EL NUEVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

I. La Administracin y las Organizaciones Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios. Por ejemplo, las pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas palpables que mucho antes de la edad contempornea se emprendan proyectos de tremenda envergadura en los que participaban miles de personas. Las pirmides son un ejemplo particularmente llamativo. La construccin de una sola pirmide daba ocupacin a ms de 100,000 trabajadores durante 20 aos. Quin deca a cada cual lo que tena que hacer? Quin verificaba que hubiera suficientes piedras en el sitio de construccin para que los trabajadores no se quedaran de brazos cruzados? La respuesta es que fueron los gerentes. Como quiera que se llamaran en esa poca, alguien tena que planear las labores, organizar a las personas y los materiales, instruir y dirigir a los albailes y ver que todo se hiciera segn lo planeado. La ciudad de Venecia, en Italia, un importante centro econmico y comercial del siglo XV, es otro ejemplo temprano de administracin. Los venecianos crearon una forma inicial de empresa privada y practicaban muchas actividades que son comunes en las organizaciones actuales. Por ejemplo, en los astilleros venecianos se botaban barcos de guerra que se hacan flotar por los canales, en paradas sucesivas se agregaban materiales y aparejos. No le recuerda esta descripcin a los automviles que flotan por una lnea de montaje mientras se le aaden partes? Adems de esta lnea de montaje, los venecianos tambin tenan sistemas de almacn e inventario para controlar los materiales, funciones de administracin de recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema contable de ingresos y costos. Estos ejemplos demuestran que las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de aos. En 1976, Adam Smith public Las riquezas de las naciones, libro en el que argumento las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la divisin del trabajo, as como, la descomposicin de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. Segn Smith la divisin del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y destreza de los trabajadores, se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a otra. La popularidad de la especializacin de trabajo (por ejemplo, las tareas especficas realizadas por los integrantes de un equipo de ciruga, las actividades culinarias de los trabajadores en las cocinas de los restaurantes o las posiciones de los jugadores en los equipos de futbol) obedece sin lugar a dudas las ventajas econmicas descubiertas por Adam Smith.

La Revolucin Industrial, que se inici en Inglaterra y cruz el Atlntico a finales de la Guerra Civil estadounidense. La Revolucin Industrial sustituyo la fuerza humana con la potencia de las mquinas, lo que abarat la manufactura de bienes en las fbricas, y que a su vez hizo ms econmico manufacturar los productos en las fbricas en vez de los hogares. Estas fbricas grandes y eficientes requeran destrezas administrativas. Por qu? Los gerentes tenan que proporcionar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para confeccionar los productos, asignar las tareas a los trabajadores, dirigir las actividades diarias, etc. As, surgi la necesidad de una teora formal que ayudara a los gerentes e dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, hasta la llegada del siglo XX no se dio el primer paso en la formacin de dicha teora. II. Qu es la Administracin? La administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de modo eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. Esto no quiere decir que los gerentes pueden hacer lo que quieran, cuando quieran y como quieran. Por el contrario, la administracin requiere la culminacin eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organizacin. La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mnima inversin y recursos. Se dice que la eficiencia es hacer bien las cosas , es decir no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente. La administracin tambin se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin. La eficacia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos. En tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con la consecucin de las metas de la organizacin. La administracin, pues, se ocupa no slo de terminar las actividades y cumplir con las metas de la organizacin (eficacia), sino tambin de hacerlo de la manera ms eficiente. En las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van aparejadas. La mala administracin es el resultado de la ineficacia y la ineficiencia, o de que la eficacia no se consigue mediante la eficiencia. III. Qu es una Organizacin? Una organizacin es una asociacin deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. La universidad es una asociacin; tambin son asociaciones los clubes estudiantiles, oficinas de gobierno, iglesias, un equipo de futbol, etc. Todas son organizaciones porque comparten tres caractersticas: Cada organizacin tiene una finalidad distinta, quesee presa de ordinario como la meta o las metas que pretende alcanzar.

