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Gestion de processus

La gestion de processus (ou Process management, management par les processus) reprsente les techniques d'organisation par la dcomposition en diffrents stades de ralisation d'une opration conomique. La gestion de processus a pour but de dcrire de manire trs prcise le mode de fonctionnement de l'entreprise pour disposer d'une vision transversale de l'entreprise (c'est--dire au-del des fonctions de management ou de l'activit dans son ensemble). Sommaire

1 Enjeux du gestion par les processus


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1.1 Rle des processus 1.2 Gestion et processus 1.3 Gestion des processus et performance de l'entreprise

2 Caractristiques de la gestion par les processus

Enjeux du gestion par les processus Rle des processus Le processus dtaill permet de connatre clairement :

Le rle de chacun dans l'accomplissement d'une tche, Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de clients / fournisseurs internes).

Gestion et processus La gestion des processus :

permet chacun de se situer dans la masse gigantesque de tches que l'entreprise ralise chaque jour, permet chacun de connatre sa valeur ajoute dans la ralisation d'une tche,

permet de responsabiliser l'ensemble des acteurs de l'entreprise. En effet, un collaborateur ne ralentira pas (volontairement) la chane de valeur de l'entreprise car il saura que d'autres maillons de la chane ont besoin que son travail soit accompli. Si le travail n'est pas ralis, l'ensemble de la chane pourra identifier le maillon qui bloque. permet galement de connatre les dysfonctionnements de l'entreprise (perte de temps dans le traitement d'une donne par exemple) et d'en dterminer les causes (mauvais outil informatique, donne non transmise temps ou incomplte).

Gestion des processus et performance de l'entreprise La gestion des processus peut grandement augmenter la performance d'une entreprise (de par la responsabilition de tous mais galement par l'identification de dysfonctionnements), mais cette gestion des processus doit tre dynamique. En effet, les mentalits changent, les outils informatiques galement. Le Time to market, dlai demand par un client pour l'obtention d'un produit, fait qu'il est obligatoire de sortir un produit ou un service plus vite que la concurrence (Ractivit industrielle). L'entreprise doit donc sans cesse se remettre en cause et optimiser ses modes de fonctionnements (processus). Cette dmarche processus doit s'accompagner de mthodes de mesures de performance :

Business Activity Monitoring : mise en place d'indicateurs cls de performance (KPI) au niveau oprationnel (volution du rendement d'une machine en pice / heure, volution du nombre d'appel traits / heure dans un centre d'appel) Corporate Performance Management : mise en place d'indicateurs d'aide la dcision plus stratgique, aidant les dirigeants remodeler la stratgie d'entreprise en fonction de la concurrence et des attentes clients.

La gestion des processus est avant tout une approche pragmatique, base sur les ralits du terrain. Caractristiques de la gestion par les processus Cette approche processus se fait sous forme de strates :

Le niveau le plus haut correspond aux macro-processus de l'entreprise. Exemple : Dfinir la stratgie commerciale de l'entreprise, dterminer la politique d'investissement. Les acteurs de ces processus sont, ce stade, les directions de l'entreprise. Normalement tendue aux trois types de processus - processus de pilotage, processus de ralisation et processus support - cette prsentation des processus est souvent appele "cartographie des processus". Les principales

interactions entre les processus sont alors reprsentes sous forme de produits (produit de sortie d'un processus et produit d'entre dans un autre processus).

Le niveau intermdiaire est une premire dclinaison des macros processus. Il s'agit d'encapsuler un certain nombre d'tapes de l'entreprise. Exemple : construire le Plan industriel et commercial, slectionner les articles, administrer les flux logistiques avals Les acteurs de ces processus sont les services ou dpartements de l'entreprise, rattachs aux directions mentionnes ci-dessus. Le niveau le plus fin correspond au processus dtaill. Ce dernier est un enchanement des tches oprationnelles ou dcisionnelles. Lorsque le processus est bien conu, cet enchainement traverse plusieurs services. Cet aspect transfonctionnel permet de garantir la priorit de l'action sur l'aspect organisation administrative de l'entreprise. Dans de nombreuses entreprises les processus restent lies au fonctions, dans ces cas l'action est entrave et la porte de l'effort vers des processus formaliss est rduit.

Cette prsentation des processus par strates convient tant que l'on se limite une vision plus ou moins dtaille des activits. Elle ne fait pas intervenir les donnes. Par contre, si l'on veut disposer de l'architecture fonctionnelle complte du systme d'information, alors il est ncessaire d'tablir la liste exhaustive des donnes gnres par le systme de gestion de l'organisme puis de rpartir celles-ci entre les tapes de chaque processus.