Antes de decidir un curso de accin, los ejecutivos prudentes evalan la situacin que enfrentan.

Por desgracia, algunos ejecutivos son tan cautelosos que caen en el error, tomando pasos costosos para defenderse de resultados improbables. Otros son confiados en exceso, subestimando el rango de resul tados potenciales. Yexisten otros que son altamente impresionables, permitiendo que sucesos memo rables del pasado determinen su visin de lo que ahora podrra ser posible. stas son slo tres de las bien documentadas trampas psicolgicas que afectan en algn momento a la mayorra de los ejecutivos, segn afirman los autores John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa en este artrculo de 1998. Existen ms obstculos que distorsionan nuestra capacidad de razona miento o que nutren nuestros propios sesgos. Ejemplos de esto ltimo incluyen las tendencias a ape garse al statu qua, a buscar evidencias que corroboren nuestras preferencias, ya desperdiciar dinero debido a lo dif(cil que es admitir el haber cometido un error. Existen tcnicas para superar cada uno de estos problemas. Por ejemplo, dado que la forma en que se plantea un problema puede influenciar cmo usted piensa en l, trate de volver a enmarcar la pregunta de diversas maneras y pregntese cmo su pensamiento podrra cambiar con cada versin. Incluso si no podemos erradicar las distorsiones arraigadas en la forma en que funcionan nuestras mentes, podemos incorporar pruebas como sta en nuestros procesos de toma de decisiones para me jorar la calidad de las elecciones que hacemos.

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

por John S. Hammond, Ralph L. Keeney Y Howard Raiffa Al momento de tomar decisiones, usted puede estar a merced de los extraos mecanismos de la mente. Sepa cmo reconocer las tram pas del pensamiento antes de que se conviertan en desastres de evaluacin.

a toma de decisiones es la tarea ms importante de cualquier ejecutivo. Tambin es la ms di fcil Y riesgosa. Las malas decisiones pueden perjudicar seriamente a una empresa y una carrera profesional, en ocasiones de forma irreparable. De dnde vienen las malas decisiones? En muchos casos, su origen est en la manera en que se tomaron las deci siones: las alternativas no estuvieron claramente definidas, no se reuni la informacin correcta, no se ponder con precisin los costos y los benefi

cios. Pero a veces, el error no est en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien las toma. La forma en que funciona la mente humana puede sabotear nuestras decisiones. Los investigadores han estudiado, durante medio siglo, el modo en que funciona nuestra mente al tomar de cisiones. Esta investigacin, tanto en el laboratorio como en el campo, ha revelado que usamos rutinas incons cientes para lidiar con la complejidad inherente a la mayora de nuestras decisiones. Estas rutinas, conocidas
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como heurstica, son satisfactorias en la mayora de las situaciones. Al eva luar distancias, por ejemplo, con fre cuencia nuestras mentes dependen de una heurstica que iguala claridad con proximidad. Cuanto ms claro aparece un objeto, ms cercano lo considera mos. Cuanto ms borroso, suponemos que debe estar ms lejano. Este senci llo atajo mental nos ayuda a realizar el flujo continuo de evaluaciones sobre las distancias que son necesarias para navegar en el mundo. Sin embargo, al igual que la mayora de las heursticas, ste no es infalible. En das ms brumosos que lo normal, nuestros ojos tendern a engaar a nuestra mente, hacindole creer que las cosas estn ms lejos de lo que realmente estn. Como la distorsin resultante nos impone pocos peligros a la mayora de nosotros, podemos ig norarla con seguridad. No obstante, para los pilotos de las lneas areas, la distorsin puede ser catastrfica. Es por eso que a los pilotos se les capacita para usar medidas objetivas de la dis tancia, adems de su propia visin. Los investigadores han detectado toda una serie de este tipo de defectos en la forma en que pensamos al tomar decisiones. Algunos, como la heurs tica para la claridad, consisten en per cepciones sensoriales errneas. Otros toman la forma de sesgos. Otros apa recen simplemente como anomalas irracionales en nuestro pensamiento. Lo que vuelve tan peligrosas a estas trampas es su invisibilidad. Debido a que estn integradas a nuestro proceso de pensamiento, no llegamos a reco nocerlas, ni siquiera cuando caemos derechamente en ellas. Para los ejecutivos, cuyo xito de pende de las numerosas decisiones del da a da que toman o aprueban, las trampas psicolgicas son espe cialmente peligrosas. Pueden socavar cualquier cosa, desde el desarrollo de productos nuevos, pasando por la es

trategia de adquisicin y la de desin versin, hasta la planificacin de la sucesin. Aunque nadie puede librar su mente de estos arraigados defectos, cualquiera puede seguir el ejemplo de los pilotos de las lneas areas y apren der a comprender las trampas y a com pensarlas. En este artculo, examinamos un nmero de trampas psicolgicas bien documentadas que con probabilidad pueden socavar las decisiones de ne gocios. Adems de revisar las causas y manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas tcnicas mediante las cuales los ejecutivos pueden prote gerse de ellas. Sin embargo, es impor tante recordar que la mejor defensa es siempre la toma de conciencia. Los ejecutivos que se familiaricen con estas trampas, y con las diversas formas que asumen, estarn mejor capacitados para garantizar que las decisiones que tomen sean sensatas y que las recomendaciones propuestas por los subordinados y asociados son confiables.

