NDICE 1. INTRODUCCIN 2. ELABORACIN DE UN PLAN DE EMPRESA 2.1.

PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN DE EMPRESA ETAPA 1: CONCEPCIN DEL NEGOCIO 2.1.- GENERACIN IDEA DE NEGOCIO 2.1.- ANLISIS PREVIO DE VIABILIDAD 2.3.- DEFINICIN PRELIMINAR DE MISIN DE LA EMPRESA ETAPA 2: ANLISIS ESTRATGICO 2.1.- ANLISIS EXTERNO 2.2.- ANLISIS INTERNO 2.3.- ANLISIS DAFO 2.4.- LNEAS ESTRATGICAS ETAPA 3: FORMULACIN DEL PLAN DE ACTUACIN 3.1.- PLAN DE MARKETING 3.2.- PLAN DE OPERACIONES 3.3.- PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS 3.4.- PLAN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN 3.5.- PLAN ECONMICO-FINANCIERO ETAPA 4: PLAN DE PUESTA EN MARCHA 3. PRESENTACIN FORMAL DEL PLAN

4. PGINAS WEB DE INTERS 4.1. PGINAS EN CASTELLANO

4.2. PGINAS EN OTROS IDIOMAS

5. ANEXOS ANEXO 1: CARACTERSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE FORMA JURDICA A NEXO 2: TRMITES PARA LA CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA
EMPRESA

A NEXO 3: CON TENIDO RECOMENDADO PARA LA PRESENTACIN FORMAL DE

UN PLAN DE EMPRESA

1. INTRODUCCIN

A lo largo de esta documentacin veremos las claves tanto para la elaboracin de un Plan de Empresa como para la presentacin formal del mismo. El Plan de Empresa es un documento donde el emprendedor o empresario plasma su reflexin estratgica y detalla informacin relacionada con su empresa, con un fin mltiple:

Disear el proyecto empresarial. Es la oportunidad de pulir estrategias y equivocarse sobre el papel y no en la realidad, examinando la empresa desde todas las perspectivas (sus objetivos, estrategias, polticas, etc.). De esta manera, se puede contemplar de antemano la viabilidad del proyecto y los posibles problemas que pueden surgir en su implantacin.

Reflexin y control. Al poner en marcha una empresa pueden surgir elementos no previstos y si se cuenta con un Plan de Empresa es ms fcil analizar e integrar estas novedades. Adems, puede utilizarse como elemento de control, comprobando si la evolucin de la empresa responde a lo previsto, y debe utilizarse como base del resto de las planificaciones.

Comunicacin con el resto de socios, especialmente si no todos ellos han participado en la gnesis del negocio. Sirve para acordar enfoques y objetivos, delimitar responsabilidades, etc.

Marketing, sobre todo en la bsqueda de socios o en la obtencin de financiacin. Las entidades financieras y los posibles inversores aportarn dinero slo si les convence el plan empresarial (y el emprendedor o grupo de emprendedores que lo plantea), ya que a partir de l podrn analizar el posible riesgo que contraeran y los potenciales beneficios esperables.

La preparacin y redaccin de un Plan de Empresa puede ser una labor relativamente compleja para personas de accin poco dadas al proceso de reflexin, que es un perfil muy habitual entre los emprendedores. Sin embargo, y a pesar de estas dificultades, su elaboracin es altamente beneficiosa para todo tipo de empresas, tanto de nueva creacin como aqullas que ya estn en funcionamiento.

La mayor utilidad del Plan de Empresa es para el propio emprendedor, pero cuando se debe mostrar a terceros debe realizarse con especial cuidado, prestando atencin no slo a la solidez del contenido sino tambin a su presentacin, intentando hacerlo atractivo y fcil de leer, haciendo un buen uso de grficos o cuadros ilustrativos, incluyendo resmenes ejecutivos que faciliten su rpida lectura y comprensin y seleccionando la informacin a transmitir remitiendo los datos secundarios a anexos del informe principal.

2. ELABORACIN DE UN PLAN DE EMPRESA

Para una adecuada elaboracin del Plan de Empresa, es aconsejable seguir un proceso lgico en el que del anlisis de la situacin se extraigan las conclusiones que sirvan de base para el diseo del negocio. Es conveniente no saltarse etapas y seguir un esquema similar al que se contempla en el grfico siguiente:

Concepcin del Negocio

Idea de Negocio Viabilidad previa Misin de la empresa

Anlisis Estratgico
Anlisis externo Anlisis interno

Anlisis DAFO Lneas estratgicas

Formulacin Plan de Actuacin Plan de Marketing Plan de Operaciones Plan de Organizacin y RR.HH. Plan de Tecnologas de Informacin Plan Econmico-Financiero

Plan de Puesta en Marcha

De cada etapa se extraern una serie de conclusiones permitirn avanzar en las siguientes etapas. Es decir, a partir de una Idea de Negocio se debe realizar una evaluacin previa de su potencial viabilidad antes de pasar a desarrollar un anlisis estratgico que permitir definir el Modelo de Negocio de la empresa. A su vez, el modelo planteado es la base para formular el plan de negocio que, de presentar dificultades, puede aconsejar asimismo su revisin. Por

ltimo, se debe plantear cmo poner en marcha los Planes de Actuacin definidos para garantizar su xito. Adems, es muy probable que el desarrollo de una etapa aporte informacin que aconseje adaptar etapas anteriores (por ejemplo, al realizar el anlisis externo, se puede constatar que la Misin planteada no es la ms apropiada para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado.

La elaboracin del Plan se construye en un proceso integrado en el que cada etapa debe ser consecuencia de las anteriores para mantener su coherencia. Es importante seguir esta secuencia, en la que se recogen datos, se analizan, se extraen conclusiones, se formulan hiptesis y se define el Plan de Actuacin y no saltar directamente a la formulacin de polticas, que es un error tpico del emprendedor impaciente.

2.1. PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN DE EMPRESA

Para elaborar el Plan de Empresa seguiremos las etapas reflejadas en el grfico anterior.

Etapa 1. Concepcin del Negocio

Concepcin del Negocio

Idea de Negocio Viabilidad previa Misin de la empresa

1.1.- Generacin de Idea de Negocio Evidentemente, todo proyecto empresarial comienza con la identificacin y maduracin de una idea de negocio. En principio, posibles fuentes de generacin de ideas empresariales pueden ser las siguientes: La formacin de los emprendedores. Normalmente un emprendedor tender a poner en marcha negocios del campo para el que est ms capacitado y, adems, por haber recibido formacin en el mismo, tendr ms facilidad para identificar oportunidades de negocio. Por ejemplo, un Arquitecto tender a crear un estudio de arquitectura especializado y un Oficial de Mecnica del Automvil un taller multimarca. La experiencia profesional de los promotores. Trabajar en un sector o actividad concreta permite generar una serie de habilidades y conocimientos que facilitan la generacin de ideas de negocio. Por ejemplo, un empleado de una Agencia de Viajes puede plantearse abrir su propia Agencia aprovechando el know-how adquirido. Las aficiones del emprendedor. Un aficionado a los coches antiguos pondr ms fcilmente un taller especializado en estos vehculos, y un entusiasta pescador identificar con ms facilidad posibles servicios a ofrecer a los practicantes de la pesca deportiva. El anlisis de la situacin en mercados ms avanzados. Los viajes al extranjero pueden ser una buena fuente de identificar negocios que tienen xito en otros pases y que podran implantarse o adaptarse a las caractersticas de nuestros mercados. Las evoluciones en la sociedad que pueden estar generando nuevas necesidades. Por ejemplo, la tendencia a vivir en las afueras de las ciudades, la falta de tiempo para cocinar, el envejecimiento de la poblacin, el crecimiento de familias monoparentales, etc, pueden servir de base para generar ideas sobre la puesta en marcha de un catering a domicilio o la creacin de un Centro de Da para Mayores, entre otros negocios. Cambios en el enfoque del aprovechamiento del tiempo libre, hacia un disfrute ms intenso y completo del ocio, puede permitir generar ideas sobre negocios de turismo de aventuras, escuelas de navegacin, talleres de pintura, etc. Las nuevas tecnologas, que pueden permitir tanto generar nuevos negocios como afrontar de manera diferente negocios tradicionales. Por ejemplo, la puesta

en marcha de portales de empleo o la generacin de un negocio de apuestas on line. Nuevos inventos y patentes, sobre cuya base se pueden generar ideas empresariales para su aprovechamiento comercial. Ferias o Congresos y franquicias desarrolladas que facilitan las ideas a los emprendedores y, en el caso de las franquicias, incluso en enfoque del negocio y las claves para su puesta en marcha. Cambios en la legislacin que obliguen a adaptaciones en la forma de actuar de las empresas o de los particulares. Por ejemplo, la puesta en marcha del carnet por puntos puede generar negocios sobre academias de conducir o empresas especializadas en recurrir multas El desarrollo de actividades subvencionadas o apoyadas desde la Administracin. Por ejemplo, las fuentes de energa alternativa, la formacin empresarial, la incorporacin de innovacin a las empresas, etc. El anlisis de las oportunidades que se ofrece puede dar lugar a la puesta en marcha de empresas consultoras especializadas, a la promocin de huertos solares, etc. La tendencia de las grandes empresas a concentrarse en sus actividades principales permiten generar actividades de servicio como limpieza, seguridad, logstica, etc.

