Rapport LP

La logistique d’approvisionnement de la SOGARA et son incidence sur le fret
DEDICACE
REMERCIMENTS
AVANT PROPOS
INTRODUCTION GENERALE……………………..………………………3
PREMIERE PARTIE : La logistique d’approvisionnement de la SOGARA
CHAPITRE I : L’entreprise et le service d’accueil…………………..….6
CHAPITRE II : Le processus Achat de la SOGARA…………………...12
CHAPITRE III : La logistique appliquée au processus

d’approvisionnement de la SOGARA……………………………………..….18
DEUXIEME PARTIE : Incidence des choix logistiques sur le fret
CHAPITRE I : Analyse comparative du fret………………………….…25
CHAPITRE II : Incidence des choix logistiques sur le Fret……….……28
CHAPITRE III : Détection des causes et propositions de solutions….....30
CONCLUSION GENERALE.........................................................................45
REFERENCES DOCUMENTAIRES
SOMMAIRE DES ANNEXES
L’IST, le partenaire des opérateurs économiques 1

Tableau n° 1 : Répartition du capital de la SOGARA……………………….7
Tableau n° 2 : Circuit emprunté par la DA…………………………………16
Tableau N°3 : Comparaison du fret Aérien et Maritime…………………...27
Tableau N° 4 : Causes pondérées…………………………………………….32
Tableau n°5 : Politiques de réapprovisionnement……………………..…...42
Schéma n°1 : Répartition du capital de la SOGARA………………………...7
Schéma n° 2 : Organigramme du Service Approvisionnement…………...…8
Schéma n° 3 : Processus Achat……………………………………………….13
Schéma n°4 : Circuit des flux d’informations entre la SOGARA, ses clients
internes (Entités) et ses fournisseurs…………………………………………
20
Schéma N°5 : Comparaison des prix et volumes transportée ………..…...27
Schéma N° 6 : Schématisation du système de gestion de stock du Magasin

de la SOGARA……………..……………………………………………...…34
Schéma N° 7 : Diagramme de PARETO relatif aux causes……...………...39

Le contexte économique actuel est marqué par la mondialisation qui se

manifeste non seulement par un accroissement des échanges de biens et de
technologies, mais aussi par l’intensification de la concurrence.
Au niveau des entreprises, la tendance est de se recentrer sur leur
Domaine d’Action Stratégique (DAS), leur cœur de métier sur lequel elles sont
le plus performantes.
Ce recentrage sur le métier traditionnel entraîne une externalisation des
activités périphériques telles que le transport, la manutention, le stockage, le
gardiennage etc. On considère en effet que ces activités seront accomplies avec
une meilleure productivité par des spécialistes des domaines en question.
Pour la Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA), l’externalisation des
activités logistiques et celle du transport en particulier concerne toute la chaîne
d’approvisionnement, c'est-à-dire du fournisseur jusqu’à la livraison des
marchandises dans le Magasin de l’entreprise.
Au niveau du transport maritime et aérien, la SOGARA a recours à des
prestataires contre le payement d’un fret (prix du transport).
Sachant que les choix opérés en matière de transport peuvent influer sur la
compétitivité d’une entreprise, de nombreuses questions se posent à cet effet,
dont les principales sont les suivantes :
Quelle logistique la SOGARA attache-t-elle à son processus
d’approvisionnement ?
Quelle en est l’incidence sur les coûts ?
Afin d’élucider ces points que nous avons opté pour le thème : « La
logistique d’approvisionnement de la SOGARA et son incidence sur le
fret ».

L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation logistique que la

SOGARA utilise pour ses approvisionnements tout en ressortissant son impact
sur le fret (prix du transport).
Cette étude trouve sont intérêt dans la nécessité, pour le Service
Approvisionnement de savoir quel est le mode de transport approprié pour ses
opérations et de mettre en œuvre une logistique qui lui permettra d’atteindre au
mieux ses objectifs.
Pour y parvenir, nous traiterons les ordres de transit (OT) 2007 dans le but
d’en extraire le prix du transport pour l’ensemble des commandes passées au
cours de cette année.
Pour expliciter les résultats qui seront obtenus au cours de cette enquête,
un brainstorming a été organisé au sein du Service.
A cet effet, nous avons utilisé le diagramme de PARETO1 pour présenter
les causes relatives à l’utilisation récurrente du mode aérien selon le principe
20-80 et en proposer des solutions.
Le champ de notre analyse couvre l’année 2007 et nous tenterons, à partir
des résultats obtenus, d’apporter des éléments de réponse sur les questions
précédemment posées.
La première partie de notre travail présente la logistique
d’approvisionnement de la SOGARA et la deuxième partie montre son incidence
sur le prix du transport (fret).
1
Vilfredo Pareto, né à Paris le 15 juillet 1848 et décédé à Céligny (Suisse) le 19 août 1923
était un sociologue et économiste italien.

Dans cette partie, nous examinons l’organisation logistique adoptée par la

SOGARA dans le cadre de ses achats. Elle se subdivise en trois chapitres.
Dans le premier chapitre, nous présenterons de façon brève la structure
qui a servi de cadre à notre étude, la Société Gabonaise de Raffinage
(SOGARA) puis, de façon un peu plus élaborée, notre Service d’accueil et ses
missions au sein de l’entreprise.
Au second chapitre, nous analysons le processus achat de la SOGARA,
s’agissant de commandes à des fournisseurs ayant du stock à Port-Gentil dites
« commandes locales » ou de commandes extérieures. En effet dans ce dernier
cas, il se pose le problème de l’acheminement des marchandises de l’étranger ou
de Libreville jusqu’à la SOGARA.
Enfin, le troisième chapitre a pour objet de présenter l’organisation
logistique qui accompagne le processus achat de la SOGARA.

Chapitre I : L’entreprise et le service d’accueil.
L’objet de ce chapitre est de présenter notre entreprise d’accueil, la

Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA). Nous mettons un accent particulier
sur le Service Approvisionnement qui nous a accueilli, ainsi que sur la Section
Achats de matériels où nous avons été affectés. Nous décrivons non seulement
les missions du service, mais aussi celles des sections et celles du personnel
affecté dans ces sections.
Section 1 : La Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA)

Cette section retrace l’historique de la Société Gabonaise de Raffinage et
présente son statut juridique et ses activités.
Près de quatre cent soixante- trois (463) agents travaillent dans la
SOGARA qui présente l’organigramme décrit en annexe 1.
1.1 Historique :
La Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA) est née de la volonté de
cinq Etats d’Afrique centrale (Gabon, Cameroun, Centre Afrique, Congo,
Tchad), d’implanter une raffinerie dans la sous région. Le site choisi était Port-
Gentil.
Cette idée fut ainsi réalisée avec la collaboration du Bureau de Recherche
du Pétrole (BRP) et la Compagnie Française des Pétroles, actuellement Groupe
TOTAL.
De son ancienne dénomination SER (Société Equatoriale de Raffinage), la
raffinerie prend la dénomination SOGARA (Société Gabonaise de Raffinage) à
la suite du rachat par l’Etat gabonais des actions des quatre autres pays
membres.