La trampa del anclaie

Cmo respondera a estas dos pre guntas? Es la poblacin de Turqura superior a 35 millones? Cul es su mejor estimacin de la poblacin de Turqu(a? Si usted es como la mayora de la gente, la cifra de 35 millones mencio nada en la primera pregunta (una que elegimos arbitrariamente) influy en su respuesta de la segunda pregunta. Durante varios aos, hemos planteado estas preguntas a muchos grupos de personas. En la mitad de los casos, usa mos la cifra de 35 millones en la pri mera pregunta; en la otra mitad, usa mos 100 millones. Sin excepcin, las respuestas a la segunda pregunta au mentan en muchos millones cuando la cifra ms alta se usa en la primera pre gunta. Esta prueba sencilla ilustra el

fenmeno mental comn y a menudo pernicioso, conocido como anclaje. Cuando se considera una decisin, la mente le otorga un peso despropor cionado a la primera informacin que recibe. Las primeras impresiones, es timaciones o datos anclan los pensa mientos y juicios posteriores. Las anclas asumen muchas formas. Pueden ser tan simples y en aparien cia inocuas como el comentario de un colega o una estadstica publicada en el peridico. Pueden ser tan insidio sas como un estereotipo sobre el color de la piel, el acento o vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos ms comunes de anclas es un suceso o tendencia del pasado. Un ex perto en marketing que intenta pro yectar las ventas de un producto para el ao prximo, a menudo comienza revisando los volmenes de ventas de aos anteriores. Los nmeros viejos se vuelven anclas, y luego son ajus tados por el pronosticador basndose en otros factores. Este enfoque, si bien puede conducir a una estimacin ra zonablemente acertada, tiende a dar demasiado peso a sucesos pasados y no el suficiente a otros factores. En situaciones caracterizadas por cam bios rpidos en el mercado, las anclas histricas pueden derivar en malos pronsticos y, a su vez, en elecciones equivocadas. Dado que las anclas pueden estable cer los trminos en que se tomar una decisin, suelen ser usadas como una tctica de regateo por negociadores in teligentes. Considere la experiencia de una firma consultora grande que bus caba nuevas oficinas en San Francisco. Trabajando con un corredor inmobilia rio comercial, los socios de la empresa encontraron un edificio que satisfaca todos sus criterios, y convocaron a una reunin con los propietarios. Los due os abrieron la reunin exponiendo los trminos del contrato que propo nan: un alquiler a diez aos; un precio

John S. Hammond es consultor en toma de decisiones y fue profesor de Harvard Business School. Ralph L. Keeney es profesor de Fuqua School ofBusiness de Duke University en Durham, Carolina del Norte. Howard Raffa es Frank Plumpton Ramsey Professor de Economa Empresarial (Emrito) en Harvard Business School. Son los autores de Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions (Harvard Business School Press, 1998).
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mensual inicial de US$ 8,20 por metro cuadrado; aumentos de precios anua les segn la tasa de inflacin vigente; todas las mejoras interiores a cargo del arrendatario; una opcin para el arrendatario de extender el contrato por otros diez aos bajo los mismos trminos. Aunque el precio estaba en el extremo superior de las tasas de mercado vigentes, los consultores hi cieron una contraoferta relativamente modesta. Propusieron un precio ini cial en el rango medio de las tasas de mercado y que los propietarios parti ciparan en los gastos de renovacin, pero aceptaron todas las dems condi ciones. Los consultores podran haber sido mucho ms agresivos y creativos en su contrapropuesta -reduciendo el precio inicial al extremo inferior de las tasas de mercado, ajustando las tasas cada dos aos en lugar de anualmente, fijando un lmite para los aumentos, definiendo condiciones distintas para la extensin del contrato, y otros simi lares- pero su pensamiento fue guiado por la propuesta inicial de los propie tarios. Los consultores haban cado en la trampa de anclaje y, como resultado, terminaron pagando por el edificio mucho ms de lo que corresponda.

Tenga una mentalidad abierta. Bus que informacin y opiniones de diver sas personas para ampliar su marco de referencia y para que su mente tome direcciones nuevas. Sea cuidadoso en evitar anclar a sus asesores, consultores y dems per sonas a quienes solicita informacin y consejo. Cunteles lo menos posible sobre sus propias ideas, estimaciones y decisiones tentativas. Si revela dema siado, puede que simplemente se le de vuelvan sus propias preconcepciones. Sea particularmente cauteloso con las anclas en las negociaciones. Consi dere detenidamente su posicin antes de que comience cualquier negocia cin, para evitar quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busque oportunidades para usar anclas para su propio bene ficio; por ejemplo, si usted es el vende dor, sugiera un precio inicial alto, pero defendible, como jugada de apertura.