En general, las ideas de negocio se pueden agrupar en las siguientes tipologas: o o Nuevos productos o servicios Mejoras de productos o servicios para mejor atender las necesidades de los clientes o o Nuevos usos de productos o servicios existentes Nuevos mercados o segmentacin de los existentes

1.2.- Anlisis previo de viabilidad Una idea puede ser muy vlida en teora, pero no necesariamente dar lugar a una empresa viable. Es conveniente testar esta idea de forma previa, antes de profundizar en el anlisis. Debe realizarse un primer filtro de viabilidad, a pesar de que todava no se conocen en detalle ni el mercado, ni los competidores, ni los recursos necesarios para su puesta en marcha. Es imprescindible realizar una reflexin genrica inicial, recabando informacin de alto nivel sobre los siguientes aspectos:

Viabilidad Tcnica

Debe evaluarse si existen las tecnologas necesarias que permitan fabricar el producto o prestar el servicio, si es factible conseguir la maquinaria necesaria, etc.

Viabilidad Econmica

Contrastando las posibilidades tanto de financiar el desarrollo como de fabricar el producto o de prestar servicio a unos precios asequibles para los potenciales clientes.

Viabilidad Comercial

Un negocio tendr xito si consigue satisfacer las demandas de los consumidores o clientes de forma mejor que la competencia. Por tanto, su viabilidad comercial depender de: Las tendencias en la demanda de los clientes La competencia existente El grado de innovacin de la idea

1.3.- Definicin preliminar de la Misin de la Empresa

Una vez elegida la idea de negocio y realizado el anlisis previo de viabilidad, estaremos en condiciones de definir qu es lo que quiere ser la empresa o negocio y para qu queremos crear esta actividad.

La declaracin de misin muestra quin es y hacia dnde se dirige la organizacin proporcionando a terceros la informacin necesaria del negocio que lo hace diferente a la competencia.

"El Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misin formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo econmico y en lo poltico, y que sean competitivas internacionalmente en su rea de conocimiento. La misin incluye hacer investigacin y extensin relevantes para el desarrollo sostenible del pas."

Las preguntas a responder para definir la misin de forma adecuada en esta fase inicial, seran las siguientes: Qu necesidad se quiere satisfacer con el proyecto? A qu clientes, consumidores o usuarios finales se dirige? Cmo se satisface la demanda en la actualidad? En qu forma el enfoque del negocio es innovador?

Una vez que el proyecto vaya avanzando y se conozcan datos ms precisos del negocio, esta misin podr reformularse o ampliarse. En la fase preliminar, debe procurarse que sea lo ms concreta posible para poder servir de punto de referencia a fin de decidir nuevos frentes de anlisis sobre los que profundizar y para posibilitar la toma de decisiones.

La satisfaccin de las necesidades del cliente debe ser la base para que la empresa plasme su Misin, aunque se pueden y deben tener en cuenta otros aspectos que posibiliten diferenciar la empresa de la competencia y permitir conocerla mejor: actitud, perspectiva, valores, filosofa, etc. La concrecin de la Misin de la Empresa desde la perspectiva de las necesidades de los clientes permitir orientar todo el proceso de desarrollo del Plan de Empresa hacia lo que el mercado est demandando sin caer en el frecuente error de partir de la perspectiva de los productos o servicios que se quieren ofrecer.

Etapa 2. Anlisis estratgico

Anlisis Estratgico
Anlisis externo Anlisis interno

Anlisis DAFO Lneas estratgicas

En esta etapa se debe configurar el negocio formulado en la Misin antes descrita, plasmado conceptualmente en una Definicin del Modelo de Negocio, que es la manera precisa en que se debe definir el enfoque competitivo de la empresa ante sus mercados y clientes y ante sus competidores actuales y potenciales.

Tras un anlisis del entorno en el que se debe desarrollar la actividad empresarial (mercado potencial, competencia directa e indirecta, legislacin aplicable, etc) y una revisin crtica de la empresa o enfoque de negocio, que se ven de forma integrada en el denominado Anlisis DAFO, el emprendedor estar en condiciones de plantear cul es su Modelo de Negocio, definiendo unas Lneas y Objetivos estratgicos que deben constituir la columna vertebral del posterior desarrollo del proyecto.

En sentido estricto, los Objetivos Estratgicos se concretarn cuando se hayan definido los diversos aspectos del Plan de Negocio, pero en esta etapa es importante realizar un esfuerzo en su definicin inicial de manera que pueda servir de gua en la toma de decisiones de la siguiente etapa.

2.1.- Anlisis externo

En el siguiente grfico se recogen los diferentes elementos externos que pueden influir y afectar al proyecto empresarial y que es conveniente conocer muy bien antes de disear el plan de negocio.

A la hora de plantear el Anlisis Externo debemos diferenciar dos entornos en funcin de la intensidad de la influencia: Entorno Global o entorno general Sector de Actividad o entorno especfico

Anlisis del Entorno Global Todas las empresas se ven afectadas por los factores de su entono (econmicos, legales, tecnolgicos, sociales, polticos, etc) aunque no sea con la misma intensidad en todos los casos, y es conveniente realizar un anlisis detallado de este entorno para poder identificar posibles oportunidades o amenazas que puedan surgir del mismo. Un emprendedor y empresario debe conocer muy bien este entorno global y analizar su evolucin de forma continua, anticipando la influencia que puedan tener en la evolucin de su mercado y, en consecuencia, en su cuenta de resultados. Un anlisis previo y un adecuado seguimiento de los factores ms relevantes del entorno es un instrumento clave para identificar los cambios que se estn produciendo y, especialmente, los que se van a producir. Es evidente que este anlisis del entorno tendr una dimensin y enfoque diferente en funcin de las caractersticas y campo de actuacin de la empresa o proyecto de que se trate.

Un comercio de barrio deber conocer y diagnosticar las tendencias demogrficas en su zona, los planes urbansticos, la legislacin municipal de tipo general, las previsiones de evolucin de los transportes locales, el marco fiscal, etc, mientras que una empresa con enfoque global deber preocuparse especialmente del anlisis de las tendencias de la coyuntura econmica, del tamao y previsiones de evolucin de los mercados mundiales ms relevantes para su actividad, de las oportunidades de negocio que pueden derivarse de los cambios polticos, sociales, tecnolgicos, ecolgicos o legales, etc.

Los factores determinantes del entorno general pueden, en general, integrarse en los siguientes grupos: Factores polticos o legales (estabilidad poltica, legislacin, fiscalidad, etc) Factores econmicos (tasas de crecimiento econmico, inflacin, tipos de inters, dficit comercial, etc) Factores tecnolgicos (polticas de apoyo a I+D+i, actividad de los centros de investigacin, etc) Factores socio-culturales (demografa y su evolucin, conciencia ecolgica, grupos de presin, etc)

Este pensamiento anticipativo sobre la evolucin del entorno global, permite adelantarse a su evolucin y poner en marcha medidas proactivas para aprovechar de forma temprana las Oportunidades que brinda o prepararse adecuadamente ante las Amenazas que puedan surgir.

Normalmente, la plasmacin del anlisis del entorno global suele ser una tabla en donde se reflejan las Oportunidades y Amenazas identificadas. La importancia de cada una de ellas estar determinada por: o o o Incidencia en la actividad especfica de la empresa Probabilidad de que ocurra Horizonte temporal o plazo hasta que ocurra

Aunque su utilidad aumenta con la complejidad y el enfoque ms o menos global de la actividad de la empresa, es un ejercicio que debera realizarse por cualquier tipo de empresa o proyecto ya que permite sistematizar el anlisis de estas Oportunidades o Amenazas que de otra manera podran pasar desapercibidas.

Slo se deben analizar aquellos aspectos que realmente pueden condicionar el desarrollo y viabilidad del proyecto, para lo que se debe identificar cules son estos aspectos clave o crticos antes de revisarlos en profundidad

Anlisis del Sector de Actividad

Evidentemente, un aspecto crtico para el emprendedor o empresario es conocer y comprender la situacin y tendencias del mercado donde va a operar o ya est operando. Slo conociendo a fondo este mercado podr plantear estrategias de xito. Como resultado de este anlisis se debe llegar a conocer y comprender el volumen del mercado, las empresas que intervienen, los agentes que influyen en el mismo y las interrelaciones entre todos ellos, con vistas a identificar las oportunidades y amenazas especficas del sector de actividad de que se trate.

En esta fase de la reflexin estratgica resulta muy til contactar con la Asociacin sectorial del sector de actividad correspondiente, que suelen disponer de informacin cualificada sobre el mismo.

En el anlisis externo del mercado actual se pueden considerar los siguientes aspectos:

Variable Tamao del mercado Evolucin del mercado Contexto institucional Proveedores Clientes

Aspectos a analizar Produccin Ventas Importaciones y exportaciones Tasas de crecimiento Normativa general Normativa medioambiental Legislacin especfica Nmero y evolucin Compras y alianzas Nmero y grado de concentracin Segmentos o nichos Perfiles Hbitos de compra y grados de fidelidad Nmero y caractersticas de los competidores (nacionales e internacionales) Estrategias de xito de los competidores Amenazas de entrada de nuevos competidores Posibles productos sustitutivos Barreras de entrada y de salida Canales por segmentos Mrgenes por canal Nivel de informatizacin Desarrollo y nivel de aplicacin de nuevas tecnologas

Resultados a obtener Tamao del mercado en: Unidades fsicas Valor Dinmica del mercado Conocer el marco legal que regula la actuacin del sector Importancia de los proveedores y evaluacin de su poder de negociacin Determinacin del poder de negociacin de los clientes y de sus caractersticas

Competidores

Conocimiento de las estrategias empleadas en el sector y de las posibles amenazas provenientes de los competidores e identificacin de estrategias ganadoras

Canales de distribucin Tecnologa aplicada

Conocimiento de los diferentes canales de distribucin existentes Conocimiento de las principales tecnologas aplicadas en el sector y su nivel de actualizacin (Vigilancia Tecnolgica)

De la realizacin del Anlisis del mercado surgirn otra serie de Oportunidades y Amenazas en cada uno de los apartados que, como en el caso del entorno global, ser preciso identificar y valorar.

