TEORIA DE LA REINGENIERIA Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contempraneas

de rendimiento como costos, clidad, servicio y rpidez. Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la administracin el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organizacin para producir mejoramientos significativos. Esta nueva teora administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa, el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera, entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario, dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniera El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. 2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y Sociologa. 3.-Ideas pragmticas de John Dewey. 4.-Ideas de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin. 5.-Conclusiones de la investigacin en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 1924-1939). Primera Investigacin.- Se da la relacin entre la Iluminacin y Productividad. Haba grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicolgicos y trataron de aislarlos y no pudieron. Segunda Investigacin.- La realizan en la sala de montaje de Rels en esta sala slo trabajaban mujeres; haba 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Haba un observador, un supervisor; esta investigacin dur ms tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigacin se dividi en 12 etapas: 1.-Registro de Produccin 2.-Sala de pruebas Modificacin en el sistema de pago 3.-Se establecen periodos de descanso. -5 minutos c/u, uno en la maana y otro en la tarde. -Periodos de descanso de 10 minutos c/u. -Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la maana y 3 en la tarde.

Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de produccin y al presentarse tantos descansos haca que se rompiera con el ritmo de trabajo. 7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2. 8.-Horario de 16:30 aument la produccin. 9.-Horario de 16:00 se mantuvo la produccin. 10.-Volvieron a su horario normal y aument la produccin. 11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la produccin segua aumentando. 12.-Modificacin en el sistema de pago de 2400 a 3000. CONLUSIONES: -Hubo liderazgo. -Relaciones de amistad. -Apoyo. -La gente se senta estimulada. Tercera Investigacin.- (Programa de entrevista). Haba que escuchar las sugerencias del trabajador. -Se incluyen sectores de: Inspeccin y Operacin. -Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista. -Se cre el rea de divisin de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas. -Se cambia la tcnica de entrevista dirigida a la no dirigida. -La produccin era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a los que no aceptaban. -Exista el liderazgo informal, se escoga a un lder del grupo y al supervisor no se le haca caso. -Haba insatisfaccin con el sistema de pago. -Descontento por las actitudes de los superiores. -La Organizacin Informal constituye la Organizacin Humana; haca que hubiera solidaridad, lealtad. Cuarta Investigacin.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Haba 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador. Al termino de 15 aos de Investigacin Elton Mayo lleg a las siguientes conclusiones generales: -El nivel de produccin depende de la integracin social. -Comportamiento social de trabajadores. -Recompensa y sanciones simblicas. -Grupos informales. -Relaciones humanas. -Importancia del contenido del cargo.

-nfasis en aspectos emocionales. TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS Nos dice que la motivacin va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel. 1.-Necesidades Fisiolgicas. Son vitales para el ser humano. 2.-Necesidades Psicolgicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total. -Seguridad intima. -De paticipacin. -De autoconfianza. -Afecto. 3.-Necesidad de autorrealizacin. La motivacin es un ciclo: Equilibrio Estimulo Satisfaccin Necesidad Tensin Comportamiento accin REACCIONES DE FRUSTRACION 1.- Desorganizacin del comportamiento. 2.- Agresividad: Fsica, verbal o simblica. 3.- Emocionales. 4.- Apata: Perdida del inters. 5.- Alienacin. Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfaccin de las necesidades del individuo. Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas). Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas). TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION Hace nfasis en las personas. ORIGENES 1.-Oposicin entre la teora de las relaciones humanas y la clsica y la cientfica. 2.-La teora del comportamiento humano en la organizacin desdoblamiento de la teora de las relaciones humanas. 3.-La teora del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teoras. 4.-Incorporacin de la Sociologa de la burocracia.

