ABC em Seguradora

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB
Sidney Leone
CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Dissertao
submetida
ao
Programa
de
Ps-
Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Edson de Oliveira Pamplona, Dr.
Itajub 2004
LEONE, Sidney Custeio do e-commerce: um caso em uma empresa de seguros / Sidney Leone Itajub: Universidade Federal de Itajub, 2004. 129 p. Dissertao (mestrado) Universidade Federal de Itajub, 2004. Orientador: Edson de Oliveira Pamplona 1. 2. I. II. CDD
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB
Sidney Leone
CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Dissertao aprovada por banca examinadora em
de
de 2004, conferindo ao
autor o ttulo de Mestre em Engenharia de Produo
Banca Examinadora: Prof. Dr. Edson de Oliveira Pamplona (Orientador) Prof. Nome do Examinador 2 Prof. Nome do Examinador 3
Itajub 2004
ii
DEDICATRIA
Dedico este trabalho especialmente aos meus pais Irene e Francisco (in memoriam). Agradeo de corao por tudo que vocs fizeram por mim durante toda a minha vida. Atravs dos vossos ensinamentos, exemplos, amor e carinho recebidos ao longo dos anos , tenho agora a oportunidade de poder retribuir um pouco com toda a minha gratido e amor que sinto por vocs. No poderia esquecer de mencionar Izidora (in memoriam), Domingos (in memoriam) Rubens (in memoriam) e Waldemar (in memoriam) que Deus os abenoe. Muito obrigado.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por me fazer vivo e poder realizar este trabalho, me abenoando e protegendo em todos os momentos de minha vida, pois sem Ele nada poderia ser feito. Agradeo a minha me, Irene Affonso Leone, que tanto me incentivou para a realizao desta dissertao, contribuindo com seu exemplo de perseverana, luta e pacincia; minha irm, Sueli, que vibrou e lutou junto comigo durante todo este tempo, me acompanhando principalmente nos momentos difceis desta jornada. A minha irm Silvana, sobrinhas Bruna e Giovanna e ao meu cunhado Robinson Romancini, pelo apoio e incentivo durante todo o desenvolver do meu trabalho. Agradeo especialmente ao Professor Dr. Edson de Oliveira Pamplona, orientador desta dissertao pela confiana depositada em mim, demonstrando acreditar na realizao desta pesquisa desde o seu incio, pelo incentivo e apoio, sem os quais eu no teria conseguido chegar ao fim. O senhor um exemplo de profissional, extremamente competente e acima de tudo humilde - muito obrigado por tudo o que aprendi ao longo desta convivncia. Aos meus Professores do Programa de Ps Graduao de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Itajub, Dr. Dagoberto Alves de Almeida, Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr. Luis Gonzaga Mariano, Dr. Joo Roberto Ferreira, Dr. Jos Leonardo Noronha e Dr. Joo Batista Turrioni o meu muito obrigado pelos ensinamentos e estmulo que me proporcionaram. A todos os colegas do Programa de Ps Graduao de Enge nharia de Produo da Universidade Federal de Itajub pelo incentivo e colaborao ao longo do curso, no poderia deixar de agradecer a Dbora, Secretria do Programa de Ps-Graduao de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Itajub. Ao amigo e mestre Aparecido Jos Martins Lopes, Rogrio Mariano de Sousa e a amiga Rosana Daniballe Gonzles pela demonstrao de amizade, carinho e estmulo durante a realizao deste trabalho. E finalmente um muito obrigado a Patrcia Martins Carvalho pelo trabalho de reviso.
iv
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo aprofundar e decompor os conceitos de custos utilizados em uma empresa de seguros, tendo como foco principal uma nica rea, a de prestao de servios eletrnicos - a Internet / E-Commerce. A pesquisa faz uma anlise do cenrio setorial de seguros, mostrando o seu desenvolvimento ao longo dos anos, no Brasil e no mundo. A seguir, apresentou-se uma reviso histrica acerca dos avanos tecnolgicos ocorridos nos ltimos sculos - desde a revoluo industrial at o surgimento do produto virtual. Observa-se que as empresas de seguros, inseridas neste contexto de constantes mudanas, tm vivenciado um novo desafio: como controlar os seus custos em ambientes de alta tecnologia. Diversos trabalhos literrios demonstram o quo obsoletos so os sistemas de custos existentes. No caso especfico de empresas de seguros, este tema alm de obsoleto muito escasso, especialmente no que se refere a custo e tecnologia da informao. Baseado nesta nova realidade, o estudo apresentado neste trabalho, procurou aperfeioar o sistema de custeio ABC Custeio Baseado em Atividades adaptando-o s necessidades da empresa em questo, mais especificamente ao departamento de Internet / E-Commerce. Este trabalho procura demonstrar que, ao custear os seus produtos, utilizando-se dos mtodos tradicionais, a empresa em anlise vem obtendo resultados distorcidos dos custos de seus produtos, concluindo-se que com a utilizao do custeio ABC Custeio Baseado em Atividades tais distores poderiam ser minimizadas.
ABSTRACT
The proposal of this project is to analyze the costing system of an insurance company in the use of eletronic services as Internet / E -Commerce. In other to accomplish the established goal, some points were observed. The first one is an analysis of the insurance sector in Brazil and all over the world. In addition, the project presents a historical view of the technological evolution, from the Industrial Revolution to the virtual product. Due to the quick changes in technological development, it becomes difficult to identify and control the costing system. The resource shows that there are many studies which prove how obsolete are the costing systems. In case of insurance companies the question is even worst. Besides of being obsolete, there are very few studies. Based on this new reality, this study tries to make use of the concept of Activity-Based Costing (ABC) applying to the needs of the case study company Internet /E-Commerce departament. It is known that the traditional costing system does not provide accurate results. Therefore, this study tries to demonstrate that the Activity- Based Costing (ABC) would be the best tool to meet better and more accurate established costing results, if applied to the case stud y company.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Participao do capital estrangeiro no prmio total do mercado de seguros .... 14 Figura 3.1 - Relao entre valor de mercado / receita e investimentos em TI / empregados ........................................................................................................ 31 Figura 3.2 - Participao da receita da Schwab Corretora .................................................... 36 Figura 3.3 - Wells Fargo: usurios on-line que acessam o site freqentemente ................... 37 Figura 3.4 - Canal de preferncias dos clientes .................................................................... 38 Figura 3.5 - Tempo mdio gasto pelos clientes de seguros na Internet ................................ 39 Figura 3.6 - Negcio digital agrega valor ............................................................................. 44 Figura 3.7 - Ranking das preferncias de compras de produtos e servios on- line .............. 45 Figura 4.1 - Fluxo do sistema de custos tradicional ............................................................. 50 Figura 4.2 - Evoluo dos componentes do valor agregado ................................................. 53 Figura 4.3 - Atribuio de custos no sistema ABC ............................................................. 55 Figura 5.1 - Organograma da empresa ................................................................................. 67 Figura 5.2 - Estrutura de alocao de custos: Seguradora Segura .................................... 68 Figura 5.3 - Despesas Indiretas Overhead critrio de rateio de custos .......................... 69 Figura 5.4 - Anlise estratgica de custos e o ABC ............................................................. 73 Figura 6.1 - Estrutura do E-Commerce na Seguradora Segura ......................................... 77 Figura 6.2 - Organograma da Superintendncia Internet / E-Commerce .......................... 86 Figura 6.3 - Recursos utilizados ......................................................................................... 108
vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 - Demonstrao do Resultado em Legislao Societria .................................... 22 Quadro 6.1 - Relatrio de entrevistas .................................................................................... 90 Quadro 6.2 - Descrio de atividades .................................................................................... 93 Quadro 6.3 - Associao atividades / direcionadores .......................................................... 101 Quadro 6.4 - Comparao dos mtodos de Custeio Tradicional X Custeio Baseado em Atividades ....................................................................................................... 114
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LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Distribuio da populao e riqueza no mundo ................................................ 15 Tabela 2.2 Distribuio dos prmios de seguro: volume e quota ....................................... 16 Tabela 2.3 Distribuio: penetrao e prmio per capita ................................................... 17 Tabela 2.4 Penetrao e prmio per capita : pases selecionados ..................................... 18 Tabela 2.5 Prmio / PIB do Brasil (em volume e participao do setor) ........................... 19 Tabela 2.6 Mercado brasileiro de seguros- ranking ............................................................ 20 Tabela 5.1 Volume de Transaes e Tempo de Processamento ......................................... 71 Tabela 5.2 Apropriao do CIP com base no volume ......................................................... 71 Tabela 5.3 Apropriao dos CIP com base no modelo ABC .............................................. 71 Tabela 6.1 - Despesas administrativas (perodo junho/2003 a abril/2004) ........................... 88 Tabela 6.2 - Dedicao de funcionrios s atividades Superintendncia I nternet/ E-Commerce .................................................................................................... 95 Tabela 6.3 Dedicao dos funcionrios s atividades (R$) ................................................ 97 Tabela 6.4 Agrupamento despesas no pessoal / atividades ............................................... 98 Tabela 6.5 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) ............................. 100 Tabela 6.6 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Common Facilities .......................................................................................................... 103 Tabela 6.7 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Filiais ............. 105 Tabela 6.8 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Canal ............. 106 Tabela 6.9 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Produtos ........ 106 Tabela 6.10 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) -Consolidado . 107
