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PROGRAMA DE MEJORA DEL NIVEL SECUNDARIO

Proyecto de Formacin de liderazgo juvenil en centros educativos Fe y Alegra Argentina

Material para formadores

INTRODUCCIN

El programa de conformacin de grupos de liderazgo juvenil en escuelas secundarias de Fe y Alegra busca enmarcar nuestro trabajo con nuestro ideario como Movimiento de Educacin Popular Integral. Para ello se tomaron dos objetivos del ideario como eje de trabajo: Promover la formacin de hombres y mujeres nuevos, concientes de sus potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes de cambio y protagonistas de su propio desarrollo. Contribuir a la creacin de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan posible el compromiso de una Fe Cristiana en obras de amor y de justicia.

Adems, se est trabajando este Programa en el marco del Proyecto de Mejora del Nivel Secundario, que tiene como objetivos: Brindar una formacin integral que posibilite el desarrollo de cada joven en el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber convivir. Desarrollar un espacio de formacin para la superacin personal con sentido del bien comn y el bienestar del prjimo. Institucionalizar el nivel a travs de acuerdos en los que las normas formen ciudadanos. Educar para que cada joven pueda concretar pasos hacia su proyecto de vida, desarrollando habilidades que le permitan visualizar un futuro y concretar propuestas para alcanzarlo. Concientizar acerca de las relaciones de igualdad de gnero y promocin de una educacin sexual integral.

Para alcanzar dichos objetivos, el Programa tiene una serie de acuerdos generales de trabajo en el nivel secundario: Como movimiento y grupo de escuelas enlazadas en una propuesta de educacin de calidad para los ms pobres, buscamos concretar una serie de acuerdos de trabajo para la accin en el nivel y el trabajo con los jvenes:

Mejora de la retencin y promocin de los alumnos en el nivel secundario: Mejorar la retencin de alumnos a lo largo de su formacin en el nivel secundario. Bajar el nivel de repitencia en diferentes cursos. Bajar el nmero de materias sin promocin anual por parte de los alumnos.

Propuesta de formacin en diferentes reas de conocimiento de carcter curricular: Brindar una mejor propuesta de enseanza integral para los alumnos, para que desarrollen diferentes capacidades, saberes y conocimientos. Reflexionar sobre las causas del bajo nivel de aprendizaje de algunas asignaturas por parte de los alumnos. Mejorar las propuestas terico-prcticas de enseanza para el aprendizaje.

Propuesta de formacin en distintos saberes, reas de expresin integral: Fomentar programas de trabajo comunitario y formacin tica de los alumnos. Formar a los alumnos en valores sociales, culturales y comunitarios para su desarrollo personal y colectivo. Desarrollar diferentes capacidades de expresin artstica a travs de la msica, la plstica, el teatro y la educacin fsica.

Propuesta de formacin y articulacin con el trabajo y el empleo: Aprendizaje de habilidades sociales para el mundo del trabajo. Conocer experiencias del mundo del trabajo y del empleo. Pasantas o visitas en distintos mbitos del mundo del trabajo y del empleo.

Propuesta de formacin de educacin en la afectividad: Contar con materiales y jornadas de formacin afectiva. Contar con elementos de prevencin de consumo de drogas, alcohol o cualquier otro tipo de estimulantes. Detectar abusos fsicos, psicolgicos y de sustancias en nuestros alumnos, y buscar el apoyo de centros para su tratamiento. Contar con estrategias para la continuidad de los estudios de alumnas embarazadas.

Propuesta de formacin ciudadana y liderazgos juveniles: Mejorar el respeto y el cumplimiento del acuerdo de convivencia en cada uno de nuestros centros. Desarrollar un programa para acompaar a los jvenes en sanciones reiteradas al incumplimiento de los acuerdos. Desarrollar propuestas de liderazgos juveniles mediante las que se puedan organizar acciones, en equipo, planificadas, buscando el bien comn y mejoras especificas en las acciones que emprendan. Fortalecer caractersticas personales de los jvenes que permitan el desarrollo de su identidad a partir del cumplimiento de deberes sociales y el conocimiento de sus derechos como personas y ciudadanos.