1.2 Statut juridique et activité principale.

La SOGARA est une société anonyme au capital de 1.200.000.000 FCFA
reparti entre ses actionnaires comme suit :
Tableau n° 1 : Répartition du capital de la SOGARA

Actionnaires Parts en %
TOTAL GABON 43,84
Etat gabonais 25
SHELL 16,99
PETRO GABON 11,67
AGIP 2,50
Source : Reconstitution à partir des données SOGARA
Cette répartition donne lieu à ce diagramme :
Schéma n°1 : répartition du capital de la SOGARA
Répartition du capital de la SOGARA
TOTAL GABON
Etat gabonais
SHELL
PETRO GABON
AGIP

L’activité principale de la SOGARA est la transformation du pétrole brut

en produits finis que sont : le butane, l’essence, le lampant, le kérosène, le
gasoil, le fuel- oil et le bitume. La SOGARA a le monopole de la
commercialisation des produits pétroliers au Gabon, elle a aussi une activité
d’importation de produits finis.
Section 2 : Le service d’accueil : Le Service Approvisionnement

Rattaché à la Direction Générale Adjointe et Technique (DGAT), le
Service Approvisionnement est dirigé par un Chef de Service.
Il a pour mission de mettre à la disposition de l’entreprise, les fournitures,
les biens, les travaux et les services nécessaires à son activité et répondant à ses
différents besoins.
Pour mener à bien cette mission, le Service Approvisionnement est
organisé en trois sections avec chacune d’elle une mission bien déterminée. Ce
sont : la Section Achats de matériels, la Section Magasin et la Section Achats de
Travaux et Services (ATS). Son organigramme se présente de la façon suivante :
Schéma n° 2 : Organigramme du Service Approvisionnement
Service Approvisionnement
Secrétariat
Section Section Achats

Section ATS
Magasin Matériels
Source : Document interne du Service Approvisionnement.

2.1 La Section Achats de Matériels :

Composée d’acheteurs et pilotée par un chef de section, la Section Achats
de matériels a pour but de fournir à l’entreprise le matériel dont elle a besoin, sur
la base de demandes d’achat (DA) formulées par les différentes entités de la
SOGARA (encore appelées dans ce contexte « services demandeurs »2) A la
différence de la Section ATS (Achats de Travaux et Services), la Section Achats
de matériels s’occupe uniquement des achats de matériel, de tout ce qui est
physique et palpable. Les bruts et autres coupes pétrolières qui peuvent être
considérées comme les matières premières de la raffinerie sont achetés par une
autre entité spécialisée dans ce type de marché : Ressources et Débouchés.
Les missions de cette section sont :
 Etablir les cahiers de charges et lancer les appels d’offre,
 Etablir des relations commerciales entre les entités de la raffinerie et
les fournisseurs de matériel, produits et équipements ;
 Négocier avec les fournisseurs ;
 Gérer toutes les opérations relatives aux achats ;
Pour accomplir ses missions, la Section Achats de Matériels travaille en
collaboration avec certains partenaires, notamment :
- Les administrations : Douanes, Commerce, Finances (bureaux du
Trésors) ;
- Les compagnies de transport : Transport Maritime et Aérien ;
- Les assurances : commissaires aux avaries etc.
Les moyens à sa disposition sont de deux types, humains et matériels.
Comme moyens matériels, la Section Achat de Matériels dispose de
banques de données, catalogues, Internet etc.
Au titre des moyens humains l’on note :
2
Entités manifestant un besoin quelconque.

o Un (1) chef de section dont le rôle est d’animer les activités tout en
rendant compte au Chef de Service. Il manage le personnel et assure la

qualité du service ;
o Quatre (4) acheteurs dont la mission principale est de recueillir les
besoins et de commander les fournitures ou matériels correspondants

en les transformant en commandes.
o Deux (2) Secrétaires dont les missions sont :
 La réception du courrier et son enregistrement ;
 L’enregistrement de tous les flux de documents
 La distribution du courrier ;
 Le classement et l’archivage des documents etc.
En dehors des points que nous venons de citer, les secrétaires de la Section
Achat de matériels sont autorisées à aider les acheteurs en traitant certaines DA 3,
surtout celles de produits locaux dont le processus d’achat est peu complexe.
2.2 La Section Magasin

Elle s’occupe de la gestion des produits stockés en Magasin. Les pièces de
rechange constituent l’essentiel des matériels stockés. Il est très important pour
le fonctionnement quotidien de l’usine que ce type de matériel soit disponible et
en bon état de fonctionnement à tout moment. Pour ce faire, le Magasin travaille
en collaboration avec toutes les entités de la raffinerie, en particulier avec les
Services maintenance, méthodes etc.
Ses missions sont :
- Réceptionner les commandes ;
- Veiller au bon déroulement des opérations de mise en stock ;
- Gestion des produits en stock ;
- Réapprovisionnement des produits stockés au moyen de DA ;
- Faire des inventaires du matériel en stock
3
Demande d’Achat

2.3 La Section Achats de Travaux et Services (ATS)

Cette Section travaille non seulement en collaboration avec les entités de
la SOGARA, mais aussi avec l’ensemble de prestataires de travaux et services.
Elle a pour mission d’acheter des prestations de travaux et services
répondant aux exigences des services demandeurs comme définies dans le cahier
des charges.
Les missions qui lui sont assignées sont :
- Aider à la mise au point des cahiers de charges ;
- Lancer les appels d’offres ;
- Négocier avec les prestataires ;
- Etablir des relations commerciales entre les entités et les prestataires ;
- Transformer les DA en commandes ;
- Rédiger les contrats ;
- Evaluer les fournisseurs
Après la présentation de la SOGARA et de notre Service d’accueil, nous
examinons le déroulement des achats au sein de la Société Gabonaise de
Raffinage (SOGARA).

Chapitre II : Le processus Achat de la SOGARA
Un processus peut être défini comme un ensemble d’activités qui

transforment des données d’entrée en données de sortie. Le processus « achat »
comprend deux grands sous-processus : l’achat et l’approvisionnement.
Le processus achat est l’ensemble des activités qui permettent de
transformer les besoins des entités en produits et matériels livrés dans le
magasin et réceptionnés. L’étape « logistique transport » fait partie de
l’approvisionnement.
Pour le cas des produits achetés à l’international, il est d’usage de se
référer aux incoterms 2000 définis par la Chambre de Commerce Internationale
(CCI). Le plus souvent, la SOGARA fait livrer ses produits EXW 4 chez des
transitaires à l’étranger, en France le plus souvent. Les transitaires se chargent
ensuite de l’acheminement et du paiement des taxes d’importation jusqu’à la
livraison finale à Port-Gentil.
Ce mode de fonctionnement permet de grouper les transports de
marchandises de différents fournisseurs. Pour les cas urgents, la SOGARA peut
demander la livraison directe par exemple en CIF5 compte tenu de la qualité des
produits commandés.
Le processus des achats se résumer de la manière suivante (cf. Schéma
n°3)
Schéma N°3 : Processus Achat

4
EX Works France=Départ usine en France
5
Cost, Insurance, Freight=coût, assurance et fret, à quai au port de destination convenu

Achats et Appros
Achats Proposition de Choix Appros

Comparaison Sélection du
des Offres Fournisseur
Appel d’Offres Finalisation

du Contrat
Liste de Lancement
Fournisseurs Commande
Cahier des Suivi de

Charges Commande
Demande Gestion des Réception

d’Achat Contrats et des
Fournisseurs
Anticipation et Evaluation
Préparation de
Performance
1 - RM/SG/ACH
Source : FRANCK. F, Achats de Produits Chimiques, TOTAL France
Les acteurs du processus sont :

- Les Services demandeurs ;
- Le Service Approvisionnement ;
- Les fournisseurs ;
- Les transitaires ;
Pour les Services demandeurs et le Service Approvisionnement,
l’essentiel des activités réside dans l’émission des DA et la transformation de
celles-ci en commandes qui seront adressées à des fournisseurs.
Concernant les fournisseurs et transitaires, l’activité est plutôt orientée
vers le traitement des commandes, les formalités d’import/export et la livraison
au Magasin de la SOGARA.