Como en el caso del anlisis del entorno, en el anlisis del mercado se deben identificar los aspectos clave o crticos del mismo y revisarlos en profundidad

Proceso de recogida de informacin para realizar el anlisis externo

La recogida de informacin sobre el mercado y su entorno, puede realizarse a travs de diferentes fuentes: estadsticas oficiales a nivel central (INE, Ministerios, etc.). estadsticas autonmicas o locales (consejeras de las CC.AA., concejalas del Ayuntamiento, etc.) euroventanillas agencias e instituciones de desarrollo local o autonmico agencias o instituciones focalizadas en el desarrollo, implantacin y proteccin de tecnologas (CDTI, Oficina Espaola de Patentes y Marcas, etc) memorias de las principales empresas peridicos y prensa especializada bancos de datos existentes boletines oficiales (BOE, etc.) registros y anuarios de empresas estadsticas e informes de asociaciones de empresarios (internacionales, nacionales y locales) entrevistas con empresarios relevantes entrevistas con profesionales que trabajen en el sector entrevistas con expertos en el sector Informes elaborados por Centros Tecnolgicos sectoriales Otras

2.2.- Anlisis interno

Esta fase del anlisis tiene una repercusin especial en el caso de las empresas que ya estn en funcionamiento y que se plantean realizar una reflexin estratgica. Pero tambin es de utilidad para proyectos de nueva creacin ya que permite a los emprendedores reflexionar sobre sus verdaderos elementos diferenciales.

En este anlisis interno se debe intentar identificar los puntos fuertes de la empresa o proyecto sobre los que construir la oferta empresarial, pero tambin debe realizarse con espritu crtico, identificando los puntos dbiles que puedan obstaculizar la consecucin de los objetivos buscados. Al igual que en la etapa anterior, puede que como consecuencia de este anlisis deba modificarse o actualizarse la idea de negocio establecida en la etapa primera de este Plan.

Anlisis interno para empresas en funcionamiento

Como hemos visto, en el proceso de determinacin de la mejor estrategia para una empresa, es crtico realizar un anlisis en profundidad de sus caractersticas, tratando de identificar los aspectos que le otorgan una ventaja competitiva, pero tambin las caractersticas propias que suponen una limitacin de sus posibilidades.

Esta identificacin de las Fortalezas y Debilidades, junto con las Oportunidades y Amenazas afloradas en el Anlisis Externo, servirn de base para formular los objetivos estratgicos y para disear el Plan de Actuacin o de Negocio de la empresa.

Debe realizarse una revisin a fondo de los diferentes procesos internos de la empresa, con un especial nfasis en cuatro de ellos:

a) Proceso de Adecuacin al Mercado b) Procesos de Operacin c) Proceso de Planificacin y Control (Econmico-Financiero) d) Proceso de Gestin de Personas

a) Proceso de Adecuacin al Mercado El objetivo de esta fase del anlisis interno es identificar y valorar la situacin comercial y el conocimiento que tiene la empresa del mercado y de las caractersticas y necesidades tanto de sus clientes reales como de los potenciales, as como reflexionar sobre cmo se est acomodando a dichas necesidades.

Por tanto, se debe analizar: o Estructura de las Ventas: o Por productos Por clientes Por mercados Exportaciones

Clientes de la empresa Grado de concentracin y recurrencia Dispersin geogrfica Segmentacin de clientes Rentabilidad por clientes Conocimiento de sus expectativas Identificacin de los elementos que generan valor para los clientes Proyectos conjuntos con clientes

Situacin de los productos o servicios de la empresa Gama de productos y lanzamientos previstos Cuota de mercado Mrgenes brutos Poltica de precios por producto o servicio Ciclo de vida de los productos o servicios en cartera Patentes y marcas

Comercializacin Red comercial y fuerza de ventas propia Estructura de los canales de distribucin Publicidad y promocin Tecnologas aplicadas

Imagen y notoriedad de la empresa en el mercado

b) Procesos de Operacin Para poder satisfacer a sus clientes de forma competitiva, la empresa debe prestar una atencin especial a los procesos internos clave para generar los productos y servicios.

Entre estos procesos clave para una empresa en funcionamiento podemos identificar los siguientes: o Aprovisionamientos o Gestin de compras Cartera de proveedores Control de calidad Proyectos conjuntos con proveedores

Produccin Nivel tecnolgico Maquinaria, instalaciones y utillaje Planificacin de la Produccin Sistemas de gestin y control Contingencias ante cuellos de botella Productividad Calidad Mantenimiento

Almacenes y Distribucin Gestin de materiales Inventarios Envase y embalaje Control de stocks Gestin del transporte

Gestin de la I+D+i Diversificacin tecnolgica Proteccin de la tecnologa Capacidad de gestin de la I+D

Gestin medioambiental Cumplimiento de la normativa existente

c) Proceso de Planificacin y control Las actuaciones de una empresa y las polticas que ponga en marcha deberan responder a una planificacin, en donde no slo se planteen objetivos estratgicos concretos sino que tambin se establezca un sistema de seguimiento de la actuacin. Finalmente, el resultado de las diferentes polticas y acciones que haya puesto en marcha la empresa para cumplir con el plan previsto se manifiesta en su situacin econmicofinanciera.

El anlisis del proceso de planificacin y control abarca los siguientes aspectos: o Planificacin estratgica o Proceso de definicin de estrategias empresariales Definicin de la estrategia de I+D+i

Planificacin y control de la gestin Definicin de objetivos Sistemas de planificacin y control Actuaciones ante desviaciones sobre el plan Sistemas de informacin internos Tecnologas aplicadas

ndices de Situacin econmica Rentabilidad econmica Rentabilidad financiera Liquidez Solvencia econmica Fondo de maniobra Periodo medio de cobro y pago Morosidad Aprovechamiento de desgravaciones fiscales para I+D+i

d) Proceso de Gestin de Personas

Este proceso refleja los conocimientos y habilidades de la empresa en general y de sus recursos humanos en particular, que les permiten tanto desarrollar sus productos o servicios como adaptarse a las nuevas situaciones y aprender de sus actuaciones anteriores.

El proceso aprendizaje y desarrollo abarca los siguientes aspectos:

Capacidades internas Organizacin y estructura Nivel de formacin y experiencia Conocimientos de gestin Calidad del equipo directivo

Gestin de personas Estilo de direccin Clima social y grado de motivacin Poltica retributiva Poltica de desarrollo de RR.HH. Tecnologas aplicadas

Anlisis interno para empresas de nueva creacin

En el caso de las empresas de nueva creacin, el anlisis interno debe centrarse en dos aspectos fundamentales: a) Enfoque del proyecto empresarial b) Capacidades de los socios o promotores

a) Enfoque del Proyecto Empresarial Analizando aspectos como: o o o o Aspectos innovadores del proyecto y diferenciacin de la empresa Gama de productos y/o servicios Tecnologa desarrollada o utilizada Alianzas estratgicas

b) Capacidades de los socios o promotores En un proyecto de nueva creacin, las caractersticas y capacidades del equipo promotor son crticas para garantizar el xito del proyecto y, especialmente, para involucrar a nuevos socios o para conseguir la financiacin necesaria.

Estas capacidades pueden ser de diferente tipo: o Capacidades personales o Entusiasmo Liderazgo Perseverancia etc

Capacidades tcnicas Conocimiento del sector Conocimiento del producto o servicio Conocimiento del proceso productivo Conocimiento de la tecnologa Capacidad comercial

Formacin

Capacidades de gestin Visin estratgica Capacidad de direccin Conocimientos y experiencia en gestin

Capacidades financieras Fondos propios Capacidad de crdito Reputacin Contactos y Vinculaciones

En base a los diferentes criterios definidos en cada caso, la empresa o el equipo de promotores debe evaluarse y visualizar su situacin, identificando fortalezas a mantener o reforzar y debilidades a mejorar o compensar.

2.3.- Anlisis DAFO

En las dos fases de anlisis anteriores hemos identificado por un lado las posibles oportunidades que ofrecen los mercados y las amenazas que afectan al sector de actividad, y por el otro los puntos fuertes y dbiles de la empresa o proyecto empresarial.

Para poder realizar un diagnstico integral de la situacin se recurre al denominado Anlisis DAFO, que es una las principales herramientas estratgicas que se utilizan en el mundo empresarial para la identificacin de factores estratgicos crticos.

El nombre de esta tcnica, DAFO, proviene de las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y tambin es conocido por sus siglas en ingls, SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities y Threats)

Debilidades: tambin conocidas como Puntos Dbiles, son aquellos aspectos de la empresa o del proyecto, que constituyen obstculos internos para el desarrollo de la idea de negocio o que limitan o reducen la capacidad de crecimiento de la empresa.

Amenazas: nos referimos a las fuerzas del entorno de la empresa que o bien podran afectar negativamente las posibilidades de implantar una estrategia empresarial y de conseguir los objetivos empresariales, o bien incrementan sus riesgos empresariales.

Fortalezas: o Puntos Fuertes que son ventajas competitivas de la empresa o proyecto, es decir las caractersticas propias que facilitan o favorecen el logro de los objetivos empresariales y que le permiten aprovechar las oportunidades del mercado.