1. LOS OBJETIVOS DE NUESTRA PROPUESTA

Los objetivos a alcanzar en el Programa de liderazgo juvenil son los siguientes: Desarrollar propuestas de liderazgos juveniles en las que se puedan organizar acciones en equipo, planificadas, que apunten al bien comn y a lograr mejoras especficas en las acciones que emprendan. Fortalecer caractersticas personales de los jvenes que permitan el desarrollo de su identidad a partir del cumplimiento de deberes sociales y el conocimiento de sus derechos como personas y ciudadanos.

Cada institucin puede sumar objetivos a esta propuesta general que sumen a la formacin y que respondan a las necesidades del contexto. La mirada sobre el trabajo con jvenes desde la perspectiva de formar liderazgos es a partir del autoconocimiento, la accin, la reflexin tica, el aprendizaje de saberes y habilidades que le permitan alcanzar las propuestas que como grupo se propongan bajo el encuadre institucional y comunitario que brinda nuestro movimiento.

2. ALGUNAS APROXIMACIONES A LA TEMTICA DE LIDERAZGO

La Real Academia Espaola define ldercomo: Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. Adems, () indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase. El lder, por lo que vemos en la definicin acadmica, tiene dos vertientes para analizar: 1- La persona tiene caractersticas particulares que le permiten estar a la cabeza para orientar, conducir, asesorar, guiar, etc. 2- El lder tiene una relacin de reciprocidad que lo hace estar en relacin con otros y su reconocimiento para realizarlo. La conduccin y el dejarse conducir por un lder es parte del ejercicio de liderazgo. Esta es una relacin de reciprocidad y reconocimiento.

2. QU ES EL LIDERAZGO?

Vimos hasta el momento lo relativo al lder como: Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. El liderazgo, sin embargo, no se personaliza en un sujeto particular, sino que puede definirse como:
El conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el logro del aprendizaje organizacional y grupal, primordialmente por medios no coercitivos. Se vincula con la capacidad de generar procesos de

sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de ciertos fines. (Poggi ,1996)

Para promover y acercarse a ciertos fines, quienes ejerzan el liderazgo deben promover la comunicacin y saber transmitir el sentido de los objetivos que se pretende lograr en un futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. Deben poder motivar e inspirar esa transformacin y generar capacidad de trabajo a travs de acciones personales y de los equipos con los que se trabaja o se forma parte. El liderazgo no se refiere a una posicin de autoridad en una estructura social o grupo ni al conjunto de caractersticas de la personalidad referidas a un don o carisma personal. El liderazgo se relaciona con el poder y la legitimidad que una persona o grupo ejerce sobre otros como actividad o prctica, al ejercicio de la motivacin y comunicacin que se emprende para la obtencin de un fin u objetivo a travs de un trabajo. Cules son las cualidades necesarias para el liderazgo? Un lder nace o se hace? Si bien existen rasgos de personalidad que afianzan la figura de un lder, como el carisma, el mpetu y la empata, hay otros rasgos que se pueden detectar o trabajar en trminos de conduccin o liderazgo. Peter Block (Poggi, 1996) menciona algunas cualidades que debe tener: - Ser visionario - Ofrecer ejemplo en su actuacin - Asumir su autonoma - Desarrollar la confianza - Ser capaz de inspirar a futuro Las actividades o prcticas de liderazgo no son de rpida conclusin, no se realizan con recetas; son acciones de personas que necesitan de gran profesionalidad y capacidad de reflexin, y se despliegan en el accionar y en el tiempo de una organizacin o grupo.

3. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO:

Algunas caractersticas del liderazgo: Orientar a la organizacin o al grupo en el cumplimiento de las metas propuestas. Pautar y orientar acciones que se identifiquen como prioritarias. Promover la planificacin, coordinacin y programacin de las acciones. Incentivar la cohesin grupal, las interacciones y el sentido de pertenencia. Ayudar a resolver y a solucionar conflictos. Gestionar democrticamente la organizacin.

Adems: Ser capaz de proyectarse en un futuro posible y real. Construir con coherencia en su actuar cotidiano. Crecer en autonoma y confianza. Convocar a otras/os en la transformacin.