 Toda organizacin esta compuesta por personas. Una persona que trabaja solo no es una organizacin y hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita para que la organizacin cumpla sus metas. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Esa estructura puedes ser abierta y flexible, sin lmites claros ni precisos de los deberes laborales y sin apegarse rigurosamente a ninguna disposicin laboral explcita; en otras palabras, puede ser una red simple de relaciones vagas. Pero tambin puede ser una estructura ms tradicional con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidas y en la que algunos integrantes identificados como jefes tienen la autoridad sobre los dems. Pero cualquiera que sea el andamiaje de la organizacin, tiene que ser una estructura deliberada en la que se clarifiquen las relaciones laborales de los miembros.

Por lo tanto, organizacin se refriere a una entidad que tiene una finalidad definida, personas o integrantes y alguna estructura deliberada. Estas tres caractersticas son importantes para definir lo que es una organizacin, pero el concepto de organizacin ha cambiado. Ya no es adecuado suponer que todas las organizaciones tendrn una estructura como la de las grandes empresas transnacionales, ahora las organizaciones modernas se vuelven ms abiertas, flexibles y sensibles a los cambios. El siguiente cuadro muestra los cambios ms resaltantes de la organizacin:
Organizacin tradicional Estable Inflexible Centrado en el trabajo El trabajo se define por posiciones Trabajo de individuos Puestos permanentes Se mueve por ordenes Los jefes deciden siempre Se gua con reglas Personal homogneo Da hbil de nueve a cinco Relaciones jerrquicas Trabajo en las instalaciones en el horario establecido Nueva organizacin Dinmica Flexible Centrada en las habilidades El trabajo se define por las tareas que se deben hacer Trabajo de equipos Puestos temporales De particin Los empleados participan en las decisiones Orientacin a los clientes Personal heterogneo Das hbiles sin horario fijo Relaciones laterales y en redes Trabajo en cualquier parte y en cualquier momento

Por qu cambian las organizaciones? Porque el mundo ha cambiado y lo seguir haciendo. Cambios sociales, econmicos polticos, mundiales y tecnolgicos han creado un ambiente en el que las organizaciones exitosas (las que alcanzan sus

metas una y otra vez) deben adoptar maneras nuevas de hacer el trabajo. Aunque el concepto de organizacin cambie, no dejarn de ser importantes los gerentes y la administracin.

IV.

Funciones de la Administracin En la primera parte del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos los administradores desempean cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. En la actualidad las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Si uno piensa en ningn destino en particular, puede tomar cualquier vereda. En cambio, su hay un lugar al que uno quiere ir hay que planear la mejor manera de llegar ah. Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar un objetivo, alguien tiene que definirlo claramente, lo mismo que los medios para conseguirlo. La administracin es ese alguien. Los gerentes que desempean la funcin de planeacin definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes tambin son responsables de disponer el trabajo para obtener las metas de la organizacin. Esta es la funcin de organizacin. Llamamos organizacin ha esta funcin. Cuando los gerentes organizan, determinan qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo las agrupa, quin rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a travs de ellas para alcanzar las metas de la organizacin. Esta es la funcin de direccin. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen sus trabajo, eligen el mejor canal de comunicacin o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados. La ltima funcin de la administracin es la de control. Despus de fijar las metas (planeacin), formular los planes (planeacin), decidir el esquema estructural (organizacin), y controlar, capacitar y motivar al personal (direccin), es preciso evaluar si las cosas van como lo estaba previsto. Hay que comparar el desempeo real con las metas fijadas con antelacin. Si hay desviaciones significativas, es deber del administrador retomar las riendas del desempeo. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la funcin de control.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

PLANEACIN Seleccionar metas y las formas de lograrlas.

RECURSOS Humanos Financieros Materias primas Tecnolgicos Informacin

CONTROL Vigilar las actividades y hacer correcciones.

ORGANIZACIN Asignar responsabilidades para el logro de tareas.

