Planejamento Estratgico 2011-2015

COMPOSIO DO TRIBUNAL

TRIBUNAL PLENO Conselheiro Paulo Virglio Maracaj Pereira Presidente Conselheiro Fernando Vita Vice-Presidente Conselheiro Raimundo Moreira Corregedor Conselheiro Francisco de Souza Andrade Netto Conselheiro Jos Alfredo Rocha Dias Conselheiro Paolo Marconi Conselheiro Plnio Carneiro da Silva Filho

PRIMEIRA CMARA Conselheiro Paolo Marconi Presidente Conselheiro Raimundo Moreira Conselheiro Fernando Vita

SEGUNDA CMARA Conselheiro Jos Alfredo Rocha Dias Presidente Conselheiro Francisco de Souza Andrade Netto Conselheiro Plnio Carneiro da Silva Filho 2

RGOS TCNICOS E ADMINISTRATIVOS

Superintendente Geral AFONSO HILDEBRANDO BARBUDA Chefe de Gabinete PAULO CSAR DRUMMOND GOUVEIA Chefe da Assessoria Jurdica ANTNIO EMANUEL ANDRADE DE SOUZA Chefe da Assessoria Tcnica de Planejamento e Modernizao Administrativa LUIZ HUMBERTO CASTRO DE FREITAS Secretrio Geral CARLOS SAMPAIO FILHO Ouvidor FRANCISCO SOARES SENNA Coordenador de Controle Externo ANTNIO FERNANDO BARBOSA CARES CESAR GALVO DE MELLO ALEX CERQUEIRA DE ALELUIA Coordenador de Assistncia aos Municpios ANTNIO DOURADO VASCONCELOS Coordenadora Administrativa EUNICE DE ASSIS FARIA CARVALHO Diretor de Informtica FABRCIO ANDR DE SOUZA MUNIZ

GRUPO EXECUTOR DO PROJETO Conselheiros: Conselheiro Paulo Virglio Maracaj Pereira - Presidente Conselheiro Fernando Vita - Vice-Presidente Conselheiro Raimundo Moreira - Corregedor Conselheiro Francisco de Souza Andrade Netto Conselheiro Jos Alfredo Rocha Dias Conselheiro Paolo Marconi Conselheiro Plnio Carneiro da Silva Filho Grupo Gestor: Luiz Humberto Castro de Freitas Afonso Hildebrando Barbuda Ana Nery Reis Nogueira Carlos Sampaio Filho Joo Augusto D. Ribeiro Maria Vitria Gonzaga Bartilotti Antnio D. de Vasconcelos Antnio Emanuel Andrade de Souza Osm Luduvici Nunes Paulo Roberto Noronha Diniz Gonalves Paulo Csar Drummond Gouva Normaclia Lima dos Santos Edmilson Freire de Abreu Tnia Mrcia Sousa Serva da Silva

Equipe Tcnica: Agnelo Mercs Cordeiro Alberto Cerqueira Melo Alessandro P. Macedo Antnio Carneiro Antnio Nivaldo Antnio Pessoa Bartolomeu Lordelo Junior Caroline M. E. Nunes Csar Galvo de Melo Charles Amesterdam Claudio Ventin Claudionor Viana 4

Clsio Pires Queiroz Dimas Souza Gomes Domingos Svio Domingos Souza Eunice de A. F. Carvalho Fernando Esquivel Filho Francisco Carvalho Givonaldo Jesus Jairo Gomes Joanice Gomes de Ges Joo Humberto F. de Souza Jorge Leite Nunes

Jorge Monteiro Jos Aurelino Costa Neto Jos Sampaio de Almeida Jucirene Argolo Juliano Santos Karina Menezes Franco Ktia Simone Santos Lenival Gonalves Lcio O. da Silva Luis Arajo Luis Augusto Conceio Luiz Alberto Borges Junior Luiz Eduardo D. Lopes Manoel Santana

Marcelo Dourado Marcelo Luis Marcos Menezes Marcos O. de Cerqueira Maria do Rosrio Librio Marilene de Jesus Marques Meli Pedra Lordelo Paulo Roberto R. Ferreira Paulo Srgio Santana Ren de Souza Robson Arapiraca Rogrio C. de Souza Roselis Oliveira Virginia Maria O. Barbosa

SUMRIO

APRESENTAO

1 INTRODUO..................................................................................................8 2 METODOLOGIA.............................................................................................12 3 PLANO ESTRATGICO.................................................................................14 3.1 ETAPA DIAGNSTICA....................................................................14 3.1.1 REDE DE CAUSALIDADE.........................................................14 3.1.2 MAPA DO SISTEMA ORGANICO..............................................15 3.2 ETAPA ESTRATGICA...................................................................16 3.2.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL.............................................16 3.2.2 MAPA ESTRATGICO...............................................................17 3.2.3 ESTRUTURA ESTRATGICA...................................................18 3.3 DIMENSO GERENCIAL DA PROPOSTA ESTRATGICA..........22 3.3.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS X OBJETIVOS GERENCIAIS...22 3.4 MONITORAMENTO E AVALIAO DO PLANO............................28

4 ATOS DE INSTITUCIONALIZAO DO PLANO ESTRATGICO..............29

APRESENTAO

Ao completar 40 anos de sua criao, o Tribunal de Contas dos Municpios do Estado da Bahia inicia uma nova etapa em sua trajetria, fortalecido em sua misso de bem servir sociedade. Somos, sem dvida alguma e sem falsa modstia, o Tribunal de Contas que melhor fiscaliza a aplicao de recursos pblicos municipais no Brasil. Ao longo dessas quatro dcadas, merc dos seus Conselheiros e dos seus quadros profissionais, o TCM tem avanado no aprimoramento do seu desempenho, investindo no redesenho da sua metodologia de controle das contas pblicas dos municpios baianos, no aporte de tecnologia e na aquisio de novas competncias, sobretudo auditoriais. Fiel a essa vocao, ao assumir a Presidncia desta Corte, elegi, como uma das metas da minha gesto, a implantao do Planejamento Estratgico com o compromisso de assegurar a continuidade do processo de modernizao em direo ao Tribunal de Contas que todos almejamos, alicerado em uma viso de futuro de ser uma instituio de excelncia no exerccio do controle externo, compreendendo a orientao e a fiscalizao da gesto dos recursos municipais, contribuindo para o contnuo aperfeioamento da administrao pblica e do controle social, preservando os interesses da sociedade. Desse modo, decidimos caminhar reunindo esforos na direo da sociedade, dos nossos clientes, dos processos internos, do crescimento e aprendizagem do corpo profissional, assim como, dos recursos estratgicos vitais ao suporte das intervenes, acreditando que estas so as perspectivas alinhadas com o nosso momento e com a proposta do salto de modernidade desta Corte. Com esse foco e comprometido com o sucesso, o Tribunal de Contas dos Municpios TCM/BA, consolida a sua proposta estratgica para o perodo 2011-2015, lastreada em 14 objetivos; 57 estratgias de intervenes e 34 indicadores, e traz como diferencial o mdulo operativo de viabilizao, traduzindo, atravs dos objetivos gerenciais, indicadores, aes e metas, como, efetivamente, o Tribunal pretende cumprir a sua Misso e perseguir a sua Viso de Futuro preservando os seus Valores. Salvador, novembro de 2011. Paulo Virglio Maracaj Pereira Conselheiro Presidente.