La trampa del statu qua

A todos nos gusta creer que tomamos nuestras decisiones de manera racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos sesgos y que stos influyen sobre las elecciones que hacemos. Por ejemplo, los tomadores de decisiones exhiben un fuerte sesgo hacia las al ternativas que perpetan el statu quo. A gran escala, podemos ver esta ten dencia cada vez que es introducido un producto radicalmente nuevo. Los pri meros automviles, llamados de forma reveladora "carruajes sin caballos", se parecan mucho a los coches que re emplazaron. Los primeros "peridicos electrnicos" que aparecieron en la red se asemejaban en gran medida a sus precursores impresos. En un nivel ms familiar, puede que usted haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras personales. Por ejemplo, en ocasiones las personas heredan acciones que nunca habran comprado por s mismas. Aunque ven derlas sera una proposicin barata y sencilla para luego colocar el dinero en una inversin distinta, una sorpren dente cantidad de personas no vende. Se encuentran cmodos con el statu

Qu puede hacer al respecto?

El efecto de las anclas en la toma de decisiones ha sido documentado en miles de experimentos. Las anclas no slo influyen sobre las decisiones de los ejecutivos, sino tambin en las de contadores e ingenieros, banqueros y abogados, consultores y analistas de mercados accionaros. N adie puede evitar su influencia; estn demasiado expandidas. Pero los ejecutivos que estn conscientes de los peligros de las anclas pueden reducir su impacto mediante el uso de las siguientes tc nicas: Siempre vea a cada problema desde distintas perspectivas. Intente usar puntos de partida y enfoques al ternativos, en lugar de apegarse a la primera lnea de pensamiento que se le ocurre . Piense usted mismo en el pro blema antes de consultar a otros, para evitar quedar anclado a sus ideas.
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quo y evitan tomar acciones que lo al teren. "Quizs lo vuelva a pensar ms adelante", dicen. Pero "ms adelante" suele ser nunca. La fuente de la trampa del statu quo yace en lo profundo de nuestra psiquis, en nuestro deseo de proteger a nuestros egos del dao. Apartarse del statu quo significa actuar, y cuando actuamos asumimos responsabilidad, abrindonos de ese modo a las crticas y al arrepentimiento. No es extrao que naturalmente busquemos motivos para no hacer nada. Apegarse al statu quo representa, en la mayora de los casos, el curso ms seguro porque nos presenta menos riesgo psicolgico. Muchos experimentos han mos trado la atraccin magntica del statu quo. En uno de ellos, a un grupo de personas se le daba al azar uno de dos regalos que tenan aproximadamente el mismo valor: una mitad recibi un tazn, la otra recibi un chocolate suizo. Luego se les dijo que podran intercambiar con facilidad el regalo que haban recibido por el otro. Si bien usted podra esperar que cerca de la mitad habra deseado cambiar su regalo, slo lo hizo uno de cada diez. El statu quo ejerci su poder aun cuando haba sido establecido de manera arbi traria apenas unos minutos antes. Otros experimentos han mostrado que mientras ms opciones recibe al guien, mayor es la atraccin del statu quo. Por ejemplo, ms personas eligen el statu quo cuando existen dos alter nativas en lugar de una: A y B en vez de slo A. Por qu ocurre esto? Elegir entre A y B requiere de un esfuerzo adicional; optar por el statu quo evita ese esfuerzo. En los negocios, en donde los pe cados por comisin (hacer algo) tien den a ser castigados con una severi dad mucho mayor que los pecados de omisin (no hacer nada), el statu quo ejerce una atraccin particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, fracasan porque la empresa adqui rente evita adoptar acciones rpidas para imponer una nueva y ms ade cuada estructura de la alta direccin en la empresa adquirida. "No hagamos
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ejemplo, podemos habernos rehusado a vender a prdida una accin o un fondo mutuo, renunciando a otras in versiones ms atractivas. O podemos haber realizado un enorme esfuerzo para mejorar el desempeo de un em pleado a quien, ya sabamos, nunca debimos haber contratado. Nuestras decisiones pasadas se convierten en lo que los economistas llaman costo hun Qu puede hacer al respecto? dido: antiguas inversiones de tiempo Primero que nada, recuerde que en o dinero que se han vuelto irrecupera toda decisin dada, mantener el statu bles. Sabemos, racionalmente, que los quo puede ser, en efecto, la mejor op costos hundidos son irrelevantes para cin, pero usted no querr elegirlo la decisin actual; sin embargo, stos slo porque es cmodo. Una vez que acechan nuestras mentes, llevndonos est consciente de la trampa del statu a tomar decisiones inadecuadas. Por qu las personas no se pueden quo, puede usar las siguientes tcnicas para disminuir su atraccin: liberar de las decisiones pasadas? Con Siempre recuerde sus objetivos y frecuencia, se debe a que, consciente examine cmo podran ser satisfechos o inconscientemente, no estn dis por el statu quo. Quizs descubra que puestas a admitir un error. Reconocer hay elementos de la situacin actual una mala decisin en la vida perso que actan como obstculos para sus nal puede que sea slo sea un asunto objetivos. privado, involucrando nicamente la Nunca piense en el statu como su propia autoestima; pero en los nego nica alternativa. Identifique otras cios, una mala decisin suele ser una opciones y selas como contrapesos, materia pblica, que invita a la crtica evaluando cuidadosamente todas sus de colegas y jefes. Si despide a una per ventajas y desventajas. sona de bajo desempeo a quien usted Pregntese si elegira la alterna contrat, estar haciendo una admi tiva del statu quo si sta no fuera, en sin pblica de su mal juicio. Psicolgi realidad, el statu quo. camente, parece ms seguro dejar que Evite exagerar el esfuerzo y el l o ella se queden, aun cuando esa costo involucrados en cambiarse desde eleccin slo agrava el error. el statu quo. El sesgo del costo hundido aparece Recuerde que la deseabilidad del con una regularidad perturbadora en statu quo cambiar con el tiempo. Al el sector bancario, donde puede tener comparar alternativas, siempre evale consecuencias particularmente graves. las en trminos del futuro as como del Cuando la empresa de un prestatario presente. comienza a tener problemas, el pres Si tiene varias alternativas que tador a menudo anticipar fondos adi son superiores al statu quo, no deje cionales con la esperanza de ofrecerle que el statu quo sea la alternativa por a la empresa espacio suficiente para defecto slo porque a usted le resulta recuperarse. Si la empresa tiene una difcil escoger la mejor alternativa. buena posibilidad de lograrlo, se trata ObHguese a elegir. de una inversin inteligente. De lo contrario, es malgastar el dinero. La trampa del costo hundido Uno de nosotros ayud a un impor Otro de nuestros sesgos profunda tante banco estadounidense a recu mente asentados es realizar eleccio perarse, luego de que hiciera varios nes en una forma que justifique elec prstamos incobrables a empresas ciones pasadas, aun cuando stas ya extranjeras. Descubrimos que los no parecen ser vlidas. La mayora de ejecutivos bancarios responsables
nosotros ha cado en esta trampa. Por de haber originado los prstamos