Toutefois chaque activité peut être encore considérée comme un processus

à part entière, et nous nous intéresserons particulièrement aux activités et sous-
activités des acheteurs et du Magasin.
Section 1 : L’émission et le traitement des DA

Ces deux activités se déroulent au sein de la SOGARA, et concernent les
entités de l’entreprise.
1.1 L’émission des DA

L’émission des DA est du ressort des Services demandeurs. En effet, lorsque
ceux-ci manifestent un besoin en produit ou matériel, ils adressent une DA qui
spécifie clairement leur besoin.
L’émission et le traitement des DA se fait grâce à un logiciel de type « ERP6 »
qui est en place à la SOGARA depuis 2005 : le logiciel SAP Template Light
(Cf. annexe2)
Les DA sur stock (Demandes d’Achat de produits et matériels stockés au
Magasin) sont émises par la Section Magasin pour, non seulement satisfaire les
demandes (appelées réservations) des différents Services, mais aussi
réapprovisionner le Magasin.
Le Magasin se sert de l’outil MRP (Material Requirement Planning),
pour planifier sa gestion de stock et se réapprovisionner.
Le MRP, en déterminant les besoins, vise ainsi à optimiser la disponibilité
des pièces de rechange, en quantité, en heure, tout en minimisant les coûts de
stockage et de réapprovisionnement.
Les DA hors stock (produits et matériaux non stockés par le magasin) sont
émises par les différentes entités de la SOGARA qui manifestent des besoins.
Elles peuvent ou non être émises en collaboration avec le Service
Approvisionnement. Les acheteurs peuvent les récupérer dans le système après
leur validation par le responsable budgétaire du Service demandeur.
6
Enterprise Ressource Planning

Ces Demandes d’Achats doivent contenir entre autres :

 La désignation des articles ;
 Le fournisseur souhaité ;
 La quantité et le prix estimé ;
 La date de livraison souhaitée.
1.2 Le traitement des DA

Le traitement des DA validées est du ressort des acheteurs et du Service
Approvisionnement.
En effet, lorsqu’une DA est validée, c'est-à-dire approuvée par le
responsable du budget du Service demandeur, elle apparaît dans le système
comme pouvant être traitée par les acheteurs.
L’intervention des acheteurs peut être résumée en ceci :
- Affecter et traiter les DA validées ;
- Créer les commandes d’achat à partir des DA validées
- Imprimer et envoyer les commandes à la signature selon les
montants (cf. annexe 3) ;
- Transmettre la commande y compris les conditions générales d’achat au
fournisseur après visa.
Le tableau ci-dessous présente le circuit emprunté par une DA au sein de
l’entreprise, ainsi que les différentes actions des intervenants dans le processus
achat de la SOGARA.
Tableau n° 2 : Circuit emprunté par la DA.

Entités Service demandeur Service approvisionnement

Missions Sce 7
Chef. Section Chef.sce Section Secrétariat
Demandeur Sce Achats Magasin Achats
Emission de la DA 
Validation de la DA 
Traitement de la DA et 
création de la commande
Vérification du bon de 
commande et signature
Enregistrement de tous les  
documents relatifs à l’achat
Lancement de la commande 
Réception de la commande 
et saisie du bon de livraison
Source : Elaboré à partir de nos entretiens avec les Agents du Service Approvisionnement.
Section 2 : Le traitement des commandes et la livraison du matériel

Ces opérations sont réalisées par des personnes extérieures à la SOGARA.
2.1 Le traitement des commandes chez les fournisseurs

Le traitement des commandes est réalisé par les fournisseurs selon leurs
procédures internes.
En effet, lorsque la SOGARA envoie une commande chez un
fournisseur, celui-ci met tout en œuvre pour livrer le bien demandé, dans les
conditions fixées et la qualité attendue.
Dès réception d’une commande, le fournisseur renvoie un accusé de
réception signé à la SOGARA, attestant la réception et la prise en compte de son
besoin.
2.2 Le processus de livraison
La livraison marque la fin physique d’un contrat de transport. Elle désigne
la mise à disposition d’un bien commandé à son demandeur.
7
Service

Dans notre cas, les livraisons se font au Magasin de la SOGARA, qui par
la suite informe les demandeurs de la disponibilité de leurs matériels
commandés et la possibilité d’en venir prendre possession.
Au moment de la livraison, deux types de contrôles sont effectués :
- un contrôle quantitatif effectué par le Magasin ;
- un contrôle qualitatif effectué par un technicien.
Tout matériel arrive accompagné d’un bon de livraison (BL), comportant
en en-tête le nom et l’adresse du fournisseur, les références de la commande de
la SOGARA, la description du produit livré. Le bon de livraison est exigé pour
chaque livraison.
Pour acheter un bien ou un service qui sera livré dans ses locaux, la
SOGARA a mis en place un ensemble d’activités qui concourent à la réussite de
cette action : le Processus achat.
Ainsi, après avoir examiné le processus d’achat, nous allons, dans le
chapitre 3, présenter l’organisation logistique retenue par la SOGARA pour
mener à bien ce processus.

Chapitre III : La logistique appliquée au processus

d’approvisionnement de la SOGARA
La logistique peut être appréhendée comme «la gestion efficace des flux
physiques et d’informations d’une entreprise de façon à satisfaire le client à
temps et au moindre coût.»
C'est-à-dire livrer le bon produit, à l’endroit voulu, à la quantité voulue
et au prix voulu par le client.
Ainsi, distinguons-nous plusieurs types de logistiques :
 La logistique d’approvisionnement (celle pratiquée par le Service
Approvisionnement de la SOGARA) ;
 La logistique de production ;
 La logistique de distribution.
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’organisation logistique que la
SOGARA met au service de son processus d’approvisionnement.
Cette organisation logistique se résume essentiellement à deux
tendances, une externalisation de la gestion des flux physiques et plutôt une
gestion des flux d’informations.
Section 1 : Externalisation de la gestion des flux physiques

Pour sa part, la SOGARA, par la voie de son Service Approvisionnement
s’est déchargée de toutes les activités liées au déplacement des biens qu’elle
commande.
Les livraisons par les fournisseurs étant pour la plupart faite départ usine
(en France par exemple), la SOGARA, à travers un accord, confie l’ensemble
des opérations connexes aux achats telles que le transport, le stockage, ainsi que
les formalités d’import/export à son transitaire.

En effet, ce transitaire maîtrise mieux ces opérations et dispose d’un

pouvoir de négociation auprès des transporteurs avec lesquels il signe des
contrats de transport.
Cette option offre à l’entreprise l’avantage de ne pas s’aventurer dans
des domaines qu’elle ne maîtrise pas. Et donc de traiter avec des partenaires
aguerris dans ceux- ci : ses transitaires.
La SOGARA dispose principalement de deux transitaires départ (BDP
International et LEON VICENT S. A) dont la mission consiste le plus souvent
à:
 Prendre possession des produits et matériels commandés auprès
des fournisseurs ;
 Stocker ces produits et matériels commandés le temps nécessaire
pour réaliser des unités de charge complète ;

 Réaliser les formalités d’exportations/importations ;
 Remettre les colis à un transporteur Aérien ou Maritime.
A l’arrivée à Port-Gentil, les colis sont pris en charge par d’autres

Transitaires spécialisés des réceptions, qui accomplissent exactement les mêmes
opérations que ceux de départ, mais à l’inverse :
 Accomplissement des formalités douanières ;
 Stockage des colis si nécessaire ;
 Livraison des colis dans le Magasin de la SOGARA.
Par ailleurs, les rares flux physiques de matériel que l’entreprise gère
sont ceux relatifs à des achats d’urgence à Port-Gentil, de petits articles pour
lesquels le déplacement d’un fournisseur pour la livraison n’est pas nécessaire
compte tenu de la faiblesse des quantités.
Ces achats sont réalisés directement par une personne dépêchée chez un
fournisseur et livrés tout de suite au Service demandeur grâce au véhicule à la
disposition du Service Approvisionnement.