ix
SUMRIO
DEDICATRIA ...................................................................................................................... ii AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... iii RESUMO ................................................................................................................................ iv ABSTRACT ............................................................................................................................ v LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. vi LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... vii LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... viii 1 INTRODUO ................................................................................................................ 1 1.1 Consideraes Iniciais .............................................................................................. 1 1.2 Proposta do Trabalho ................................................................................................ 1 1.3 Objetivos ................................................................................................................... 2 1.4 Justificativas ............................................................................................................. 3 1.5 Limitaes do Trabalho ............................................................................................ 4 1.6 Metodologia de Pesquisa .......................................................................................... 5 1.7 Estrutura do Trabalho ............................................................................................... 8 1.8 Consideraes Finais ................................................................................................ 9 2 CENRIO SETORIAL EM SEGUROS ...................................................................... 10 2.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................ 10 2.2 Histria do Seguro, no Mundo e no Brasil ............................................................. 10 2.3 O Cenrio Setorial .................................................................................................. 14 2.4 O Mercado Brasileiro ............................................................................................. 18 2.5 As Empresas do Setor ............................................................................................. 19 2.6 Entendendo a Contabilidade de Seguros, uma Introduo Didtica ....................... 20 2.7 Consideraes Finais .............................................................................................. 25 3 INTERNET NO SETOR FINANCEIRO .................................................................... 26 3.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................ 26 3.2 Da Revoluo Industrial ao Produto Virtual .......................................................... 26 3.3 Conceito de Virtualidade, Modelo de Administrao Virtual e a Internet ............. 27 3.4 A Internet em Empresas de Servios Financeiros .................................................. 30 3.4.1 Tendncias Iniciais ...................................................................................... 34 3.4.2 Antecipando os Movimentos ....................................................................... 40 3.4.3 Como Realinhar a Organizao ................................................................... 42 3.5 Projeto de Negcio Digital Agrega Valor .............................................................. 43 3.6 Consideraes Finais .............................................................................................. 45 4 ANLISE DAS METODOLOGIAS DE CUSTEIO APLICVEIS AO SETOR DE SEGUROS ...................................................................................................................... 47 4.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................ 47 4.2 Definio de Custos ................................................................................................ 47 4.3 Definio de Custos em Empresas de Seguros ....................................................... 47 4.4 A Contabilidade Gerencial ..................................................................................... 48 4.5 Os Mtodos de Custeio ........................................................................................... 49 4.5.1 Custeio por Absoro .................................................................................. 49 4.5.2 Custeio Varivel .......................................................................................... 51 4.5.3 Custeio Padro ............................................................................................. 51 4.5.4 Custeio ABC (Activity- Based Costing) ....................................................... 52 4.6 Clculo de Custos em uma Empresa de Seguros Modelo Atual ......................... 56 4.7 Como as Seguradoras alocam os seus custos ......................................................... 57
4.7.1 Respostas das Entrevistas ............................................................................ 58 4.7.2 Anlise das Respostas das Entrevistas ......................................................... 59 4.8 Consideraes Finais .............................................................................................. 61 5 ANLISE DA METODOLOGIA DE CUSTEIO NA SEGURADORA SEGURA ....................................................................................................................... 63 5.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................ 63 5.2 Metodologia Proposta ............................................................................................. 63 5.3 A Empresa .............................................................................................................. 64 5.4 O Sistema Atual de Custos da Seguradora Segura .............................................. 67 5.5 Diferena entre o Sistema de Custeio Tradicional e o Baseado em Atividades ..... 70 5.6 Consideraes Finais .............................................................................................. 73 6 APLICAO PRTICA: AVALIAO DOS CUSTOS RELEVANTES NA IMPLANTAO DO E-COMMERCE .................................................................. 74 6.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................ 74 6.2 A Estrutura do E-Business ...................................................................................... 75 6.3 A Tecnologia por trs da Internet e os Principais Centros Geradores de Custos de Infra-Estrutura ................................................................................................... 78 6.3.1 Redes Locais ................................................................................................ 78 6.3.2 Teleprocessamento ...................................................................................... 79 6.3.3 Protocolos de Comunicao ........................................................................ 80 6.3.4 WWW World Wide Web .......................................................................... 81 6.3.5 Correio Eletrnico ....................................................................................... 81 6.3.6 Endereos na Internet .................................................................................. 82 6.3.7 Barreiras de segurana ................................................................................. 83 6.4 Custos de Operacionalizao .................................................................................. 83 6.4.1 Custo das reas de Apoio ............................................................................ 84 6.4.2 Custo de Depreciao .................................................................................. 84 6.5 Contedo Prtico .................................................................................................... 84 6.6 Anlise dos resultados .......................................................................................... 108 6.6.1 Anlise dos resultados das principais atividades ......................................... 109 6.6.2 Anlise dos resultados dos principais objetos de custo ............................... 110 6.7 Comparao dos Resultados Obtidos utilizando-se os Sistemas de Custeio Tradicional e o ABC ............................................................................................. 113 6.8 Consideraes Finais ........................................................................................... 116 7 CONCLUSO E RECOMENDAES .................................................................... 119 7.1 Considerao Inicial ............................................................................................. 119 7.2 Sinopse do Trabalho ............................................................................................. 119 7.3 Consideraes Finais ............................................................................................ 122 7.4 Sugesto de Continuidade ..................................................................................... 123 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 124
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 Consideraes Iniciais