INTRODUO

A necessidade de salvaguardar a condio de perenidade das instituies que atuam num cenrio desafiador, de demandas e competitividade, vem exigir dos gestores pblicos no s uma postura, proativa, mas tambm, conectada com os processos de mudanas e receptiva adoo de prticas que viabilizem a sustentabilidade organizacional. Com essa convico, o Tribunal de Contas dos Municpios TCM/BA, faz a sua histria nesses 40 anos de existncia, com retratos e registros que revelam uma identidade de conduta institucional alinhada vanguarda de sua poca. Assim, nesta ltima dcada, o Tribunal, sintonizado com as prticas do novo modelo de gesto, adota o planejamento como ferramenta bsica de trabalho e busca de forma estratgica pensar, estruturar e executar as suas intervenes, ancoradas nos princpios da modernidade, transparncia, eficincia, eficcia, agilidade e economicidade. Em 2002, sob o impacto dos ajustes demandados ao exerccio da atividade de controle externo, com a edio da Lei Complementar 101/2000, o TCM experimenta a primeira iniciativa de propositura do plano estratgico de interveno, entre 2003-2005. Neste perodo, a proposta fundamentou-se em diagnstico, identificando os pontos de fragilidade e as potencialidades da organizao, o cenrio de ameaas e oportunidades, e definiu a identidade do rgo - Negcio, Misso, Viso e Valores, assim como as estratgias, aes e metas. Vale salientar que, em 2003, com a adeso do TCM/BA ao Programa Nacional de Modernizao dos Tribunais de Contas PROMOEX, este documento serviu de base referencial para a elaborao do Plano de Trabalho desta Corte, oferecendo subsdios tcnicos e alternativas de intervenes estruturantes, imprescindveis ao fortalecimento e modernizao do rgo, destacando-se, dentre outras: o Redesenho das Atividades de Controle Externo, o Plano Estratgico de Tecnologia da Informao e a atualizao do Plano Estratgico do Tribunal, alinhando-o ao contexto de demandas contemporneas que impactam na ambincia interna e externa de sua atuao. No perodo de julho de 2010 a agosto de 2011, contando com o apoio da empresa de consultoria PLANUS Estratgia & Gesto, o TCM vivencia a sua segunda experincia de pensar e propor a atuao do Tribunal de forma estratgica. Esse momento, que j contou com um estgio de maior maturidade institucional, foi implementado adotando -se, dentre outros critrios, a transparncia das atividades, com a criao de um hotsite para dar publicidade a todas as etapas do trabalho, o princpio da construo coletiva, com o elevado ndice de mobilizao e participao do corpo tcnico e deliberativo em todo o processo, e o comprometimento com as metas estabelecidas e os resultados alcanados, na medida em que a proposta foi concebida integrando as etapas de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao nas dimenses estratgica e gerencial dos seus objetivos, indicadores, aes e metas. Revestida do esprito de integrao e buscando trilhar na direo do acerto, o desenvolvimento das atividades de atualizao do Plano contou com um grupo gestor, institudo por ato da presidncia, com 12 servidores, representantes da Superintendncia 8

Geral SUG, do Programa Nacional de Modernizao dos Tribunais de Contas PROMOEX, Assessoria Tcnica de Planejamento e Modernizao Administrativa ATP, Gabinetes dos Conselheiros e Coordenao de Assistncia aos Municpios CAM, e teve todas as etapas criteriosamente planejadas: diagnstica, estratgica, gerencial e o monitoramento e a avaliao. Por outro lado, objetivando preservar a identidade do projeto, fomentar a sinergia organizacional e facilitar a disseminao interna das informaes, foi utilizado na construo do Plano uma estratgia de marketing operacional, que envolveu a definio de tema e cones vinculantes s diversas etapas do trabalho. Com a opo da temtica cinematogrfica, foi eleito para o projeto os cones: luz representando a etapa diagnstica; cmara a etapa estratgica; e a claquete( ao) a etapa gerencial. A etapa diagnstica, implementada entre agosto e setembro de 2010, foi trabalhada a partir de uma pesquisa qualitativa sobre o funcionamento do TCM, com base em 15 entrevistas individuais e coletivas, aplicadas ao grupo de conselheiros, auditores, gestores, assessores e inspetores. Nessa fase, foram levantados os pontos fortes e fracos da instituio, as ameaas e as oportunidades administradas nos ambientes interno e externo e construdos a Rede de Causalidade elenco de 16 questes selecionadas para tratamento prioritrio e mensurao do grau de impacto na dinmica organizacional e o Mapa do Sistema Orgnico para contextualizar, de forma sistmica, a atuao do Tribunal e as interfaces com os ambientes externo (ameaas e oportunidades) e interno na dinmica organizacional dos subsistemas eleitos (gesto, humano, cultural, tcnico, normativo e estrutural). A proposta estratgica, ancorada em 14 objetivos, 57 estratgias e 34 indicadores, foi elaborada no perodo de outubro/2010 a abril/2011 e envolveu as seguintes etapas: preparao da equipe tcnica para o desempenho da execuo das atividades dessa fase. Assim, no final de outubro de 2010, foi ministrado a 60 servidores do TCM um treinamento em planejamento estratgico utilizando a metodologia balanced sorecard. Neste treinamento, alm do embasamento conceitual foi concebido um esboo experimental de proposta estratgica para o Tribunal, onde foram trabalhadas na instncia tcnico gerencial: a atualizao da identidade organizacional Misso, Viso e Valores; a definio de reas de interesse de atuao do rgo sociedade, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento e recursos estratgicos; a identificao de objetivos estratgicos, de estratgias de interveno e de indicadores estratgicos para aferio e avaliao dos resultados alcanados; seminrio com o corpo tcnico deliberativo para ajustes e validao do esboo da proposta estratgica sugerida no treinamento; aprimoramento da proposta estratgica com incorporao de sugestes e socializao do trabalho com as equipes tcnicas das reas fim e meio, que no integraram o grupo de trabalho especfico, objetivando ampliar o nvel de participao e contribuio dos servidores na elaborao do Plano. construo do mapa estratgico do TCM;

 validao da proposta estratgica pelo Pleno.