I. II. III. IV. V.

DESEMPEO Lograr metas Productos Servicios Eficiencia Eficacia

DIRECCIN Usar la influencia para motivar al personal

Ahora, lo que haga un gerente no siempre sigue esta secuencia lgica y ordenada; pero esto no niega la importancia de las funciones bsicas de los gerentes. Cualquiera que sea el orden en que se desempean las funciones, el hecho es que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan cuando administran. Un ejemplo de organizacin est en el cambio de la estructura de la compaa para la cultura y el lenguaje de los deportes. Proporcionar a los empleados los medios para equilibrar sus trabajos y su viada privada en un buen ejemplo de direccin. La popularidad continua de la descripcin de las funciones de la administracin es un homenaje a su claridad y sencillez. Pero algunos dicen que este enfoque no es apropiado ni pertinente. Veamos el otro punto de vista. Roles del gerente El destacado investigador de la administracin, Henry Mintzberg, estudi a los gerentes en la prctica. Mintsberg dice que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo. De sus estudios concluyo que los gerentes desempean 10 roles muy relacionados. La expresin roles del gerente se refiere a las categoras particulares del comportamiento administrativo. Los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones personales, transferencia de informacin y toma de decisiones.

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados e individuos que no pertenecen a la organizacin) y otros deberes de ndole protocolaria y simblica. Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, lder y enlace. Los roles informativos consisten en recibir, almacenar y difundir la informacin. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero. Por ltimo, los roles de decisin giran en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisin son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador. Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyo que sus actividades consisten en relacionarse con los dems, con la organizacin en s misma y con el exterior de la organizacin. Mintzberg postul tambin que las

actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexin (pensar), y la accin (actuar). Cuando los gerentes estn reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actan, hacen algo, se desempean y participan. La validez de las de roles de Mintzberg se ha probado en varios estudios complementarios en diversas organizaciones y en distintos niveles de stas. En general las pruebas respaldan de que los gerentes representan roles semejantes, cualquiera que sea su organizacin o el nivel. Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en los roles cambia con su nivel de organizacin. En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero son mas importantes en los niveles superiores de la organizacin, en tanto que el rol de lder es mas importante en los niveles inferiores que en los medios o superiores. Capacidades de la administracin Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identific tres habilidades administrativas esnciales: tcnicas, humanas y conceptuales. a. Habilidades tcnicas. Estas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles o de dentistas, nos encontramos en sus habilidades tcnicas. A travs de una educacin formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la prctica de su campo. Desde luego los profesionales no tienen el monopolio de las actividades tcnicas ni todas estas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitacin formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas tcnicas en su campo. b. Habilidades humanas. La capacidad de trabajar con las personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacer lo mejor de su personal. Saben como comunicarse, motivar, difundir entusiasmo y confianza. c. Habilidades conceptuales. Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organizacin en su totalidad, comprenden las relaciones entre las unidades y ve el lugar que ocupa en el entorno general.

Las habilidades que hemos mencionado representan una muestra extensa de las actividades administrativas que creemos que son los elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. En el siguiente cuadro observamos que muchas habilidades son importantes en ms de una funcin.
HABILIDADES Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