Este captulo apresenta uma breve introduo sobre a prestao de servios eletrnicos ao cliente via Internet, em uma empresa Seguradora. So abordados os objetivos, as justificativas, a metodologia cientfica e a estrutura do trabalho.
1.2 Proposta do Trabalho

O segmento de Seguros no Brasil, de acordo com Westenberger e Fassbender (1997), vem registrando uma srie de mudanas nos ltimos anos, tais como a liberao das tarifas, aumento significativo do faturamento no setor, a maior facilidade de entrada de capital estrangeiro, a possvel quebra do monoplio do IRB (Instituto de Resseguros do Brasil), a expectativa de aprovao da Reforma da Seguridade Social, o aumento constante de investimentos em novas tecnologias, dentre outros. Neste cenrio, tem sido observado um acirramento da concorrncia, fazendo com que as empresas procurem adotar medidas no sentido de obterem maior eficincia operacional, para garantir a prpria sobrevivncia. Alm destes fatos, a estabilizao da economia, com a implantao do Plano Real, a partir do segundo semestre de 1994, fez com que as seguradoras sofressem uma significativa queda na receita de suas aplicaes financeiras, evidenciando-se a necessidade de uma maior eficincia nas atividades inerentes ao prprio negcio.
Captulo 1 Introduo
Com isso, as empresas de seguros foram inseridas em uma nova economia, em que a informao em todas as suas formas torna-se digital, reduzida em bits armazenados nas memrias dos computadores e correndo na velocidade da luz atravs das redes. Este novo cenrio est criando tendncias conflitantes, conforme Albertin (1998), exigindo que as empresas repensem suas misses. Ambientes virtuais e vrios outros fatores esto pressionando as estruturas de custos das grandes empresas. O tempo para alcanar o mercado exguo, principalmente quando os produtos tm uma vida competitiva de um ano, um ms, uma semana ou algumas horas, como no caso dos produtos de seguros. O resultado final desta dissertao reala o aperfeioamento do sistema de custeio de uma empresa de Seguros, infiltrando-se em temas relacionados tecnologia digital, telecomunicao, computadores, software ociosidade de equipamentos de prestao de servios, depreciao, demanda de servios eletrnicos e anlise competitiva de custos.
1.3 Objetivos
O principal objetivo desta dissertao de mestrado contribuir para a investigao e organizao dos conceitos de custos em empresas de seguros focadas em reas de prestao de servios eletrnicos via Internet. Ao precisar, especificamente, o custo das principais transaes da Internet / E Commerce, este estudo colabora para uma administrao adequada de custos e para renovao dos modelos de custeio existentes. Para que seja possvel o alcance deste objetivo, o estudo ser desdobrado nas seguintes etapas: ? Levantar os conceitos das metodologias de custeio aplicveis ao setor de seguros existentes na literatura.
Captulo 1 Introduo
Apresentar a conceituao da metodologia de custeio proposta, fazendo uma comparao apontando as vantagens e desvantagens com as metodologias apresentadas.
Implementar a metodologia proposta e analisar os resultados obtidos.
So estas, pois, as fontes que guiam as linhas de raciocnio deste trabalho de pesquisa e investigao.
1.4 Justificativas
Nakagawa (1990, p. 1) relata [...] que, especialmente, nas duas ltimas dcadas o recrudescimento da competio global tem sido de tal ordem que as empresas vm sendo compelidas a se comprometerem seriamente com a chamada Filosofia de Excelncia Empresarial. De acordo com Wernke (2000), a Inovao Tecnolgica, mais que o acesso a recursos ou capital, tem se tornado imprescindvel. Os clientes tm mudado suas necessidades, criando a expectativa de que as empresas precisam prover melhor qualidade, produtos adequados, rapidez, menor preo, com melhores servios e garantia de responsabilidade social. A Internet apresenta uma srie de possibilidades interessantes para as empresas realizarem negcios e melhorarem sua performance e lucratividade. Cada vez mais empresas buscam, na Internet, auxlio para otimizar a divulgao de seus produtos e servios, atendendo a um maior nmero de possveis clientes. Paralelamente a essa atividade bsica de divulgao de produtos e servios, diversos setores tm procurado estabelecer pontos de venda na Internet, atravs do Comrcio Eletrnico (Ecommerce). A introduo da Internet no ambiente empresarial altera radicalmente o meio em que as
Captulo 1 Introduo
empresas se encontram inseridas, num fenmeno tambm conhecido como e-voluo (ALSOP, 1999). Alm da constante evoluo tecnolgica, conforme Fleury (2000), [...] o mercado em que as mesmas atuam passou a evoluir. As cadeias produtivas existentes tendem a ser alteradas, com o surgimento de novos elos e o desaparecimento de outros. Segundo as palavras de Puterman (1999), [...] no existem mais possibilidades de mgicas administrativas ou burocrticas que revigorem negcios e empresas estabelecidas. O momento de reviso de estratgias e de investimento num futuro que est sendo rapidamente reconstrudo. Todavia, o que se tem constatado que esta verdadeira revoluo na organizao das empresas atravs da utilizao destas tecnologias avanadas tem encontrado um forte obstculo, que tem inviabilizado o seu sucesso continuado. Muitas empresas, segundo Pamplona (1997), utilizam-se de conceitos e sistemas de custeio desenvolvidos h quase um sculo quando a natureza da competio e as demandas por informaes internas eram muito diferentes das existentes atualmente. Os sistemas de custeio tradicionais foram desenvolvidos para avaliao de inventrios. Tendo em vista a necessidade de se elaborar demonstraes contbeis e fiscais, tm sido continuamente aperfeioados atravs do tempo. Entretanto, tais sistemas no proporcionam aos gestores, que buscam a eficincia e a eficcia das operaes, a informao precisa e oportuna de que eles necessitam para a gesto e mensurao dos custos, em ambiente de tecnologia avanada.
1.5 Limitaes do Trabalho