Oportunidades: son aquellas situaciones que se encuentran en el entorno de la empresa y que podran favorecer el logro de sus objetivos o bien representar una posibilidad de mejorar su rentabilidad o de aumentar su cifra de negocio.

Aunque son conceptos

tericamente claros, es frecuente confundir las

debilidades con amenazas o las fortalezas con oportunidades. Para facilitar su adecuada utilizacin debe tenerse en cuenta que las OPORTUNIDADES y las AMENAZAS son elementos externos a la empresa que afectan por igual a todas

las empresas del sector de actividad y cuya identificacin proviene del anlisis externo realizado. Por el contrario, las FORTALEZAS y las DEBILIDADES, son elementos especficos de la empresa o proyecto cuya identificacin proviene del anlisis interno realizado.

El DAFO no debe quedarse en una mera descripcin de conceptos, sino que es preciso plantear las acciones a ejecutar para aprovechar las oportunidades a travs de las fortalezas del proyecto, para reducir las debilidades y para hacer frente a las amenazas que se ciernen. El DAFO debe servir de fuente de informacin para generar ideas estratgicas y para plantear los objetivos bsicos de la organizacin, para lo que ser necesario tener en cuenta todos los aspectos considerados de forma simultnea y ver de qu manera se pueden utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y cmo se pueden superar las debilidades internas y reducir las amenazas que se ciernen sobre la empresa o proyecto.

El esquema de reflejo de este Anlisis DAFO podra ser el siguiente:

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Acciones a poner en marcha

Si una debilidad del equipo promotor es su falta de formacin especfica, se puede plantear la contratacin de un experto o la realizacin de cursos de especializacin con el fin de afrontarla.

A continuacin se muestran ejemplos explicativos de los aspectos que podran incorporarse en cada categora.

Debilidades Amenazas Fortalezas Prestigio de los promotores. Elevado conocimiento y experiencia en el sector. Buena imagen de empresa y marca. Amplio nmero de clientes y lealtad de los mismos. Poltica de I+D+i de la compaa. Capacidades fundamentales en actividades clave. Propiedades de la tecnologa principal. Buena capacidad de fabricacin. Ventajas en costes. Acceso a las economas de escala. Mercados en declive. Falta de barreras de entrada al mercado. Problemas de suministro de materias primas o servicios. Aumento del nmero de productos o servicios sustitutivos. Aumento de la presin social y medioambiental. Cambios tecnolgicos. Gran poder de los proveedores con tendencia a la integracin. Aumento del poder de negociacin de los clientes. Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales de otros pases. Cambios demogrficos adversos. Etc. Escaso conocimiento del sector de actividad. Reducida experiencia en gestin empresarial. Falta de algunas habilidades clave. Limitada capacidad de generacin de recursos. Precios superiores a la competencia. Tecnologa obsoleta. Tecnologa insuficientemente protegida. Mala imagen en el mercado. Productos en cartera en la fase final de su ciclo de vida. Rentabilidad inferior a la media. Significativos problemas operativos internos. Instalaciones obsoletas. Instalaciones o procedimientos inapropiados para cumplir la legislacin medioambiental. Etc.

Habilidades para la innovacin de productos. Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas. Capacidad directiva y Flexibilidad organizativa. Etc

Oportunidades Crecimiento del mercado. Aparicin de nuevas tecnologas. Utilizacin de Internet para satisfacer las necesidades de los clientes de forma ms rpida y eficiente. Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos. Cambios sociales y en los estilos de vida. Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificacin de productos relacionados. Integracin vertical. Etc.

Por supuesto, cada proyecto empresarial o sector de actividad presentar sus caractersticas propias ya que el DAFO debe construirse para cada caso de forma especfica.

2.4.- Lneas estratgicas

Una vez realizado el Anlisis DAFO, y si el proyecto se sigue percibiendo como viable, se podrn definir las lneas estratgicas del proyecto o de la empresa o negocio dentro del marco de la misin de la empresa. Estas lneas sern la base sobre la que se disear el plan de negocio y las diferentes polticas de la empresa.

Las lneas estratgicas se pueden establecer sobre muy diferentes elementos de la organizacin, pero hay dos aspectos que son especialmente claves:

a) Estrategia de Posicionamiento b) Objetivos Estratgicos

a) Estrategia de posicionamiento El posicionamiento es un concepto relativo ya que se refiere a la forma en que el mercado y los clientes actuales y potenciales perciben y recuerdan a la empresa. Volvo es percibida como una empresa automovilstica centrada en la seguridad, aunque en ocasiones la realidad de sus coches pueda desmentir tal percepcin. A pesar del carcter relativo del posicionamiento, la empresa o proyecto empresarial debe definir cul es el posicionamiento que quiere alcanzar y eso ser una base de partida para definir polticas y poner en marcha acciones en consonancia con dicho posicionamiento (de producto, de servicio, publicitarias, etc).

Dentro de cada sector o mercado, la empresa puede posicionarse de muy diferente manera. Por ejemplo, una empresa de seleccin de personal puede posicionarse en funcin de: o Especializacin en reas funcionales (marketing, finanzas, produccin, informtica, etc) o Especializacin en sectores econmicos (financiero, seguros, distribucin, automovilstico, etc) o o Especializacin en reas geogrficas concretas Especializacin en niveles jerrquicos de la organizacin (alta direccin, mandos intermedios, administrativos, programadores, etc.) o o o o Servicio en Internet Bajos precios Rapidez en la respuesta Alta calidad tcnica

Un adecuado posicionamiento permite que el mercado diferencie nuestra empresa de nuestros competidores y, si percibe un valor aadido extra, nos prefiera frente al resto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. El plan de negocios que se defina deber partir de este posicionamiento, ya que todas las polticas y acciones de la empresa debern disearse para apoyarlo.

b) Objetivos Estratgicos

El segundo aspecto a definir en esta etapa sern los grandes objetivos estratgicos de la organizacin. Para una empresa en funcionamiento, el planteamiento de Objetivos Estratgicos es, tericamente, mucho ms sencillo, dado que parte de la experiencia pasada y del conocimiento mucho ms cercano del mercado y de los clientes. Sin embargo, para los emprendedores puede ser bastante ms complicado poderlos plantear con realismo a estas alturas del proyecto, especialmente los cuantitativos, por lo que, en muchas ocasiones, no se definen en esta fase sino que se espera a realizar los planes de actuacin.

Caso de plantearse Objetivos Estratgicos en la realizacin del proyecto, se recomienda que sean de dos tipos: o o Objetivo General de ventas Objetivo de Rentabilidad

El Objetivo General de Ventas debe recoger el volumen de ventas que se desea alcanzar, cuantificado al menos en valor y planteando tanto su nivel a plazo medio (3 a 5 aos) como su evolucin en el tiempo hasta esa fecha. Se deben plantear objetivos realistas basados en el potencial de ventas deducible del anlisis DAFO y no en deseos ms o menos irreales.

El Objetivo de Rentabilidad se refiere a los beneficios que se espera obtener en los siguientes aos. Suele expresarse en porcentaje sobre las ventas y normalmente se establece el nivel mnimo a alcanzar.

En ocasiones, y para el caso de empresas de una determinada dimensin, se plantean otros objetivos estratgicos adicionales, como la consecucin de una determinada cuota de mercado, el lanzamiento de un cierto nmero de nuevos productos o servicios al ao, la presencia comercial en un mercado internacional concreto, etc.

Etapa 3. Formulacin del Plan de Actuacin

Formulacin Plan de Actuacin Plan de Marketing Plan de Operaciones Plan de Organizacin y RR.HH. Plan de Tecnologas de Informacin Plan Econmico-Financiero

Conceptos generales Una vez definidas las lneas estratgicas del proyecto o empresa y los objetivos estratgicos, estaremos en condiciones de plantear las actuaciones necesarias para su consecucin, que es lo que se denomina Plan de Negocio o Plan de Actuacin. Normalmente, este Plan se formula con un horizonte de 3 4 aos y debe considerarse dinmico y flexible, ya que las experiencias adquiridas y los acontecimientos no previstos aconsejan su revisin y actualizacin peridica, al menos una vez al ao.

El Plan de Actuacin se divide en planes operativos correspondientes a las diferentes reas funcionales de la empresa. Como mnimo, se deben contemplar los siguientes planes operativos: Etapa 3.1. Plan de Marketing Etapa 3.2. Plan de Operaciones Etapa 3.3. Plan de Organizacin y Recursos Humanos Etapa 3.4. Plan de Tecnologas de Informacin Etapa 3.5. Plan Econmico-Financiero

Aunque la elaboracin de los diferentes Planes Operativos sea secuencial, deben contemplarse de forma integral ya que los aspectos que se definan en el plan de Marketing condicionarn el Plan de Operaciones y todos ellos el Plan de Organizacin y Recursos Humanos. Y por supuesto, las disponibilidades financieras condicionarn todos los dems.

Etapa 3.1. Plan de Marketing En esta etapa debern definirse cules sern las polticas de la empresa en cada uno de los aspectos clave del Marketing, es decir, determinar cmo la empresa va a captar sus clientes y, en definitiva, a generar sus ventas.