5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(ao en que surge la teora del comportamiento). TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD Segn Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en contra de la organizacin, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administracin es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones ms productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera: Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin. FACTORES 1.-Teora del equilibrio 2.-Teora de la motivacin 3.-Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T") 4.-1964 Leland Bradford (grupo "L") 5.-Cambios 6.-Tendencias en el estudio de organizacin -Estructura -Comportamiento 7.-Conflicto 8.-Modelos de desarrollo organizacional -Ambiente -Organizacin -Grupo social -Individuo CONCEPTOS 1.-Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento 2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las caractersticas que la distinguen de otras organizaciones. 3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene que adaptar. -Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones. -Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la actividad que realiza -Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin tener un conocimiento ms profundo, permite: -Conocimiento ms profundo de s misma -Conocimiento ms profundo del ambiente -Mejor planeacin-Ejecucin -Estructura flexible -Sistemas de informacin adecuados El desarrollo se puede dar: -Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente las personas involucradas. -Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e intensa. -Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos a cambiar, as como las estrategias a seguir. 5.-Fases de la organizacin: -Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la organizacin. -Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente. -Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas normas que la gente debe de seguir. -Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas. -Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras. 6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organizacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para hacerlo se recopil informacin que nos permite analizar la situacin de la organizacin. Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados. NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION 1.-Recopilacin 2.-Diagnstico 3.-Intervencin MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.-Estructura-tecnologa

2.-Comportamiento de la organizacin TEORIA BUROCRATICA Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teora a partir de sus ideas de los 20'. ORIGENES 1.- Fragilidad y parcialidad: Cientfica, Clsica y Relaciones humanas. 2.-Modelo de organizacin ms racional. 3.-Tamao que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas. 4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociologa de la burocracia. Burocracia, segn Max Wueber: Forma de organizacin humana basada en la racionalidad, es decir que hacen las cosas cientficamente. Eso iba a permitir que lograra la mxima eficiencia. CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA 1.-Carcter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda situacin, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal. 2.-Carcter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado. 3.-Carcter racional y divisin del trabajo: Tiene que ser sistemtico y congruente, donde todos sepan que hacer. 4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en funcin de puestos. 5.-Jerarqua de autoridad: Es el orden de subordinados. 6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo est establecido mediante normas y procedimientos. 7.-Competencia tcnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente. 8.-Especializacin de la Administracin: Buscaba que especialistas se encargaran de la administracin. 9.-Profesionalizacin: En una organizacin burocrtica se empieza desde abajo. 10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo est previsto y as es ms eficiente. LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA: -Racionalidad -Presicin en la definicin de cargos y operaciones -Rpidez en las decisiones -Interpretacin nica garantizada -Uniformidad de rutinas y procedimientos -Continuidad -Reduccin de fricciones -Constancia -Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos -Confiabilidad -Beneficios

Laski Dice que con la organizacin burocrtica el trabajo se profesiona y con esto la gente es ms moral y se evita la corrupcin y el nepotismo. Blauner Dice que la organizacin burocrtica le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones. Moore Dice que la organizacin burocrtica tiene la seguridad de cooperacin. Robert Merton Dice que la organizacin burocrtica va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son imperfeccin e ineficiencia y con esto llegan lasdisfunciones de la burocracia: 1.- Mayor internalizacin de reglas y exagerado apego a reglamentos. 2.- Exceso de formalismo y papeleo. 3.- Resistencia al cambio. 4.- Despersonalizacin de las relaciones. 5.- Categorizacin en la toma de decisiones. 6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos. 7.- Exclusin de seales de autoridad. 8.- Dificultad en la atencin a clientes y conflicto con el pblico. TEORIA ESTRUCTURALISTA Esta teora surge en la dcada de los 50's ORIGEN 1.- Oposicin entre las teorias tradicionales(cientfica, clsica y burocrtica) y las teoras modernas(relaciones humanas). 2.- Organizacin "unidad social grande y compleja". 3.- Influencia del estructuralismo. 4.- Nuevo concepto de estructura. Estructura.- El conjunto formal de dos ms elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene an con la alteracin de uno de sus elementos relaciones. Estructuralismo.- Es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos fenmenos en relacin a una totalidad destacando su valor de posicin. Uno de los estructuralistas ms importantes: Amitai Etzioni, dice que la organizacin pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organizacin. ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION 1.- De la naturaleza.- La nica base de los seres humanos. 2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la divisin del trabajo. 3.- De capital.- Anteriormente exista el trueque pero con la llegada del capital este se volvi un elemento muy importante. 4.- De la organizacin.- Es el elemento ms importante ya que la naturaleza, el trabajo y el capital quedan sometidos a la organizacin.