Las teoras generales de la administracin V. Las Contingencias de la Administracin Los primeros pensadores administrativos, como Taylor, Fayol y Weber, nos dieron principios de administracin que ellos crean que eran de aplicacin universal. En las investigaciones subsiguientes se encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la divisin del trabajo es til y muy usada, pero los trabajos se hicieron demasiado especializados. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otras estructuras organizacionales son mas eficaces. La administracin no se basa ni puede basarse en principios simples que pueden aplicarse en todas las situaciones. Segn el contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar diversos mtodos y tcnicas. En el mtodo de las contingencias (tambin llamado situacional) se dice que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan mtodos diversos de administracin. Mtodo de las contingencias y los gerentes Este mtodo es de sentido comn, porque las organizaciones y las unidades de la misma organizacin varan de tamao, metas, trabajo, etc. Nos sorprenderamos de encontrar reglas universales de administracin que funcionaran en cualquier situacin. Algunas variables del enfoque de contingencias: Tamao de la organizacin. A medida que aumenta el tamao, aumentan tambin los problemas de coordinacin. Po ejemplo, la estructura apropiada para una organizacin de 50,000 empleados ser ineficiente en una organizacin de 50 trabajadores. Tecnologa en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la organizacin utiliza tecnologa. Las tecnologas de rutina requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se usan con las tecnologas customizadas que no son de rutina. Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por los cambios de entorno influyen en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un sistema estable y previsible puede ser totalmente inapropiado en un contexto de cambios rpidos e imprevisibles. Diferencias individuales. Los individuos varan en su deseo de crecimiento, autonoma y tolerancia a la ambigedad y las expectativas. Estas diferencias y otras son importantes cuando los gerentes eligen tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos.

Los gerentes siempre han tenido que ocuparse de cambios que tienen lugar dentro y fuera de su organizacin. En nuestros das, cuando los gerentes de todas partes enfrentan escndalos por actos inmorales en las corporaciones, la economa global, las incertidumbres polticas y y los avances tecnolgicos, el cambio es lo constante. El gerente en el dinamico centro de trabajo moderno enfrenta muchos retos. Tendra que lidiar con distintas personalidades y muchas veces tendra que estirar recursos limitados. A veces es todo un desafio motivar al personal ante la incertidumbre economica y el caos social y politico. A pesar de estas difivultades, ser gerente puede ser muy gratificante. El es responsable de crear un ambiente laboral en el que los integrantes hagan su mejor trabajo y en el que se favoresca la consecucin de las metas de la organizacin. Adems tiene que ser creativo y usar la imaginacin. Ayuda a los demas a encontrar el sentido y la motivacin de su trabajo. Apoya, dirige y cuida a los dems, y los ayuda a tomar buenas decisones. Otras recompensas del gerente son el reconocimiento y el estatus en la organizacin y la comunidad, ser una influencia en los resultados de la organizacin y ganar una remuneracin atractiva en forma de salario, bonos y opciones de acciones. Las organizaciones necesitan buenos gerentes, nada grande ocurre solo. Las organizaciones alcanzas sus metas a travs de los esfuerzos unidos de personas motivadas y fervorosas. VI. La esencia del trabajo de un Administrador Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Algunas autoridades de la materia consideran que la coordinacin es una funcin individual del administrador. Parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinacin. Sin embargo para que este resultado aumente sus probabilidades de xito debemos considerar tres aspectos fundamentalmente: el proceso de toma de decisiones; condiciones en el que debe tomarse; y los errores y prejuicios que se presentan ms frecuentemente. Las decisiones que toman los gerentes no necesariamente deben ser las correctas, sin embargo lo que si debe determinarse correctamente es el problema central, de este modo la bsqueda y evaluacin de alternativas de solucin tendrn un derrotero adecuado para establecer la toma de decisin ms conveniente bajo los considerandos en que se han llevado a cabo (Certeza, Riesgo y/o Incertidumbre).