En esta etapa debern definirse los siguientes puntos: a) Caractersticas del mercado b) Determinacin del producto o servicio c) Poltica de Precios d) Canales de Distribucin e) Fuerza de Ventas f) Poltica de Comunicacin

g) Atencin al cliente h) Previsin de Ventas i) j) Presupuestos de Marketing Acciones futuras

a) Caractersticas del mercado Se deben establecer las caractersticas concretas del sector de actividad, analizando la importancia y naturaleza de los diferentes segmentos. Posiblemente ya est suficientemente desarrollado en la etapa 2, por lo que aqu slo deba hacerse una referencia, pero tambin puede ocurrir que como consecuencia del anlisis DAFO, hayan surgido nuevas cuestiones sobre el mercado que deban investigarse ms a fondo.

b) Determinacin del producto / servicio Definicin de los productos y servicios que ofrecer la empresa y de sus principales atributos o caractersticas, haciendo hincapi en los elementos diferenciales de cada uno. Estos atributos podrn ser de varios tipos: o o Fsicos Estticos

o o o o o

De plazos Tecnolgicos Grados de mecanizacin Funcionales (envase, embalaje, servicio postventa) Marca

Es conveniente indicar en cada caso la fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto o servicio.

c) Poltica de Precios Se deben establecer los criterios para fijar el precio de los productos o servicios. Los precios se pueden determinar en funcin de diferentes criterios:

o o o o o

En comparacin con los precios de la competencia En funcin de los costes En funcin del precio mximo aceptado por los clientes En funcin del objetivo de rentabilidad de la empresa En funcin del precio marcado por el proveedor (por ejemplo, en las franquicias) o por la Administracin

No slo se debe determinar el precio para cada producto o servicio sino concretar otros aspectos complementarios igualmente importantes:

o o o o o o o o

Poltica de descuentos y rebajas Poltica de devoluciones Garantas Instalacin Transporte Seguros Formacin al cliente Poltica de cobro

d) Canales de Distribucin Este concepto no ser de aplicacin en muchos tipos de negocio, pero para otros ser crucial. En este caso, se debe definir cmo haremos llegar nuestros productos o servicios a cada uno de los mercados objetivo. Podemos optar por dos vas que pueden ser complementarias: o Venta directa. En este caso deber definirse el local o punto de venta (fsico o virtual) en el que se va a desarrollar la actividad. o Canales de Comercializacin. Deber definirse los canales que se van a utilizar, el apoyo que ser les va a dar, la poltica de mrgenes, etc.

e) Fuerza de Ventas Debemos definir qu tipo de agentes de ventas vamos a utilizar (distribuidores, vendedores propios, comisionistas, etc.), cmo vamos a seleccionarlos, cmo pensamos retribuirlos y controlarlos, cmo ser el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el territorio (por zonas geogrficas, por gama de productos, por tipo de clientes; etc.).

f) Poltica de Comunicacin Se deben definir los ejes principales de la comunicacin de la empresa:

o o o o

Mensajes a transmitir Imagen de empresa (logos, colores corporativos, catlogos, etc) Promociones a realizar Campaas publicitarias, determinando los medios a utilizar (Masivos: radio, prensa, etc., o selectivos: folletos, cartas personalizadas)

o o o

Relaciones Pblicas Merchandising Tecnologas a utilizar

g) Atencin al Cliente Es conveniente definir las actuaciones que se van a poner en marcha para mejorar la atencin al cliente con el fin de maximizar su satisfaccin:

o o o o

Estrategias de atencin al cliente Resolucin de quejas Polticas de fidelizacin de clientes Tecnologas a utilizar

h) Previsin de ventas Aunque en la Etapa 6 se han establecido unos objetivos generales de ventas, en esta fase deben detallarse estos objetivos. Los conceptos a definir seran:

o o o o

Ventas por perodo Ventas por tipo de producto o servicio Ventas por grupos de clientes Cuota de mercado a alcanzar

Para plantear las ventas de forma realista, es conveniente tener en cuenta en cul de las siguientes etapas se encuentran cada uno de los productos o servicios de la empresa:

Lanzamiento, incursin en el mercado realizando el primer test de respuesta real del mercado a nuestras expectativas (suele durar entre tres meses y un ao).

Asentamiento en el mercado cuando el volumen de ventas alcanza ya valores significativos que puede provocar reacciones de la competencia (suele suponer de seis meses a dos aos).

Consolidacin del negocio, indicado por una cierta estabilidad en las ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que ver con el volumen del mercado (suele durar de uno a tres aos hasta que se alcanza).

Esta previsin de ventas debe realizarse en unidades y en valor, teniendo en cuenta tanto el precio de venta como los descuentos a aplicar, las posibles devoluciones, las garantas ofrecidas, etc.

i) Presupuestos de marketing Supone la cuantificacin econmica de las diversas acciones de marketing planteadas.

j) Acciones futuras de marketing Probablemente el plan inicial que se establezca para la fase de lanzamiento deba actualizarse en fases sucesivas (por ejemplo, es normal plantearse primero la entrada en un mercado local y posteriormente expandirse a mercados internacionales). En este punto deben plantearse estas estrategias futuras, aunque con un detalle menor que las actuales.

Uno de los aspectos ms complicados, especialmente cuando se trate de un producto o servicio innovador, es la estimacin del volumen de mercado y, consiguientemente, de unos objetivos de venta realistas; dependiendo de la fuente de informacin que se utilice pueden obtenerse conclusiones muy distintas sobre el mercado potencial.

Es necesario conocer de antemano este hecho y, si se dispone de varias fuentes de informacin, tratar de determinar cules son las ms solventes o, si ello no es posible, rechazar los valores extremos y suponer que el volumen real de mercado se encontrar en algn lugar cercano a la media.

Etapa 3.2. Plan de Operaciones

En esta etapa deben determinarse todos los elementos relacionados con la manera en que la empresa va a crear sus productos o servicios. Los aspectos a definir son: o o o Aspectos a producir directamente y a subcontratar Desarrollo del producto o servicio (proceso para su desarrollo, patentes, etc) Tecnologa a utilizar (nivel de disponibilidad, grado de desarrollo y complejidad, gestin de la I+D en la compaa, etc) o Proceso de fabricacin o de prestacin (recursos materiales, instalaciones necesarias, fases del proceso, control de calidad, capacidad productiva, etc) o o o o o Poltica de Mantenimiento Recursos Humanos necesarios (nmero, caractersticas, funciones, etc) Costes operativos (material, mano de obra, servicios exteriores, etc) Aprovisionamiento (proveedores y sistema de aprovisionamiento) Almacenamiento y logstica de distribucin (almacenamiento de materias primas, productos semielaborados y productos terminados, gestin de pedidos, sistemas de entrega y reparto, etc) o Servicio post-venta (servicio o asistencia que se ofrece, poltica de precios del servicio, etc) o Sistemas de planificacin y control de las operaciones (determinacin de valores estndar, medicin de desviaciones, establecimiento de acciones correctoras, frmulas de seguimiento, etc) o Poltica de Calidad y de Gestin Medioambiental (normativa a cumplir, certificaciones a obtener, organizacin interna, etc)

Etapa 3.3. Plan de Organizacin y Recursos Humanos

Los aspectos a definir en esta etapa son los referidos a la organizacin de la empresa y a la gestin de sus recursos humanos, entre ellos: o Estilo de direccin: puede ser conveniente definir cul es el estilo de direccin que mejor se acomoda a la actividad de la empresa, a las lneas y objetivos estratgicos definidos y al estilo del equipo directivo. Este estilo condicionar el resto de polticas de recursos humanos que se ponga en marcha. o Organigrama: es importante definir la organizacin de la empresa, incluso en las etapas iniciales de puesta en marcha del negocio. o Plantillas y perfiles: parte de esta definicin ya se habr realizado en la elaboracin del Plan de Marketing y del Plan de Operaciones, y aqu debera definirse el nmero, perfil y funciones del resto de la plantilla. o Poltica retributiva: debe establecerse la poltica retributiva (salario fijo y variable, incentivos y otros conceptos retributivos) con el fin de determinar los gastos de personal de la empresa. Asimismo, debe incluirse la sistemtica prevista de actualizacin de los salarios. o Resto de polticas de personal: puede ser conveniente hacer un planteamiento general del resto de polticas de personal (seleccin, formacin, promocin, etc.) para poder realizar una planificacin de recursos humanos y tambin para poder estimar posibles costes en que se pudiera incurrir por su puesta en marcha.

La complejidad del Plan de Recursos Humanos depender tanto del tamao de la empresa como de su especializacin; debe tenerse en cuenta que las pequeas empresas suelen funcionar basndose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados lmites de complejidad, no son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripcin y valoracin de puestos.

Etapa 3.4. Plan de Tecnologas de Informacin

Este apartado es crtico en la actualidad y cada vez lo va a ser ms en el futuro, ya que este tipo de tecnologas no slo permiten plasmar eficientemente los resultados de la actividad de la empresa sino que cada vez son ms claramente un elemento de competitividad que permite posicionarse frente a los competidores. Como mnimo, debe establecerse las necesidades actuales y futuras en relacin con los siguientes aspectos: a) Infraestructura b) Sistemas de Informacin y Control

a) Infraestructura Hardware Es decir, el equipamiento de ordenadores, perifricos, terminales de puntos de venta, servidores, redes locales, etc, adems de los sistemas de copias de seguridad que garanticen la salvaguarda de la informacin. Software Determinando el sistema operativo a utilizar, los programas a utilizar, las herramientas ofimticas a disposicin de los empleados, sistemas antipirateo y de seguridad informtica en general, factura electrnica, etc. Comunicaciones Analizando las necesidades en cuanto a conexin a Internet, ancho de banda, infraestructura para la realizacin de comercio electrnico, acceso a teletrabajo, etc

b) Sistemas de Informacin y Control Por muy pequeo que sea el negocio, es imprescindible definir y poner en marcha un sistema de informacin y control. Este sistema permitir recoger la plasmacin de las operaciones econmicas realizadas (necesaria para presentar las cuentas ante Hacienda o en el Registro Mercantil) pero tambin debera aportar a la Direccin una visin en tiempo real de la situacin de la empresa que le permita tomar medidas con anticipacin.

