A Arte de Delegar

Todos sabem algo sobre delegao. Alguns de ns j ouviu sobre isso de bero: "voc pode ficar assintindo a tev...o beb tem que tomar a mamadeira s...se ocorrer isso, faa aquilo...em caso de problema, ligue para..."; autores tm escrito sobre esse assunto h mais de 500 anos; no entanto, poucos realmente praticam corretamente a arte de delegar. A delegao o fundamento de um estilo de administrao que permite que seu pessoal use e desenvolva suas habilidades e conhecimentos at o pleno potencial. Sem delegao, voc disperdia recursos humanos. Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, voc tambm responsvel uma vez que voc o gerente; o truque delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas no dem errado.

Objetivo ao delegar
O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. No apenas tarefas simples como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consulta-lo a todo instante. Veja esse exemplo bem simples: Se voc disser ao zelador para esvaziar as caixas nas teras e sextas-feiras, as caixas sero esvaziadas nas teras e sextas-feiras. Se as caixas ficarem cheias na quarta, eles sero esvaziadas somente na sexta-feira. Se ao invs disso, voc disser para esvaziar as caixas quando for necessrio, o zelador ficaria livre para decidir com a freqncia disso e se adaptaria a circunstncias especiais. Voc pode sugerir um horrio regular (ensine ao zelador um pouco de administrao de tempo), mas ao deixar a deciso com o zelador voc o estar estimulando a raciocinar e a aplicar seu prprio conhecimento local sobre o assunto. Considere francamente: Voc quer ser um expert em esvaziar caixas? Voc pode escrever uma folha de instruo para cobrir todas as situaes possveis? No seria melhor delegar isso a algum? Para habilitar outra pessoa para fazer o trabalho para voc, voc deve assegurar isto: ela sabe o que voc quer. ela tem a autoridade para fazer isso. ela sabe como fazer isso. Esses trs fatores dependem de se comunicar claramente a natureza da tarefa, a extenso de sua descrio, e as fontes de informaes e conhecimento relevantes.

Informaes
Esse sistema pode funcionar corretamente se os tomadores de deciso tenham acesso completo e rpido s informaes relevantes. Isto significa que voc deve implementar um sistema para habilitar o fluxo de informaes. Este deve pelo menos incluir a troca regular de informaes entre seu pessoal de forma que cada um esteja ciente do que os outros esto fazendo. Deve incluir

tambm resumos de informaes que voc recebeu em seu papel como gerente e que so essenciais para o bom andamento das atividades da equipe; se voc precisar saber de uma informaes para fazer seu trabalho, seu pessoal precisar saber tambm se eles estiverem de fazer o trabalho que voc delegar (na verdade eles esto fazendo o seu trabalho). Um dos principais argumentos a favor da distribuio de informaes via computador que ele facilita a disseminao rpida de tais informaes. Alguns estudiosos chegam a sugerir que tais sistemas levaro a mudanas na forma de compartilhamento de informaes corporativas: que o mo-de-obra com a informao se rebelar, assumir o controle e introduzir inovaes espontaneamente. Voc pode no acreditar nessa viso, mas deveria entender a premissa: Se um gerente restringe acesso a informaes, ento s ele pode tomar decises que se baseiam nessas informaes; uma vez esse acesso aberto para muitos outros, eles podem muito podem tomar decises - e questionar as decises do gerente com base em critrios adicionais. O gerente que teme esse desafio nunca delegar eficazmente; O gerente que reconhece que o pessoal pode ter experincia e conhecimento adicional (e ento pode enriquecer o processo de tomada de deciso) ir receber com prazer essas contribuies; A delegao assegura que o pessoal ir praticar a tomada de deciso e se sentir valorizado ao se aceitar seu ponto de vista.

Controle efetivo
Uma dos principais temores sobre delegao o de que ao dar autoridade a outros, um gerente perde controle. Esse no precisa ser o caso. Se voc treinar seu pessoal a aplicar os mesmos critrios que voc aplicaria, por meio de exemplos e explicaes completas, ento eles estaro treinando seu controle sob sua orientao. E desde que eles acompanhem vrias situaes sobre as quais o controle pode ser treinado (voc no pode estar em vrios lugares ao mesmo tempo) ento quanto mais frequentemente esse controle exercitado, mais cede eles podero exercer isso sem ajuda. Em condies de engenharia: se manter o controle sua preocupao, ento voc deveria distribuir os mecanismos de controle para habilitar processo paralelo e autnomo.