Segn los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos especficos. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES 1.- Reglas 2.- Reglamentos 3.- Estructura jerrquica ORGANIZACIONES FORMALES COMPLEJAS -Tamao -Naturaleza de operaciones En la teora del estructuralismo se habla del hombre organizacional CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL 1.- Flexibilidad 2.- Tolerancia a la frustracin 3.- Capacidad para diferir las recompensas 4.- Deseo permanente de realizacin y actualizacin El anlisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque mltiple donde se tomen en cuenta todas las propuestas de las teoras anteriores. 1.- La organizacin formal y la organizacin informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar su interaccin. 2.- Recompensas: Materiales econmicas Smbolicas (social y psicolgico) 3.- Diferentes niveles: Institucional estratgico, gerencial y tcnico. 4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural. 5.- Diversidad de organizaciones(pblicas, servicios, industriales, etc.) 6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organizacin) interorganizaciones(con otras organizaciones con miembros de otra organizacin). TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES TAMAO -Grandes -Medianas -Pequeas -Micro NATURALEZA -Primarias bsicas (agricultura, silvicultura, etc) -Secundarias (industrias, etc) -Terciarias (servicios, educacin, etc) e

MERCADO -Bienes de capital -Bienes de consumo DEPENDENCIA -Pblicas -Privadas TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI 1.- Organizacin coercitiva (crceles, etc) 2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneracin es su principal medio de control) 3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc) TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT 1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc) 2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueos) 3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc) 4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno) OBJETIVOS ORGANIZACIONALES FUNCIONES 1.- Presentarnos una situacin futura 2.- Legitimar a la organizacin 3.- Sirven como estndares 4.- Sirven como unidades de medida Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organizacin en funcin de los objetivos. MODELOS DE ORGANIZACIN (A. ETZIONI) 1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una organizacin. 2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estndares para poder determinar qu tan eficiente es esa organizacin. CATEGORIAS DE OBJETIVOS 1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad. 2.- Objetivos de produccin.- Se establecen en funcin de los posibles clientes. 3.- Objetivos de sistemas 4.- Objetivos de productos.- Establecer las caractersticas de los productos que vamos a ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc) 5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos. Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve rodea externamente a la organizacin y est constituido por otras organizaciones.

Conflictos organizacionales.- En la organizacin tiene que haber conflictos para que esta cambie. SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS 1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa. -Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento). -Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo). -Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organizacin y se le quiere dar rdenes a esta). 2.- Entre la organizacin formal y la organizacin informal. 3.- Entre la organizacin lineal-staff. -Motivos por los que se puede dar: *Ambicin *Contratar servicios de asesoras *Cuando se tiene que decidir la promocin de una persona TEORIA NEOCLASICA Principales neoclsicos: Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarroll la administracin por objetivos. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA 1.- Enfasis en la prctica 2.- Reafirmacin relativa de los postulados clsicos 3.- Enfasis en los principios generales de la administracin Principios que tienen que ver con: *Objetivos *Actividades *Autoridad *Relaciones 4.- Enfasis en los objetivos y resultados 5.- Eclecticismo Los neoclsicos ven a la administracin como "una tcnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones: 1.- Objetivos 2.- Administracin 3.- Desempeo individual