Desde el punto de vista de la informacin a Direccin, los aspectos que deberan definirse en este apartado son: o o Forma de fijacin de los objetivos anuales (proceso, responsable, plazos, etc) Fijacin de los factores a controlar y de los criterios de medicin de los mismos. En las primeras etapas de la empresa, los elementos crticos a controlar suelen ser: o Pedidos de clientes Cifras de ventas Costes de produccin Tesorera a corto plazo

Determinacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados en relacin con los esperados (responsabilidad en el proceso, frecuencia de control, etc)

Proceso de anlisis de las causas de las desviaciones y de puesta en marcha de acciones correctoras (frecuencia, responsables del proceso, documentos a emplear, etc)

Etapa 3.5. Plan Econmico-Financiero

En las etapas anteriores se han ido definiendo los diferentes planes de actuacin, todos ellos con una implicacin econmica. El objetivo de esta fase debe ser la realizacin de estimaciones crebles y comprensibles que reflejen las previsiones de los resultados financieros de la empresa, que constituyen el elemento crtico para establecer la viabilidad de un negocio.

Para realizar el Plan Econmico-Financiero deben determinarse los siguientes aspectos:

o o o o o o o o o

Suposiciones de partida Plan de Inversiones Poltica de amortizaciones Fuentes de financiacin principales Cuentas de Resultados previsionales Tesorera Balances provisionales Otras previsiones financieras Poltica de aplicacin de beneficios

Suposiciones de partida

Para realizar estas estimaciones financieras deben concretarse previamente las Suposiciones de Partida, es decir las que se han ido planteando en etapas anteriores (previsiones de ventas, de costes de produccin, etc.) y otras que habr que incluir ahora (subvenciones a recibir, intereses a pagar, etc.).

Plan de Inversiones

Para poder evaluar las necesidades de financiacin del proyecto, se debe realizar una estimacin del Plan de Inversiones, concebido en sentido amplio, es decir, incorporando hasta la Tesorera necesaria para funcionar en las primeras etapas.

Una posible presentacin del Plan de Inversiones poda ser la siguiente:

PLAN DE INVERSIONES Concepto Gastos de Establecimiento Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Fianzas y depsitos Circulante y Tesorera TOTAL o Poltica de amortizaciones

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

A este cuadro habra que aadirle la poltica de amortizacin prevista para cada tipo de activo. Por supuesto, debe partirse de la normativa existente para realizar amortizaciones, pero tambin de la vida til prevista para el activo correspondiente.

Una forma simplificada de plasmacin de la Poltica de amortizaciones poda ser el siguiente: POLTICA DE AMORTIZACIONES Activo Valor inicial Inmovilizado material Activo 1 Activo 2 Activo 3 Inmovilizado inmaterial Activo 4 Activo 5 Activo 6 Gastos amortizables Gasto 1 Gasto 2 Total Cuotas

% amortizacin anual

Cuota anual Ao 1 Ao 2

Ao 3

Ao 4

Fuentes de Financiacin Principal

En funcin de las inversiones previstas, se podr establecer las necesidades de financiacin y sus fuentes principales, que son bsicamente:

Capital: aportacin econmica de los socios, que depender de sus disponibilidades pero que estar tambin condicionado por la frmula jurdica que se adopte

Prstamos: la estimacin inicial debe partir de las necesidades de financiacin para hacer frente al Plan de Inversiones y a los costes iniciales de puesta en marcha, deducindole la parte cubierta por el capital.

Cuenta de Resultados Previsionales

Es la cuenta principal para mostrar los resultados esperados por la actividad empresarial.

Un formato simplificado sera el siguiente CUENTAS DE PRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONALES Concepto Ao 1 + Ingresos por ventas - Coste de las mercancas vendidas Coste materias primas Coste mano de obra directa Coste consumibles Otros costes de fabricacin/operaciones = Margen de contribucin - Costes de ventas - Costes de administracin - Gastos generales - Costes financieros - Amortizaciones = Beneficios antes de impuestos - Impuestos = Beneficios despus de impuestos

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Tesorera

En los casos de PYMES, y muy especialmente en las de nueva creacin, el elemento crtico suele ser la liquidez; una PYME no cierra porque haya equivocado el ROI, el VAN, el TIR o cualquier otro ndice, por importantes que stos puedan ser; una PYME desaparece porque un

buen da no hay dinero en caja para pagar la nmina o para hacer frente a los proveedores; la consecuencia es que el aspecto que ms se va a valorar del plan de financiacin ser, con diferencia, el cashflow; slo despus de que ste garantice que no va a haber problemas de liquidez se entrarn a valorar los dems elementos. Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero efectivo disponible en caja. Puede hacerse mensual o trimestral, para el primer ao, como si todos los cobros y pagos se realizaran el ltimo da del perodo. Para los aos siguientes es suficiente indicar la evolucin que se espera.

Un formato simplificado podra ser el siguiente:

PREVISIN DE TESORERA Concepto Tesorera inicial + Cobros - Pagos Compras/Existencias Sueldos y salarios SS empresa y trabajador IRPF IVA a pagar Gastos Establecimiento Inmovilizado inmaterial Inmovilizado material Fianzas Intereses de crditos Devolucin de crditos Tributos Arrendamientos Publicidad y promocin Suministros Otros gastos = Saldo Saldo acumulado

Ao 1 1T

Ao 2 2T 3T 4T

Balances previsionales

(Slo si se considera que esta informacin es relevante para la comprensin del desarrollo del Proyecto)

Se debe reflejar la posicin de balance previsional al final de cada periodo (ej. al final del primer ao y del segundo ao).

Una estructura bsica sera:

balances previsionales Concepto ACTIVO Caja y bancos Deudores o Clientes Inventario o stock Inmovilizado neto (1) (2) (1) Inmovilizado inicial (2) Amortizaciones PASIVO Proveedores Acreedores Deuda a corto Deuda a largo Recursos propios Capital inicial Reservas Prdidas y Ganancias del Ejercicio Subvenciones

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Otras Previsiones Financieras

Para la mejor comprensin de los resultados a obtener por la actividad empresarial suele ser conveniente calcular una serie de ratios econmico-financieros.

Los ms frecuentes y de ms utilidad son: o Punto muerto o punto de equilibrio: nivel de facturacin a partir del cual la empresa comienza a obtener beneficios: Costes fijos Margen bruto por unidad vendida

Perodo de recuperacin de la inversin

Perodo de recuperacin =

Inversin inicial B neto + amortizacin

Rentabilidad de la inversin B neto Recursos propios

Rentabilidad de la inversin =

X 100

Otros

Tambin es conveniente reflexionar y delimitar cul va a ser la Poltica de Aplicacin de Beneficios Dotacin de reservas con vistas a capitalizar la empresa y posibilitar su desarrollo futuro. Reparto de dividendos, con el fin de retribuir a los socios haciendo ms atractiva su inversin a corto plazo. poltica de aplicacin de los beneficios empresariales que se obtengan, existiendo dos opciones principales:

Etapa 4. Plan de Puesta en marcha

Plan de Puesta en Marcha

Todo proyecto de empresa requerir la realizacin de una serie de actividades para poder ponerlo en marcha con xito. Esta delimitacin del plan de implantacin debe tomarse muy en serio, ya que no son infrecuentes los casos en los que un magnfico plan fracasa por su inadecuada ejecucin inicial.

En principio, en esta etapa deben establecerse los siguientes aspectos: a) Eleccin de la frmula jurdica de la empresa b) Calendario de actividades a realizar c) Plan de Contingencias

a) Eleccin de la frmula jurdica Probablemente el emprendedor, a la hora de analizar el proyecto empresarial, ya habr decidido con antelacin la frmula jurdica que mejor se adecua a sus caractersticas y preferencias y a las necesidades del negocio a poner en marcha, pero si an no lo ha hecho, ste debera ser el momento de tomar la decisin. La eleccin de la frmula jurdica puede influir decisivamente en la marcha de la empresa y en las relaciones entre los promotores, por lo que es importante acertar con el modelo ms apropiado. A la hora de elegir la frmula jurdica de la empresa se deben tener en cuenta una serie de aspectos, entre los que destacamos los siguientes:

Caractersticas de la actividad que se va a emprender, ya que, en ocasiones, la propia normativa reguladora de una actividad exige una forma jurdica determinada.

Capital mnimo para su constitucin, que viene delimitado en algunos tipos de sociedades.

Limites de responsabilidad que se est dispuesto a asumir en el desarrollo del negocio. Determinadas frmulas jurdicas limitan la responsabilidad al capital aportado pero en otras esta responsabilidad es ilimitada, afectando tanto al patrimonio empresarial como personal.

o o

Nmero de socios necesarios. Fiscalidad, ya que las sociedades cotizan por el Impuesto de Sociedades y las personas por el IRPF

Tramitaciones necesarias para la puesta en marcha, ya que es ms sencillo darse de alta como autnomo que constituir una sociedad.

Coste econmico, ya que tambin es ms costosa la constitucin de una sociedad.

Tiempo necesario para empezar a operar.

Las caractersticas de las diferentes opciones se recogen en el Anexo 1.

b) Calendario de actividades a realizar Es importante que el emprendedor o empresario identifique y priorice las actividades que debe realizar para poder poner en marcha su proyecto de empresa con xito.