D’autre part, il faut préciser que la SOGARA stock des articles dans son
Magasin, cette entreprise gère alors des flux physiques.
Section 2 : Gestion des flux d’informations

Le Service Approvisionnement a néanmoins gardé le contrôle de la
gestion des flux d’informations concernant les commandes qu’il passe.
L’ensemble des actions entreprises par le Service Approvisionnement dans
la gestion quotidienne des flux d’informations a été représenté sous forme
schématique et numérotée pour en faciliter la lecture et la compréhension.
Schéma n°4 : Circuit des flux d’informations entre la SOGARA, ses
clients internes (Entités) et ses fournisseurs
Entités Entités
Entités
10 0 SOGARA
0
9 Magasin
SOGARA
Acheteurs Service
Approvisionnement
1 2 5 7 8
Extérieu
Fournisseur Transitaire Trans- Transitaire

Départ porteur Arrivé
3 4 6
Source : Elaboré à partir des entretiens avec les membres du service approvisionnement.

Les différents numéros mentionnés sur le schéma ci-dessus peuvent être

compris succinctement comme suit :
0- Les entités de la SOGARA, manifestant un besoin en matériel
ou service créent une Demande d’Achat (DA) qui sera
transmise, après validation par le responsable budgétaire du
Service demandeur, au Service Approvisionnement. A travers
le logiciel SAP, l’information relative à ce besoin est
transmise au Service Approvisionnement et particulièrement
au Acheteurs qui se chargeront de transformer cette demande
en commande.
1- Après avoir traité le besoin exprimé au point 0 par les
Services demandeurs, le Service Approvisionnement transmet
ce besoin au fournisseur sous forme de commande pour
traitement. En retour, le fournisseur renvoie au Service
Approvisionnement un accusé de réception de sa commande.
2- Dès réception de la confirmation du fournisseur sur les délais
et la date de mise à disposition du bien commandé, le Service
Approvisionnement contact son transitaire départ qui se
chargera de l’enlèvement des colis chez le fournisseur et
l’accomplissement des formalités d’exportation.
3- Informé de la disponibilité d’une commande chez le vendeur,
le transitaire se rapproche de celui-ci pour l’éventuel
enlèvement. Ensuite, il informe le Service Approvisionnement
de l’ensemble des colis à transporter en lui envoyant les
documents nécessaires au transitaire arrivé pour une
anticipation des procédures de dédouanement des colis.
4- Dans cette étape, en fonction du volume des colis dont il
dispose, le transitaire prend déjà contact avec le transporteur

approprié en lui donnant toutes les indications relatives à la

quantité et la qualité de la marchandise ainsi que les délais et
le pays de destination du colis notamment. Au moment venu,
le transitaire remet la marchandise au transporteur et informe
le Service Approvisionnement qui fait une réception de celle-
ci dans un magasin virtuel : le magasin transit, tout ceci dans
le but d’anticiper certaines actions telles que le payement des
fournisseurs.
5- Informé du chargement de la marchandise chez le
transporteur, le Service Approvisionnement reste en contact
avec celui-ci dans le but d’être informé sur la date de départ et
celle d’arrivée, ainsi que la position de celui-ci tout au long du
trajet (ceci pourrait se faire grâce à Internet).
6- Informé de l’arrivé du moyen de transport ayant servi à cet
effet, le transitaire arrivé prend attache avec celui-ci en lui
présentant les documents qui lui donnent autorisation de
prendre possession des colis. Et de remplir toute les formalités
relatives à l’importation.
7- Le Service Approvisionnement pour sa part reste en contact
avec le transitaire arrivé qui l’informe de l’arrivée des colis
attendus et des délais d’enlèvement et de transfert des colis
dans son Magasin.
8- Après avoir accompli toutes les formalités, le transitaire arrivé
livre les colis dans le Magasin de la SOGARA.
9- Le Magasin à son tour informe les acheteurs de la
disponibilité des colis et leur envoie à cet effet les documents
relatifs à la livraison (bon de livraison etc.)

10- Convaincu de la disponibilité des matériels commandés dans

leur locaux, le Service Approvisionnement informe aussitôt
les Services demandeurs afin qu’ils viennent prendre
possession de leurs matériels. Le processus ne s’arrête pas là,
il continue jusqu’au suivi des opérations de payement des
transitaires, de la douane etc.
L’observation de ce schéma montre que dans toute sa logistique
d’approvisionnement, le Service Approvisionnement ne gère que des flux
d’informations.
En effet, ce service coordonne les informations en provenance de
l’amont et l’aval dans le temps et l’espace.
Son rôle ici est de veiller à ce que l’acheminement d’un colis du vendeur
jusqu’à la SOGARA ne souffre d’aucun mal.
Sur ce, le Service Approvisionnement échange des informations avec
tous les acteurs impliqués dans ce processus d’acheminement en entretenant un
contact permanent avec eux.
L’idée ici est d’accélérer les flux physiques en gérant les flux
d’informations. Ceci ce fait grâce à une chaîne d’anticipation au niveau de la
gestion de l’information.
Le Service Approvisionnement de la SOGARA fait donc plus dans
une logistique axée sur la Gestion de l’information que des flux physiques.
Cette gestion des flux informationnels entraîne néanmoins une
incidence, la prédominance du fret aérien sur le Maritime. Cette situation
découle de l’organisation logistique de l’entreprise, du point de vue gestion de
l’information sur le plan interne (Service Approvisionnement et clients internes
ou Entités) ou externe.
.

Cette deuxième partie a pour objectif de montrer l’incidence, en d’autres

termes, la conséquence des choix logistiques opérés par la SOGARA sur les
dépenses liées au transport des matériels et équipements commandés : le fret.
Pour y parvenir, nous avons subdivisé cette partie en trois chapitres.
Le premier chapitre fait une comparaison du fret en fonction des deux
modes de transport utilisés.
Le deuxième chapitre fait ressortir les conséquences des choix
logistiques opérés par la SOGARA sur le prix du transport.
Enfin le troisième chapitre fait un BRAINSTORMING afin de déceler
les causes qui font que la SOGARA dépense beaucoup plus d’argent pour
transporter en Aérien tandis qu’elle dépenserait deux fois moins en transportant
la quasi-totalité de son fret en Maritime.

Chapitre I : Analyse comparative du fret
Ce chapitre analyse le fret payé par la SOGARA tout au long de l’année

2007 en faisant une distinction entre le fret Maritime et l’Aérien. Pour cela, nous
avons fait une analyse des Ordres de Transit 2007 dans le but d’en extraire les
différentes informations qui seront données ici. Par ailleurs, un tableau
récapitulatif des valeurs du fret est présenté dans la section 2.
Section 1 : Le transport Aérien

Cette section présente le transport aérien et le fret aérien.
1.1. Présentation du transport Aérien
Le transport aérien est le secteur économique qui regroupe toutes les
activités de transport en avion ou en hélicoptères A l’ origine, destiné
principalement aux voyageurs, le transport aérien s’ouvre au fret grâce à la mise
en service d’avions cargo spécialisés.
Comme avantage sa rapidité et un taux d’avarie relativement faible.
Toutefois, ce transport comporte comme inconvénients le prix élevé et les
ruptures de charge au départ et à l’arrivée.
1.2 Fret Aérien
En référence au tableau récapitulatif des ordres de Transit 2007, présenté

en annexe 4, la SOGARA a plus recours au mode de transport Aérien pour
acheminer ses matériels et produits commandés jusqu’à Port-Gentil.
En effet, sur 163 Ordres de Transit (OT) relatifs à des expéditions de colis,
de l’extérieur jusqu’à la SOGARA, 105 concernent l’Aérien, soit une proportion
de 64,42%.
Ainsi, le transport de 57534,50 Kg de fret, soit 17,67% du fret transporté
toute l’année a coûté 266210,21 Euros, soit 174 622 451 F CFA.