Podemos decir que un lder tiene en claro dnde llegar y que para eso realiza un diagnstico de situacin, problemas, necesidades, y conduce hacia ese logro en una forma planificada y medianamente racional a un grupo u organizacin, solucionado problemas y motivando la accin con un fuerte sentido de pertenencia en lo trabajado y en los logros.

Jos Luis Trechera Herreros (2008) escribi un declogo de un buen lder. En estos diez puntos el autor enumera un retrato determinado: 1. Integridad personal Un lder tiene que ser creble. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa confianza. 2. Visin El lder tiene debe ser capaz de pensar en diez aos a futuro. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. 3. Mantener la moral elevada, entusiasmar, incluir a todos en el proyecto Lo que las personas necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e inclusin con el proceso de cambio que se intenta llevar adelante. 4. Trabajar en equipo Trabajar en equipo no es solo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental incluir al personal y llevar a la prctica los principios tericos que potencian los modelos participativos. Es por este motivo que el trabajar en equipo es un talento, un saber hacer las cosas, y sobre todo, un estilo o conjunto de habilidades sociales. 5. Gestor Hay que evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como algo negativo, asociada al control y la burocracia. El liderazgo sin direccin es imposible, y la direccin sin liderazgo sera irresponsable. 6. Desarrollar habilidades sociales Nos lo jugamos todo en la relacin con los otros. El lder tiene que desarrollar un estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. Est muy relacionado con lo que hoy se conoce como actuar con inteligencia emocional. 7. Capacidad de aprendizaje El lder tiene que tener una actitud de aprendizaje permanente. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por lo tanto, se necesita del capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto. 8. Sentido del humor y la posibilidad de poder crear un clima o ambiente agradable El lder tiene que desarrollar un estilo relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno de los empleados de la organizacin con

respecto a distintos factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. 9. Reconocer y valorar Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido, y es por este motivo que el reconocimiento es importante. No hay que darlo por sentado. Es necesario expresar y valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las veces, solo se presta atencin a los errores y difcilmente apreciamos los logros de las personas. 10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Aptitud al cambio Es fundamental fomentar la capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura est bloqueada o formateada, y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se abre a nuevas experiencias, y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

4. TIPOS DE LIDERAZGO

Podemos definir algunos tipos de liderazgo: autocrtico, carismtico, coercitivo y democrtico: 1. Autocrtico: es la imposicin que hace el lder o los lderes de su voluntad como criterio y norma para la organizacin. No existe una opinin diferente a la del lder. Aqu, la autoridad se basa en el asentimiento y silencio obligados, pues la legitimidad se halla completamente erosionada. 2. Carismtico: basa su autoridad en cualidades individuales y, en consecuencia, se basa en las virtudes y atractivos del lder. 3. Coercitivo: la autoridad se impone a travs del temor generado por medidas de fuerza. Se deben acatar las rdenes del lder o se enfrentarn a sanciones de diversa ndole. 4. Democrtico: se basa en la solidaridad, la cooperacin, el sentido de pertenencia. El lder democrtico basa su autoridad en la capacidad de propiciar espacios para escuchar ideas, opiniones y propuestas de miembros de la organizacin. Tambin establece mecanismos. El liderazgo entendido como actividad o como prctica nos aleja de falsas concepciones que han llevado a confundir liderazgo con autoridad, con megalomana y con mesianismo. El liderazgo asume los cambios a emprender y exige identificar y plantear los problemas colectivos, reconocer conflictos, evaluarlos en funcin de valores o principios que nos guan, para el logro de resultados socialmente tiles. Incluye procesos especficos, procesos colectivos de formacin que promuevan diversas formas de creatividad, compromisos y responsabilidades de los sujetos. Para ello, ser requisito indispensable asumir el liderazgo como las mltiples actividades que desarrollan quienes lo realizan y que supone reflexionar, planificar y dirigir los procesos de aprendizaje profundo.