olas por ahora", es el razonamiento tpico. "Esperemos hasta que la situa cin se estabilice". Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se afianza cada vez ms, y modificarla se torna ms difcil, y no ms fcil. Al desaprovechar la oportunidad cuando el cambio habra sido oportuno, la alta direccin se ve atrapada en el statu quo.

problemticos tenan muchas ms probabilidades de anticipar fondos adicionales -en muchos casos, repe tidamente- que aquellos que se hi cieron cargo de las cuentas despus de que se hicieron los prstamos ori ginales. Con demasiada frecuencia, la estrategia de los banqueros originales -y los prstamos- terminaban en un fracaso. Atrapados en una escalada de compromisos, intentaron, consciente o inconscientemente, proteger sus previas y malas decisiones. Haban cado vctimas del sesgo del costo hun dido. Finalmente, el banco solucion el problema instaurando una poltica que exiga que un prstamo fuera inmediatamente reasignado a otro banquero, tan pronto como surgiera un problema. El nuevo banquero era capaz de adoptar una mirada fresca y sin sesgos sobre el mrito de ofrecer ms financiamiento. En ocasiones, una cultura corpo rativa refuerza la trampa del costo hundido. Si las penas por tomar una decisin que conduce a un resultado desfavorable es demasiado severa, los ejecutivos estarn motivados a dejar que los proyectos fallidos se arrastren eternamente, con la vana esperanza de que de alguna forma sern capaces de transformarlos en xitos. Los ejecu tivos deberan reconocer que, en un mundo incierto en donde los eventos impredecibles son comunes, las bue nas decisiones pueden en ocasiones llevar a malos resultados. Al reconocer que algunas ideas buenas terminarn en el fracaso, los ejecutivos alentarn a las personas a reducir sus prdidas en lugar de dejar que se acumulen.

Qu puede hacer al respecto?

Para todas las decisiones que tengan historia, usted tendr que hacer un esfuerzo consciente por dejar de lado cualquier costo hundido -sea ste psicolgico o econmico-, que pueda enturbiar su pensamiento sobre la op cin que tiene a manos. Intente con estas tcnicas: Busque y escuche con detencin las opiniones de personas que no hayan estado involucradas en las deci
siones anteriores y que, por lo tanto, es
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improbable que estn comprometidas con ellas. Examine por qu le aflige admitir un error previo. Si el problema radica en su auto estima herida, abrdelo frontalmente. Recuerde que incluso las elecciones inteligentes pueden tener malas consecuencias por moti vos ajenos a quien tom la decisin, y que incluso los mejores y ms expe rimentados ejecutivos no son inmu nes a los errores de juicio. Recuerde las sabias palabras de Warren Buffett: "Cuando usted se encuentre en un pozo sin fondo, lo mejor que puede hacer es dejar de cavar". Est pendiente de la influencia de sesgos de costo hundido en las decisio nes y recomendaciones hechas por sus subordinados. Reasigne responsabili dades cuando sea necesario. No cultive una cultura de temor al fracaso que lleve a sus empleados a perpetuar sus errores. Al recompen sar a las personas, vea la calidad de su toma de decisiones (tomando en cuenta lo que se conoca al momento en que sus decisiones fueron tomadas), no slo la calidad de los resultados.