Com o objetivo de dar corpo operacional e exequibilidade ao Plano Estratgico, no perodo de maio a agosto/2011, foi construda a proposta gerencial, utilizando a mesma metodologia e abrangncia participativa da etapa anterior. Para tanto, o mapa estratgico foi desdobrado em 11 mapas gerenciais, trabalhados nas perspectivas dos clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento e recursos estratgicos. Esses mapas, alcanando todas as reas fim e meio do Tribunal, tiveram suas propostas estruturadas em: 112 objetivos gerenciais, 129 indicadores, aferidores de resultados, e 104 aes com metas escalonadas no perodo 2011 - 2015, identificao de responsveis e de recursos necessrios s suas respectivas viabilizaes. A montagem do Plano com a estruturao e as interfaces das dimenses estratgica e gerencial, imprime uma conotao singular a proposta, articulando, no cenrio da execuo, o pensar e agir como intervenes complementares de um nico processo. Com a convico de que o sucesso dessa iniciativa est diretamente relacionado com a deciso poltica da sua implementao e o comprometimento de todo corpo tcnico, administrativo, gerencial e deliberativo com os resultados, que o Plano Estratgico do TCM previu uma proposta de monitoramento e avaliao afinada com a filosofia e metodologia utilizada no trabalho, assim como, focada no objetivo de municiar o corpo tcnico deliberativo das informaes necessrias validao e/ou o alinhamento da proposta no curso do processo de forma a assegurar o alcance dos objetivos pretendidos. Para tanto, o Tribunal definiu uma base tecnolgica de sustentao dessa atividade e estabeleceu a sistemtica e metodologia de sua operacionalizao. A ferramenta Channel foi a opo do TCM no gerenciamento do banco de dados para monitorar e subsidiar a avaliao da execuo e desempenho do Plano Estratgico. Esta opo consiste em ser o Channel um sistema com uma plataforma de trabalho focada, dentre outros aspectos, na viso estratgica concebida sob a base balanceb scoredcard e que busca integrar as metas e os projetos, subsidiando a gesto nas dimenses estratgica, ttica e operacional. Outro aspecto que merece destaque na metodologia proposta a execuo da etapa de monitoramento e avaliao, prevalecendo-se de duas comisses: a executiva Comisso de Monitoramento e Avaliao, e a deliberativa Comit de Planejamento. Essas comisses vo atuar com a seguinte proposta: na dimenso gerencial a Comisso de Monitoramento e Avaliao, formada por representantes do corpo tcnico gerencial do TCM, com as atribuies de proceder a alimentao mensal do banco de dados, com as informaes dos planos de trabalho das reas, avaliar bimestralmente os resultados com sugestes de ajustes e, anualmente, divulgar os resultados alcanados. Ao Comit de Planejamento, que conta com representantes do corpo deliberativo e atua na dimenso estratgica, compete, com base nas informaes gerenciais, monitorar e avaliar, semestralmente, o mapa estratgico e, anualmente, propor os ajustes e a reviso do Plano.

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Com o mdulo de Monitoramento e Avaliao encerra-se a estruturao da proposta estratgica do Tribunal para o perodo 2011-2015 e lana instituio o desafio da sua implementao.

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METODOLOGIA A proposta de atualizao do Plano Estratgico do Tribunal, perodo 2011-2015, contou com a coordenao de um Grupo Gestor, institudo por ato da presidncia, formado por gerentes, assessores e representantes dos gabinetes de conselheiros, tendo as suas atividades estruturadas em quatro etapas distintas: diagnstica, estratgica, gerencial e monitoramento e avaliao. A cada etapa, foi reservada a sua peculiaridade de implementao. Contudo, a metodologia bsica do trabalho est sustentada nos seguintes princpios: teoria construtivista parte-se do pressuposto de que nada a rigor est pronto e de que o conhecimento no dado em nenhuma instncia como algo acabado. Assim, a proposta do Planejamento Estratgico do TCM, em todas as suas etapas, foi uma pea elaborada observando esse princpio, submetida a um amplo processo de discusso e comprometida com a preservao da identidade e peculiaridades do rgo; abordagem sistmica o trabalho foi desenvolvido buscando tratar a realidade envolvendo e compreendendo a estrutura organizacional de forma conjuntural, contextualizando a dinmica operacional do rgo com os impactos acarretados pela incidncia das variveis internas e externas;. amplo envolvimento dos servidores considerando que a viabilidade da proposta do planejamento estratgico estaria sustentada na vontade poltica e, principalmente, no comprometimento do corpo tcnico e deliberativo do Tribunal, todas as etapas do trabalho foram construdas com a participao e contribuio da equipe tcnica das diversas reas, assessores e gerentes e validadas pelo corpo deliberativo; transparncias do processo com o propsito de dar visibilidade ao projeto e ampliar a escala de envolvimento dos servidores, foi definido que o processo de elaborao de todas as etapas seria, no mbito do Tribunal, amplamente divulgado. Assim, foi utilizado como estratgia de divulgao um hotsite para o projeto, hospedado na intranet, com atualizao permanente das informaes, um painel eletrnico, no acesso principal da sede, com as informaes principais das diversas fases do projeto e notas da assessoria de comunicao sobre o projeto divulgadas na intranet. Em que pese ter sido todas as etapas do projeto norteadas por esses princpios, foi reservada a cada fase uma peculiaridade metodolgica. Assim temos: etapa diagnstica a viso diagnstica foi construda a partir de uma pesquisa qualitativa sobre o funcionamento do Tribunal, embasada em 15 entrevistas, individuais e coletivas, aplicadas aos segmentos de conselheiros, superintendente, auditores, gestores, assessores e inspetores regionais. O resultado da pesquisa foi discutido em seminrio com gestores e inspetores, bem como selecionados os pontos fortes e fracos da organizao, as ameaas e as oportunidades 12