Vrios desafios se impem a este trabalho. A comear pelo acesso s informaes de outras companhias; outro ponto importante diz respeito contabilidade de custos tradicional,
Captulo 1 Introduo
desenvolvida na primeira metade do sculo XX, e que, como conseqncia, no acompanha as exigncias por uma demanda de informaes mais precisas e rpidas. Outra limitao o modelo de depreciao contbil, sobre o qual necessrio um estudo aprofundado em termos de utilizao dos equipamentos - efetiva e potencial - ao contrrio do tratamento simplista que dado pela legislao em vigor. Somados a esses desafios, poder-se-ia acrescentar a estrutura de telecomunicaes brasileira. Sob a tica do que se chama Custo Brasil, a expanso de uma tecnologia mais efetiva e eficaz, por todo o territrio nacional, encareceria demais o custo final do seguro. Por ltimo, a maior limitao do presente estudo a participao direta do cliente no processo, em substituio aos modelos de atendimento tradicionais. Essas caractersticas sero tratadas no decorrer da pesquisa.
1.6 Metodologia de Pesquisa

O mtodo de pesquisa adotado baseou-se em restringir ao mximo o tema, focando essencialmente as reas de atuao tecnolgica e o mercado segurador, com base em uma reviso da bibliografia existente e dados disponveis sobre o assunto. De acordo com Eco (1993, p. 21-23), um estudo cientfico:
1) [... aborda] um objeto reconhecvel e definido de tal maneira que seja reconhecvel igualmente pelos outros [...] 2) [...] deve dizer algo que ainda no foi dito ou rever sob uma tica diferente o que j se disse [...] 3) [...] deve ser til aos demais 4) [...] deve fornecer elementos para a verificao e constatao das hipteses apresentadas e, portanto, para uma continuidade pblica.
Segundo Bryman (apud ABENSUR, 1997, p.6), [...] existem duas abordagens para pesquisa: qualitativa e quantitativa. A principal diferena entre elas est na posio do indivduo como observador. Na abordagem qualitativa o indivduo o sujeito ativo e
Captulo 1 Introduo
interage junto ao ambiente na qual est inserida. A abordagem quantitativa faz diferenciaes oriundas da literatura ou das teorias. A abordagem qualitativa tem as seguintes caractersticas, segundo Nakano e Fleury (1996, p. 5) citando Bryman:
? ? ? ? ? O pesquisador observa os fatos sob a tica de algum interno organizao. A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao. A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia dos fatos ao longo do tempo. O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no incio da pesquisa. Isso confere pesquisa bastante flexibilidade. A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.
Conforme os mesmos autores (1996, p. 2), tambm citando Bryman:

[...] a abordagem quantitativa refora os seguintes aspectos: ? A hiptese deve conter conceitos que possam ser medidos para sua verificao. O processo de transformar conceitos em medidas chamado de operacionalizao. ? A hiptese tambm deve demonstrar uma relao de causa-efeito, seja de forma explcita ou implcita. ? A pesquisa deve se preocupar com a generalizao, isto , devem-se buscar concluses que possam ser generalizadas ultrapassando os limites restritos da pesquisa. ? A pesquisa deve se preocupar com a replicao dos fenmenos pesquisados , ou seja, deve ser possvel a um outro pesquisador, utilizando os mesmos procedimentos, verificar a validade dos resultados encontrados.
De acordo com Bryman (apud ABENSUR, 1997, p.8), [...] os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa experimental, a pesquisa de avaliao, a pesquisa-ao e o estudo de caso. Regra geral a pesquisa experimental e a pesquisa de avaliao so usadas na abordagem quantitativa, j a pesquisa-ao e o estudo de caso so relacionados abordagem qualitativa. Apresentar-se-, a seguir, de forma resumida, os quatro mtodos de pesquisa : Pesquisa Experimental (TURRIONI, 2004)
O pesquisador tem facilidade para estabelecer relaes causais entre variveis independentes e dependentes. O experimento busca testar algo e observar as conseqncias da ao promovida atravs de controle, eliminando explicaes alternativas para relaes de causa e efeitos.
Captulo 1 Introduo
Contudo, em sistemas organizacionais que tm diversas variveis em um amplo campo de atuao, o controle sobre estas relaes causais fica restrito. Pesquisa de Avaliao (ABENSUR, 1997, p.8)
A pesquisa de avaliao associa um tratamento estatstico e subseqentes anlises e interpretaes atravs de uma composio de questionrios autoaplicveis por entrevistas estruturadas. A coleta estabelecida para um conjunto de variveis reconhecidas para um determinado momento. Este mtodo estabelece como pr-requisito, amostras estatsticas representativas nem sempre possveis de serem levantadas.
Estudo de caso (TURRIONI, 2004)