La trampa de la evidencia corroborante

Imagine que usted es el presidente de una exitosa manufacturera estadouni dense de tamao mediano que con sidera si debe cancelar la expansin planificada de una planta. Desde hace un tiempo, usted ha estado preocu pado de que su empresa no sea capaz de sostener el rpido ritmo de creci miento de sus exportaciones. Usted teme que el valor del dlar estadouni dense se fortalecer en los prximos meses, haciendo que sus bienes se vuelvan ms costosos para los consu midores extranjeros y que se debilite la demanda. Pero antes de frenar la expansin de la planta, usted decide llamar a una conocida, la principal ejecutiva de una empresa similar que recientemente suspendi una nueva fbrica, para conocer su razonamiento. Ella le presenta un argumento convin cente acerca de que las dems mone das estn a punto de debilitarse sigENERO 2006

nificativamente frente al dlar. Qu hace usted? No deje que esa conversacin sea el factor decisivo, porque es probable que usted acaba de ser vctima del sesgo de la evidencia corroborante. Este sesgo nos lleva a buscar infor macin que apoye nuestro instinto o punto de vista actuales, mientras evita la informacin contradictoria. Des pus de todo, qu esperaba que le dijera su conocida, sino un argumento convincente a favor de su propia deci sin? El sesgo de la evidencia corrobo rante no slo afecta el lugar al que nos dirigimos para reunir evidencia, sino que tambin cmo interpretamos la evidencia que recibimos, llevndonos a darle demasiado peso a la informa cin de respaldo y demasiado poco a la contradictoria. En un estudio psicolgico de este fenmeno, dos grupos -uno opuesto a la pena capital, y otro a favor- leyeron dos informes de investigacin, realiza dos con rigurosidad, sobre la efectivi dad de la pena de muerte como disua sivo de la delincuencia. Uno conclua que la pena de muerte era efectiva; el otro, que no lo era. A pesar de estar ex puestos a informacin cientfica slida que respaldaba argumentos en con flicto, luego de leer ambos informes, los miembros de ambos grupos se con vencieron an ms de la validez de sus propias posiciones. Automticamente, aceptaron la informacin de respaldo e ignoraron la contradictoria. Las fuerzas psicolgicas fundamen tales que funcionan en este caso son dos. La primera es nuestra tendencia a decidir subconscientemente qu que remos hacer antes de comprender por qu queremos hacerlo. La segunda es nuestra inclinacin a ocuparnos ms de las cosas que nos gustan que de las cosas que nos disgustan, una tenden cia bien documentada, incluso en los bebs. Entonces, nos sentimos atra dos naturalmente por la informacin que respalda nuestras inclinaciones subconscientes.

cientemente atrado. Slo se trata de que usted querr asegurarse de que es la eleccin inteligente. Es necesa rio ponerla a prueba. Conozca cmo hacerlo: Verifique siempre que usted est examinando toda la evidencia con el mismo rigor. Evite aceptar evidencia corroborante sin cuestionarla. Pdale a alguien, a quien usted respete, que juegue el papel de abo gado del diablo, para que argumente en contra de la decisin que usted est contemplando. O mejor an, construya usted mismo el argumento contra rio. Cul es el motivo ms poderoso para hacer otra cosa? Y el segundo motivo ms poderoso? Y el tercero? Considere la posicin con una mente abierta. Sea honesto con usted mismo en cuanto a sus motivos. Realmente est reuniendo informacin para ayudarlo a hacer una eleccin inteligente, o slo est buscando evidencia corroborante de lo que usted cree que le gustara hacer? Al buscar el consejo de otros, no haga preguntas capciosas que den pie a evidencia corroborante. Y si des cubre que un asesor siempre parece apoyar su punto de vista, busque un asesor nuevo. No se rodee de personas obsecuentes.

La trampa del marco de referencia

El primer paso al tomar una decisin es enmarcar la pregunta. Pero tambin es uno de los pasos ms peligrosos. La manera en que se enmarca un pro blema puede influir profundamente en las elecciones que usted hace. Por ejemplo, en un caso que involucraba seguros de automviles, el marco de re ferencia gener una diferencia de US$ 200 millones. Para reducir los costos de los seguros, dos estados vecinos, Nueva Jersey y Pennsylvania, hicieron modi ficaciones similares en sus leyes. Cada estado les dio a los automovilistas una nueva opcin: al aceptar un derecho limitado a demandar, podan reducir sus primas. Pero cada estado enmarc la opcin de modo muy distinto: en
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Qu puede hacer al respecto?

No se trata de que usted no debe hacer la eleccin a la cual se siente subcons

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Nueva Jersey, uno obtena automtica mente el derecho limitado a demandar, a menos que especificara lo contrario; en Pennsylvania, uno obtena el dere cho pleno a demandar, a menos que especificara lo contrario. Los distintos marcos de referencia determinaron statu qua diferentes y, como era de es perar, la mayora de los consumidores optaron, por defecto, por el statu qua. Como resultado, en Nueva Jersey cerca de 80% de los conductores eligi el de recho limitado a demandar, mientras que en Pennsylvania slo lo hizo el 25%. Debido al modo en que enmarc la eleccin, Pennsylvania no obtuvo los cerca de US$ 200 millones en ahorros esperados en seguros y litigios. La trampa del marco de referen cia puede adoptar muchas formas y, como muestra el ejemplo de seguros, a menudo est estrechamente relacio nada con otras trampas psicolgicas. Un marco puede establecer un statu qua o introducir un ancla. Puede des tacar costos hundidos o llevarlo hacia la evidencia corroborante. Los investi gadores de la toma de decisiones han documentado dos tipos de marcos que distorsionan la toma de decisiones con una frecuencia particular:
Marcos de ganancias versus marcos de prdidas. En un estudio