Las prcticas de liderazgo son un medio (Poggi, 1996) para: Generar aprendizaje organizacional y social Resolver colectivamente problemas nuevos Definir los valores que nos orientan Ajustar los procesos de accin para alcanzar esos valores Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y actuar sobre realidades Ampliar los procesos de mejora continua en una organizacin o grupo Desarrollar y sostener crculos de aprendizaje para el cambio o la accin Sostener procesos extendidos y continuos de formacin para el fortalecimiento de competencias complejas, tanto individuales como colectivas

Entendido as, el liderazgo forma parte de lo interpersonal, lo grupal y lo comunitario, ya que todas estas habilidades van a entrar en juego con otras para el trabajo conjunto.

5. SIETE PRCTICAS DE LIDERAZGO

Pueden identificarse prcticas de liderazgo para convocar y motivar a la gente a emprender cambios, transformaciones y orientar el sentido colectivo del hacia dnde vamos y cmo queremos hacerlo, tomando en cuenta la realidad de la que partimos para emprenderlo. Las transformaciones, sumadas a los aportes creativos de muchos actores, combinado con la incomprensin de otros, generan rumbos contradictorios y esfuerzos solitarios. Las transformaciones colectivas requeridas para trazar un horizonte a alcanzar, y elevndolas desde las demandas instaladas a la generacin de procedimientos democrticos para concretarlas. (Poggi, 19961).
Esta concepcin de liderazgo reconoce asimismo que dicha transformacin incluye procesos especficos, procesos colectivos de formacin que promuevan mltiples creatividades, compromisos y responsabilidades de los sujetos hacia los logros.

Se pueden identificar las siguientes prcticas que favorecen la construccin del liderazgo: Inspirar la necesidad de generar transformaciones Generar una visin de futuro Comunicar esa visin de futuro Promover el trabajo en equipo Brindar orientacin que desarrolle el espritu de logro Consolidar los avances en las transformaciones Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento

Inspirar la necesidad de generar transformaciones Partiendo de dos premisas de trabajo: un buen diagnstico y un anlisis profundo de la situacin planteada.

1 Las siete prcticas de liderazgo se basan en el trabajo realizado por Margarita Poggi, en Mdulos de Formacin de Directivos. IIPE UNESCO

Diagnstico de situacin

Iniciar un proceso de cambio requiere un reconocimiento de los puntos de partida, reconocer lo existente, y no confundirse con que comienza todo de nuevo. Saber diagnosticar qu se ha estado haciendo hasta ahora, cmo se ha realizado y qu resultados se han logrado. Indagar si esos resultados se acercan a lo que se esperaba, si se relacionan con los esfuerzos emprendidos, lo que supone asimismo reconocer cules eran los desafos que se enfrentaron, cules eran los objetivos, qu valores los respaldaban y analizar si estos continan siendo vlidos. Reconocer lo existente, sus alcances y limitaciones para posibilitar la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias. Supone asimismo identificar los problemas, las fugas de calidad, las crisis y las debilidades que se presentan y mostrar los costos a nivel personal, organizacional y social. Implica reconocer las fortalezas de la situacin, sus posibilidades y las oportunidades que presenta el desafo de cambiar, desarrollarse, innovar y mejorar. Anlisis de situacin

Esta prctica exige un anlisis profundo y realista para identificar los nuevos desafos, a partir de los cuales se infunde el sentido de la transformacin. Este proceso de anlisis de la realidad tiene que desplegarse en el tiempo, atraer la mayor cantidad de actores posibles, encarnarse en diferentes espacios de trabajo y comunicacin: reuniones, coloquios, seminarios, debates, es decir, espacios pblicos que identifiquen problemas, orienten su comprensin y alienten a la participacin. Estos espacios tienen que cuestionar las prcticas instaladas y estimular el cuestionamiento del siempre fue as, de los niveles de complacencia y de inercia que pueda haber respecto de la realidad.
Es preciso comenzar por reconocer lo existente, sus alcances y sus limitaciones. De esta forma se posibilita la apertura hacia las nuevas demandas y exigencias.