O estudo de caso o exame detalhado de uma ou mais unidades de anlise, com nfase do ponto de vista de seus integrantes com o objetivo de expandir e generalizar teorias. uma pesquisa investigando-se um fenmeno atual dentro do contexto real, com fronteiras no claramente definidas e utilizando-se de vrias fontes de evidncias.
Pesquisa-ao (TURRIONI, 2004)

Neste mtodo o pesquisador atua e tambm intervm no objeto de estudo, com o objetivo de resolver um problema especfico e construir conhecimento, alm disso, o pesquisador acompanha a repercusso das atitudes feitas sobre a organizao. Em suma um mtodo de apoio que pode ser aplicado em auxlio aos outros mtodos descritos.
Definio do Mtodo de Pesquisa (NAKANO; FLEURY , 1996, p. 7)

A Engenharia utiliza amplamente os mtodos de pesquisa quantitativos. Porm dentro do escopo da Engenharia de Produo, principalmente nos estudos organizacionais, o uso de mtodos qualitativos, ou de um mtodo misto deve ser considerado, tomando-se os cuidados necessrios de rigor metodolgico.
Tendo em vista a abordagem qualitativa ser a mais apropriada, conclu-se que o mtodo de estudo de caso o mais adequado para o ambiente analisado.
Captulo 1 Introduo
1.7 Estrutura do Trabalho

No captulo 1, so feitas as consideraes iniciais a respeito do trabalho a ser desenvolvido. So apresentados os Objetivos, Justificativas, Limitaes, a Metodologia da Pesquisa e a Estrutura do Trabalho. O captulo 2 discorre sobre o cenrio atual, histria, evoluo e o desempenho do setor de seguros, no mundo e no Brasil, suas particularidades e os principais grupos de contas de uma empresa de Seguros. Sero abordados, no captulo 3, os principais conceitos tericos referentes evoluo tecnolgica desde a Revoluo Industrial at os dias de hoje, conceito de modelo de administrao virtual, a Internet em ambientes financeiros (bancos, corretoras e seguradoras) e a conceituao do sistema analisado, como ela ser utilizada na empresa. O captulo 4 traz uma breve anlise das metodologias de custeio aplicveis ao setor de seguros, definio de custos, definio de custos em empresas de seguros, contabilidade gerencial, os mtodos de custeio: Absoro, Custeio Direto ou Varivel, Custeio Padro e o Custeio ABC (Activity- Based Costing). No captulo 5, apresentada a conceituao da metodologia de custeio utilizada na companhia analisada. Far-se- uma comparao apontando as vantagens e desvantagens da metodologia utilizada pela empresa e a apresentada como modelo. J no captulo 6 apresentar-se- o caso prtico: custeio de servios em empresas de seguros por meio eletrnico. Neste captulo apresentada detalhadamente a formao de todas as variveis de custeio desenvolvidas para os ambientes de inovao tecnolgica. E, no captulo 7, as recomendaes e concluses finais.
Captulo 1 Introduo
1.8 Consideraes Finais

Embora muito tenha sido dito a respeito de metodologias de custeio, a particularidade do presente trabalho est concentrada na abordagem de custos em uma empresa de seguros referentes aos servios eletrnicos via Internet. Este estudo procura aprimorar os sistemas de custeio existentes neste segmento, introduzindose em temas relacionados a: informtica, telecomunicao, depreciao, recursos gastos em reas de suporte, canais de distribuio e filiais, e finalizando com uma anlise competitiva de custos. Entre outros tpicos, o prximo captulo discorrer sobre o cenrio atual, histria, evoluo e o desempenho do setor de seguros, no mundo e no Brasil.
CAPTULO 2 CENRIO SETORIAL EM SEGUROS

Tendo concludo a apresentao inicial do trabalho, neste captulo sero analisadas, atravs de um breve relato, a histria e as terminologias da atividade seguradora, apontando as evolues ocorridas no setor nos ltimos tempos no mundo e no Brasil, apresentando os seus principais produtos, sua produo econmica, expectativas do setor, entender um pouco como a sua contabilidade e a apurao de seus custos em algumas das principais empresas do setor.
2.2 Histria do Seguro, no Mundo e no Brasil