Tambin comenta que en la organizacin se tienen que ver las siguientes caractersticas: Eficacia.- Alcanzar objetivos resultados. Eficiencia.- Uso de los recursos. CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visin global. 2.- Quienes estn en niveles ms altos estn preparados para tomar decisiones que los que estn en los niveles bajos. 3.- Consistencia de las decisiones. 4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo. 5.- Algunas funciones se van a especializar ms. DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION 1.- Quienes toman las decisiones estn alejados de los hechos situaciones. 2.- Quien toma las decisiones raramente estn en contacto con las personas involucradas. 3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y globales. 4.- Las lneas de comunicacin mientras ms distanciadas estn ocasionan demoras y aumento de costos. 5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorciones. CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR 1.- Tamao 2.- Giro 3.- Tendencias econmicas y polticas 4.- Filosofa 5.- Competencia de los subordinados y la confianza 6.- Facilidad de obtener informacin -El grado de descentralizacin se d en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones. -Entre ms importantes sean las decisiones de los niveles jerrquicos inferiores. -Entre ms grande sea el nmero de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles mas bajos. -Entre menos supervisin ms descentralizacin. -Cuando haya una menor supervisin en la toma de decisiones. FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION 1.- La complejidad de los problemas empresariales. 2.- La delegacin de autoridad VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Quien toma ta decisin est mas cerca del problema. 2.- Aumenta la eficiencia. 3.- Mejora la clidad de las decisiones. 4.- Los gastos se reducen considerablemente. 5.- Los gastos de cordinacin se reducen. DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION 1.- Falta de uniformidad en las decisiones. 2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas. 3.- Falta de equipo apropiado la falta de funcionarios. TEORIA DE SISTEMAS Ludwing Von Berfalaffy realiz durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes principios: PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS 1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas 2.-Los sistemas son abiertos 3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y unitario. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS 1.-Propsito 2.-Globalismo totalidad 3.-Entropa-Negentropa 4.-Homeostasis TIPOS DE SISTEMAS 1.-Por su constitucin -Fsicos concretos -Abstractos 2.-Por su naturaleza -Cerrados -Abiertos PARAMETROS DE LOS SISTEMAS 1.-Entrada 2.-Procesador 3.-Salida 4.-Retroalimentacin 5.-Ambiente

ORGANIZACIN SISTEMAS ABIERTOS CARACTERISTICAS 1.-Comportamiento probabilstico 2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores. 3.-Interdependencia de las partes 4.-Homeostasis 5.-Limites fronteras 6.-Morfognesis MODELOS DE ORGANIZACION 1)Modelo de Katz y Kahn 2)Modelo sociotcnico de Tavistock CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN 1.-Sistema abierto 2.-Sistema social 3.-Primer orden -Las organizaciones no tienen lmite de amplitud -Las organizaciones necesitan entradas -La organizacin tiene su naturaleza planeada -Las organizaciones presentan mayor variabilidad -Funciones, normas y valores -Sistema formalizado de funciones -Inclusin parcial -Relacin con su medio ambiente 4.-Cultura y clima organizacional 5.-Dinmica de sistemas 6.-Sistema de papeles roles MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK El modelo sociotcnico de Tavistock fu creado por un grupo de sociologos y psiclogos. La organizacin es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos subsistemas: TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de desempeo, que son:

Resultados financieros.

 Satisfaccin de clientes (Internos y externos). Operacin Interna (procesos). Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados. Desarrollo de los empleados (competencias).
Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir esos elementos para dirigir el desempeo financiero. La satisfaccin de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras. La operacin interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc. Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar ideas creativas y de innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa. Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:

Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la empresa. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan en el desempeo y resultados del negocio. El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de la filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:

Tener compromiso. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de desempeo. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional. Tener soporte tecnolgico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad: Lo que no se puede medir, no se puede mejorar

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en tminos cuantificables de:

Calidad Tiempo Costo/gasto Ahorros Cantidad % de satisfaccin % de cumplimiento

Los

10

errores

ms

comunes

Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:

No tener una visin y misin clara. No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas. No alinear los objetivos de las reas con los del personal. Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos).