identificadas nos ambientes interno e externo. Levantou-se as expectativas de futuro do rgo e tambm os entraves para a sua consecuo. Com base nas informaes e contribuies da equipe tcnica obtidas no seminrio, foram montados a Rede de Causalidade e o Mapa do Sistema Orgnico. A primeira, objetivou identificar e atuar sobre as causas e no os efeitos, no sentido de assegurar a eficcia das intervenes. O segundo, prope avaliar-se, de forma sistmica, a dinmica operacional da organizao, atuando com as interferncias externas, traduzidas em ameaas e oportunidades, e o cenrio interno, com os pontos fortes e fracos evidenciados nos subsistemas: estratgico, gesto, humano cultural, estrutura e tcnico normativo. etapa estratgica envolvendo a estruturao da identidade organizacional e da gesto estratgica, essa etapa foi implementada utilizando como metodologia bsica a reflexo e a discusso de temas que objetivam a busca do consenso e a construo coletiva dos produtos, especialmente na definio da Misso, Viso de Futuro e Valores da Organizao. Na gesto estratgica, a ncora metodolgica foi o balanced socorcard, que consiste em centrar o raio de atuao do rgo elegendo as perspectivas de interveno (sociedade, cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento e recursos estratgicos). Nesta direo, a proposta estratgica foi estruturada com uma rede de objetivos, estratgias e indicadores focados em resultados. A implementao dessa fase contou com um treinamento de 60 tcnicos na metodologia balanced socorcard , a realizao de dois seminrios e quatro reunies tcnicas para aprimoramento e consolidao dos produtos finais e a etapa de apreciao e validao do corpo deliberativo da Casa. etapa gerencial como as demais etapas, o mdulo gerencial, que se prope elaborar a proposta operacional de viabilizao do plano estratgico, tomou por base a metodologia da construo coletiva. O diferencial nessa etapa foi o aspecto do alcance da participao dos servidores nesse processo. Nos demais, o grupo de referncia do trabalho foi limitado, basicamente, aos conselheiros, gerentes, assessores, coordenadores, superintendente e ao grupo gestor . J essa etapa, com a realizao de seminrios e reunies tcnicas, envolveu, na sua estruturao, quase todos os servidores das reas fim e meio. O Mapa Estratgico, foi desdobrado em 11 Mapas Gerenciais e estes, vinculados dimenso estratgica no segmento do objetivo, foram montados para trabalho com a seguinte rede: objetivo gerencial, indicador, aes e metas. Esta ltima, escalonada no perodo 2011-2015. monitoramento e avaliao fechando o ciclo do planejamento estratgico, foi elaborado para acompanhar o desempenho da proposta e assegurar o sucesso das suas intervenes um mdulo de monitoramento e avaliao. Este mdulo envolveu a etapa de definio do sistema gerenciador do banco de dados, tendo o TCM optado pelo Sistema Channel, como a maioria dos Tribunais de Contas da Federao, e a proposta de sistematizao do processo, elaborada pela empresa consultora, ajustada e validada pela equipe tcnica, envolvida nas demais etapas estratgicas.

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PLANO ESTRATGICO DO TCM-BA ETAPA DIAGNSTICA A estruturao de uma proposta estratgica traz como requisito bsico a necessidade de se ter conscincia e conhecimento amplo do cenrio de atuao do rgo, assim como de se saber, com clareza, onde se quer chegar, o que se deve fazer e como e quando se deve intervir para atingir os seus propsitos. Neste universo, a etapa diagnstica constitui o momento de se obter a conscincia e o conhecimento amplo do cenrio de atuao do rgo. Para tanto, foram levantados os pontos fortes e fracos da instituio, as ameaas e oportunidades presentes na ambincia interna e externa da organizao, os impactos e efeitos acarretados por esses fatores, assim como as potencialidades de interveno que viabilizem o alcance, com xito, das mudanas propostas. Com esse foco e tomando por base as informaes acima referenciadas, foram montados para o Tribunal uma Rede de Causalidade, para viabilizar uma atuao correta sobre as causas e no sobre os efeitos, e o mapa do Sistema Orgnico, para avaliar, de forma sistmica, a dinmica operacional da organizao, atuando com as interferncias externas (ameaas e oportunidades) e no cenrio interno, com os pontos fortes e fracos evidenciados nos subsistemas: estratgico, gesto, humano cultural, estrutura e tcnico normativo.

MATRIZ DE CAUSALIDADE

Figura 1: Matriz de causalidade Legenda: Cm1 Causa no mesmo sentido com baixo impacto; Cm3 Causa no mesmo sentido com impacto mediano; Cm9 Causa no mesmo sentido com alto impacto; Co1 Causa no sentido oposto com baixo impacto; Co3 Causa no sentido oposto com impacto mediano; Co9 Causa no sentido oposto com alto impacto.

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MAPA ORGNICO

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ETAPA ESTRATGICA Concluda a etapa diagnstica, que retrata o momento presente, parte-se ento para estruturar, de forma estratgica, o salto da organizao com o foco no futuro. Este o momento da etapa estratgica que rene informaes sobre a Identidade do rgo, as Perspectivas de Intervenes, os Objetivos Estratgicos, as Estratgias e os Indicadores. Identidade do rgo conjunto de informaes que definem como o Tribunal quer ser reconhecido no ambiente interno e externo. Essa identidade vem refletida nos seguintes itens: Misso que define a razo da existncia da organizao, revela a sua funo perene e o seu papel na sociedade. Viso de Futuro que como a instituio quer ser reconhecida. A imagem de eficincia e eficcia que deve ser perseguida e alcanada no futuro. E os Valores o cdigo de tica institucional, ou seja, os compromissos de conduta da organizao e de seus servidores com a sociedade; Perspectivas de Intervenes definio de reas de interesse de atuao do rgo. Com base no diagnstico levantado e da metodologia utilizada para esta etapa balanced scorecard (BSC), foram eleitas para intervenes cinco perspectivas: sociedade, cliente, processos internos, aprendizagem, crescimento e recursos estratgicos; Objetivos Estratgicos conjunto de decises planejadas e articuladas a ser adotado num horizonte temporal definido, visando atingir o cenrio de futuro idealizado na viso do rgo. Para o perodo 2011-2015, foram selecionados para o Tribunal 14 (quatorze) objetivos estratgicos distribudos nas 05 (cinco) perspectivas eleitas para interveno. Nas perspectivas da sociedade e do cliente, os objetivos esto voltados aos resultados e seus impactos no ambiente externo, assim como no fortalecimento e na preservao da imagem da instituio. Nas perspectivas dos processos internos, aprendizagem, crescimento e recursos estratgicos, o propsito intervir na condio de fortalecimento institucional, atingindo os seus processos de trabalho, o corpo tcnico institucional, o suporte logstico e financeiro para viabilizar as expectativas de atendimento aos clientes e sociedade. Estratgias definio de um conjunto de procedimentos, aes e regras, que viabilizem, no prazo estabelecido, a consecuo dos objetivos propsitos. Para o alcance dos 14 objetivos, foram estabelecidas 57 (cinquenta e sete) estratgias de interveno. Indicadores dispositivos aferidores do desempenho da execuo do Plano Estratgico. Para acompanhar e avaliar os resultados obtidos com base no cronograma de trabalho e subsidiar as decises de correo e ajustes das aes, no curso do processo, foram estabelecidos, inicialmente, 34 (trinta e quatro) indicadores estratgicos.