A fim de expressar melhor o significado da palavra seguro, Ferreira (1985) define seguro como tudo aquilo livre de risco; protegido, acautelado, garantido. Segundo Luccas Filho (2000), a prpria palavra seguro j traz a idia de proteo, preveno, previdncia. Ainda de acordo com Ferreira (1985), a necessidade de segurana parece ser prpria do ser humano. Na Babilnia, 23 sculos a.C., os condutores de camelos que atravessavam o deserto em caravanas para comercializar animais nas cidades vizinhas, temendo o risco de morte ou desaparecimentos de animais durante a viagem, acordavam entre si que, em caso da concretizao do evento, se cotizariam para entregar outro animal ao membro do grupo prejudicado.
Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros
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Povos da antiguidade, como hebreus e fencios, tambm faziam acordos semelhantes para garantir a reposio das embarcaes se acontecesse alguma adversidade na travessia entre os mares Egeu e Mediterrneo. Na Idade Mdia, de acordo com a Superintendncia de Seguros Privados SUSEP (2004), organizou-se a proteo coletiva em termos de socorros mtuos, que compreendiam os montepios, confrarias, misericrdias e associaes de artes e ofcios. Desde ento, a Igreja Catlica reconhece a importncia da doutrina moral e social baseada na solidariedade que se articula em torno das fo rmas de mutualismo (repartio do prejuzo pelo total de participantes de um mesmo grupo). Os Papas destaque para Leo X no sculo XVI referem-se atividade seguradora (lato sensu) de proteo e assistncia moralmente recomendvel. Seu fundamento era prximo da caridade e os reis catlicos Dom Joo I, de Portugal, entre eles demonstravam seu apreo pelo mutualismo. Foi esse monarca o criador do Compromisso Martimo de Faro em 1432, para assistir e conceder penses de sobrevivncia a associados que perdiam a capacidade laboral ou contributiva. Nesse estgio de desenvolvimento, o mutualismo chegou ao Brasil, nas primeiras dcadas aps o descobrimento. Alinhando-se entre as mais antigas atividades econmicas regulamentadas em nosso pas, o seguro e a previdncia foram criao de jesutas e, em especial, do Padre Jos de Anchieta, incentivador do mutualismo ligado assistncia. A regulamentao mais remota da atividade seguradora data de 1791, quando foram promulgadas as Regulaes da Casa de Seguros de Lisboa, que foram mantidas em vigor at a proclamao da independncia em 1822. Anos antes, em 1808, com a abertura dos portos brasileiros, tivera incio a explorao de seguros martimos, atravs da Companhia de Seguros Boa F, sediada na Bahia. Foi a primeira seguradora a funcionar no pas.
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A fiscalizao da atividade teve incio em 1831 com a instituio da Procuradoria de Seguros das Provncias Imperiais, que ainda atuava com base em leis portuguesas. Embora o Cdigo Comercial de 1850 s definisse normas para o setor de seguros martimos, em meados do sculo XIX, muitas seguradoras conseguiam aprovar seus estatutos e dar incio operao de outros ramos de seguros, inclusive o seguro de vida. Em 1895, as empresas estrangeiras passaram a ser supervisionadas com base em legislao nacional. Finalmente, em 1901, criada a Superintendncia Geral de Seguros, subordinada ao Ministrio da Fazenda. Sua misso: estender a fiscalizao a todas as seguradoras que operavam no pas. Nessa trajetria multissecular da histria do seguro no Brasil, relevante destacar que a moldura institucional das empresas, o tipo de produtos e o perfil dos profissionais que tm atuado no setor ao longo do tempo, foram definidos pela sociedade. A interveno do Estado normatizador e fiscalizador surge apenas quando o mercado, j em funcionamento, adquire complexidade e diversidade nos negcios, passando a requerer um mecanismo de modulao de interesses. Normas que, atendendo aos superiores interesses do pas, ditados pela conjuntura histrica, preservem o funcionamento das instituies do mercado e assegurem o cumprimento das coberturas contratadas pelos segurados. Assim, foi em 1940 que ocorreu a efetiva instalao do Instituto de Resseguros do Brasil IRB, entidade criada em 1932 num contexto cerradamente estimulado por aspiraes nacionalistas, e destinada a ser instrumento estatal de ordenao econmica. Tinha como proposta poltica a proteo do mercado brasileiro contra a presena ento dominadora das companhias estrangeiras e, como desafios operacionais, a regulao do resseguro e o fomento s operaes de seguros em geral. Com o passar do tempo, entretanto, seu modelo monopolista e centralizador comeou a dar mostras de esgotamento, e de j no atender plenamente s novas exigncias do mercado.
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Idealizado para ser fundamentalmente uma instituio ocupada com o resseguro, o IRB vinha ultrapassando os limites de suas funes originrias. Paulatinamente ia assumindo um carter de rgo fiscalizador, exorbitando de suas funes, numa anomalia institucional que feria sua verdadeira misso originalmente proposta. Em 1966, o governo instituiu o Sistema Nacional de Seguros Privados, criando a Superintendncia de Seguros Privados - SUSEP, rgo controlador e fiscalizador da constituio e funcionamento das sociedades seguradoras e entidades abertas de previdncia privada. Dotada de poderes para apurar a responsabilidade e punir empresas e/ou corretores de seguros que atuem culposa ou dolosamente em prejuzo do mercado, ou das empresas, a SUSEP assume, pela primeira vez no Brasil, a tutela direta dos interesses dos consumidores de seguros. Por quase duas dcadas, IRB e SUSEP acabaram se superpondo em importantes aspectos, mas, a partir de 1985, a SUSEP d incio a uma fase de profundas transformaes, assumindo na plenitude suas funes de reguladora do mercado segurador, criando assim as condies de liberdade e realismo contratual, que possibilitariam o crescimento do mercado num ambiente de justa e desejvel concorrncia. Em conson ncia a este ambiente de livre concorrncia e crescimento do mercado, em 1996, a Advocacia Geral da Unio, em resposta consulta do Ministrio da Fazenda, concede a liberao da entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional, permitindo que estas empresas passem a participar com mais de 50% do capital ou um tero das aes de seguradoras brasileiras. O parecer foi o respaldo legal para que, imediatamente, mais de 20 empresas estrangeiras entrassem no Brasil a partir de junho de 1996. Essa abertura do mercado brasileiro s seguradoras estrangeiras mantm estrita sintonia com a tendncia de globalizao dos mercados que, nos ltimos anos, vem ocorrendo em escala planetria. Trata-se de um processo que, abrangendo o mundo inteiro, induz quebra das
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barreiras e dos isolamentos geogrficos, e ao surgimento de um novo quadro de relaes produtivas, em que o capital, a cada dia, se torna menos poltico e mais financeiro do que nunca. E o Brasil, pelo porte de sua economia, desponta com irresistvel apelo aos capitais globalizados, e tem sabido aproveitar essa vantagem conjuntural: somente em 1998 o pas recebeu mais de U$ 28,7 bilhes em investimentos estrangeiros diretos. relevante destacar que os efeitos da abertura do mercado segurador ao capital externo foram percebidos j em 1996 e 1997, anos marcos por acentuada movimentao institucional e inmeros processos de fuses entre seguradoras brasileiras e estrangeiras. Como conseqncia, a participao dessas empresas no total de prmios arrecadados no Brasil, que em 1994 representava apenas 4,16%, passou para 35,06% em 2002.
33,95% 29,54% 25,05% 17,94% 31,11%
35,06%
6,19% 4,16%
6,33%
Ano 94
Ano 95
Ano 96
Ano 97
Ano 98
Ano 99
Ano 00
Ano 01
Ano 02
Figura 2.1 Participao do capital estrangeiro no prmio total do mercado de seguros Fonte: SUSEP (2004)
2.3 O Cenrio Setorial