Generar una visin de futuro La visin de futuro expresa cules son los logros que buscamos, cules las potencialidades humanas disponibles o las que se pretende alcanzar. Tiene como propsito crear el sentido y la conciencia para el cambio y su direccin. Crear visiones adecuadas a las realidades y audaces para el cambio, que promuevan el compromiso, comprendan la situacin y tengan perspectiva de cambiarla. Promover espacios de autodesarrollo y elevar al mximo los potenciales personales y profesionales. Segn Kotter:
Una visin debe ser sensata para el entendimiento y atractiva para el corazn, lo que genera motivacin para iniciar procesos de cambio. Tiene que ser: imaginable, deseable, factible, centrada, flexible y comunicable. (Poggi, 1996)

Comunicar la visin de futuro Comunicar la visin de futuro es indispensable y adquiere sentido cuando se necesita compartir el imaginario y se requiere la comprensin colectiva sobre algn problema o proyecto especfico para construir entre todos el hacia dnde vamos.

Para desplegar la visin de futuro, ser imprescindible reconocer quines pueden ser los grupos impulsores, identificar los dirigentes o lderes que pueden ser los multiplicadores de esta visin y del trabajo necesario que hay que emprender. La visin no es una construccin de un individuo, sino que debe contemplar y aspirar a formar parte de un grupo o de la comunidad en general. Adems de personas, habr que pensar en dispositivos, circuitos, redes de intercambio y de reflexin que permitan generar una profunda comunicacin del sentido del cambio. Esto implicar plantearse un modelo comunicacional que contemple qu comunicar, a quin y por quin.
Comunicar la visin es tan importante como la visin misma, porque la buena comunicacin emprende la accin y la contagia.

Promover el trabajo en equipo El liderazgo, as concebido, no es una accin mesinica individual sino una accin de equipos en bsqueda de una democratizacin de ideas y visiones por parte de un colectivo o comunidad. Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrir espacios para el dilogo donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un pensamiento de conjunto. El proceso del trabajo en equipo requiere del aprendizaje de un valor prioritario: reconocer al otro como opuesto complementario y no como opuesto excluyente o contrincante; lo que permitir as reconocer y asumir los conflictos como un proceso habitual de la diversidad entre las personas de una institucin o grupo. Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento. A tal fin, es necesario: Facultar a todos para la accin, el compromiso y el aprendizaje Ampliar la voz y la visin de otros miembros Fortalecer la participacin mediante la cesin de poder, los procesos de negociacin, la posibilidad de eleccin, la adjudicacin de tareas desafiantes, y ofrecer apoyo permanente Fomentar la colaboracin mediante metas cooperativas y la generacin de confianza; Sealar el foco o el centro de los desafos de la visin Identificar los resultados por alcanzar

Brindar orientacin y desarrollar el espritu de logro Para que la institucin cambie las prcticas ancladas por mucho tiempo, se necesitan perodos intensos y extensos. El cambio provoca miedos, angustias y preocupaciones. Habr, en muchas ocasiones, que aprender otra vez, y esto implica reconocer el error como un camino necesario para reconstruir, pensar y reflexionar. Volver a aprender genera placer, pero tambin provoca estrs, desequilibrios, vulnerabilidad y ansiedad, lo que nos genera en ocasiones el riesgo de abandonar el desafo. Ante ello, habr que tener metas claras, capacidad de interpretar lo que ocurre, no trabajar sobre el sntoma o la angustia y volver a focalizar en la causa. Sin embargo, el malestar asociado al cambio no puede evitarse y hay que transitarlo.
Por ello es imprescindible que las organizaciones creen espacios de formacin, sensibilizacin y dilogo para desarrollar una nueva cultura del trabajo en equipo.

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En este sentido, es tarea de los lderes y grupos tener una poltica de logros y celebrar los aciertos. Hay que generar espacios institucionales que ofrezcan aliento y apoyen al desarrollo. Es necesario facilitar la identificacin de los resultados por alcanzar y trabajar para que se produzcan.

Consolidar los avances en las transformaciones El acompaamiento en los procesos de cambio es necesario para detectar dificultades y logros en el avance. Cuando los proyectos avanzan, es preciso generar rectificaciones y buscar otras estrategias; en definitiva, es preciso saber qu se logr y qu procesos de seguimiento y monitoreo habra que implementar para afianzar estos primeros resultados positivos.
Revisar y monitorear el proyecto son tareas permanentes para alcanzar las metas y reafirmar el clima colectivo para su logro.

