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Officede la Formation Professionnelle et de la Promotion Travail du
Direcrion Rechercheet Insdnierie de la Formation

Examen de Fin deformation juin 2010 Session

Filidre : TechnicienSpdcialisd Gestiond'Entreprises en Duree : 4 heures

,1,Vooi,Epreuve
B a r e m e: 1 0 0o o i n t s

Ce corrig6 vous est fourni i titre indicatif D o s s i e rI l- Ddfinition destermesdu texte Filiale : est une entreprise est contr6l6epar une autre socidtd qui dite soci6t6mere. ONA : est un holding marocainconstitu6de societds en organis6es Domainesd'ActivitdsStrategiques. Segment : est une cat6gorie identifiablede clients(et de prospects) vis6s. Cr6neau : Secteurdu rnarchdencore vacant. Une gamme : est I'ensembledes produits proposespar une entreprisepour repondred un m6me besoin. B to B : dchanges transactions ou commerciales a effectudes d'entreprise entreprise. Offshore : D6signela delocalisation entreprises des activitdsde serviceou de productionde ceftaines vers des pa1,s bas salaire. it Force de vente : Ensernble personnels la des d'uneentreprise dont la fonction concerne vente. 2- Un plan de d6veloppement ? Plan de ddveloppement (ou plan d'affaires)- Businessplan : Dossierprdsentant projet chiffre de un creationou de ddveloppement d'entreprise

3- lesaxes ddveloppement Wana: de de - La pdn6tration nouveaux de segments consommateurs, de - Un investissement dansla qualitd service, accru de - Le renforcernent rdseau distribution du de 4- lesavantages compdtitifs Wana de - Filiales d'un groupe (support solides financier) - Grossuccds commercial sonproduit phare, de Bayn - Leadership offshoring. en

qui 5- lesraisons poussent entrepriseslancer nouveaux les produits le marche sur ? a de - Realisation profit du - Satisiaction clients des - Fairefaced la concurrence - Garantir survie la Etc.

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6- Opportunitds menaces marchd la tdldcornmunicationMaroc. et du de au Oooortunit6s

Marchd du fixe et de I'interneten croissance N o u v e l l e sn i c h e s Menaces Concurrence du Saturation marchddu mobile.

7- les stratdgiesmarketing de segmentation; Marketing indiffdrencid: Politiquede marketingidentiquepour tous les clientsd'un vastemarchd. Marketing diffdrencid: Politiqueddcomposant marchetotal en plusieurssegments, chaquesegment le faisantI'objet d'un marketingadapt6. Marketing concentr6 Stratdgie marketingdans laquellela cible de clients visde se limite d un seul : de segmentdu march6. 8-La stratdgie marketing de segmentationopdrde par est le marketing diffdrencid car Wana souhaite investirtous les segments march6avec des offres adapt6es. du 9- profil d'un gestionnaire: aptitudes personnelles et comportementales, comp6tences i acqu6rir, qualit6s professionnelles l0- voir cours Partie 2 : l-

Clients

CA enmilliers o/oCA total

Espace vilmorin Jardiland Jardinerie castorama Ambiance nature Arbre verl Cr6avefi

8r000
63000 9000 1200 5400

45% 35% 5% 4% 3% 3% 2% 1%
l%

nbre % cumuld % clts/nbres clits l0% t0%

l}Yo

CA % cumuld

45% 80% 85% 89% 92% 95% 91%

98%

t0% t0%
001o

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% I 00%

Vertazur
Vedazur Central oarc Zone verte Marne esDace

5400 3600 r 800

1800

r 800

1%

0% 0% 0% 0% 0%

99% I 00%

2-Deuxclients qui doivent 6tresuivisespace du vilmorinet jardiland) reprdsente20o/onbrede clients et 80%du CA 3 - E c o n o m ir d a l i s e e s ' es Co0tdesvisites
Oreanisation actuelle Organisation envisas6e Economie rdalis6e l ' e n s e m b l e e sv i s i t e d

calcul

i 0clts* 2*60 I 2 *1 2 { , 6 0 + g * 4 * 6 0
sur

co0ttotalannuel 7200

3360
3840

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Dossier : 2 Partie 1 suivant probables. indique l'etat desbesoins avecleseffectifs dans ans, les6carts 4 et Qi : Le tabieau
Effectifs Actueis Besoins 4 ans d 141 111 Effectifs probables Ecarts Excedent 38 Deficit 25 D6ficit 7 Exc6dent 6 Excedent 12

Ouwiersnon Qualifi6es
Our,riers et employes quaiifi6s Technicienset agents de maitrise Cadres Total