Planteo algunos puntos conceptuales sugeridos a la hora de tomar una decisin como gerente. Incluso quienes se consideren gerentes intuitivos deben seguir un proceso para la toma de decisiones acertadas. Es cierto que existen problemas estructurados y no estructurados en las empresas, por ello es vlido reconocer que existen decisiones programadas y no programadas; el impacto de una mala decisin debe ser analizada antes de delegar la toma de decisin al personal. Sin embargo no debemos confundir el proceso de decisin con la toma de decisin final, que es responsabilidad directa del gerente, en el proceso pueden intervenir otras personas de la empresa. El grado de tolerancia a la ambigedad y forma de pensar del gerente jugar un papel determinante en su estilo de decisin. Otro aspecto a considerar es que en todo negocio, habr muy poca informacin relevante y mucha irrelevante, por ello es importante saber recopilar y procesar eficientemente la informacin y generar mejores alternativas de solucin al problema central correctamente definido. VII. Responsabilidad social y tica del administrador tica de la administracin En trmino generales, tica es el cdigo de principios y valores morales que rigen la conducta de una persona o grupo respecto a lo que es bueno o malo. La tica establece las normas de lo correcto e incorrecto en la conducta y en la toma de decisiones. Trata de los valores internos que forman parte de la cultura corporativa y determina las decisiones concernientes a la responsabilidad social por el ambiente externo. Se presentan cuestiones ticas en una situacin cuando las acciones de un individuo u organizacin daan o benefician a otros. Entenderemos con ms claridad la tica al compararla con las conductas gobernadas por las leyes y el libre albedro. En el siguiente grafico describe la conducta humana que se divide en tres categoras:

Dominio de la ley codificada (Norma legal)

Dominio de la tica (Norma social)

Dominio del libre albedro (Norma personal)

TRES DOMINIOS DE LA ACCION HUMANA

Grande

Control Explicito

Poco

La primera categora son las leyes codificadas en que los valores y las normas se escriben y forman parte del sistema legal, y son aplicadas por los tribunales. En esta rea los legisladores han decidido que los individuos y las corporaciones han de comportarse de determinada manera; por ejemplo, pagar los tributos corporativos. El dominio del libre albedro esta en el extremo opuesto de la escala

e indica una conducta en que la ley nada tiene que decir y el individuo o la organizacin gozan de absoluta libertad. Ejemplo de ello es la eleccin religiosa de un individuo o el nmero de artistas que una compaa de artistas decide contratar o los discos compactos que decide vender. Entre esos dos dominios se encuentra el de la tica. Es un rea que no cuanta con leyes especficas, pero si con normas de conducta basadas en principios y en valores comunes por los que se rige la la compaa o el individuo. En el dominio del libre albedro la obediencia es un asunto meramente personal. En el dominio de la legislacin codificada se obedecen las normas y las reglas obligatorias que se conocen. Una decisin aceptable, desde el punto de vista tico, es a la vez aceptable legal y moralmente para la comunidad en general. Muchas compaas e individuos tienen problemas por una idea simplista de que las decisiones se rigen por la ley o el libre albedro. As llegan a suponer de manera equivocada que si no es ilegal, debe ser tico, como si no existiera un tercer dominio. Una opinin mas aceptable consiste en reconocer el dominio de la tica y aceptar los valores morales como una fuerza poderosa del bien capaz de regular las conductas tanto dentro como fuera de las corporaciones. A medida que los principios de la tica y la responsabilidad social empiezan a generalizarse, las compaas pueden usar un cdigo de tica y su cultura para dirigir la conducta, de modo que prescindirn de ms leyes y evitarn los problemas de una decisin caprichosa. Las normas ticas no estn codiciadas; por eso surgen desacuerdos y dilemas respecto a la conducta. Surge un dilema tico en una situacin cuando las opciones o conductas son inconvenientes por sus posibles consecuencias nocivas. La persona encargada de tomar una decisin tica en una organizacin es el agente moral. En la mayora de los dilemas ticos existe un conflicto entre las necesidades de la parte y las del todo: el individuo frente a la organizacin o esta frente a la sociedad en general. A los ejecutivos que deben tomar decisiones ticas tan difciles les conviene aceptar una orientacin normativa basada en normas y valores- que los guie en la toma de decisiones. He aqu cuatro de ellos que son importantes para los ejecutivos. 1. Teora utilitaria. Esta teora propuesta por los filsofos del siglo XIX, Jeremy Bentham y Jhon Stuart Mill, sostiene que la conducta moral produce el mximo bien para la mayor cantidad de personas. Al tomar una decisin, se toma en cuenta el efecto que las opciones tendrn en todos los interesados y se selecciona la que optimice la satisfaccin para la mayor cantidad de personas.