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Misso Misso Orientar e fiscalizar osos Orientar e fiscalizar jurisdicionados na gesto jurisdicionados na gesto dos recursos pblicos dos recursos pblicos municipais e fortalecer o o municipais e fortalecer controle social controle social

Ser instituio de excelncia no exerccio do controle externo, Ser instituio de excelncia no exerccio do controle externo, compreendendo a orientao e a fiscalizao da gesto dos recursos compreendendo a orientao e a fiscalizao da gesto dos recursos municipais, contribuindo para o contnuo aperfeioamento da municipais, contribuindo para o contnuo aperfeioamento da administrao pblica e do controle social preservando osos interesses administrao pblica e do controle social preservando interesses da sociedade da sociedade Resultado Resultado

MAPA ESTRATGICO DO TCM-BA 2011 - 2015 Viso de Futuro Viso de Futuro

Valores Valores
Tempestividade Transparncia tica Qualidade

Sociedade

Mobilizar o o cidado Mobilizar cidado para o o controle social para controle social

Combater a corrupo Combater a corrupo (desvio dos recursos (desvio dos recursos pblicos) pblicos)

Contribuir para a a Contribuir para efetividade das polticas efetividade das polticas pblicas municipais pblicas municipais

Cliente

Fortalecer o Controle Fortalecer o Controle Interno dos Interno dos Jurisdicionados Jurisdicionados

Contribuir para a melhoria Contribuir para a melhoria e o aperfeioamento da e o aperfeioamento da gesto municipal gesto municipal

Fortalecer o o Fortalecer relacionamento com asas relacionamento com Cmaras Municipais Cmaras Municipais

Melhorar a a Melhorar capacidade de capacidade de atendimento ss atendimento demandas demandas

Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas

Processos Internos

Melhorar a a eficcia Melhorar eficcia da atuao do TCM da atuao do TCM

Gesto Gesto

Assegurar a a Assegurar transparncia das aes transparncia das aes do TCM e dos do TCM e dos Jurisdicionados Jurisdicionados TI TI

Fortalecer a imagem do Fortalecer a imagem do TCM junto a Sociedade TCM junto a Sociedade

Aprendizagem e Crescimento

Informao Informao

Buscar a a Buscar excelncia excelncia profissional e e a profissional a valorizao dos valorizao dos servidores servidores

Recursos Estratgicos

Ampliar e e Ampliar melhorar a a melhorar capacidade capacidade de gesto de gesto

Aprimorar, Aprimorar, otimizar o o otimizar uso e e ampliar uso ampliar os recursos os recursos de TITI de

Melhorar a a Melhorar gesto da gesto da informao e e informao do do conhecimento conhecimento

Estrutura Estratgica

Sociedade
1 Combater a corrupo (desvio do recurso pblico) Estratgias Fortalecer as parcerias com os rgos de controle que participam da rede de combate corrupo e fraude. Dar maior transparncia das aes do TCM para a sociedade. Melhorar e aprimorar o processo de representao ao Ministrio Pblico (MP). Implementar inspees in loco como uma das etapas da Auditoria de Conformidade. Fortalecer a parceria Sociedade e TCM. Firmar parceria com os meios de comunicao com objetivo de transmitir informaes da gesto pblica. Indicador Estratgico Percentual de representaes junto ao MP que resultam em denncia. Quantidade de denncias julgadas procedente e parcialmente procedente. Percentual de decises que constatem o desvio de recursos pblicos.

2 Contribuir para efetividade das polticas pblicas municipais Estratgias Implantar a auditoria operacional. Intensificar a orientao aos jurisdicionados. Ampliar os meios de comunicaes entre a sociedade e o TCM. Indicador Estratgico Quantidade de auditorias operacionais realizadas. Quantidade de capacitaes, em planejamento e polticas pblicas, para os jurisdicionados. 3 Mobilizar o cidado para o controle social Estratgias Desenvolver Campanhas educativas voltadas a mobilizao da Sociedade para o controle das contas pblicas e o desempenho da gesto governamental. Promover eventos regionais no mbito das inspetorias. Promover capacitao e cooperao tcnica a Conselhos Municipais e demais entidades civis representativas. Indicador Estratgico Quantidade de denncias formuladas pela sociedade civil. Quantidade de eventos mobilizadores realizados.

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Clientes
4 Fortalecer o controle interno dos Jurisdicionados Estratgias Desenvolver programa de capacitao de controle interno dos Jurisdicionados. Consolidar a utilizao do Sistema Integrado de Gesto e Auditoria - SIGA como instrumento de apoio atividade de controle interno dos Jurisdicionados. Ampliar e fortalecer os canais de comunicao das Inspetorias com os Jurisdicionados. Indicador Estratgico Percentual de unidades de controle interno municipais capacitadas. Percentual de achados identificados nos exames mensais.

5 Contribuir para a melhoria e aperfeioamento da gesto municipal Estratgias Oferecer produtos e servios que visem a melhoria da gesto municipal. Manter atualizada e disponvel aos interessados as legislaes, normas e decises do TCM. Indicador Estratgico Percentual de contas rejeitadas. Percentual de unidades jurisdicionadas capacitadas. Quantidade de produtos e servios disponibilizados.

6 Fortalecer o relacionamento com as Cmaras Municipais Estratgias Oferecer orientao tcnica em controle externo s Cmaras Municipais . Indicador Estratgico Percentual de Cmaras Municipais capacitadas. Percentual de decises dos pareceres prvios acatados pelas Cmaras Municipais. Quantidade de vistas s informaes mensais de contas formuladas por Vereadores.

Processos Internos
7 Melhorar a capacidade de atendimento as demandas Estratgias Fortalecer as aes da Ouvidoria. Reduzir os prazos de atendimento s demandas internas e externas. Revisar e Implantar o Projeto de Gerenciamento Eletrnico de Documentos e Informaes (GED). Indicador Estratgico ndice de satisfao do cliente.

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8 Melhorar a eficcia da atuao do TCM Estratgias Implantar Projeto de Redesenho da atividade fim. Redefinir o papel das Inspetorias Regionais e redimensionar a rede operativa. Aperfeioar o Sistema Sistema Integrado de Gesto e Auditoria - SIGA. Aperfeioar o processo de comunicao interna e externa. Viabilizar, em separado, apreciao das contas de governo e gesto. Implantar o Ministrio Pblico Especial de Contas. Implementar o procedimento de Medida Cautelar. Implementar Modelo de Monitoramento do Planejamento Estratgico. Analisar, junto aos setores do TCM, os entraves para celeridade dos processos em tramitao. Revisar a Estrutura Organizacional do TCM. Promover integrao das Unidades envolvidas no exame e apreciao das contas. Indicador Estratgico Tempo de tramitao processual. Percentual de prestaes de contas rejeitadas. ndice de cumprimento das metas estabelecidas nos mapas gerenciais.

9 Assegurar a transparncia das aes do TCM e dos jurisdicionados Estratgias Ampliar os canais de comunicao com a sociedade. Dar maior transparncia s aes do TCM para a sociedade. Indicador Estratgico Quantidade de aes do TCM divulgadas. Quantidade de informaes sobre contas municipais divulgadas.