Para situar a produo de seguros no Brasil, em primeiro lugar analisa-se como est distribuda a produo mundial de seguros, utilizando o trabalho de Cozac (2000), Economia
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e Seguros Teoria e Prtica Subsdios para o estudo do mercado segurador no Brasil, que ser reproduzido parcialmente a seguir. Esse trabalho buscou identificar as grandes disparidades entre os pases do primeiro mundo e os pases emergentes, enfocando a distribuio da populao, a riqueza do mundo, a distribuio dos prmios de seguros, a participao do negcio na riqueza dos pases, dentre outros. Os dados foram atualizados com base no ano de 2002 e revelam, como se sabe, uma grande concentrao do PIB mundial, onde regies como a Amrica do Norte, Europa Ocidental e Japo concentram quase 76% da riqueza, enq uanto que a ocupao representa apenas 13,5% da populao mundial (tabela 2.1).
Populao em milhares Proporo em % PIB em US$ bilhes Proporo em %
Amrica
Amrica do Norte Amrica Latina
849.200
320.500 528.700
13,67%
5,16% 8,51%
12.852
11.182 1.670
39,84%
34,67% 5,18%
Europa
Ocidental Central / Oriental
796.100
390.300 405.800
12,82%
6,28% 6,53%
10.221
9.092 1.129
31,69%
28,19% 3,50%
sia
Japo Sudeste Asitico Oriente Mdio e sia Central
3.709.600
127.400 3.319.500 262.700
59,72%
2,05% 53,44% 4,23%
8.175
4.102 2.756 1.317
25,34%
12,72% 8,54% 4,08%
frica Oceania Total do Mundo

Pases industrializados Pases emergentes
825.400 31.200 6.211.500

838.200 5.373.300
13,29% 0,50% 100,00%

13,49% 86,51%
542 465 32.255

24.376 7.879
1,68% 1,44% 100,00%

75,57% 24,43%
Tabela 2.1 Distribuio da populao e riqueza no mundo Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003
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Com relao atividade de seguros, a concentrao ainda bem mais aguda. O mesmo agrupamento de pases responde por 89,80% da produo mundial de seguros. Por outro lado, os chamados mercados emergentes, que possuem 87% da populao global, produzem apenas 24% da riqueza mundial e 10% dos prmios 1 de seguro. As tabelas a seguir evidenciam a desigualdade regional, ressaltando a distribuio desigual entre os agrupamentos (seguros de vida e no vida). Destacam tambm a penetrao e o gasto per capita do setor.
Total
em US$ milhes Quota de mercado em %
No Vida
Vida
Amrica
1.089.447
1.049.527 39.920
41,47%
39,95% 1,52%
572.921
548.378 24.543
52,52%
50,27% 2,25%
516.526
501.149 15.377
33,63%
32,62% 1,00%
Europa
851.803
826.484 25.319
32,43%
31,46% 0,96%
346.001
328.826 17.175
31,72%
30,15% 1,57%
505.800
497.657 8.143
32,93%
32,40% 0,53%
sia
Japo Sudeste Asitico Oriente Mdio e sia Central
624.091
445.580 167.286 11.225
23,76%
16,96% 6,37% 0,43%
148.911
91.028 50.323 7.560
13,65%
8,35% 4,61% 0,69%
475.181
354.553 116.963 3.665
30,93%
23,08% 7,61% 0,24%

24.120 37.438 2.626.899

2.359.029 267.870
0,92% 1,43% 100,00%

89,80% 10,20%
6.336 16.607 1.090.776

984.839 105.937
0,58% 1,52% 100,00%

90,29% 9,71%
17.784 20.831 1.536.122

1.374.190 161.932
1,16% 1,36% 100,00%

89,46% 10,54%
Tabela 2.2 Distribuio dos prmios de seguro: volume e quota Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003
Prmio em seguros o preo, isto , o valor pago pelo segurado ao segurador para que este assuma o risco.
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Total Prmio / PIB % Prmio / habitante em US$ Prmio / PIB %
No Vida Prmio / habitante em US$ % produto no Vida Prmio / PIB %
Vida Prmio / habitante em US$ % produto Vida
Amrica
8,48%
9,39% 2,39%
1.283,0
3.275,0 75,5
4,46%
4,90% 1,47%
674,7
1.711,2 46,4
52,59%
52,25% 61,46%
4,02%
4,48% 0,92%
608,3
1.563,8 29,1
47,41%
47,75% 38,54%
Europa
8,06%
8,58% 2,76%
1.034,4
1.732,6 75,5
3,22%
3,36% 1,87%
414,0
678,2 51,2
40,02%
39,14% 67,81%
4,83%
5,22% 0,89%
620,4
1.054,4 24,3
59,98%
60,86% 32,19%
sia
Japo Sudeste Asitico O.Mdio / Central
7,61%
10,86% 4,89% 1,64%
167,8
3.498,6 50,2 39,6
1,80%
2,22% 1,44% 1,10%
39,7
714,7 14,8 26,7
23,66%
20,43% 29,48% 67,42%
5,81%
8,64% 3,45% 0,53%
128,1
2.783,9 35,5 12,9
76,34%
79,57% 70,72% 32,58%