Desenvolvimento em Estgios
Para entender delegao, voc realmente tem que pensar sobre as pessoas. A delegao no pode ser vista como uma tcnica abstrata, ela se baseia em pessoas e necessidades individuais. Vamos considerar o membro de menor hierarquia na equipe, com pouco ou nenhum conhecimento sobre o trabalho que precisa ser feito. Voc diria: "Jos, eu quero um esboo do contrato para a nova estao mvel de comunicao celular em minha mesa na sexta-feira"? No. Voc diria: "Jos, Lisa costuma fazer os contratos para mim. Passe uma hora com ela observando cuidadosamente como ela faz e tente escrever um contrato para a nova estao de comuunicao celular. Ela lhe ajudar nesse contrato aqui. Se ela estiver ocupada com um cliente volte comigo. Eu quero um esboo na sexta-feira de forma que eu possa examina-lo com voc"? Possivelmente. A chave delegar gradualmente. Se voc atribuir a algum uma tarefa assustadora, uma que ela no parece capaz de atender, ento a tarefa no ser feita e seu pessoal ficar desmotivado. Em vez disso, deveria formar gradualmente; primeira uma tarefa pequena, levando a um pouco de desenvolvimento

 da, uma segunda tarefa pequena, baseada na primeira; quando isso for alcanado, d uma tarefa que vai exigir um pouco mais; continue a delegar tarefas cada vez mais desafiadoras, de acordo com a capacidade da pessoa. Esta a diferena entre pedir para uma pessoa escalar uma parede nua e fornecer-lhes uma escada. Cada tarefa delegada deve ser suficiente complexa para estender o limite daquele membro da equipe - mas s um pouco por vez. Vamos voltar ao caso de Jos. Jos precisa se sentir confiante. Ele precisa acreditar de verdade que poder desempenhar a tarefa que recebeu. Isso significa que ele deve ter o conhecimento suficiente ou que ele deve saber onde obter esse conhecimento, ou ainda, onde conseguir ajuda. Ento, voc deve permitir acesso ao conhecimento necessrio. Se voc segurar esse conhecimento, certifique-se de que Jos se sente vontade de vir at voc; Se outra pessoa segurar o conhecimento, certifique-se de que eles esto prontos para ajudar Jos. Somente se Jos tiver certeza de que o apoio certo est disponvel ele se sentir confiante suficiente para empreender bem um novo trabalho. Voc precisa confiar em Jos: isto significa observa-lo. Seria fatal deixar Jos toa e o esperar somente o prazo final: fique de olho, com ajuda mo. Seria tambm um engano pedir relatrios de progresso a todo momento: ele logo se sentir perseguido. Voc deve acertar antecipadamente com que freqncia e quando voc precisa de informaes e decide a agenda de acompanhamento no incio. Jos ento ir esperar esses encontros e at se sentir encorajado por seu apoio contnuo; voc poder verificar o progresso e at exigir um pouco mais. Quando voc falar com Jos sobre o projeto, evite tomar decises que ele mesmo seja capaz de fazer por si s. A idia que para Jos aprenda a assumir o comando e ento ele deve ser encorajado a fazer isso. Claro, com voc l para conferir suas decises, Jos se sentir mais livre para fazer isso. Se Jos estiver errado - diga a ele, e explique muito cuidadosamente por que. Se Jos estiver quase certo - o felicite, e sugira modificaes possveis; mas, claro, deixe Jos decidir. Finalmente, a menos que sua soluo tenha mritos significantes acima da de Jos, opte pela dele: custa muito pouco para voc, mas o recompensa muito.

Disponibilidade Restrita
Quando voc se envolve demais em uma tarefa que delegou, existe o risco do "acesso aberto". Uma estratgia bem sucedida para evitar isso formalizar a forma em que esses contatos acontecem. Uma formalidade permitir apenas encontros fixos, regulares (com exceo de emergncias) de forma que Jos tem que pensar sobre dvidas e perguntas antes de leva-los a voc; voc pode at insistir que ele anote uma agenda de trabalho. Uma segunda formalidade recusar tomar uma deciso a menos que Jos tenha apresentado uma descrio clara das alternativas, prs e contras, e sua recomendao. Isso permite que Jos exercite a autoridade da tomada de deciso ao mesmo tempo em que garante que voc estar l para conferir o resultado. Alm disso, a insistncia na avaliao de alternativas promove boas prticas de tomada de deciso. Se Jos se sair bem, aumenta a confiana de Jos - se voc discorda, ele aprende algo novo (desde que voc explique seus critrios) e ento aumenta o conhecimento de Jos. De qualquer forma, ele se beneficia.