 Tener objetivos inalcanzables o poco realistas. Objetivos subvaluados. Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal. No educar / capacitar al personal. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados. No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.
Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda. Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura de la medicin en el personal. Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

Herramientas bsicas de calidad. Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos). Auditoras de calidad (procesos). Trabajo en equipo. Comunicacin.
Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced Scorecard, se encuentran:

Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos individuales. Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numricos. Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual (evaluacin de desempeo) a los objetivos organizacionales. Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase:

Objetivos inalcanzables. Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o servicio en tminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Valor

Es la efectividad y/o productividad en trminos de rentabilidad o utilidad de un objetivo. Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas. Insumos requeridos para generar el producto o servicio. Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y oportunidad del producto o servicio recibido. El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.

Calidad Costo Servicio

Tiempo

TEORIA DE LA MOTIVACIN DEL VOLUNTARIADO La motivacin es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios. Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en el desarrollo de la organizacin, y permanezcan en ella. Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores. En el trabajo asalariado, la motivacin aparece como un elemento clave, y eso que el salario acta como un importante factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el desempeo (Pearce, 1983). En el mbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organizacin, que los que llevan a mantenerse en la organizacin (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995). Adems la motivacin del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram, 1985): Todos estos elementos hacen que el anlisis de la motivacin del voluntariado sea algo complejo y difcil de abordar. Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivacin. Podemos definir la motivacin como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta direccin para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivacin:

En el interior un deseo o necesidad. En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado. Una estrategia para lograr el objetivo.

Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones, es decir, estas actan como causa del comportamiento. La motivacin es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable, pero s podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observacin de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el mbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organizacin: para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo. Existen mltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general podemos hablar de:

Motivos Fisiolgicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), bsicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).

Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiolgicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptacin al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulacin, exploracin, etc.).

Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc. En funcin de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir tambin diferentes tipos de motivacin (Prez, 1979):

Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en l. Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar. Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno. Si vemos la motivacin como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio. Estmulo: Cuando aparece genera una necesidad. Necesidad: Provoca un estado de tensin. Estado de tensin: Impulso que da lugar a un comportamiento. Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad. Satisfaccin: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

Modelos generales de la motivacin. Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificacin de las teoras de la motivacin (Pinillos, 1980):

Teoras Homeostticas. Teoras del Incentivo.

Teoras Cognoscitivas. Teoras Humanistas.

TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raz de la conducta motivada es algn tipo de desequilibrio fisiolgico. La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteracin el organismo regula y equilibra la situacin. Dentro de este tipo de teoras destacan:

TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raz de la conducta motivada emerge de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto. Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Los mximos representantes de este tipo de teoras son Hull y Lewin.

TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones cumplen una funcin biolgica, preparando al individuo para su defensa a travs de importantes cambios en la fisiologa del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio.

TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo hedonstico de tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas. TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa. Los estmulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor. Los incentivos ms comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc. Estas teoras explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeosttico para reducir una necesidad fisiolgica o un impulso. TEORIAS COGNOCITIVAS: Estn basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situacin que tiene ante s. Estas teoras destacan como determinantes de la conducta motivada, la percepcin de la fuerza de las necesidades psicolgicas, las expectativas sobre la consecucin de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto. Dentro de este tipo de teoras podemos destacar:

TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un concepto disonante, psicolgicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal forma que la aceptacin de uno implica el rechazo del otro, o lo que es ms frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliacin de ambos. Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armona entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presin para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.

TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y toma su decisin de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora. TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosficos, existencialistas, etc. TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son:

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. Teora del factor dual de Herzberg.

Teora de los tres factores de MacClelland. Teora X y Teora Y de McGregor. Teora de las Expectativas. Teora ERC de Alderfer. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

TEORIA DEL FACTOR DUAL Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.

Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989). Factores Higinicos Factores econmicos: prestaciones Sueldos, salarios, Factores motivadores

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin plenamente. y temperatura adecuadas, entorno fsico Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de seguro. contribuir en la realizacin de algo de valor. Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo Reconocimiento de una labor bien hecha: La justas, polticas y procedimientos de la confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. organizacin. Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. relacionarse con los de ms compaeros. Status: Ttulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden propias, privilegios. un mayor control del mismo. Control tcnico. De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):

Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar.