Actualizar los aprendizajes El objetivo del liderazgo es estimular la necesidad de generar transformaciones que adecuen el quehacer de las organizaciones o grupos a los fines y los resultados que se quiere lograr, propiciando su alcance de manera conjunta, con equipos de personas capaces, comprometidas y atentas a los permanentes desafos que plantea el entorno. Esto supondr revisar esquemas mentales, identificar nuevos problemas, plantear nuevas vas de resolucin y reinventar las prcticas permanentemente, atendiendo las necesidades del contexto. El ejercicio de un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar en los individuos y en la organizacin un dilogo fructfero entre el contexto, los equipos y la propia organizacin, de manera tal de generar respuestas a las necesidades que ese dilogo plantea; y en la capacidad de incidir en el contexto para expandir los objetivos de la organizacin o un grupo especfico. En ese sentido, ser preciso tanto los individuos como las organizaciones aprendan. Ser preciso que los distintos proyectos y acciones emprendidas tengan la capacidad de informar y transferir al mbito de toda la organizacin o a otros qu hicieron, por qu, cmo lo hicieron, qu lograron y por qu lo lograron. Y no habr que despreciar el conocimiento sobre qu ocurri cuando los objetivos no se pudieron alcanzar. El aprendizaje en la organizacin o en grupos supone contar con procesos de apertura y facilitacin de la comunicacin interna y externa y de retroalimentacin permanente respecto de logros, carencias y demandas, procesos que tiendan a evaluar las mejoras concretadas y las nuevas metas y, finalmente, a acumular un conocimiento generador de nuevos posicionamientos ante las tareas por concretar y de innovaciones, que incrementa permanentemente el valor aadido o agregado al conocimiento ya reconocido y utilizado. A partir de lo ledo, enumere competencias de formacin que no pueden obviarse en la formacin de liderazgos:

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6. LA FORMACIN DEL LIDERAZGO EN FE Y ALEGRA

Habamos planteado que en los objetivos del movimiento encontramos: Promover la formacin de hombres y mujeres nuevos, concientes de sus potencialidades y de la realidad que los rodea, abiertos a la trascendencia, agentes de cambio y protagonistas de su propio desarrollo. Contribuir a la creacin de una sociedad nueva en la que sus estructuras hagan posible el compromiso de una Fe Cristiana en obras de amor y justicia. En los objetivos encontramos la motivacin para el cambio a nivel individual, grupal y comunitario para la transformacin social. En Fe y Alegra, la formacin de liderazgos est instalada como un proceso grupal y colectivo para la construccin del bien comn, en un servicio para y hacia los dems, construido en forma democrtica y participativa. Para ello, los lderes deben contar con un fuerte sentido de trabajo colectivo y en equipo, en una accin participativa democrtica y democratizadora, que adopte la siguiente definicin de liderazgo:
Una persona es un lder cuando sugiere o propone cierta accin y otros estn de acuerdo con ella y desean llevarla a cabo.

Por eso, podemos decir que la relacin vincular es prioritaria en una accin de liderazgo, pero ms an en una relacin democrtica, donde el vnculo se habilita mutuamente en cada uno de los involucrados a travs de la participacin, y donde el lder habilita la toma de decisiones y el seguimiento en la participacin de la accin, y el liderado se incorpora dando poder y formando parte del poder de accin. Analicemos los alcances de esta propuesta en diferentes niveles de participacin: Informacin: el conjunto de datos, hechos y mensajes a travs de los cuales los participantes conocen e interpretan una situacin y adquieren elementos de juicio para su conducta. Para participar hay que estar informados. Consulta: el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un problema o situacin. La consulta habilita el dilogo. Iniciativa: la formulacin de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o transformar una situacin. La iniciativa involucra a los actores en la obtencin del logro. Fiscalizacin: la vigilancia que ejerce una persona o un grupo, sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. El seguimiento de las acciones nos involucra con los logros u objetivos. Concertacin: el acuerdo mediante el cual dos o ms personas o grupos de una colectividad definen la solucin ms conveniente para un problema y los medios para ejecutarla. La concertacin como forma de fortalecer al grupo para el logro de los objetivos. Decisin: la adopcin de una idea o de una forma de actuacin sobre un problema, escogida a partir de la formulacin de dos o ms alternativas. Orienta hacia donde nos encaminamos y focalizamos nuestras energas.