10 Fortalecer a imagem do TCM junto sociedade Estratgias Dar publicidade as aes desenvolvidas. Estruturar a rea de comunicao. Desenvolver Programa de Marketing Institucional. Ampliar o relacionamento com os Conselhos Municipais. Indicador Estratgico ndice de satisfao (percepo) da sociedade.

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Aprendizagem e Crescimento
11 Buscar a excelncia profissional e a valorizao dos servidores Estratgias Implantar a Poltica e modelo de gesto de Pessoas. Desenvolver Programa de Capacitao institucional continuada. Implantar a Escola de Contas. Indicador Estratgico ndice de satisfao dos servidores Percentual de cargos comissionados preenchidos conforme perfil de competncia. ndice da avaliao de competncia.

Recursos Estratgicos
12 Ampliar e melhorar a capacidade de gesto Estratgias Garantir os recursos oramentrios e financeiros para o programa de trabalho e modernizao do rgo. Implementar sistema de custos e qualidade do gasto. Fortalecer a gesto das Inspetorias Regionais com a criao de Unidades Gestoras. Redesenhar os processos administrativos. Aprimorar e integrar os sistemas da gesto administrativa. Revisar e Implantar o Projeto de Gerenciamento Eletrnico de Documentos e Informaes - GED. Estruturar o controle interno do TCM. Implantar frum de discusses tcnicas com a participao de Conselheiros. Indicador Estratgico Percentual de cumprimento das metas do Planejamento Estratgico. Percentual de projetos implementados com sucesso

13 Melhorar a gesto da informao e do conhecimento Estratgias Estruturar e Implantar Biblioteca do TCM. Implantar sistema de jurisprudncia. Implementar o Manual de Procedimentos Operacionais e o Manual de Procedimentos Administrativos. Revisar e Implantar o Projeto de Gerenciamento Eletrnico de Documentos e Informaes (GED). Implementar a Gesto de Segurana da Informao. 21

Indicador Estratgico Percentual de procedimentos operacionais sistematizados. Quantidade de smulas e instrues camerais editadas. Percentual de procedimentos administrativos sistematizados. 14 Aprimorar, otimizar o uso e ampliar os recursos de Tecnologia da Informao - TI Estratgias Implementar o Plano Estratgico de TI. Desenvolver novas solues de TI para as atividades do controle externo. Implantar o sistema de certificao digital para servidores e jurisdicionados. Indicador Estratgico ndice mensal de disponibilidade da rede na sede. ndice mensal de disponibilidade dos links das Inspetorias Regionais. ndice de satisfao do usurio. Quantidade de incidentes de segurana.

DIMENSO GERENCIAL DA PROPOSTA ESTRATGICA

A dimenso gerencial consiste na estruturao do mdulo operacional da proposta estratgica, definindo atravs dos objetivos, indicadores, aes e metas a exequibilidade do Plano Estratgico. Para a estruturao da proposta, o Mapa Estratgico foi desdobrado em 11 Mapas Gerenciais, que foram construdos mantendo o princpio fundamental do BSC, a causalidade que deve existir entre os objetivos estratgicos e os objetivos gerenciais, e, consequentemente, o reflexo do impacto das aes nos demais componentes estratgicos que integram a proposta, tais como: perspectivas, estratgias e indicadores, alcanando-se, assim, todas as unidades das reas meio e fim. Contudo, para efeito do Plano, o elo de intercesso direta entre o pensar e o agir , sem dvida, a correspondncia dos objetivos nas dimenses estratgica e gerencial.

1 Combater a corrupo Objetivo Gerencial 1.1 Implementar o processo de planejamento de Auditorias 1.2 Implementar inspees in loco como uma das etapas da Auditoria 1.3 Implementar o processo de Auditoria de Conformidade

2 Contribuir para efetividade das polticas pblicas municipais Objetivo Gerencial 2.1 Implantar a auditoria operacional 22

2.2 Intensificar a orientao aos jurisdicionados 2.3 Aperfeioar o processo de atualizao e manuteno da legislao do TCM

3 Mobilizar o cidado para o controle social Objetivo Gerencial 3.1 Promover capacitao para os Conselhos Municipais e entidades civis representativas 3.2 Estimular a participao da sociedade no processo de acompanhamento e fiscalizao da gesto dos recursos pblicos 3.3 Desenvolver campanhas educativas e de orientao ao Cidado

4 Fortalecer o controle interno dos Jurisdicionados Objetivo Gerencial 4.1 Otimizar a comunicao com os jurisdicionados 4.2 Implementar o procedimento de Anlise Prvia de editais de Licitao e Concurso Pblico 4.3 Aperfeioar e consolidar a utilizao do Sistema Integrado de Gesto e Auditoria SIGA como instrumento de apoio atividade de Controle Interno dos Jurisdicionados

5 Contribuir para a melhoria e o aperfeioamento da gesto municipal Objetivo Gerencial 5.1 Melhorar as orientaes tcnicas 5.2 Oferecer novos produtos e servios que visem a melhoria da gesto municipal 5.3 Manter atualizada e disponvel aos interessados as legislaes, normas e decises do TCM. 5.4 Implementar a sistematizao da orientao jurdica

6 Fortalecer o relacionamento com as Cmaras Municipais (melhorar o exerccio da atividade do controle externo) Objetivo Gerencial 6.1 Oferecer orientao tcnica em controle externo s Cmaras Municipais.

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7 Melhorar a eficcia da atuao do TCM Objetivo Gerencial 7.1 Reduzir o estoque de processos de contratao temporria de pessoal e concursos pblicos na GEAP 7.2 Melhorar o clima organizacional. 7.3 Implementar Projeto de Redesenho da atividade fim. 7.4 Melhorar a integrao da 3CCE com a 1 e 2 Coordenadoria de Controle Externo, com as inspetorias e com o Gabinete 7.5 Promover a atualizao dos dados no Modulo de Obras e Servios de Engenharia do SIGA 7.6 Aprimorar o Mdulo de Obras e Servios de Engenharia do SIGA para subsidiar os trabalhos de campo 7.7 Disponibilizar informaes de tramitao processual via internet 7.8 Sistematizar e informatizar as irregularidades apontadas nos processos de prestao de Contas e Denncia 7.9 Revisar e implantar poltica e instrumentos de gesto documental eletrnica 7.10 Adequar a infraestrutura operacional da SGE s novas demandas 7.11 Aperfeioar os instrumentos de comunicao com a sociedade 7.12 Aumentar eficcia da comunicao Interna 7.13 Compartilhar boas prticas 7.14 Promover integrao das reas envolvidas no processo de exame e apreciao de contas. 7.15 Qualificar a Instruo Processual 7.16 Implantar sistema de jurisprudncia 7.17 Aperfeioar o processo e os mecanismos de atendimento ao Cidado 7.18 Aperfeioar os instrumentos de interlocuo do TCM 7.19 Revisar a Estrutura Organizacional do TCM 7.20 Sistematizar Mtodos e Procedimentos das Atividades do TCM 7.21 Reduzir os prazos de anlise de contas anuais 7.22 Cumprir os prazos determinados para exame de contas mensais 7.23 Implantar Sistema de Monitoramento do Planejamento Estratgico 7.24 Melhorar continuamente o conhecimento da DIF na atuao do TCM na sua atividade fim 7.25 Adequar Arquitetura Tecnolgica.