Aquellas actividades ms prioritarias o relevantes debern indicarse en un calendario de implantacin en el que se recoja:

o o o

Descripcin de la accin o actividad Fecha prevista de realizacin Responsable de su realizacin

En el desarrollo de una empresa nueva se pueden considerar hechos relevantes: o o o o o o o o constitucin de la empresa acuerdos de financiacin tramitacin de subvenciones desarrollo de herramientas informticas adquisicin o alquiler de locales contratacin de personal desarrollo de un prototipo de producto o servicio primer test de mercado

comienzo de fabricacin o prestacin y ventas

Las actividades que se identifiquen y la importancia que tienen para el negocio, sern especficas de cada proyecto, sin embargo, el proceso de constitucin de una empresa ser bastante comn en todos los casos, tal como se recoge en el Anexo 2.

Habitualmente surgen imprevistas que condicionan los plazos habituales, por lo que es conveniente ser cauto en el calendario y prever un cierto margen de maniobra u holguras en las fechas.

c) Plan de Contingencias
A la hora de establecer los Planes de Actuacin se ha partido de determinadas premisas (determinado volumen de ventas, beneficios esperados, precios de venta, precios de compra de materia prima, etc) que pueden sufrir variaciones respecto de lo previsto. En el Plan de Contingencias se debern analizar aquellas desviaciones, que pueden afectar al proyecto (Anlisis de Sensibilidad). Habitualmente se realizan los siguientes anlisis: o Cmo afecta al B que las ventas sean un X% inferiores o superiores a las previstas o Cmo afecta al B previsto que el precio de venta real sea un 20% inferior o superior al contemplado. o o Qu pasa si el mercado no crece como est previsto Qu pasa si finalmente el desarrollo tecnolgico da un producto de prestaciones algo inferiores a las previstas. o Etc.

Para todas las contingencias que se analicen, debe contemplarse tanto lo que afecta al proyecto como las lneas de actuacin a poner en marcha si finalmente se producen. Ante una contingencia que es un descenso de las ventas del 20% se puede plantear como actuacin prevista la reduccin de tales costes operativos y la intensificacin de la campaa de marketing utilizando tales otras polticas.

3. PRESENTACIN FORMAL DEL PLAN El ejercicio de anlisis y de desarrollo de planes de actuacin contemplado en el captulo anterior es el adecuado para poder trabajar internamente en su puesta en marcha y posterior control. Sin embargo, si se quiere presentar el proyecto ante posibles inversores o financiadores, los aspectos formales se deben contemplar con especial cuidado.

El formato del plan a presentar de manera formal puede ser muy variado. En el anexo 3 se recoge un posible modelo de presentacin del Plan.

Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios: o Debe tener una dimensin manejable (50 pginas max incluyendo anexos puede ser correcta). o Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin. o Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura. o Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan. o o Es imprescindible la paginacin del documento. Es recomendable comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas. o Utilizar ilustraciones, grficos, planos, etc para hacerlo ms atractivo y facilitar la comprensin, pero sin abusar de este recurso. o o Explicar siempre la fuente de los datos que se manejan. Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete o un encabezado comn que indique el proyecto de que se trata. Esto refuerza la imagen del emprendedor, y tambin permitira identificar las hojas sueltas si se desprendieran. o Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado.

4. PGINAS WEB DE INTERS 4.1. PGINAS EN CASTELLANO http://interpyme.com Pymes en la red http://www.asesdesevilla.com/index_ases.html Asistencia y servicios para emprendedores en Sevilla. Ayuntamiento de Sevilla http://www.baquia.com/com/20000801/art00005.html Modelo de plan de negocio propuesto por la empresa Baquia http://www.bya.es Barbadillo y Asociados (Gua de Franquicias) http://www.camaramadrid.es Cmara de Comercio de Madrid http://www.cea.es/formacio/uejnuevo/default.htm Confederacin de Empresarios de Andaluca http://www.cemad.es Colegio de Economistas de Madrid http://www.ceoe.es Confederacin Espaola de Organizaciones Empresariales http://www.creara.org CREARA. Fundacin San Telmo http://www.emprendo.com/ El portal del emprendedor http://dipusevilla.org Diputacin Provincial de Sevilla http://www.emprendedoras.com/ Comunidad virtual de mujeres emprendedoras de habla hispana http://www.eoi.es Escuela de Organizacin Industrial http://www.emprendedores.vizzavi.es/emprende Revista Emprendedores http://www.iaf.es Instituto Aragons de Fomento http://www.ine.es/ Instituto Nacional de Estadstica http://www.infonomia.com/ Para entender la empresa en red http://www.lafactoriadeinternet.com/ Punto de encuentro entre capital e ideas http://www.loshornoslp.com.ar/capacitacion/emprendedores.htm Gua para emprendedores http://www.pymes-online.com/ Boletn digital de informacin para la PYME

http://www.seg-social.es Secretara de Estado de la Seguridad Social http://www.sevilla.org/ Ayuntamiento de Sevilla http://www.soyentrepreneur.com/ Revista digital sobre el mundo del emprendedor http://www.state.co.us/gov_dir/obd/Contenidos.htm Centro de asistencia para pequeos negocios: gua sobre como iniciar un negocio http://www.ventanillaempresarial.org/ Ventanilla nica Empresarial http://www.winred.com/ Informacin y artculos sobre el mundo empresarial

4.1 Pginas eN OTROS IDIOMAS

http://eweb.slu.edu/Default.htm Entrepreneurship education on the web http://www.accenture.com/ Accenture http://digitalenterprise.org/ Managing the digital enterprise http://www.ebusiness.org/ Revista digital ebusines http://www.entre-ed.org/ Entrepreneurship education http://www.infobusiness.org/index_ingles.htm Information Network for Business & Employment creation http://www.nfte.com/ The National Foundation for Teaching Entrepreneurship http://www.smallbusinessportal.co.uk/njournals.htm Small Business Research Portal http://yeo.org Young Entrepreneurs Organization

5. ANEXOS En este apartado se incluyen diversos ANEXOS que ayudarn a clarificar los contenidos abordados en la presente gua.
ANEXO 1:

CARACTERSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE FORMA JURDICA.

ANEXO 2: TRMITES PARA LA CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA.

ANEXO 3: CONTENIDO RECOMENDADO PARA LA PRESENTACIN FORMAL DE UN PLAN DE EMPRESA.

ANEXO 1: CARACTERSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE FORMA JURDICA Persona Fsica Forma Empresario individual Comunidad de Bienes Sociedad civil N Socios 1 Capital No hay mnimo legal No hay mnimo legal No hay mnimo legal Responsabilidad Ilimitada Fiscalidad Directa IRPF (Rendimiento de Actividades Econmicas) IRPF (Rendimiento de Actividades Econmicas) IRPF (Rendimiento de Actividades Econmicas)

2 o ms

Ilimitada

2 o ms

Ilimitada

Persona Jurdica Forma Sociedad Limitada (S.R.L. o S.L.) Sociedad Annima (S.A.) Sociedad Limitada Laboral (S.L.L.) Sociedad Annima Laboral (S.A.L) Sociedad Cooperativa Sociedad Colectiva Sociedad Comanditaria Simple Sociedad Comanditaria por Acciones N Socios Mnimo 1 Mnimo 1 Mnimo 3 Mnimo 3 Mnimo 3 Capital Mnimo: 3.005,06 Mnimo: 60.101,21 Mnimo: 3.005,06 Mnimo: 60.101,21 Mnimo: 1,803,04 No hay mnimo legal No hay mnimo legal Responsabilidad Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Limitada al capital aportado Segn estatutos Fiscalidad Directa Impuesto de Sociedades Impuesto de Sociedades Impuesto de Sociedades Impuesto de Sociedades Impuesto de Sociedades (Rgimen especial) Impuesto de Sociedades Impuesto de Sociedades

Mnimo 2 Mnimo 2

Ilimitada Socios Colectivos: ilimitada; Socios Comanditarias: limitada Socios Colectivos: ilimitada; Socios Comanditarias: limitada

Mnimo 2

Mnimo: 60.101,21

Impuesto de Sociedades

ANEXO 2: TRMITES PARA LA CONSTITUCIN Y PUESTA EN MARCHA DE UNA EMPRESA Trmites para constituir una empresa Los trmites para constituir una Sociedad se pueden resumir en el siguiente grfico:

A.- Certificacin negativa del nombre

B.- Escritura Pblica

C.- Cdigo de Identificacin Fiscal

F.- I.A.E.

E.- Registro

D.- Impuesto de Trans. Patrimoniales

A.- Obtencin de Certificacin Negativa del Nombre o o Concepto: certificacin que acredite que el nombre de la Sociedad no coincide con el de otra existente y, por tanto, que puede usarse libremente. Lugar: Sociedades Mercantiles: Registro Mercantil Central (C/ Prncipe de Vergara n 94, 28071 Madrid) Cooperativas: Direccin General del Instituto de Fomento de la Economa Social.

B.- Otorgamiento de Escritura Pblica Concepto: Acto por el que los socios fundadores proceden a la firma de la escritura de constitucin de la sociedad, segn establecen los Estatutos. Lugar: Notario.

C.- Cdigo de Identificacin Fiscal o o o Concepto: Identificacin de la sociedad a efectos fiscales. Lugar: Administracin o Delegacin de la Agencia Estatal de la Administracin Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la sociedad. Plazo: 30 das a partir del otorgamiento de la escritura.

D.- Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados o o Concepto: Impuesto que grava la constitucin de una sociedad (1% del capital social, cooperativas exentas del pago). Lugar: Consejera de Hacienda de cada Comunidad Autnoma.

Plazo: 30 das hbiles a partir del otorgamiento de la escritura.