Cette somme dépensée pour le fret Aérien représente 68,65% du total de

la valeur fret payée par l’entreprise pour le compte de l’année 2007.
Section 2 : Le transport Maritime

Cette section présente le transport maritime ainsi que le fret maritime.
2.1. Présentation du transport Maritime
Le transport maritime est le mode de transport le plus important pour le
transport de marchandises.
Il revêt plusieurs avantages :
- il est très économique car peu coûteux en énergie ;
- il permet de transporter des capacités importantes ou des
volumes importants ;
- il est peu polluant ;
Comme inconvénient, on note :
- Les délais longs (plus de trois semaines au minimum) ;
- Les pertes possibles de conteneurs lors des tempêtes et autres
fortunes de mer.
2.2. Fret Maritime

Le transport Maritime vient au second rang en terme de fréquence
d’utilisation par la SOGARA, mais au premier en terme de quantité de fret
transportée.
En effet, pour l’année 2007, la SOGARA a fait parvenir 82,33% de son
fret par voie Maritime. Ce qui lui a coûté 31,35% du total annuel dépensé pour
le fret.
En valeur, la SOGARA a dépensé 121587,99 Euros soit 79 756 493,2 F
CFA.
Le tableau ci-dessous fait un récapitulatif des informations données
précédemment. Le facteur est de 1 à 10 pour le prix du kg transporté.

Tableau N°3 : Comparaison du fret Aérien et Maritime en 2007
Mode de transport
Aérien Maritime Totaux
Valeur 105,00 58,00 163
Nombre d'OT
Proportion (%) 64,42 35,58 100,00
Eléments
Valeur 57534,50 268110,00 325644,50

Poids (Kg)
Proportion (%) 17,67 82,33 100,00
Valeur (€) 174 622 451 79 756 493 254 378 944
Fret (prix du transport)
Proportion (%) 68,65 31,35 100,00
Prix/Kg 3035 297,5
Source : Tiré de l’analyse des OT 2007 présentées en annexe 4
Le schéma ci-dessous nous présente la comparaison des prix et volumes

transportée.
Schéma N°5 : comparaison des prix et volumes transportés en 2007.
Comparaison des prix et volumes

transportés
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
aerien maritime
volume en kg Valeur en K€

Chapitre II : Incidence des choix logistiques sur le Fret
Les choix opérés en matière de transport ont une incidence directe sur la
compétitivité de l’entreprise, puisque les coûts de transport font partie des coûts
variables.
Dans ce chapitre nous nous intéresserons aux conséquences des choix
logistiques opérés par le Service Approvisionnement de la SOGARA sur le fret
(prix du transport)
Section 1 : Prédominance de l’Aérien sur le Maritime

Les choix opérés par la SOGARA en matière de transport priorisent le
mode Aérien.
En effet, sur cent soixante trois (163) expéditions retenues pour l’année
2007, cent cinq (105) sont arrivées par avion. On constate une préférence pour le
mode Aérien.
En poids, s’est plutôt le Maritime qui supporte la quasi-totalité des envois
avec 82,33% du total en poids des colis envoyés.
Les cent cinq (105) colis expédiés en Aérien ne représentent que 17,67%
du poids total des envois de 2007.
Ce constat est la preuve que la politique du Service Approvisionnement
vise à expédier les colis les plus lourds en Maritime et à minimiser les envois en
Aérien.
Section 2 : Une forte distorsion des prix.

Malgré une politique visant à réaliser l’essentiel des envois en Maritime
dans le but de réaliser des économies, le Service Approvisionnement de la
SOGARA dépense néanmoins deux fois plus d’argent en Aérien qu’en
Maritime.
En effet, en 2007, la SOGARA a dépensé cent soixante- quatorze millions
six cent vingt- deux milles quatre cent cinquante et un francs (174 622 451 F

CFA) pour le transport Aérien, contre seulement soixante- dix neuf millions sept
cent cinquante- six milles quatre cent quatre –vingt- treize francs (79 756 493
FCFA) en Maritime.
17,67% du total en poids, transporté en Aérien, coûte ainsi deux (2) fois
plus cher que les 82,33% expédiés en Maritime.
A l’unité, le kilogramme en Aérien nous revient à trois milles vingt- cinq
francs (3025 FCFA) tandis qu’en Maritime il vaut deux cent quatre –vingt- dix-
sept francs (297 FCFA).
Ainsi on constate qu’un Kilogramme en Aérien coûte dix (10) fois plus
cher qu’en Maritime.
L’expédition en Maritime, au prix de 297 FCFA, de la totalité des colis de
2007 aurait coûté quatre- vingt- seize millions sept cent seize mille quatre cent
seize francs (96 716 416 FCFA).
Une telle option aurait permis au Service Approvisionnement de faire une
économie de soixante- dix- sept millions neuf cent six milles trente- quatre
francs (77 906 034 FCFA) sur le montant dépensé pour expédier (en Aérien)
seulement 17,67% du total des colis.
En somme, le montant dépensé par la SOGARA pour le transport de fret
en Aérien durant l’année 2007, aurait pu financer le transport de la totalité des
colis de l’année 2007 en Maritime tout en dégageant une marge positive
d’environ 45%.
Il est certes vrai, l’envoi de la totalité des colis en Maritime reste juste un
objectif à atteindre, mais toutefois difficile à réaliser.
Une attitude positive viserait à optimiser les dépenses en Aérien.
D’une manière générale, les choix logistiques de la SOGARA ont pour
incidence principale l’augmentation de son fret Aérien.
En effet, quoi que coûteux, la SOGARA a beaucoup recours au transport
Aérien.
Le chapitre qui suit énonce les principales causes de cette situation.

Chapitre III : Détection des causes et propositions de solutions.
L’objectif de ce chapitre est de présenter les causes qui font que le fret
Aérien de la SOGARA soit deux fois plus grand que celui Maritime.
Section 1 : Détection des causes

Cette section présente le brainstorming, la méthodologie utilisée et le
déroulement de l’enquête.
1.1 Méthodologie utilisée : Le BRAINSTORMING (BS)
1.1.1Présentation de l’outil.
Le BRAINSTORMING (BS) est une méthode collective de recueil
d’idées. Cette méthode est en quelque sorte une technique d’attaque d’un
problème en équipe. Elle a été inventée dans les années quarante par Alex
OSBORN, vice président exécutif de l’agence de publicité américaine BBDO.
Cet outil nous offre l’avantage de recueillir un maximum d’idées en un
minimum de temps sur un problème donné, la recherche des causes et/ou des
solutions.
C’est une façon de communiquer et d’imaginer en groupe.
1.1.2 Déroulement du Brainstorming

En général, le Brainstorming se déroule en trois grandes phases :
 La présentation du sujet et le rappel des règles du jeu ;
 La production des idées ;
 L’exploitation des idées produites.
Le Brainstorming se pratique par étape.

En général cinq (5) étapes peuvent être formalisées. Ainsi, avons-nous

énuméré de 1 à 5 ces étapes comme présentées ci dessous :
1- Choisir le problème à traiter :
Il s’agit de faire une liste des points qui ne vont pas et de choisir
parmi eux ceux que vous souhaitez traiter.
Dans ce rapport, nous avons choisi de nous intéresser au problème du
fret (prix du transport).
2- Définir le problème.
Il s’agit dans cette étape de formuler un constat clair et précis et de
recueillir les données nécessaires pour comprendre le problème.
3- Rechercher les causes :

Dans cette étape, l’idée est de déterminer la ou les causes principales
du problème détecté. Dans cette étude, les causes seront émises par les
membres retenus pour le Brainstorming et seront traitées en utilisant le
principe 20-80 de PARETO8.
Ainsi nous nous intéresserons au 20% des causes qui sont
responsables à 80% du problème posé.
4- Rechercher les solutions :

La recherche de solutions consiste à identifier des solutions
susceptibles de supprimer ou de réduire les causes retenues.
Parmi ces solutions, seules les plus importantes seront retenues
5- Elaborer un plan d’action.
8
Vilfredo Pareto, né à Paris le 15 juillet 1848 et décédé à Céligny (Suisse) le 19 août 1923
était un sociologue et économiste italien.