8 Melhorar a capacidade de atendimento as demandas

Objetivo Gerencial 8.1 Melhorar os prazos de atendimento s demandas internas e externas 24

8.2 Otimizar o processo de anlise e atendimento das demandas. 8.3 Reduzir os prazos de tramitao dos processos 8.4 Estabelecer parcerias para ampliar atuao da Ouvidoria do TCM 8.5 Capacitar a equipe tcnica da OUVIDORIA 8.6 Ampliar o nmero de Tcnicos para atividade finalstica 8.7 Implementar sistema de Gerenciamento de Demandas 8.8 Implementar Sistema de BI 8.9 Adequar Arquitetura Tecnolgica 8.10 Apoiar a implantao da nova soluo de GED

9 Assegurar a transparncia das aes do TCM e dos jurisdicionados Objetivo Gerencial 9.1 Integrar aes continuadas de comunicao com a Assessoria de Comunicao

10 Fortalecer a imagem do TCM junto sociedade Objetivo Gerencial 10.1 Aumentar o conhecimento do TCM na sociedade 10.2 Melhorar relao institucional com a imprensa 10.3 Implantar Plano de Marketing Institucional

11 Buscar a excelncia profissional e a valorizao dos servidores Objetivo Gerencial 11.1 Capacitar Equipe das reas fim e meio. 11.2 Implantar Poltica e Modelo de Gesto de Pessoas 11.3 Implementar Programa de Capacitao institucional continuada 11.4 Realizar a reestruturao organizacional da 3 Coordenadoria de Controle Externo 11.5 Desenvolver programa de qualificao da Equipe Tcnica dos Gabinetes 11.6 Ampliar acervo jurdicos 11.7 Implementar a Biblioteca jurdica 11.8 Implantar a Escola de Contas 11.9 Desenvolver Modelo Pedaggico e de Gesto para a Escola de Contas 11.10 Desenvolver e Implantar Programa de Educao Corporativa do TCM 11.11 Implantar a Gesto do Conhecimento 11.12 Promover a reestruturao organizacional da Diretoria de Informtica

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12 Ampliar e melhorar a capacidade de gesto Objetivo Gerencial 12.1 Promover integrao das reas envolvidas no processo de exame e apreciao de contas. 12.2 Aprimorar gesto dos recursos materiais e servios administrativos. 12.3 Implantar o Anexo ao edifcio sede do TCE/TCM. 12.4 Desenvolver e Implementar sistema informatizado de Gesto de Recursos Humanos. 12.5 Aprimorar, integrar e implementar sistemas de gesto administrativa, oramentrio-financeira. 12.6 Ampliar e melhorar a capacidade de gesto 12.7 Promover a reestruturao da Assessoria de Comunicao 12.8 Elaborao e implantao do plano de Comunicao Social 12.9 Desenvolver e implantar um Plano de Integrao dos Gabinetes 12.10 Melhorar a integrao da Assessoria Jurdica com os Gabinetes e Coordenadoria de Assistncia aos Municpios 12.11 Compartilhar boas prticas 12.12 Promover a reestruturao da Ouvidoria 12.13 Redesenhar e Implementar os Processos Administrativos 12.14 Desenvolver Projetos para Captao de Recursos 12.15 Adequar a infraestrutura operacional da Assessoria Tcnica de Planejamento s novas demandas organizacionais 12.16 Realizar reestruturao organizacional da 1 e 2 Coordenadoria de Controle Externo 12.17 Desenvolver novas solues de TI para as atividades internas 12.18 Implementar o Redesenho dos processos da Diretoria de Informtica 12.19 Adequar Arquitetura Tecnolgica 12.20 Apoiar a implantao da nova soluo de GED

13 Melhorar a gesto da informao e do conhecimento Objetivo Gerencial 13.1 Aperfeioar o processo de comunicao da Coordenao Administrativa 13.2 Implementar Banco de Dados do Pleno 13.3 Implantar a Gesto do Conhecimento 13.4 Melhorar continuamente o conhecimento da DIF na atuao do TCM na sua atividade fim 13.5 Implementar Sistema de BI 13.6 Adequar Arquitetura Tecnolgica

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14 Aprimorar, otimizar o uso e ampliar os recursos de TI Objetivo Gerencial 14.1 Desenvolver novas solues de TI para as atividades de controle externo 14.2 Fortalecer/Difundir o conhecimento de TIC no TCM 14.3 Implementar a gesto da segurana da informao 14.4 Adequar Arquitetura Tecnolgica 14.5 Apoiar a implantao da nova soluo de GED

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MONITORAMENTO E AVALIAO

O monitoramento e avaliao do Plano Estratgico o momento reservado pelas instncias operacionais e decisrias para aferirem, validarem e ajustarem o desempenho das propostas estratgicas e gerenciais, com vistas a assegurarem e preservarem o alcance dos objetivos e metas estabelecidos para o perodo. Esta etapa se prevalecer de um banco de dados a ferramenta Channel, que um sistema desenvolvido em compatibilidade com a metodologia balanced scoredcard, permitindo integrar projetos, aes e metas e subsidiar a gesto nas dimenses estratgicas, tticas e operacionais. Complementando a proposta operacional, este mdulo ser implementado com o apoio de duas comisses: a operacional, Comisso de Monitoramento e Avaliao, responsvel por coordenar todo o processo de acompanhamento e avaliao dos Planos Estratgicos e Gerenciais, e o Comit de Planejamento, responsvel por deliberar sobre temas e questes que demandem um posicionamento institucional. Neste processo, atuando de forma harmnica e integrada, essas equipes implementaro as seguintes atividades: monitoramento dos mapas gerenciais, consolidao das informaes gerenciais, monitoramento do mapa estratgico, avaliao e reviso do mapa estratgico e divulgao dos resultados.