basado en un experimento clsico de los investigadores de la toma de de cisiones, Daniel Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros present el siguiente problema a un grupo de pro fesionales de seguros: Usted es un liquidador de transporte martimo, encargado de minimizar la prdida de la carga en tres barcazas ase guradas que se hundieron ayer frente a la costa de Alaska. Cada barcaza contiene una carga por un valor de US$ 200.000, los que se perdern si no se recupera la carga en 72 horas. El propietario de una empresa local de rescate marino le ofrece dos opciones, las cuales le costa rn lo mismo: Plan A: Este plan rescatar la carga de una de las tres barcazas, que vale US$ 200.000. Plan B: Este plan tiene una probabili dad de un tercio de rescatar la carga de
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las tres ba rcazas, que va le U5$ 600.000 dlares, perotiene una probabilidad de dos tercios de no recuperar nada. Qu plan escogera usted? Si usted es como el 71% de los encues tados en el estudio, elegir el Plan A, "menos riesgoso", que con seguridad permitir rescatar una de las barcazas. Sin embargo, a otro grupo se le pidi elegir entre las alternativas C y D: Plan C: Este plan resultar en la pr d ida de dos de las tres ca rg as, que va len US$ 400.000. Plan D: Este plan tiene una proba bilidad de dos tercios de resultar en la prdida de las tres barcazas y de los US$ 600.000, pero tiene una probabilidad de un tercio de no perder ninguna carga. Enfrentados a esta opcin, 80% de estos consultados prefiri el Plan D. Desde luego, los pares de alternati vas son perfectamente equivalentes -el Plan A es igual al Plan C, y el Plan B es igual al Plan D-, slo que se los enmarc de maneras distintas. Las respuestas no tablemente diferentes revelan que las personas son aversas al riesgo cuando el problema se formula en trminos de ganancias (barcazas rescatadas), pero prefieren el riesgo cuando un pro blema se plantea en trminos de evitar prdidas (barcazas perdidas). Adems, suelen adoptar el marco tal como se les presenta, en lugar de reformular el pro blema a su modo.
Marcos con distintos puntos de referencia. Un mismo problema tam

beran ser, en trminos racionales, las mismas, los estudios han demostrado que muchas personas declinaran la probabilidad de 50% en la primera pre gunta, pero la aceptaran en la segunda. Sus reacciones diferentes derivan de los distintos puntos de referencia presenta dos en los dos marcos. El primer marco, con su punto de referencia cero, enfatiza ganancias y prdidas incrementales, y la idea de perder activa una respuesta con servadora en la mente de muchas perso nas. El segundo marco, con su punto de referencia de US$ 2.000, pone las cosas en perspectiva, subrayando el verdadero impacto financiero de la decisin.

Qu puede hacer al respecto?

bin puede generar respuestas muy diferentes cuando los marcos usan puntos de referencia distintos. Diga mos que usted tiene US$ 2.000 en su cuenta corriente, y que se le hace la siguiente pregunta: Aceptara una probabilidad de 50% de perder US$ 300 o bien de ganar US$ sao? Se arriesgara? Qu ocurrira si se le preguntara de la siguiente manera: Preferira mantener su saldo de US$ 2.000 en su cuenta corriente o aceptar la posibilidad de 50% de mantener US$ 1.700 o US$ 2.500 en su cuenta? Una vez ms, ambas preguntas plan tean el mismo problema. Aunque sus respuestas frente a ambas preguntas de

Un problema mal enmarcado puede socavar incluso a la decisin mejor evaluada. Pero cualquier efecto ad verso del marco de referencia puede ser limitado si se toman las siguientes precauciones: No acepte automticamente el marco inicial, sea que ste haya sido formulado por usted mismo o por otra persona. Siempre trate de volver a enmarcar el problema de diversas formas. Busque distorsiones causadas por los marcos. Intente plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancias y prdidas o que adopte distintos puntos de referencia. Por ejemplo: Aceptara una probabili dad de 50% de perder US$ 300, lo que dara como resultado un saldo en su cuenta de US$ 1.700, o de ganar US$ 500, lo que dara como resultado un saldo en su cuenta de US$ 2.500? Piense con detencin a lo largo de todo su proceso de toma de decisiones en el marco del problema. En distintos momentos del proceso, especialmente al aproximarse el final, pregntese cmo cambiara su opinin si cambia el marco. Cuando otros recomiendan deci siones, examine el modo en que en marcaron el problema. Desafelos con marcos distintos.

Las trampas de la estimacin y la prediccin

La mayora de nosotros somos expertos
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en hacer estimaciones sobre tiempos, distancias, pesos y volmenes. Esto se debe a que constantemente estamos haciendo juicios sobre estas variables y obteniendo un feedback rpido en cuanto a la precisin de estos juicios. Mediante la prctica diaria, nuestra mente llega a calibrarse finamente. Sin embargo, un asunto distinto es realizar estimaciones o predicciones sobre sucesos inciertos. Aunque los ejecutivos realizan continuamente estas estimaciones y predicciones, rara vez reciben un feedback claro sobre su precisin. Por ejemplo, si usted estima que la probabilidad de que el precio del petrleo baje a menos de US$ lS por barril en un ao es cercana a 40%, y finalmente el precio cae a ese nivel, no podr decir si la probabilidad que estim fue correcta o equivocada. La nica manera de medir su precisin sera registrar el resultado de muchos juicios similares para comprobar con posterioridad al hecho, si efectiva mente ocurrieron, en el 40% de las veces, los sucesos que usted estim que tenan una probabilidad de 40% de suceder. Ello requerira una gran cantidad de datos, revisados cuidado samente durante un perodo extenso. Los pronosticadores del tiempo y los corredores de apuestas tienen las oportunidades y los incentivos para llevar tales registros, pero el resto no los tenemos. En consecuencia, nues tras mentes nunca llegan a estar cali bradas para realizar estimaciones de cara a la incertidumbre. Todas las trampas que hemos anali zado hasta ahora pueden influir sobre la forma en que tomamos decisiones al enfrentarnos a la incertidumbre. Pero existe otro conjunto de trampas que puede tener un efecto particular mente distorsionador en situaciones inciertas, porque oscurecen nuestra capacidad de evaluar probabilidades. Veamos tres de las ms comunes de estas trampas de incertidumbre:
La trampa del exceso de con fianza. Aunque la mayora de nosotros