TEORIA DE MoCLELLAND McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977):

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?

La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS INCENTIVO Las normas Definicin CONSECUENCIAS

Normas que regulan la conducta de Contribuyen a que se cumpla los miembros de la organizacin estrictamente con la tarea. Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo encima del mnimo. Iniciacin a la estructura (orientar Puede influir definir y organizar el trabajo). permanencia Consideracin (Apreciar el trabajo, organizacin relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: La cohesin. en en por

Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo

Liderazgo

la la

Aceptacin del grupo

Influye en el cumplimiento Coincidencia con las normas del estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo grupo. Valoracin del grupo

Implicacin en la tarea e Implicacin: identificacin con los trabajo. objetivos

Identificacin con el Influye en la esfuerzo por mnimo

permanencia, encima del

Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin. TEORIA ERC DE ALDERFE. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. Movilizan la energa y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978). Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.

La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin

Clara comprensin y conocimiento del trabajo Fuerte critica hacia el trabajo. a desarrollar. Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. Proporcionar recompensas y alabanzas. Facilitar tareas que incrementan el desafi, la Supervisn de las tareas no adecuada. responsabilidad y la libertad. No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solucin de Adoptar decisiones unilaterales. los problemas. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Ocultar la verdad. Indicar como el trabajo de los voluntarios No dar elogios por el trabajo bien realizado. contribuye al logro de los objetivos de la Asignar trabajos aburridos o tediosos. organizacin. Mediar en los conflictos que dificultan el Falta explicita de reconocimientos. desarrollo del trabajo. Ausencia de comunicacin entre los diferentes Tener los medios adecuados para desarrollar niveles. las tareas eficazmente. Sentimiento de no formar parte del equipo.. Un sistema de motivacin del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez ms competente y estar ms implicado en la organizacin (Schindler, 1985). Este proceso pude incluir aspectos como: Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario. Desarrollar una cuidadosa asignacin al puesto. Una adecuada orientacin y una buena incorporacin, pude influir en la satisfaccin futura.Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los

objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e innovacin.Recibe informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formacin y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organizacin, estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la organizacin.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo. Puede ser interesante peridicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten, porque pertenecen a la organizacin (Morrison, 1983): Por qu te uniste a esta organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de satisfaccin tienes de esta experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu tendra que hacer la organizacin para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora. La comunicacin con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organizacin. Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organizacin que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporacin, motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad. Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estaran entre el puro altruismo y el inters personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la organizacin. Las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con la identificacin con la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organizacin. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organizacin. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones de la organizacin y decidir su propio destino. TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER La teora ruta-meta de la eficiencia del lder bsicamente es un extensin y combinacin de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teora. El papel del lder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fciles de llevar acabndola, reduciendo obstculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfaccin personal en el proceso de su logro. Adicionalmente, la teora de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el lder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situacin. El lder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del lder por aclarar la relacin ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfaccin disminuida. Finalmente, el comportamiento del lder que refleja inters por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas. TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA La teora de la cualidad caractersticas de liderazgo se concentra en el lder. Esta teora supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las caractersticas o peculiaridades

fsicas o psicolgicas que diferencian al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades mas frecuentes de un buen lder son:

honestidad veracidad imparcialidad valor perseverancia

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica el grado hasta el cual el lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de Gordn Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios esta teora solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos. La falta inherente de esta teora es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA Una teora adicional de motivacin la desarrollo Vctor H. Vroom. Llamada teora de preferencia esperanza, la teora de Vroom se puede analizar de la siguiente manera: E-P P-O Expectacin expectacin Esfuerzo rendimiento resultados tericamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Adems, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podra que el aumento en las ventas no resultara en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total de el individuo. El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se podr clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promocin y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promocin y asignar un valor negativo al mismo. Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivacin de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias: Motivacin = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia (0-1) (0-1) (+1 hasta -1)

Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable, el nivel de motivacin ser alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivacin tambin lo ser. La teora de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes. LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA Los ltimos aos del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva poca en el estudio de la administracin. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administracin y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administracin de produccin y los enfoques de ingeniera industrial empezaron a experimentar con otros matemticos y modeladores en un intento de cuantificar la administracin. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemtico y una teora de decisiones para el estudio de la administracin. La escuela de teora de decisiones se fundo especialmente sobre la teora econmica y la teora de decisin del consumidor. La escuela matemtica considero la administracin como un sistema de relacin matemtica. Los cientficos del comportamiento estudiaron a la administracin como las relaciones de un pequeo grupo, por esto depende considerablemente de la psicologa y de la psicologa social. Al reunir el trabajo y la teora sociolgica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administracin como un sistema de interrelacin cultural. Los estudiantes de administracin que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una escuela de pensamiento emprico. La premisa bsica de esta escuela era que la administracin efectiva se podra aprender al estudiar los xitos y fracasos de otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta divisin de pensamiento como la teora de la jungla. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categoras: los factores del lado derecho de la figura guardan relacin, en forma consistente, con la satisfaccin laboral; los del lado izquierdo con la insatisfaccin laboral. En razn de esta investigacin, se llego ala conclusin de que la satisfaccin y la insatisfaccin laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teora se llama teora de los dos factores. figura Los factores de la insatisfaccin (que llamo higinicos) incluyen los sueldos y salarios. Las condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al poltica de la compaa, que en opinin de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfaccin en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfaccin. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo del trabajo. La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando disean sus posiciones para la motivacin. TEORIA ERG

Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivacin de los trabajadores se poda calibrar con base en una jerarqua de necesidades. Sin embargo, la teora de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos bsicos. En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categoras: las necesidades existenciales, las necesidades de relacin y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categoras. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton. En segundo lugar, sealo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perda su potencial para motivar una conducta. As como Maslow consideraba que las personas ascendan considerablemente por la jerarqua de necesidades, Clayton consideraba que las personas suban y bajaban de la pirmide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenmeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reduccin de tamao de las empresas en aos recientes. TEORIA DE LAS METAS La teora de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servira si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los trabajadores no estarn motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la meta. As pues, segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen. Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en trminos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

establecer una norma que se alcanzara evaluar si se puede alcanzar la norma evaluar si la norma se cie a las metas personales la norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor con factores de motivacin para la actuacin de personas o grupos. Las investigaciones tambin indican que la motivacin y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeo para poder adaptar sus mtodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas. TEORIA DE LAS COLAS La teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera. La formacin de colas es, por supuesto, un fenmeno comn que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva. Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud cundo llegarn los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo ser necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con

informacin escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, estn pagando un coste, en tiempo, ms alto del que esperaban. Las lneas de espera largas tambin son costosas por tanto para la empresa ya que producen prdida de prestigio y prdida de clientes. La teora de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la informacin vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio. TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Kaoru Ishikawa, 1.985 En su libro "Qu es el Control Total de Calidad" propone para la aplicacin de esta tcnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

Aplicacin de tcnicas de planeacin estratgica que implican responder a lo siguiente:

Cul es la misin de la empresa? Cules son nuestras debilidades? Cules son nuestras fortalezas? Qu compro y que vendo a mis clientes? Cul es mi programa para este ao? Cules son mis indicadores de xito?

Establecimiento de estndares de ejecucin para todas las actividades de la empresa.

Al definir estndares establecemos parmetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones. Es necesario para el establecimiento de los estndares que exista una participacin de toda la organizacin como un equipo de trabajo.

Establecimiento de los crculos de calidad.

Estos estn basados en una nueva concepcin sobre cmo resolver los problemas, basndonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base. En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no slo como un par de manos. El problema ms complejo para crearlos en la organizacin, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodologa:

No se definen estndares. No se generan soluciones. No se tiene la verdad revelada. No se toman decisiones.

Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los das. En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".