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ATOS DE INSTITUCIONALIZAO DO PLANO ESTRATGICO ATO n 135/2010 O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DA BAHIA, no uso de suas atribuies e com fundamento no art. 60, item 20, da Resoluo TCM n 627/02, o Regimento Interno da Corte, e tendo em vista o cronograma para o desenvolvimento dos produtos do Programa de Modernizao do Controle Externo dos Estados, Distrito Federal e Municpios Brasileiros PROMOEX, constantes do seu respectivo Plano Operativo Anual Poa, R E S O L V E: constituir um Grupo de Trabalho formado pelos servidores ANA NERY REIS NOGUEIRA, CARLOS SAMPAIO FILHO, MARIA VITRIA GONZAGA BARTILOTTI, ANTONIO EMANUEL ANDRADE DE SOUZA, ANTONIO DOURADO VASCONCELOS, JOO AUGUSTO DANTAS RIBEIRO, OSM LUDUVICI NUNES, PAULO ROBERTO NORONHA DINIZ GONALVES, PAULO CSAR DRUMMOND GOUVEIA, NORMACLIA LIMA DOS SANTOS, EDMILSON FREIRE DE ABREU e TNIA MRCIA SOUSA SERVA DA SILVA para, sob a presidncia do primeiro, coordenar as aes necessrias ao desenvolvimento do produto Subcomponente 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E APRIMORAMENTO GERENCIAL, compreendendo, dentre outras providncias, a elaborao e o acompanhamento dos procedimentos para contratao de servios especializados de consultoria que se fizerem necessrios ao desenvolvimento do produto e ao gerenciamento do contrato respectivo. PRESIDNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DA BAHIA, em 17 de maio de 2010 Cons. FRANCISCO DE SOUZA ANDRADE NETTO Presidente

ATO N 198/2011 O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DA BAHIA, no uso de suas atribuies e com fundamento no art. 60, item 20, da Resoluo TCM n 627/02, o Regimento Interno da Corte, e tendo em vista o cronograma para o desenvolvimento dos produtos do Programa de Modernizao do Controle Externo dos Estados, Distrito Federal e Municpios Brasileiros PROMOEX, constantes do seu respectivo Plano Operativo Anual POA,

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R E S O L V E: promover a incluso no Ato n 135/10, datado de 17.05.10, publicado no D.O.E. de 19.05.10, dos nomes dos servidores LUIZ HUMBERTO CASTRO DE FREITAS e AFONSO HILDEBRANDO BARBUDA, ficando atribuda ao primeiro a presidncia do Grupo de Trabalho criado para coordenar as aes necessrias ao desenvolvimento do produto Subcomponente 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E APRIMORAMENTO GERENCIAL, ali constitudo. PRESIDNCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS, em 16 de maro de 2011. PAULO MARACAJ PEREIRA Presidente

ATO N 535/2011 O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DA BAHIA, no uso de suas atribuies e com fundamento no artigo 60, alneas 19 e 20, da Resoluo TCM n 627/02, que aprovou o Regimento Interno da Corte, RESOLVE: Art. 1 Implantar, no Tribunal de Contas dos Municpios do Estado da Bahia, o Planejamento Estratgico definido para o perodo de 2011 a 2015, bem como o sistema de monitoramento e avaliao de sua execuo. Pargrafo nico. A implantao do Planejamento Estratgico far-se- mediante a execuo dos Planos Gerenciais, que renem as aes e metas das reas fim e meio do Tribunal para o perodo 2011-2015. Art. 2 Criar uma Comisso de Monitoramento e Avaliao, a ser constituda por Ato desta Presidncia, que, integrada por representantes de todas as instncias do Tribunal e coordenada pela ATP, ter a superviso da Mesa Diretora , cabendo mesma: I - monitorar e avaliar o planejamento, utilizando o sistema informatizado Chanel, que contempla todas as informaes relativas a aes, atividades, metas, indicadores, prazos e responsveis pela execuo; II emitir, com base nas avaliaes, os relatrios de progresso que permitiro acompanhar a execuo e o desempenho de cada unidade. Art. 3 A superviso da Mesa Diretora estabelecida pelo caput do art. 2 consistir, entre outras providncias ligadas superviso estabelecida, em promover as articulaes com as instncias superiores e gerenciais do Tribunal, inclusive no que concerne a ajustes a serem efetivados ao Plano. Art. 4 A Comisso de Monitoramento e Avaliao adotar, para o exerccio de suas 30

atribuies: I - reunies mensais a serem realizadas na primeira sexta-feira de cada ms subsequente ao de referncia, oportunidade em que sero analisados e discutidos os Relatrios de Progressos apresentados pelas instncias envolvidas, resultando dessa anlise um Relatrio Global de Progresso, o qual, consolidando a anlise crtica das informaes com sugestes de adequao, se for o caso, ser encaminhado Mesa Diretora; II duas reunies anuais com a Mesa Diretora, a serem realizadas em junho e dezembro, com o intuito de avaliar o desempenho dos Planos Estratgicos e Gerenciais apontados nos Relatrios de Progresso, apreciando as justificativas e sugestes apresentadas pela Comisso de Monitoramento e Avaliao e deliberando sobre questes pendentes de sua competncia; III em fevereiro de cada exerccio, submeter apreciao da Mesa Diretora as atualizaes necessrias do Plano Estratgico do ano em curso, se houver, redefinindo os compromissos aes, metas, indicadores estratgicos e gerenciais e adequando-os, se necessrio, disponibilidade oramentria/ financeira, aos ajustes institucionais e tecnolgicos, assim como a novas atribuies assumidas pelo rgo, dentre outros. PRESIDENCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS, em 15 de setembro de 2011. Conselheiro PAULO MARACAJ PEREIRA Presidente ATO N 536/11 O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS DO ESTADO DA BAHIA, no uso de suas atribuies, com fundamento no art. 60, alneas 19 e 20, Resoluo TCM n 627/02, que aprovou o Regimento Interno da Corte, e no Ato desta Presidncia n 535/2011, que trata da implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Tribunal, R E S O L V E: constituir uma Comisso de Monitoramento e Avaliao do Planejamento Estratgico composta pelos servidores LUIZ HUMBERTO DE CASTRO FREITAS, AGNALDO JOS BEZERRA JNIOR, ALOSIO ELIAS DOS SANTOS, ANALUZA COSTA MENEZES, BARTOLOMEU BARROS LORDELO JNIOR, KARINA MENEZES FRANCO, JOO AUGUSTO DANTAS RIBEIRO, JOANICE BASTOS GOMES DE GOES, JORGE AUGUSTO TEIXEIRA MONTEIRO DA COSTA, MARIA VITRIA GONZAGA BARTILOTTI, PAULO ROBERTO REBOUAS FERREIRA, TIAGO PINTO DE SOUZA e VIRGNIA MARIA BARBOSA OLIVEIRA para, sob a coordenao do primeiro, realizar o monitoramento e a avaliao dos Planos Estratgico e Gerenciais do Tribunal, propostos para o perodo de 2011-2015, observadas as condies e procedimentos previstos no Ato desta Presidncia n 535/2011 31

PRESIDENCIA DO TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS, em 15 de setembro de 2011. Conselheiro PAULO MARACAJ PEREIRA Presidente

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