no somos muy buenos en realizar esti maciones o predicciones, en los hechos tendemos a tener un exceso de conENERO 2006

fianza en nuestra precisin. Eso puede llevar a errores de juicio y, a su vez, a malas decisiones. En una serie de prue bas, se solicit a las personas predecir el valor de cierre del Dow Jones Indus trial Average de la prxima semana. Para tomar en cuenta la incertidum bre, luego se les pidi que estimaran un rango en el cual era probable que se ubicara el valor de cierre. Al selec cionar el nmero ms alto del rango, se les pidi que eligieran una estima cin elevada que, en su opinin, slo tuviera una probabilidad de un 1% de ser superada por el valor de cierre. De modo similar, para el valor mnimo, se les dijo que escogieran una estima cin baja que, segn ellos, slo tena una probabilidad de un 1% de quedar por debajo del valor de cierre. Si eran buenos en juzgar la precisin de sus predicciones, se poda esperar que los participantes slo se equivocaran 2% de las veces. Pero cientos de pruebas han demostrado que los promedios del Dow Jones reales quedaban fuera de los rangos de las predicciones entre 20% y 30% de las veces. Confiados en exceso sobre la precisin de sus pro nsticos, la mayora de las personas estableci un rango de posibilidades demasiado estrecho. Piense en las consecuencias para las decisiones de negocios, donde las iniciativas e inversiones importantes a menudo dependen de rangos de estimaciones. Si los ejecutivos sub estiman el extremo superior o sobre estiman el extremo inferior de una variable crucial, pueden perder opor tunidades atractivas o exponerse a un riesgo mucho mayor del que piensan. Mucho dinero se ha despilfarrado en desafortunados proyectos de desarro llo de productos, porque los ejecutivos no tomaron en cuenta con precisin la posibilidad de un fracaso de mercado. La trampa de la prudencia. Otra trampa que acecha a quienes hacen predicciones es la que adopta la forma de la cautela exagerada, o prudencia. Al enfrentarnos a decisiones de gran alcance, solemos ajustar nuestras es timaciones o predicciones "slo para estar del lado seguro". Por ejemplo,

hace muchos aos uno de los tres grandes fabricantes de automviles de Estados Unidos deba decidir cuntos autos producir de un nuevo modelo en anticipacin a su temporada de ventas ms alta. El departamento de planificacin de mercado, responsable de la decisin, solicit a otros departa mentos que le proporcionaran prons ticos de variables clave, como ventas anticipadas, inventarios de concesio narios, acciones de la competencia y costos. Conscientes del propsito de las estimaciones, cada departamento sesg sus pronsticos para favorecer la produccin de ms autos, "slo para asegurarse". Pero los planifica dores de mercado tomaron las cifras a valor nominal y luego hicieron sus propios ajustes "slo para asegurarse". Como era de esperar, el nmero de automviles producidos excedi por lejos la demanda; y a la empresa le tom seis meses vender el excedente, recurriendo al final a precios promo cionales. Los responsables de formular polti cas hasta llegaron a codificar el exceso de prudencia en procedimientos de decisiones formales. Un ejemplo ex tremo es la metodologa de "anlisis de peor escenario", la cual alguna vez fue popular en el diseo de sistemas de armamento y an es usada en ciertos contextos regulatoros y de ingeniera. Usando este enfoque, los ingenieros di seaban armas que funcionaran bajo la peor combinacin de circunstancias posible, aun cuando las probabilidades de que stas llegaran a ocurrir fueran infinitesimales. El anlisis de peor es cenario aada costos gigantescos sin ningn beneficio prctico (de hecho, con frecuencia provocaba el resultado adverso de desencadenar una carrera armamentista), lo que demuestra que demasiada prudencia puede, en oca siones, ser tan perjudicial como su ca rencia. La trampa del recuerdo. Incluso si no somos excesivamente confiados ni somos demasiado prudentes, toda va podemos caer en una trampa al realizar estimaciones o predicciones. Debido a que frecuentemente basa
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mos nuestras predicciones de sucesos futuros en nuestro recuerdo de hechos pasados, podemos vernos influidos en exceso por sucesos dramticos, esto es, aquellos que dejan una impresin profunda en la memoria. Por ejemplo, todos exageramos la probabilidad de episodios poco frecuentes pero catas trficos, como los accidentes de avin, porque obtienen una atencin despro porcionada en los medios de comuni cacin. Un suceso dramtico o traum tico en su propia vida tambin puede distorsionar su pensamiento. Usted le asignar una probabilidad mayor a los accidentes de trnsito si ha pasado por el lado de uno camino al trabajo, y le asignar una probabilidad mayor a morir de cncer si un amigo cercano ha muerto de la enfermedad. De hecho, cualquier cosa que distor sione su habilidad de recordar sucesos de una forma equilibrada distorsio nar sus evaluaciones de probabili dades. En un experimento, se leyeron listas de hombres y mujeres conoci dos a distintos grupos de personas. Sin que los partcipantes del experimento lo supieran, cada lista tena la misma cantidad de hombres que de mujeres, pero en algunas listas los hombres eran ms famosos que las mujeres, mientras que en otras las mujeres eran ms famosas. Posteriormente, a los participantes se les pidi que es timaran los porcentajes de hombres y mujeres de cada lista. Aquellos que haban odo la lista con ms hombres famosos creyeron que haba ms hom bres en la lista, mientras que los que haban escuchado la lista con ms mu jeres famosas pensaron que haba ms mujeres. Los abogados corporativos a me nudo se ven atrapados en la trampa del recuerdo al defender demandas de responsabilidades por daos. Sus decisiones sobre si llegar a un acuerdo prejudicial o llevar el caso a las cortes dependen de su evaluacin de los resul tados posibles de un juicio. Dado que los medios de comunicacin tienden a publicitar agresivamente las indemni zaciones de perjuicios descomunales
(y a ignorar otros resultados judiciales