Il s’agit ici de définir les actions permettant la mise en œuvre de la ou

les solutions retenues.
Cette étape ne sera certainement pas incluse dans ce rapport.
1.2 Enoncé des différentes causes.
Après le Brainstorming initié au sein du Service Approvisionnement, six
(06) causes majeures ont été énumérées par les agents avec des fréquences
différentes.
Le tableau suivant nous présente ces causes ainsi que leurs fréquences
d’énumération par le groupe de brainstorming.
Tableau N° 4 : Causes pondérées
Causes fréquence % % cumulé

Mauvaise planification des arrêts et grands travaux 11 31 31
Commandes urgentes 9 25 56
Paramétrage des données de réapprovisionnement 5 14 69
Aléas du mode Maritime 5 14 83
Vétusté des équipements 4 11 94
Problèmes de communication 2 6 100
Totaux 36 100
Source : Résultats du Brainstorming organisé au sein du service
 Mauvaise planification des arrêts et grands travaux :

Eu égard à sa fréquence qui est de onze (11), c’est la cause majeure
de la prépondérance du fret Aérien par rapport au Maritime.
C’est en effet la mauvaise planification des travaux et des Arrêts qui
fait que le Service Approvisionnement ait très souvent recours au mode
Aérien. En clair, lorsqu’au niveau de la planification des travaux et même
de l’arrêt de l’usine, certains délais relatifs à l’émission de demandes

d’achat ne sont pas respectés, le Service Approvisionnement n’a d’autres

choix que le mode Aérien pour faire parvenir aux différents demandeurs
des commandes jugées utiles et nécessaires pour le bon déroulement des
activités de l’usine.
D’autre part, lors des arrêts ou de certains grands travaux entrepris
dans l’usine, il arrive que certaines pièces d’une grande importance
n’aient pas été commandées ou que la commande ait été passée tard.
Dans ces cas, même si la commande venait par bateau, pour pallier
le manque à gagner que l’usine subirait du fait du retard en Maritime, il
arrive parfois que ces mêmes pièces soient commandées à nouveau et
expédiées par voie Aérienne.
 Commandes urgentes :
Les commandes urgentes constituent, après les problèmes de
planification des travaux, la deuxième cause qui pousse la SOGARA à
recourir au transport Aérien.
En effet, certaines pièces stockées au magasin peuvent rapidement
s’épuiser du fait du volume de production qui augmente mais aussi de
certains incidents susceptibles de survenir dans les unités. Dès lors,
l’urgence de s’approvisionner en ces pièces se fait sentir.
D’où la tendance à recourir rapidement à l’Aérien pour faire
parvenir ces matériels là où les besoins se font sentir et ce dans les délais
de peur de courir des risques de pertes au niveau de la productivité.
Il n’est pas rare dans ces cas de constater que la SOGARA loue les
services des transporteurs porte à porte tel que DHL.
 Paramétrage des données de réapprovisionnement :
Bien que cité en troisième position, le problème du paramétrage des

données de gestion des articles est l’une des causes majeure du recours au
mode Aérien.

En effet, fonctionnant avec un système de mini et maxi pour les

données de gestion des stocks, le Magasin déclenche le processus de
réapprovisionnement au point de commande comme indiqué sur le schéma
N°3.
Schéma N°6 : schématisation du système de gestion de stock du Magasin
de la SOGARA
Stock
Stock
Maximum
Stock
Minimum
=Pt Cde Taille de lot
Stock de Point de Livraison

Sécurité Commande Délai de réappro. Temps
Source : Documentation relative à la formation sur le réapprovisionnement automatique, SOGARA
Lorsque ces mini et maxi ne sont pas bien définis, ils entraînent très
souvent des problèmes au niveau de la gestion des stocks, et donc, des
commandes urgentes lors de ruptures de stocks et des choix tournées vers
l’aérien qui offre les meilleurs délais.
En effet, dans la définition de ces minis et maxi il y a comme une
mauvaise appréciation des délais de réapprovisionnement, des éventuels
incidents au niveau des unités, ainsi que l’augmentation du volume de
production, or ces différentes contraintes participent à la détermination d’un
point de commande qui permettrait de contenir la consommation entre la
passation de commande et la livraison des produits commandés.

Les données de stock définies préalablement sont rarement mises à jour et

réadaptées aux évolutions de la raffinerie.
Concernant les délais, ils sont notamment de trois types et doivent être
tous pris en compte car ils sont d’une grande importance, tout comme
l’augmentation du volume de production, pour la définition du point de
commande.
On note :
 Le délai fournisseur : Incluant le transport, ce délai est le
temps annoncé par le fournisseur pour la fabrication, le

contrôle et la livraison de la marchandise après réception
de la commande d’achat.
 Le délai administratif : c’est le moment qui s’écoule entre
la connaissance du niveau de stock et l’arrivée de la

commande d’achat chez le fournisseur. Il comprend ainsi
le temps administratif interne, relatif à la création d’une
DA, sa validation, la transformation de cette DA en
commande ainsi que le temps administratif externe, c'est-
à-dire le temps nécessaire pour l’envoi de la commande
chez le fournisseur.
 Le délai de prise de connaissance du niveau de stock :
C’est la durée entre le moment où le stock atteint un

niveau physique déterminé et le moment où les services
fonctionnels (cas du Magasin) en prennent connaissance.
Ce temps peut être supposé nul lorsque le traitement des
stocks se fait en temps réel (régulièrement), mais il peut
devenir significatif si le traitement des stocks est effectué
en différé.

 Pour les aléas du mode Maritime
Le transport maritime est le mode le plus important pour le

transport de marchandise compte tenu de nombreux avantages qu’il
présente.
On peut citer :
- L’importance des volumes transportés ;
- La faible pollution ;
- Les coûts moins élevés.
Malgré ces avantages énumérés, la SOGARA a plus recours au
mode Aérien du fait de la crainte des aléas du Maritime.
En effet, ce mode présente des Aléas assez nombreux, qui associés
aux délais internes de l’entreprise et ceux du fournisseur, ne font
qu’allonger et alourdir le processus de réapprovisionnement de
l’entreprise.
En effet, dans l’industrie du pétrole, et avec la hausse généralisée
des prix de toutes les matières premières à laquelle nous assistons, un jour
perdu faute d’une pièce coûte excessivement cher à l’entreprise.
En faisant un arbitrage entre les coûts engendrés par l’Aérien ou le
Maritime et les pertes encourues compte tenu des délais, le mode Aérien
apparaît comme la meilleure solution.
Cependant, dans une logique d’optimisation de l’ensemble des
coûts au niveau de l’entreprise, l’idéal serait de choisir le mode qui revient
moins cher (le Maritime).
 Vétusté des équipements
La vétusté des équipements est, après les quatre premières causes citées,
celle qui entraîne de nombreuses livraisons par Avion.
En effet, l’équipement de la raffinerie, bien que renouvelé, présente
encore des pièces ou équipements d’un état de dégradation qui continue à
progresser dans le temps.