2. Teora del individualismo. Esta teora sostiene que los son actos morales cuando favorecen los mejores intereses del individuo a largo plazo. La autodireccin es importantsima, y deberan limitarse los factores externos que la restringen. Se piensa que el individualismo favorece la honestidad e integridad porque, a la larga, lo ms adecuado. Mentir y engaar para obtener ventajas inmediatas hace que los socios de negocios adopten la misma actitud. As, el individualismo genera una conducta que se ajusta a las normas con que la gente quiere ser tratada. 3. Teora de los derechos morales. Establece que el ser humano tiene derechos y libertades fundamentales que no pueden eliminarse por una decisin personal. As, una decisin es correcta desde el punto de vista tico es la que mejor preserva los derechos de los individuos a quienes afecta. Al adoptar una decisin hay que tener en presentes seis derechos fundamentales: 1. El derecho del libre consentimiento. A los empleados se les tratar en la forma en que libre y conscientemente acepten ser tratados. 2. El derecho a la intimidad (privaca). Los empleados tienen la libertad se hacer lo que les plazca fuera del trabajo y controlar la informacin referente a su vida privada. 3. El derecho a la libertad de conciencia. Las personas pueden abstenerse de cumplir las rdenes que violen sus normas morales y religiosas. 4. El derecho a la libre expresin. Las personas pueden criticar o la legalidad de las acciones ajenas. 5. El derecho a un proceso justo. Las personas tienen derecho u un juicio imparcial y a un trato justo. 6. El derecho a la vida y la seguridad. Las personas tienen derecho a vivir sin que se ponga en peligro ni se violen su salud y seguridad. Para tomar decisiones ticas los ejecutivos no deben interferir en los derechos fundamentales de los dems. 4. Teora de la justicia. Sostiene que las decisiones morales han de basarse en las normas de equidad, de justicia e imparcialidad. A los ejecutivos les interesa tres tipos de justicia: La justicia distributiva exige que el trato diferente no se funde en caractersticas arbitrarias. Las personas semejantes en aspectos importantes para una decisin deben recibir un trato semejante. La justicia procedimental requiere que las reglas se apliquen de una manera justa. Deben estipularse con claridad y cumplirse uniforme e imparcialmente.

La justicia compensatoria establece que debe compensarse a la gente por los daos que causen. Ms an, a nadie se le considerar responsable por cosas sobre las que no tiene control.

La Responsabilidad social La responsabilidad social es la obligacin de los ejecutivos de tomar decisiones y emprender medidas que contribuyan al bienestar y a los intereses de la sociedad, lo mismo que de la organizacin. Esta dimensin parece clara y sencilla; pero la responsabilidad social es un concepto difcil porque la gente no coincide en las acciones que favorecen al bienestar social. Y para complicar ms las cosas, la responsabilidad social abarca multitud de aspectos, muchos de los cuales no definen claramente lo que es bueno o malo. La responsabilidad econmica se refiere a que ante todo la empresa es una unidad econmica bsica de la sociedad. Se encarga de producir los bienes y servicios que la sociedad requiere y de maximizar las utilidades de los propietarios y de los interesados en ella. Las responsabilidades legales, define lo que la sociedad considera importante en relacin con la conducta corporativa. Las empresas estn obligadas a cumplir sus metas econmicas sin violar el marco legal. La responsabilidad tica se refiere a que tiene que respetar criterios normativos y morales interiormente y exteriormente. La responsabilidad discrecional se refiere a que las organizaciones deben contribuir con el desarrollo de la comunidad, de sus trabajadores, para que tengan una mejor calidad d vida, y de cuidad el medio ambiente.

RESPONSABILIDAD TOTAL

RESPONSABILIDAD ECONOMICA Ser rentable

RESPONSABILIDAD LEGAL Obedecer la Ley

RESPONSABILIDAD TICA Ser tico Hacer lo correcto no daar

RESPONSABILIDAD DISCRECIONAL Contribuir a la comunidad y a la calidad de vida