par les grands rseaux)

L'entreprise doit matriser un savoir-faire, dfaut d'une taille et de moyens suffisants. les avantages et les risques d'une stratgie de focalisation avantages spcifiques : une bonne connaissance du march, qui permet de ragir et de s'adapter trs rapidement, en gardant une certaine indpendance. risques spcifiques : un segment trop troit qui risque d'tre remis en cause par l'mergence de sous-segments 2. LES STRATEGIES D'IMPARTITION ET D'INTEGRATION VERTICALE 1. Les stratgies d'impartition (ou d'alliance)

L'impartition se caractrise par l'association, dans un but stratgique bien prcis, de plusieurs entreprises qui restent indpendantes, voire mme concurrentes 11 Les partages de savoir-faire Le portage (ou piggy back) permet une P.M.E. qui souhaite exporter, d'utiliser le rseau commercial d'une grande entreprise franaise, dj bien implante l'tranger, moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)
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exemple : 300 PME accdent aujourd'hui au march international grce Rhne-Poulenc et de Pechiney, tout en prservant leur indpendance.

la concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence. Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance l'entreprise. Les avantages : augmentation de la notorit et du chiffre d'affaires, meilleures rentabilisation et diffusion, bnficier de nouvelles comptences et d'ouverture de nouveaux marchs.

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La cration de structures communes la socit en coproprit : un joint-venture est une coentreprise constitue par deux ou plusieurs entreprises de nationalits diffrentes qui crent une filiale commune. avantages : partage des cots et des risques, effet de taille d'chelle, pntrer une zone gographique. Danone constitue une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, avant de procder l'acquisition de son partenaire et du controle de la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de

la Pologne). Danone est devenu ainsi le 1er ensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne. le groupement d'intrt conomique (G.I.E.) et les coopratives. Mise en commun des moyens et d'un objectif prcis. Les autres partenariat la fourniture spciale Raliser une pice pour le compte de l'entreprise partenaire (exemple : quipementier automobile), en conservant la proprit industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la garantie. la cotraitance ou coproduction Chaque partenaire assure la responsabilit d'un projet
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exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d'usines cls en main la sous-traitance ou externalisation (forme traditionnelle) Une entreprise (donneur d'ordres) confie une partie de ses activits une autre entreprise (preneur d'ordres). L'externalisation permet de limiter les contraintes de gestion, les risques, les immobilisations et de transformer une partie des charges fixes en cots variables. 2. Les stratgies d'intgration verticale

Une filire est l'enchanement des activits complmentaires qui permettent de passer d'une mme matire des produits finis distincts. Les relations qu'entretiennent durablement les maillons de cette filire constitue un rseau. exemple : la filire bois, la filire textile

les stratgies de filire. l'intgration verticale amont (acquisition de fournisseurs) intgration verticale aval (acquisition de clients producteurs ou distributeurs) les avantages et les limites de la stratgie d'intgration verticale Les "plus" contrle total ou partiel de la filire synergie technologique et commerciale croissance plus rapide scurit des approvisionnements et/ou des dbouchs pouvoir accru sur le march baisse des cots conomies d'chelle rend plus difficile l'arrive de nouveaux concurrents Les "moins" cot d'entre lev risque de sous-production ou surcapacits problmes lis la restructuration risque de contamination d'un "maillon malade".