En conséquence, il n’est pas rare que des pannes au niveau des unités
soient causées par cet état des équipements.
Dès qu’une situation de ce genre est avérée et que la pièce recherchée
n’est pas stockée au Magasin, tout de suite un processus de réapprovisionnement
est déclenché et le Service Approvisionnement fait appel à cet effet à tous les
moyens d’urgence, y compris le Transport Aérien pour l’Acheminement de
ladite pièce.
Et même lorsque cette pièce est stockée et que la quantité en stock n’est
pas suffisante, le même processus est déclenché dans le but d’assurer la présence
en stock de ladite pièce.
 Problèmes de communication
Souvent négligée lors de l’énumération des causes de certains problèmes,

la communication au sein de la SOGARA est aussi responsable du problème
relatif au fret Aérien.
En effet, au sein de la SOGARA, il n’existe pas une réelle et véritable
communication entre les clients internes (Entités de l’entreprise) et le Services
Approvisionnement, responsable de tous les achats de la structure.
Lorsqu’il s’agit par exemple de déterminer des délais, ou encore de fixer
des mini et maxi comme paramètres de gestion de certaines pièces, le Service
Approvisionnement n’est que rarement ou presque jamais invité à ces séances
quand bien même c’est lui qui est en contact permanent avec les fournisseurs.
Les clients internes, bien que formés pour élaborer des DA, n’ont pas une
réelle conscience de l’importance des délais ou du moins ne les prennent pas en
considération. Cet état des faits participe à l’alourdissement des délais en interne
et fait d’un besoin qui n’aurait pas été urgent, un besoin urgent. Dans ce cas
l’acheminement préconisé reste le mode Aérien vu que l’importance du besoin
pour le bon fonctionnement de la raffinerie.
Les comptes Rendus d’Evénements (CRE) ne sont faits que rarement, et
même si, l’information n’est pas souvent transmise à la personne qu’il faut, au

moment où il faut. C’est le cas de ruptures de certains produits ou pièces qui ne

sont communiquées au Service Approvisionnement que tardivement.
Section 2 : Propositions de solutions

Dans cette section relative aux propositions de solutions, nous mettrons
un accent particulier sur le Diagramme de PARETO qui nous amènera à
proposer dans un premier temps des solutions au 20% des causes qui sont
responsables à 80% du problème.
Dans le souci d’être complet dans nos suggestions, nous proposons des
solutions associées qui prendront en compte les causes qui ont été exclues des
20% précédemment cités
2.1. Solutions par rapport au principe 20-80 de PARETO

Les solutions par rapport au diagramme de PARETO porteront
essentiellement sur les 20% des causes responsables à 80% du problème
soulevé, à savoir pourquoi les dépenses de la SOGARA en matière de fret
concernent plus l’Aérien que le Maritime.
Nous savons déjà, l’Aérien revient dix fois plus cher que le maritime.
En utilisant le diagramme de PARETO pour la classification des causes
énumérées ci-dessus, on constate que trois d’entre elles sont principalement à
l’origine du problème évoqué.
Ce sont :
o La mauvaise planification des arrêts et grands travaux ;
o Les commandes urgentes ;
o Le paramétrage des données de réapprovisionnement.
Ces causes sont représentées en rose dans la partie gauche du Diagramme ci-
dessous.

Schéma N° 7 : Diagramme de PARETO relatif aux causes.
Diagramme de PARETO
12 120
10 100
8 80
Fréquences
6 60
4 40
2 20
0 0
réapprovisionnement
planification des
communication
Aléas du mode
équipements
Commandes
arrêts et grands
Vetusté des
Problème de
Paramétrage des
urgentes
Mauvaise
Maritime
travaux
données de
Causes fréquence
% cumulé
Source : Diagramme tiré des causes présentées au tableau n°4
2.1.1 Solutions face à la mauvaise planification des arrêts et grands

travaux.
Face au problème des travaux d’arrêt, une solution serait de les planifier
avec soin. Cette planification soigneuse devrait tenir compte des données de
gestion du matériel requis (Quantité en stock, stock mini et maxi, délai de
réapprovisionnement, vitesse de rotation des stocks) et des délais en interne
(émission des DA, validation, émission des commandes etc.) comme en externe.

Avant d’exécuter un Arrêt ou des grands travaux, les services compétents

devraient mieux planifier leurs besoins tout en respectant les délais y afférents.
Cette planification des travaux et des délais doit se faire avec beaucoup de
rigueur et en relation avec le Service Approvisionnement qui, plus que toute
autre Entité de l’entreprise, maîtrise les délais fournisseurs et ceux liés à la
passation des commandes et leur réception par ces derniers.
Une autre attitude prudente serait de faire livrer une bonne partie du
matériel nécessaire à un travail donné avant le lancement de celui- ci. Cela
éviterait de recourir à l’Aérien pour importer des matériaux qui auraient été
oubliés.
2.1.2 Solutions face aux commandes urgentes

Résoudre le problème des commandes urgentes passe nécessairement par
une meilleure compréhension du fonctionnement de l’usine à travers la prise en
compte des données historiques et de l’évolution du volume de production de la
raffinerie.
Ceci passe par l’adoption d’une démarche préventive si non proactive en
matière de prévision des besoins et de préparation des Demandes d’achat.
Pour ce faire il faudrait que les comptes rendus d’événements soient
disponibles au moment où l’on en a besoin afin d’en tenir compte lors des
actions à entreprendre.
L’implication des entités est plus que recherchée ici vu que se sont elles
qui sont au contact de l’appareil productif.
Une analyse des urgences doit aussi être faite lors de l’émission des
commandes urgentes car le statut d’une commande peut changer d’un moment à
l’autre.
D’où la nécessité pour les Services demandeurs et le Service
Approvisionnement d’être en communication permanente.

2.1.3 Suggestions face au paramétrage des données de

réapprovisionnement
Le problème du paramétrage des données de réapprovisionnement est très
important.
En effet, une mauvaise appréciation du point de commande pour certaines
pièces peut par exemple grever les délais de livraison.
Sachant que ces délais impliquent les délais fournisseurs et les délais
administratifs, il est nécessaire, pour le Service Approvisionnement, avec les
autres Services compétents de définir de meilleurs paramètres de gestion des
stocks.
Cette définition de paramètre passerait nécessairement par la répartition
de l’ensemble des produits gérés au Magasin par familles logistiques, et
l’adoption pour chaque famille logistique ainsi définie, d’une politique
d’approvisionnement et de gestion des stocks qui lui est propre.
Ainsi, est-il important lors de la définition des minis et maxis des produits
stockés, de tenir compte des éventuelles évolutions de la consommation de ces
pièces.
La constitution d’un stock de sécurité s’avérerait nécessaire pour faire
face à d’éventuels aléas, car la modification de la consommation peut entraîner
dans la grande partie des cas une modification du point de commandes et du
délai de livraison.
Une telle attitude nécessiterait de faire un arbitrage entre une gestion de
stock qui minimise les coûts de stockage/réapprovisionnement et
l’accroissement des coûts de transport du à l’augmentation d’expéditions rapides
par avion.
Par rapport aux minis et maxis existant déjà, ceux-ci doivent faire l’objet
d’une actualisation en fonction des nouvelles données de la raffinerie.
L’élaboration d’un tableau de bord qui mesurerait l’efficacité des solutions
mises en place serait un plus pour un suivi quotidien des activités du Magasin.

Le tableau ci-dessous nous présente les différents choix qui peuvent se

présenter à nous lors de la mise en place d’une politique de réapprovisionnement
en terme de date et quantité.
Tableau n°5 : Politiques de réapprovisionnement
Combinaisons de Date Fixe Date Variable

politiques
Quantité Fixe Approvisionnements Point de commande
"automatiques"
Quantité Variable Méthode de recomplètement Achats
opportunistes
Source : http://chohmann.free.fr/pdc.htm#SS#SS
2.2. Solutions Associées

Les solutions associées portent sur les autres causes énumérées.
Elles concernent les causes qui ne font pas partie des 20% responsables à 80%
de l’usage prépondérant du mode Aérien.
Ces causes sont succinctement :
- Les aléas du mode Maritime ;
- La vétusté des équipements de la raffinerie ;
- Les problèmes de communication.
Les solutions face aux aléas du Maritime restent en grande partie une
meilleure planification de l’outil de réapprovisionnement en l’adaptant aux
réalités du transport maritime de notre zone. Certes on note une absence
d’infrastructures portuaires dignes de ce nom et des échanges commerciaux non
équilibrés entre l’Europe et l’Afrique mais qu’à cela ne tienne, le Service
Approvisionnement de la SOGARA devrait adapter ses données de
réapprovisionnement à la cadence de circulation des navires pour ainsi
bénéficier des tarifs réduits qu’offre le Maritime.