mucho ms comunes), los abogados pueden sobreestimar la probabilidad de que el demandante obtenga una gran indemnizacin. Como resultado, ofrecen acuerdos mayores de lo que las circunstancias ameritan.

Qu puede hacer al respecto?

La mejor manera de evitar las trampas de la estimacin y de la prediccin es adoptar un enfoque muy disciplinado al realizar predicciones y evaluar pro babilidades. Para cada una de las tres trampas, es posible tomar algunas pre cauciones adicionales: Para reducir los efectos del exceso de confianza al realizar estimaciones, siempre comience por considerar los extremos, los puntos mnimos y mxi mos del rango posible de valores. Esto le ayudar a evitar quedar anclado por una estimacin inicial. Luego, cuestione sus estimaciones de los ex tremos. Intente imaginar circunstan cias en las que la cifra real caera por debajo de su mnimo o por encima de su mximo, y ajuste su rango en con secuencia. Cuestione las estimaciones de sus subordinados y asesores de un modo similar. Ellos tambin son vulne rables al exceso de confianza. Para evitar caer en la trampa de la prudencia, siempre fonnule sus esti maciones con honestidad y explique a quien vaya a usarlas que no han sido ajustadas. Enfatice la necesidad de in fonnacin honesta a quien vaya a brin darle estimaciones. Ponga a prueba las estimaciones con un rango razonable para evaluar su impacto. Vuelva a revi sar las estimaciones ms sensibles. Para minimizar la distorsin pro vocada por las variaciones en los re cuerdos, examine con cuidado todos sus supuestos para garantizar que no estn indebidamente influidos por su memoria. Consiga estadsticas compro badas siempre que sea posible. Trate de no dejarse llevar por impresiones.

Prevenir es armarse con anticipacin

Cuando se trata de decisiones de ne gocios, rara vez existen decisiones que no requieran ningn esfuerzo intelec
tual. Por desgracia, nuestras mentes

siempre estn funcionando de modos que, a veces, en lugar de ayudarnos nos perjudican. En cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones, las percepciones erradas, los sesgos y otras trampas mentales pueden in fluir en las elecciones que realizamos. Las decisiones altamente complejas e importantes son las ms vulnerables a ser distorsionadas, porque suelen involucrar la mayor cantidad de su puestos, estimaciones y participacin de la mayora de las personas. Cuanto ms alto es lo que est en juego, mayor es el riesgo de verse atrapado en una trampa psicolgica. Todas las trampas que hemos ana lizado pueden funcionar de manera aislada. Pero, lo que resulta an ms peligroso es que pueden actuar con certadamente, potencindose entre s. Por ejemplo, una primera impresin dramtica puede anclar nuestro pen samiento, y luego podramos buscar selectivamente evidencia corroborante para justificar nuestra inclinacin ini cial. Tomamos una decisin apresurada, y sta establece un statu quo nuevo. A medida que se acumula nuestro costo hundido, quedamos atrapados y somos incapaces de encontrar un momento propicio para buscar un rumbo nuevo y posiblemente mejor. Los errores colgicos caen en cascada, haciendo cada vez ms difcil escoger de fonna inteligente. Como dijimos al inicio, la mejor proteccin contra todas las trampas psicolgicas, aisladas o combinadas, es la toma de conciencia. Prevenir es annarse con anticipacin. Aun cuando usted no pueda erradicar las distor siones arraigadas en la fonna en que funciona su mente, puede incorporar pruebas y disciplinas a su proceso de toma de decisiones que pueden reve lar errores de pensamiento antes de que se conviertan en errores de juicio. El tomar medidas para comprender y evitar las trampas psicolgicas puede tener el beneficio adicional de aumen tar la confianza en las elecciones que usted hace. 10
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