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Gestin: el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa ndole, destinado a ejecutar las acciones necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situacin, solucin de un problema, satisfaccin de una necesidad o una aspiracin). La forma en que vamos a lograr que las cosas sucedan. El liderazgo en Fe y Alegra exige2: Capacidad y voluntad de delegar para distribuir y compartir entre diferentes miembros o colaboradores, habilitndoles y dndoles poder para resolver problemas y tomar decisiones en su mbito de competencia. Capacidad organizacional de los individuos que lo detentan y no como una caracterstica individual del que lo posee de forma innata. Es algo que se aprende y se mejora con su ejercicio, a travs de la reflexin y el dilogo continuo con otros. El liderazgo congruente y creble se conoce ms por lo que hace que por lo que dice; por lo que promueve y alienta, que por lo que controla e impide; que agradece, impulsa, alienta, suea y hace soar... Un lder que apuesta a la transformacin social para hacer mejores personas, sociedades ms justas y democrticas, mejorando la calidad de vida. El liderazgo es un ejercicio permanente de desestabilizacin de la rutina () Que implica () Percibir la realidad de forma desacostumbrada () Poner en tela de juicio las premisas Ser capaz de agitar situaciones, ideas o visiones Ser un provocador constante Motivar y seducir Fe y Alegra promueve el liderazgo compartido, distribuido, rotativo: para ello exige compromiso y responsabilidad de todos los miembros del equipo en la marcha, el funcionamiento y la gestin de un proyecto. El liderazgo comienza a verse menos como algo individual y ms como algo de una comunidad, asumido por distintas personas segn sus competencias y momentos dentro del grupo, pasando funcionalmente de unos miembros a otros segn las actuaciones requeridas en cada caso o cada problemtica presentada. Se aprovechan las habilidades de los otros en una causa comn. En qu consiste el liderazgo democrtico? Se concibe como una tarea de equipo o equipos, con reparto de responsabilidades y funciones. Se basa en la participacin y el desarrollo combinado de la accin, as como en los acuerdos en cuanto a concepciones que inciden en la vida de la comunidad o grupo. Es posible ejercer un liderazgo de este tipo cuando dicho liderazgo se pone al servicio de un proyecto compartido. Implica un aprendizaje por parte de quienes ejercen la funcin de liderar, a la vez que se constituye un desafo y una oportunidad para el aprendizaje del equipo.

Extrado del CD de Conformacin de Equipos Directivos de la Federacin Internacional de Fe y Alegra, material producido por Vctor Murillo.

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Pensar en liderazgo en Fe y Alegra no es pensar en una persona, si no en personas que trabajan en conjunto para la conformacin de una sociedad ms justa e igualitaria, buscando posibilidades para el desarrollo personal y comunitario y pensando en logros para el bien comn en una reflexin tica de lo que se necesita y se quiere para obtenerlo. Principios que formarn a nuestros jvenes3 Un principio constituye una base terica que implica un determinado modo de proceder, fsico, espiritual o moral. Es una proposicin o formulacin cuyo contenido es un fundamento que organiza los modos de relacin o estructuracin de la vida en diferentes espacios. Son principios, por ejemplo, las leyes qumicas o fsicas, ticas o jurdicas, las leyes de un pas o los mandamientos. En el caso de Fe y Alegra, especficamente de la Educacin Popular, un principio sera la transformacin social, de all deben derivar modos especficos de proceder conectados con ese principio. Para el marco que le pretendemos brindar a este trabajo, los principios son los que rigen de manera tica, ideolgica y terica el accionar de la vida institucional y de los diferentes grupos. La apropiacin de estos principios y el actuar en consecuencia implican y exigen una conducta tica que se debe trabajar de manera personal, institucional y social. Tener principios a los cuales adherimos y valoramos implica una actividad permanente de formacin, reflexin, consenso, respeto y actuacin en base a ellos. Desde estas perspectivas, la tarea necesita: Una posicin tica que permita formar la conciencia crtica y personas pensantes sobre las actitudes asumidas. Una persona sensible a los procesos de construccin de significados que guan la vida y que son caractersticos de las relaciones interpersonales por las cuales se reflexionan y negocian dichos significados. Un promotor de la cultura colaborativa que les facilita a todos los miembros de la organizacin la participacin en la definicin de objetivos comunes y coherentes con los principios que orientan la actividad general. Como puede observarse, los principios son tambin planteamientos educativos de carcter general que abarcan cuestiones de naturaleza ideolgica, estructural y organizativa, y que tienen por finalidad guiar la vida cotidiana de las escuelas y las decisiones que all se toman. Por lo tanto, con diferentes niveles de responsabilidad e implicancia, aquellos que forman parte de la escuela deberan compartirlos, porque: 3