E.- Registro o o Concepto: Adquisicin de la Personalidad jurdica y Publicidad de la situacin jurdica mercantil a travs de la cual la sociedad adquiere su personalidad jurdica. Lugar: Registro Mercantil (Sociedad Mercantil) Registro Administrativo de Sociedades Laborales de la Direccin General de Trabajo y Registro Mercantil (Sociedades Laborales) Registro de las Cooperativas de la Direccin General de Trabajo (Cooperativas) Direccin General del Instituto de Fomento de la Economa Social.

F.- Impuesto de Actividades Econmicas o C o n c e p t o : Tributo local que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artsticas, se ejerzan o no en local determinado. Se formula separadamente por cada actividad. o o Lugar: Administracin de Hacienda del domicilio de la actividad. Plazo: hasta 10 das antes del inicio de la actividad

Trmites de Puesta en Marcha Pueden variar dependiendo de la actividad a la que se dedique la empresa, pero de forma general seran los que se contemplan en el siguiente grfico:

A.- Agencia Tributaria

A.1.- Declaracin Censal A.2.- Libros Hacienda

B.- Seguridad Social

B.1.- Inscripcin SS B.2.- Alta Rgimen General

B.3.- Apertura Centro Trabajo

D.- Otros Trmites

D.1.- Trmites Generales D.2.- Trmites Especficos

C.- Ayuntamiento
C.1.- Licencia Obras C.3.- Cambio Titularidad C.2.- Licencia Apertura C.4.- Cambio Actividad

A.- Agencia Tributaria A.1.- Declaracin Censal (Impreso mod. 036 037) o Concepto: Declaracin censal de comienzo, modificacin o cese de actividad, que han de presentar a efectos fiscales los empresarios, los profesionales y otros obligados tributarios. o o Lugar: Administracin de Hacienda o Delegacin de la Agencia de la Administracin Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la empresa. Plazo: Antes del inicio de la actividad.

A.2.- Libros de Hacienda (para empresarios individuales y profesionales) o o o Concepto: Libros en los que se deben reflejar las distintas operaciones empresariales (Libro de facturas emitidas y libro de facturas recibidas). Lugar: Administracin de Hacienda correspondiente al domicilio fiscal del empresario o profesional. Plazo: Entre el cierre del perodo impositivo y la finalizacin del plazo de presentacin de declaracin del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas

B.- Seguridad Social B.1.- Inscripcin de la empresa en la Seguridad Social o Destinatarios: Es obligatorio para todo empresario que vaya a efectuar contrataciones, como paso previo al inicio de sus actividades. La inscripcin como empresa en el Rgimen General es nica y vlida en todo el territorio nacional, debiendo comunicar tambin la apertura de centros de trabajo en las diversas provincias. o Lugar: Direccin Provincial de la Tesorera General de la Seguridad Social o Administracin de la misma correspondiente al domicilio de la empresa. B.2.- Alta en el Rgimen General o Destinatarios: Rgimen de la Seguridad Social para trabajadores por cuenta ajena. Tanto la afiliacin como la solicitud de alta en este rgimen se deben realizar con anterioridad al comienzo de la relacin laboral. o Lugar: Administracin de la Tesorera Territorial de la Seguridad Social correspondiente al domicilio de la empresa. B.3.- Comunicacin de Apertura del Centro de Trabajo o Destinatarios: Empresas que procedan a la apertura del centro de trabajo o reanuden la actividad. Se debe realizar dentro de los 30 das siguientes al inicio de la actividad. Tambin se deber proceder a la adquisicin y sellado de: Libro de visitas. o Lugar: Apertura: Direccin Provincial de Trabajo y Seguridad Social o autoridad laboral autonmica Libros: Inspeccin Provincial de Trabajo y Seguridad Social.

C.- Ayuntamiento C.1.- Licencia de Obras o o Concepto: Licencia municipal necesaria para efectuar cualquier tipo de obras en un local, nave o establecimiento. Validez: Las obras pueden ejecutarse hasta 6 meses despus de concedida la licencia. C.2.- Licencia de Actividades e Instalaciones (Apertura) o C o n c e p t o : Licencia municipal que acredita la adecuacin de las instalaciones proyectadas a la normativa urbanstica vigente y a la reglamentacin tcnica que pueda serle aplicable. Las actividades industriales, comerciales, de servicios, etc. o Validez: La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes a la concesin de la licencia. C.3.- Cambio de Titularidad de un Negocio o C o n c e p t o : La titularidad de un negocio, con licencia de apertura concedida, puede cambiarse mediante un acto comunicado, siempre y cuando est en funcionamiento o lo haya estado en los seis meses anteriores a la fecha en la que se pretende realizar el cambio. o Validez: La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes al cambio de titularidad. C.4.- Cambio de Actividad (slo para actividades inocuas) o o Concepto: La posibilidad de cambio de actividad, mediante un acto comunicado, depender de la reglamentacin de cada Ayuntamiento. Validez: La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes al cambio de titularidad.

D.- Otros trmites D.1.- Trmites de carcter general o Concepto: Marcas, patentes, denominaciones comerciales, signos distintivos, modelos industriales, rtulos de establecimiento, propiedad intelectual, etc. o Lugar: Oficina Espaola de Patentes y Marcas y Registro de la Propiedad Intelectual. D.2.- Trmites de carcter especfico o o Actividades industriales: Registro Industrial en la Direccin General de Industria, Energa y Minas. Actividades de construccin, instalaciones y reparaciones: Documento de Calificacin Empresarial en la Direccin General de Industria, Energa y Minas. o Personas que se dediquen a instalaciones elctricas, de gas, calefaccin, climatizacin y aparatos a presin: Carn o certificado en la Direccin General de Industria, Energa y Minas. o o Bares, cafeteras, restaurantes y establecimientos hoteleros: Autorizacin de apertura en la Direccin General de Turismo. Agencias de Viaje: Solicitud del ttulo licencia en la Direccin General de Turismo. o Industrias y establecimientos dedicados a transformacin y almacenamiento de productos agrarios: Registro en la Direccin General de Alimentacin y Consumo. o o Grandes establecimientos comerciales: Licencia de apertura de grandes establecimientos comerciales en la Direccin General de Comercio. Personas fsicas que se dediquen a la manipulacin de alimentos: Carnt de manipulador de alimentos en la Consejera de Salud de la Comunidad Autnoma o o o o o Industrias y establecimientos alimentarios que no sean detallistas: Registro en la Consejera de Salud de la Comunidad Autnoma. Centros, servicios y establecimientos sanitarios: autorizacin y registro en la Consejera de Salud de la Comunidad Autnoma. Centros de Accin Social: Visado y autorizacin en Consejera de Servicios Sociales de la Comunidad Autnoma. Espectculos pblicos y/o actividades recreativas: licencias y/o autorizaciones en la Direccin General de Proteccin Ciudadana. Empresas de Seguridad: Registro en la Direccin General de la Polica.

ANEXO 3:

CONTENIDO RECOMENDADO PARA LA PRESENTACIN FORMAL DE UN PLAN DE EMPRESA

El contenido general de los diferentes apartados puede ser el siguiente: Sinopsis, o resumen ejecutivo . Debe recoger los elementos crticos del proyecto, de manera que permita hacerse una idea precisa del mismo en unas pocas pginas, pero tambin suscitar el inters para su lectura completa. En principio, los aspectos a recoger en la sinopsis son: Descripcin general del negocio Mercado existente Diferencias del enfoque con la competencia Futuro previsible de la empresa Riesgos que se afrontan

Presentacin de los Promotores . En el caso de empresas de nueva creacin, es conveniente presentar al equipo promotor (CV y experiencias previas), mientras que si la empresa ya est funcionando, hay que indicar, su evolucin en los ltimos ejercicios de manera resumida y de manera detallada su situacin actual.

Anlisis de la Idea de Negocio . La finalidad de esta seccin es presentar una imagen global del proyecto, de sus objetivos principales y de sus factores clave de xito. Debera indicarse: Descripcin de la Idea de Negocio o Proyecto Objetivos de la empresa o proyecto (lneas y objetivos estratgicos) Anlisis de riesgos

Plan de Marketing . En este plan deben establecerse unos objetivos comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa y detallar cmo se van a conseguir. Del plan de marketing realizado al elaborar el Plan de Empresa, deben destacarse sus elementos fundamentales.

Plan de Operaciones . El objetivo de este plan es detallar como se van a fabricar los productos o como se va a prestar el servicio que se ha previsto vender y, como en el resto de planes, deben destacarse los elementos fundamentales del Plan de Actuacin realizado.

Plan Econmico-Financiero . Constituye el elemento fundamental para posibles inversores o financiadotes y debe ser muy coherente con los datos aportados por el resto del plan. En principio, los elementos a destacar seran:

Plan de Inversiones Plan de Tesorera Previsin de Prdidas y Ganancias Anlisis del punto de equilibrio Ratios de rentabilidad y solidez Poltica de aplicacin de beneficios

Plan de Organizacin . En esta seccin se indicar cmo se van a asignar las distintas responsabilidades a los distintos recursos humanos a incorporar. Los aspectos que se pueden incorporar son: Socios y forma jurdica Delimitacin de responsabilidades Plantilla a incorporar Asesores externos, en su caso

Plan de Implantacin o de Puesta en Marcha la elaboracin del Plan de Empresa.

. En esta seccin se incluye el calendario de

todas las actividades previstas para iniciar la actividad de la empresa, segn contemplamos en

Plan de Contingencias : eben indicarse los posibles riesgos del proyecto de empresa y las actuaciones previstas en cada caso.