De plus, vu que l’équipement de la raffinerie est vétuste et que des efforts

d’aménagement de celui sont entrepris, il revient aux Services compétents de la
raffinerie, en collaboration avec le Service Approvisionnement d’avoir une
démarche préventive si non proactive que curative face aux différents problèmes
qui peuvent se poser.
L’idée serait par exemple de constituer des stocks d’éventuelles pièces
susceptibles de céder du fait de leur vétusté et tout ceci en gardant dans l’esprit
l’idée d’optimiser les coûts de stockage.
Par ailleurs le problème de la communication mérite d’être pris en
considération par tous les agents vu son importance grandissante au sein des
entreprises.
En effet, l’information représente une ressource qu’il faut gérer au même
titre que les matières premières.
Tout comme l’absence du pétrole dans la ville peut créer des troubles,
l’absence d’une information, chez la personne qu’il faut, au moment où il faut et
dans la qualité attendue peut perturber le bon déroulement des activités de
l’entreprise.
Ainsi, appartient- il à tous les Services de la Sogara de mieux gérer
l’information à leur disposition et de la transmettre aux personnes sensées la
traiter aux moments opportuns.
Le besoin d’une pièce devrait donc tout de suite être transformé en DA et
transmis au Service Approvisionnement dans les temps.
Un retard au niveau d’un maillon aura nécessairement des répercutions
sur toute la chaîne de réapprovisionnement, d’où la nécessité d’une meilleure
gestion de l’information. Dans ce sens, des séances de mise au point et de
sensibilisation face à l’importance de la gestion de l’information et celle des
délais dans le processus de réapprovisionnement devraient réunir, au moins deux
fois par mois, les chefs de Services et section de la SOGARA.

Les conclusions de ces rencontres devraient être par la suite répercutées

aux agents de chaque Service par les personnes présentes à ces séances de
travail.
Au moins une fois par mois, le Service Approvisionnement devrait par
exemple publier dans l’intranet un baromètre de gestion de l’information et de
respect des délais par chaque Entité (clients internes).
Cette démarche viserait à stimuler ces entités à une meilleure
appropriation de l’importance de la gestion de l’information, et partant de là,
celle d’une meilleure prise en compte de l’importance du respect des délais.
On constate que la principale conséquence est l’importance du fret Aérien
et la prépondérance du mode Aérien.

D’une manière générale, les choix logistiques que nous opérons doivent
être de nature à garantir la compétitivité de l’entreprise sur tous les plans.
En abordant le thème « La logistique d’approvisionnement de la
SOGARA et son incidence sur le fret », nous avons constaté que la SOGARA
fait plus de la gestion de flux d’informations que physiques.
Cette attitude découle de la grandissante volonté des entreprises de ne
faire que ce qu’elles sont sensées maîtriser.
Du point de vue de l’incidence des choix logistiques de l’entreprise, nous
retenons la prépondérance des envois par avion et le coût assez élevé de ceux-ci
pour de faibles quantités transportées.
Cette étude nous a permis d’être au contact du processus achat de
l’entreprise et de mettre en exergue les problèmes qui entachent le bon
déroulement du processus d’approvisionnement de la SOGARA et d’en proposer
quelques solutions en nous aidant de deux outils essentiels pour la détection et la
résolution de problèmes : le brainstorming et le diagramme de PARETO.
Durant notre période de stage, nous avons bénéficié d’un encadrement
idéal tant sur le plan professionnel que personnel. Toutefois, quelques problèmes
relatifs à la collecte de l’information se sont avérés, mais ils n’étaient tout de
même pas de nature à entraver notre étude.
A travers cette enquête, nous avons pu nous rendre compte de
l’importance de l’impact du choix d’un mode de transport plutôt qu’un autre.
Avec l’accroissement généralisé du prix des matières premières auquel
nous assistons et en particulier celui du baril de pétrole, peut on penser que les
dépenses relatives au transport de matériel en Aérien soient de nature à
influencer de façon considérable la valeur ajoutée de l’entreprise ?


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La logistique d’approvisionnement de la SOGARA et son incidence sur le fret

PREMIERE PARTIE : La logistique d’approvisionnement de la SOGARA

CHAPITRE I : L’entreprise et le service d’accueil…………………..….6

CHAPITRE II : Le processus Achat de la SOGARA…………………...12

CHAPITRE III : La logistique appliquée au processus

DEUXIEME PARTIE : Incidence des choix logistiques sur le fret

CHAPITRE I : Analyse comparative du fret………………………….…25

CHAPITRE II : Incidence des choix logistiques sur le Fret……….……28

CHAPITRE III : Détection des causes et propositions de solutions….....30

SOMMAIRE DES ANNEXES

L’IST, le partenaire des opérateurs économiques 1

Tableau n° 1 : Répartition du capital de la SOGARA……………………….7

Tableau n° 2 : Circuit emprunté par la DA…………………………………16

Tableau N°3 : Comparaison du fret Aérien et Maritime…………………...27

Tableau N° 4 : Causes pondérées…………………………………………….32

Tableau n°5 : Politiques de réapprovisionnement……………………..…...42

Schéma n°1 : Répartition du capital de la SOGARA………………………...7

Schéma n° 2 : Organigramme du Service Approvisionnement…………...…8

Schéma n° 3 : Processus Achat……………………………………………….13

Schéma N°5 : Comparaison des prix et volumes transportée ………..…...27

Schéma N° 6 : Schématisation du système de gestion de stock du Magasin

Schéma N° 7 : Diagramme de PARETO relatif aux causes……...………...39

L’IST, le partenaire des opérateurs économiques 2

Le contexte économique actuel est marqué par la mondialisation qui se

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L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation logistique que la

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Dans cette partie, nous examinons l’organisation logistique adoptée par la

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Chapitre I : L’entreprise et le service d’accueil.

L’objet de ce chapitre est de présenter notre entreprise d’accueil, la

Section 1 : La Société Gabonaise de Raffinage (SOGARA)

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1.2 Statut juridique et activité principale.

Tableau n° 1 : Répartition du capital de la SOGARA

Source : Reconstitution à partir des données SOGARA

Cette répartition donne lieu à ce diagramme :

Schéma n°1 : répartition du capital de la SOGARA

Répartition du capital de la SOGARA

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L’activité principale de la SOGARA est la transformation du pétrole brut

Section 2 : Le service d’accueil : Le Service Approvisionnement

Schéma n° 2 : Organigramme du Service Approvisionnement

Section Section Achats

Source : Document interne du Service Approvisionnement.

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2.1 La Section Achats de Matériels :

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rendant compte au Chef de Service. Il manage le personnel et assure la

besoins et de commander les fournitures ou matériels correspondants

2.2 La Section Magasin

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2.3 La Section Achats de Travaux et Services (ATS)

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Chapitre II : Le processus Achat de la SOGARA

Un processus peut être défini comme un ensemble d’activités qui

Schéma N°3 : Processus Achat

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Achats Proposition de Choix Appros

Appel d’Offres Finalisation

Cahier des Suivi de

Demande Gestion des Réception

Source : FRANCK. F, Achats de Produits Chimiques, TOTAL France

Les acteurs du processus sont :