Resultados e Fracasso
Vamos considerar agora nossos padres de qualidade, sem dvida, altos. Quando voc delegar uma tarefa, ela no tem que ser feita com a melhor qualidade possvel, basta a qualidade necessria: nunca julgue o resultado baseado no que voc faria ( difcil ser objetivo sobre isso), mas de acordo com sua aderncia aos propsitos e objetivos. Quando voc delegar uma tarefa, voc deve estabelecer e deixar claros os critrios e padres pelos quais o resultado ser julgado. Voc deve permitir o fracasso. Com monitorao apropriada, voc devia ser capaz de tratar erros antes deles se tornar catastrficos; se no, ento o fracasso seu. Voc o gerente, voc decidiu que Jos podia realizar, voc deu a ele suficiente corda para se enforcar, voc o culpado. Agora que isso est claro, vamos voltar a Jos. Suponha que Jos tenha feito algo errado; o que voc quer acontecer? Primeiramente, o problema tem que ser corrigido. Desde que Jos cometeu o engano, provvel que ele precisar de alguma ajuda para achar uma soluo: Jos deve se sentir seguro para se aproximar de voc com o problema. Deste modo voc deve lidar principalmente com a soluo do problema, no na causa (veja adiante, no atrs). O melhor que Jos fornea a soluo. Uma vez o problema resolvido, voc pode analisar a causa. Se Jos fez algo errado diga, mas seja especfico. Evite comentrios genricos, e olhe para o evento ou circunstncia real que levou ao erro: "voc no levou em conta a nova legislao do IPI ao elaborar a planilha de custos da proposta". Seu objetivo garantir que Jos: entendeu o problema sente-se confiante suficiente para tentar novamente dispe de ferramentas ou procedimentos para evitar a repetio do erro. O comportamento mais seguro que Jos procure antecipar erros e problemas. Se voc deseja promover tal comportamento, voc devia sempre notar a pronta ao de Jos ao lidar com erros em vez de reprimi-lo por causa deles. A real falha de Jos no encontrar erro, mas seria no ter medidas seguras para trat-lo.

O que delegar
Existe sempre a pergunta "o que delegar e o que fazer" voc mesmo, e voc deve tomar uma longa viso prazo: voc quer delegar tanto como possvel para desenvolver seu pessoal para ser to bom quanto voc. O ponto de partida considerar as atividades que voc costumava fazer antes de voc ser promovido. Voc costumava faze-las quando voc era mais jnior, ento algum jnior pode fazlas agora. As tarefas em que voc tem experincia so o mais fcil para voc explicar para outros e ento treina-los para assumir o comando. Deste modo voc usa sua experincia para assegurar que a tarefa ser bem feita, em vez de fazer a tarefa voc mesmo. Deste modo voc ganha tempo para suas outras responsabilidades e outra pessoa se torna to boa quanto voc j foi (aumentando a fora da equipe). As tarefas em que seu pessoal tem mais experincia devem ser delegadas para eles. Isto no significa que voc renuncia suas responsabilidades porque eles so experientes, mas quer dizer que a deciso padro deve ser deles. Para ser um bom gerente entretanto, voc deve se

assegurar de que eles gastam algum tempo em explicar suas decises para voc de forma que voc compreenda seus critrios e mtodos. Tomar decises so uma funo administrativa normal: e muitas dessas tambm deveriam ser delegadas - especialmente se elas forem importantes para o pessoal. Na prtica, voc precisar estabelecer os limites dessas decises de forma que voc n]ao venha a ser surpreendido negativamente com os resultados. Isso tomar um pouco tempo, enquanto que a delegao do restante da tarefa lhe salvar muito mais tempo. Em termos de motivao da sua pessoal, voc deveria distribuir as tarefas mais banais to uniformemente quanto possvel; e tambm as mais excitantes. Em geral, mas especialmente para as tarefas chatas, voc deve ser cuidadoso para no delegar s a execuo da tarefa mas tambm sua propriedade. Se voc delegar uma tarefa, em vez de atribuir uma tarefa, permite e estimula a inovao. O ponto que a tarefa pode ser modificada, desenvolvida, melhorada, se necessrio ou desejvel. Ento algum que coleta os indicadores mensais de qualidade no deve sentir a obrigao para digitar cegamente os dados na primeira segunda-feira do ms; mas deve sentir-se autorizado a introduzir um formato aprimorado dos relatrios, usar um programa de computador para agilizar o processamento desses dados e sugerir mudanas na implementao dessas tarefas.

Negociao
J que delegao sobre conceder autoridade, voc no pode ditar o que delegado nem como a delegao deve ser administrada. Para controlar a delegao, voc precisa estabelecer no princpio a tarefa propriamente, a agenda de relatrio de progresso, as fontes de informaes, sua disponibilidade, e os critrios de sucesso. Esses devem ser negociados com seu pessoal: s obtendo sua opinio e seu de acordo voc pode esperar chegar a um procedimento executvel.

Quando tudo tiver sido delegado

Uma vez voc delegou tudo, o que voc faz ento? Voc ainda precisa monitorar as tarefas que voc delegou e, para continuar o desenvolvimento de seu pessoal, ajuda-los a exercer bem sua autoridade. Existem funes administrativas que voc nunca deveria delegar - essas so as mais bvias adies a suas responsabilidades decorrente de seu papel como gerente. Especificamente, essas incluem: motivao, treinamento, edificao da equipe, organizao, elogio, repreendenso, avaliao de desempenho e promoo. Como gerente, voc tem a responsabilidade desenvolver sua equipe dentro da empresa; essas so tarefas que voc pode expandir para ocupar todo o seu tempo disponvel - e a delegao um mecanismo que torna isso possvel.