El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control total de calidad. TEORIA Z La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas TEORIA DE LOS JUEGOS Qu es la teora de juegos? Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurdo como su lgica, pero la realidad es que la Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar sobre los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin es la lgica a la inversa. En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn por la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden desentender de todos los detalles. Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc. Para un especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al

de un matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados que est obteniendo. Origen de la teora de juegos La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo. El mismo Von Neumann ya haba puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareci el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendi cun potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas. Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa". Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y ste y otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como resultado, lo que la teora de juegos prometa en un principio se est empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus repercusiones en la teora econmica slo se pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan algunos trminos. Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos. El primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el backgammon y el pquer son juegos tratados habitualmente como juegos de suma cero. TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION La Teora de la Informacin y de la Codificacin es uno de los pilares tericos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisin de la informacin. Conviene tener en cuenta que una computadora no es ms que un sistema de procesamiento de la informacin, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha informacin de alguna manera que la mquina sea capaz de reconocerla y utilizarla. En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrnicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnologa digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traduccin entre la representacin de la informacin usada en el mundo real, fcil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estmulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representacin adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste nicamente en secuencias de "1" y "0". Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayora de las ocasiones ser necesario realizar la traduccin inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la mquina hasta un conjunto de smbolos, colores, sonidos, o estmulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra mquina) pueda ser sensible.

El problema de la codificacin puede aparecer ante el profano como una cuestin "trivial"; nada ms lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como mquinas capaces de tratar automticamente la informacin (realmente lo que manipulan son representaciones simblicas de dicha informacin), se est haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:

Adquisicin automtica de informacin, lo que implica su traduccin o codificacin a fin de lograr una representacin de dicha informacin en el "interior" de la computadora. Procesamiento automtico de la informacin, que es en principio el objetivo buscado para la construccin de las computadoras. Almacenamiento de la informacin, ya que quizs la informacin introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible despus de su tratamiento.

Transferencia automtica de la informacin, permitiendo as la comunicacin de dicha informacin entre distintos sistemas de computacin o seres humanos. Representacin de la informacin transferida y/o procesada en un formato inteligible o til para el ser humano u otra mquina. En esta descripcin funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra informacin, y por lo tanto debera existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. As, habra que definir lo que se entiende por informacin, qu propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de informacin... Tambin sera tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen informacin, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemticas adecuadas, poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser tiles en el mundo real. Llegado este punto, introducir el concepto de cdigo es inmediato, ya que no es ms que el establecimiento de una correspondencia entre la informacin por representar y el conjunto de smbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemtico de correspondencia. El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de informacin con el de cdigo, con lo que se obtendr un modelo que proporciona a su salida informacin ya codificada, es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parmetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia econmica. As, se pueden indicar las siguientes consideraciones:

Conviene utilizar cdigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisin; para transmitir un mensaje se debera utilizar su representacin codificada de la manera ms breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisin sean lo ms bajos posibles.

Conviene utilizar cdigos que permitan almacenar la informacin utilizando el menor espacio posible, ahorrndose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta. Tambin es muy importante la creacin de cdigos seguros, es decir, que mantengan la informacin del mensaje original accesible slo a aquellos usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografa. Como se ha podido observar en los ltimos puntos, el estudio de la representacin de la informacin (es decir, los cdigos), conlleva una serie de aspectos de elevadsimo inters econmico, y cuya aplicacin al mundo real es indiscutible. Otro paso que se va a modelar en la teora de la informacin es el hecho de la transmisin de la informacin entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el transporte las seales que codifican o representan la informacin pueden sufrir, y de hecho

sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemticas permiten establecer modelos para su estudio y, a travs de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisin (aunque dichas transformaciones pueden darse tambin durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de informacin. Estudiando los canales de informacin, al igual que ocurra con las fuentes de informacin, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicacin inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la informacin (cdigos) para ser enviada a travs de un sistema de transmisin que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan cdigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningn error, a pesar de que el medio de transmisin tenga ruido.