196 90

(1 e6- 10- 7) 179

(90+7-8-3) 86
/^/ t a | /nf1-a-

26

a1 JI

\-" " .- -/
1/1

^\

4,4

19 302

()A+) -1\

25 336
314

Q 2 :l'ecart portabled l'horizon de 4 ans : 12 (commele montre le tableau) de qui d'ici 4ans : Q3 : les mesures r6ajustement s'imposeront Cette connaissance permet d l'entreprised'envisagerd'ores et d6jd desmesures pour atteindre progressivement I'ad6quationrecherchde, 6r'itantle plus possibleles licenciements. en Pour ce faire. l'entreprisepeut procederA des ajustements internesou externes. Au plan interne,il s'agira de faire 6voiuer 1esouvriersnon qualifiespour qu'ils puissentd accederd ia cat6gonesuperieure. Des programmesde formation adaptes aux besoinsidentifiesserontmis en place d6s 1'annee suivant1'6tude. meme ir partir des6valuations De regulidresdu personnelqualifie. ies chefs de serviceserontinvit6s A repererceux qui prdsentent pius fortes chances reussitea des de ies niveaux d'argent de maitrise.Iis bdneficierontA leur tour de programmes formation destinesd ies de aider a assumer leurs nouvellesresponsabiiites. la mobilitd internene suffit pas A combler 1es Si besoins.il faudraalors recounr au recrutement. En ce qui concerneles ajustementsexternes, recrutementdevra 6tre fait en tenantcompte cies le difficultes d'6volution destechniciens. puisqueia cat6sorie des cadreset excedentaire. conviendra I1 donc de limiter leur recrutement pour pnvilegier celui de personneiqualifi6 pouvant6voiuer progressivementvers des fonctions de technicien. L4i Les sources motivation des salaries de peuventtre anall,sees ies seionles besoinsphl,siologiques. besoinssociaux.et les besoinspersonnels. cesbesoins.ies entreprises peuventrepondrepar leur A politique sociale; -Enrichissement contenudu travail ; du -Amelioration des conditionsde travail ; -Associerle personnelaux r6sultatsde I'entreprise(prime. intdressement. participation.) -Adoption d'un svstdmede remuneration morivant : Pratiquerune communicationinteme A 1'entreprise 5 la gestionde ressource humaineactuellement reposesur quatreaxes: - emploi - Ia remuneration- vaiorisation-la communication ia 6) Transferts: deplacement fonctionnelou geographique a d'une personne un m6me niveau de poste ei sansaccompagnement d'une augmentation saiaireou d'un gradesuperieur. de Promotion : proeression d'une personnes'effectuentdansie m6me Dosteou dansun poste superieur. pouvant s'accompagner d'une augmentation erade.ciesaiaire.de responsabiitte. cie

Corrig6 th6orie FF juin 2010

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Mutation : affectation d'une personne d'un postee un autreil englobed la fois le transfertet la promotion Mobilitd : caractdre qui pouvant6tre d'une personne accepte changernent. changement le ce fonctionnel. geographique, verticaltransversal. La gestiondes carrieres peut 6tre definie collme dtantla gestiondes n.rouvernents la rnaind'cruvre : de de son entreedans I'organisation sa softie,en y incluantla gestionde la nrobilitdinterneet divers d programmes d'appui tels que la fonnation,planificationde cherninement carridres, des la ddterrnination la reldve. de

7- tvt LeTBGestunrapporl synthdtiqLre forme tableau pour sous de sur de ayant objectif renseigner la performance centre responsabilitd d'un (produit. projet...). de Apres lecture leurs la de ddparternent.
TBG lesresponsables cescentres de doivent. un coupd'reil.avoiruneideede ce qui sepasse dans en leurscentres.

ueue icateu Q Iq ind rs . i:,#*,,il,::,",l:Tijilffi d travai, ",, e

les lirnitesde tableaude bord : le tableaude bord n'est pas : - un outil de sanction: il ne doit pas 6tre un instrurnent rdpressifausein du servicemanagernent un outil fig6 : la peftinence des indicateurs des informationsinduiteset intimementli6e au et contexteil n'est pasdonc questionde consovoir un TB stableet durable un outil neutre: le tableaude bord est une reprdsentation reduited'un niveaude realiteperEu par son concepteur Partie2:(6points) V) rnoddles reponses de : Pour le premiercas : il faut savoirquel type de contrareliant la socidtdavec les personnes susceptibles d'Otrelicenciees donc il faut traiterles deux cas : CDD. et CDI -La societdpeut envisager des cyclesde formationsafin de faire adapterson personnel nouveau au matdriel. P o u r I e d e u x i d r n e a s : q u a n du n es i t u a t i o nn d i v i d u e l l ea i t p r o b l e m e l f a u t l ' a n a l y s e s o u st r o i s c r i i f anglescomplernentaires : ce qui est du d I'organisation (rdparlitiondestachesprocedure absence excdsde contr6le ou ...etc.) ce qui est du au relationsinterpersonnelles (rnanque clarle dansles rapportsde travail. rnal de entendu, diffi cult6...etc.) ce qui est du d la personne (6venements farriliaux. contextedifficile. etc...) acceptertor"rte rdponselogique. Dossier3: l - E n r e g d l eg d n d r a l el,a t r d s o r e r i en e t t ed o i t a v o i r u n s o l d e l e g d r e n r e np o s i t i f ( p r o c h ed e z e r o ) t pour faire face aux besoinsexceptionnels. 2- Cettesituationest desdquilibrde extr6mement et car couvrent dangereuse les concoursbancaires l e B F C . l e sd i s p o n i b i l i t ee t u n e p a r t i ed e l ' a c t i f i m r n o b i l i s d . s