Distinguen a la cultura institucional Establecen el comportamiento tico de sus miembros Brindan coherencia a la vida institucional

Extrado del trabajo realizado por Rossi, M. y Allevato, C. (2000) en el libro Los principios que orientan nuestras prcticas: desafos y dilemas. Caracas. Federacin Internacional de Fe y Alegra.

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Son la fuente para la toma de decisiones cotidiana Explicitan la personalidad de la institucin

La reflexin tica en el ejercicio del liderazgo No podemos formar liderazgos transformadores sin que sus lderes tengan una capacidad de reflexin, un anlisis de la realidad que los rodea y de la que va ms all de su vida cotidiana y su contexto. Los principios nos guan en el sentido y el horizonte de nuestras acciones, pero no siempre frente a la realidad podemos contar con una serie de principios o guas que orienten nuestro accionar. Para ello, la tica es necesaria e imprescindible. Cuando no hay una gua o norma que nos orienta, es la improvisacin y la reflexin sobre lo acontecido lo que nos lleva a pensar en cmo actuar, ya que no hay referentes que nos orienten frente a una nueva situacin o dilema. La tica demanda una respuesta cuando no hay marcos normativos que nos regulan o una moral que nos orienta frente a una problemtica acontecida. Es este sujeto que debe dar una respuesta cuando no hay otras respuestas posibles y debe conducirse en el logro de un bien comn. Es aqu donde el liderazgo logra autonoma y se mide en orden de una importancia superior, porque es el sujeto que se cuestiona a partir de la necesidad y tratando de superar el conflicto en pos de unos objetivos propuestos, a partir de la lectura de la realidad: es a partir de verse dentro de un grupo social o comunidad lo que construir una respuesta. No es fcil formar en la tica porque ella no posee marcos de gua como la moral o los principios, pero su reflexin es un ejercicio de toma de posicin y reflexin permanente que lleva a los sujetos a cuestionar sus acciones.

7. REFLEXIONES FINALES El trabajo de formar grupos de liderazgo juvenil nos enmarca en la tarea de trabajar para el joven en lo individual y en lo colectivo con saberes en lo relativo al hacer, actuar, conocer, saber convivir y compartir y alcanzar un objetivo. El trabajar con liderazgos en contextos de vulnerabilidad social nos enfrenta al desafo del logro en lugares de derrota, a la posibilidad de hacer donde hay desidia, a realizar una transformacin en donde la realidad nos muestra imposibilidades histricas, a darles oportunidades a los jvenes aunque estemos cansados, a creer una y otra vez que se puede, que otro mundo es posible y que el futuro no est determinado. Frente a estas creencias, no nos queda ms que trabajar y ser nosotros mismos como profesores lderes de la transformacin de nuestros alumnos.

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Bibliografa Melich, J. y Boixader, A. (comp.). (2010) Los mrgenes de la moral. Una mirada tica a la educacin, Barcelona, Editorial Grao. Poggi, M. (1996). Diez mdulos destinados a los procesos de transformacin educativa, Buenos Aires, IIPE UNESCO. Rossi, M. y Allevato, C. (2000). Los principios que orientan nuestras prcticas: desafos y dilemas, Caracas, Federacin Internacional de Fe y Alegra. Trechera Herreros, J. L. (2008). El liderazgo: "la piedra filosofal". http://www.psicologia-online.com/colaboradores/trechera/liderazgo.shtml. ETEA - Crdoba.

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