3 - U n e e n t r e p r i s e i s p o s ed ' u n f o n d d e r o u l e m e n td e 1 . 0 0 0 . 0 0 0 i r h a r n s . e u t - o nd i r e q u e l a d d P situationfinancidre I'entreprise dquilibr6e. de est Argumenter.(2 pts)

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Un fondde roulement positifne signifie au de rienen soi.il doit 6trecompard besoin financernent de I'entreprise)

4- Un ddbiteur doit s'acquitter doit-il placer d'unedettede,10000 dans3 ans.Quellesomrne aujourd'hui pourdisposer cettesomlne, calcules 4.50,6 d de cornposes compte tenud'intdr6ts I'an (capitalisation (2 annuelle), lejour de l'dcheance. pts)

5-

= 40000*(l '0'15)-' 35051'86

justifications : . desrnodifications intervenues Ia situation l'entreorise dans contexte dans son de ou 6conomique industriel financier ou r fourniture d'unemeilleure information intervenues financidre tenudesdvolutions compte la variation entre 2 valeurs 6trescindde deuxpartie ces doit : en irnpact changement rn6thode I'ouverture d'irnpot repoftd nouveau du de : d net en augmentation K propres des 225000-210000:15000 taxable rdintegration extratcomptable irnpact(15000*.30%: credit impotet au creditdu repoftd nouveau au de impact la variation stock de du
stock impots si bce Repon d nouveau

I 5000 4500
l ( J - iX j f

Variation stock du 225000 Stockrnat 225000 STOCKMAT 232OOO VARIATIONDE STOCK 232OOO Dossier 4-: tUn tableau bordopdrationnel un docurnent de de est d'indicateur synth6tiques regroupant ensemble un gestion opdrationnelle permettant dirigeants disposer et aux significatives d'infomations de pertinentes Ia prisede ddcisions courtterme le pilotage pour et d de et opdrationnel l'entreprise de ses centres responsabilitds de
a

a [uels objectifsgdnerauxpeut on assigner un tableaude bord ? L e t a b l e a u e b o r d e s tI ' u n d e sd l e m e n t s u d i a g n o s t i c c o n o m i q u e t f i n a n c i e r d el ' e n t r e p r i s e a t i l e s t d c d d constitudd'une sdried'indicateurs varies: indicateurs resultat de indicateurs moyens de indicateurs processus de plansd'actions de ou t c e s si n d i c a t e u rp e r m e t t e nd e c o n s t i t u eu n e a i d ea u p i l o t a g e e l ' E s eo u d ' u n s e r v i c e d e d d c l e n c h e r s r d , par leur pertinence des actionsirnrnddiates. faire apparaitre voyantsou clignotants d'aide d la de des ddcision
J-

Indicateurs dconomiques : potentiels croissance d'innovation de et lndicateurs financiersrentabilitd : econorniouesfinancidres et

t_

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Centres Production

Indicateurs
R6el Niveau des stocks co0t moyen de I'intervention heures prdsence de t e m p sr n o y e n ' i n t e r v e n t i o n d ternpsde fabrication nombred'interventions heures presence de productives heures Taux de ddchet Nombre de pannes d6tectees taux de porlablesrefusds

Modile NOK234 Pr6vu Ecart

R6el

Modile Sont56 Pr6vu Ecart

Distribution

Volume des ventes Part de march6 Taux de p6ndtration taux de retourclient Taux de respect des d6lais

Adrninistratif et comptable

Nombre de clientstrait6s Ddlai de rdglernent clients Nombre de salarids absents

Inforrnatique

Nombre de postes Tempsde connexion Nombre d'interventions Temps de rnaintenance

Dossier : 5
A

L e s g o u l o t ss o n t d e s p o s t e s r i t i q u e s u ' i l c o n v i e n td e s u i v r ea t t e n t i v e m e n L.a c a p a c i t di m i t d e d ' u n q l c t goulot conditionnela taille du flux qui traversetoute la chaine.Un retard sur un goulot se rdpercute directement le ddlai de fabricationou de livraison. sur

O n p r e c i s el e c h e m i n c r i t i q u e p o u r s u r v e i l l e rd e s a c t i v i t 6 sc r i t i q u e sq u i c o n d i t i o n n e nlta t e n u e d u p l a n n i n g .L a r e d u c t i o nd u d 6 l a i d e r 6 a l i s a t i o n ' u n p r o j e t i m p l i q u e u n e a c t i o n s u r l e s a c t i v i t d sd u d chemin critique (affinagede I'enchainement t6chesou rdductiondesdurees). des

Corrig6 h6orie Fjuin 2010 t F

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