4,45% 8,05% 8,14%

9,30% 3,70%
29,2 1.201,8 422,9

2.480,4 50,5
1,17% 3,57% 3,38%

3,87% 1,45%
7,7 533,1 175,6

1.030,6 19,8
26,37% 44,36% 41,52%

41,55% 39,21%
3,28% 4,48% 4,76%

5,44% 2,25%
21,5 686,7 247,3

1.449,8 30,7
73,63% 57,14% 58,48%

58,45% 60,79%
Tabela 2.3 Distribuio: penetrao e prmio per capita Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003
Quanto aos indicadores de penetrao e de gastos per capita, a disparidade entre os gastos no Japo (seguro vida) em relao aos gastos no Brasil (seguro vida) chega a 102 vezes, com relao ao Uruguai esta mesma relao chega a 156 vezes conforme tabela 2.4, apenas para citar um dos extremos. Em termos regionais, observa-se que, na Europa Ocidental, o gasto anual com seguro por habitante bem maior que em pases latinos emergentes; enquanto na Sua o prmio mdio por habitante de US$ 4.922,3, no Brasil esta cifra alcana uma mdia de US$ 72,2, aproximadamente 68 vezes menor, o que abre espao para uma argumentao sobre a influncia de fatores culturais na produo de seguros.
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Prmio por habitante (em US$)
Composio em % No Vida
52,0% 68,7% 37,5% 78,0% 62,3% 37,0% 54,7% 34,6% 37,0% 46,2% 47,6% 65,3% 20,4% 29,1% 15,2% 67,0% 40,8%
Prmio / PIB em % No Vida

5,0% 1,6% 1,5% 1,9% 1,7% 5,0% 3,7% 3,0% 2,6% 3,1% 3,1% 1,8% 2,2% 3,4% 2,9% 2,0% 3,5%
Pas
Estados Unidos Argentina Chile Uruguai Brasil Suia Alemanha Frana Itlia Espanha Portugal Rssia Japo Coria do Sul frica do Sul Marrocos Austrlia
No Vida
1.799,0 43,2 62,1 63,0 45,0 1.822,6 891,1 714,7 530,5 505,5 380,8 43,5 714,7 337,8 64,8 24,8 695,6
Vida
1.662,6 19,7 103,5 17,8 27,2 3.099,7 736,7 1.349,5 904,9 588,0 418,6 23,1 2.783,9 821,9 360,5 12,2 1.010,4
Total
3.461,6 62,9 165,6 80,8 72,2 4.922,3 1.627,8 2.064,2 1.435,4 1.093,5 799,4 66,6 3.498,6 1.159,7 425,3 37,0 1.706,0
Vida
48,0% 31,3% 62,5% 22,0% 37,7% 63,0% 45,3% 65,4% 63,0% 53,8% 52,4% 34,7% 79,6% 70,9% 84,8% 33,0% 59,2%
Vida
4,6% 0,7% 2,5% 0,5% 1,1% 8,4% 3,1% 5,6% 4,4% 3,7% 3,5% 1,0% 8,6% 8,2% 15,9% 1,0% 5,0%
Total
9,6% 2,3% 4,1% 2,5% 2,8% 13,4% 6,8% 8,6% 7,0% 6,8% 6,6% 2,8% 10,9% 11,6% 18,8% 3,0% 8,5%
Tabela 2.4 Penetrao e prmio per capita : pases selecionados Fonte: Swiss Reinsurance Co., 2003
2.4 O Mercado Brasileiro

Conforme visto anteriormente, existe uma grande dessemelhana na produo de seguros entre os pases desenvolvidos e os emergentes, contudo vale ressaltar que a posio brasileira, apesar de ainda ser escassa, em relao a estes pases vem reagindo muito bem, pois nos ltimos anos a relao prmio / PIB que, durante trs dcadas (1960 1990), se situou no patamar de 0,88%, atingindo 1,34% em 1990, passou a experimentar um notvel crescimento, sendo que, em 2002, o total de prmios auferidos foi 5 vezes maior que em 1990, enquanto o aumento do PIB, no mesmo perodo, foi de aproximadamente 3 vezes, conforme a tabela a seguir:
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ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ANO 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
PRMIO EMITIDO ( US$ Milhes ) 5.968 5.140 5.285 5.560 11.869 14.718 PRMIO TOTAL ( R$ Milhes ) 15.111 18.395 19.395 20.325 22.989 25.341 30.149
Partic. PIB (%) 1,34% 1,33% 1,41% 1,29% 2,11% 2,05% Partic. PIB (%) 1,94% 2,11% 2,12% 2,12% 2,12% 2,14% 2,28%
PIB ( US$ Milhes ) 445.919 386.185 374.324 430.266 561.305 718.490 PIB ( R$ Milhes ) 778.887 870.743 913.735 960.858 1.086.700 1.184.769 1.321.490
Tabela 2.5 Prmio / PIB do Brasil (em volume e participao do setor) Fonte: Susep, IRB, Fenaseg, Bacen, IBGE (2004)
No mdio / longo prazo, a consolidao da estabilizao de preos e o desenvolvimento econmico vm trazendo melhoria na distribuio de renda, e devem fazer com que os pases da Amrica Latina passem a ter um gasto per capita com seguros mais prximo dos pases latinos europeus. Mas a convergncia de indicadores, no sentido da teoria econmica, parece algo bastante distante, segundo Cozac (2000).
2.5 As Empresas do Setor

De acordo com informaes da SUSEP, operam no Brasil (base novembro/2003) 104 companhias, distribudas em vrios grupos econmicos, de acordo com o critrio de controle acionrio, entre eles podem-se citar: ? ? Bancos Brasileiros (Bradesco, Ita, Safra); Bancos Estrangeiros (HSBC, ABN-Amro, Santander);
20
Empresas Multinacionais associadas a Empresas Nacionais (Unibanco AIG, Sul Amrica ING);
Independentes (Martima, Porto Seguro).
Apresenta-se, abaixo, o faturamento destas companhias com base em novembro de 2003.
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
BRADESCO SEGUROS,VIDA E PREVIDNCIA S.A. ITA SEGUROS,VIDA E PREVIDNCIA S.A. UNIBANCO AIG SEGUROS E PREVIDNCIA S/A SUL AMRICA & ING SEGUROS, VIDA E PREVIDNCIA PORTO SEGURO CIA DE SEGUROS GERAIS CAIXA SEGURADORA S/A REAL SEGUROS S/A AGF BRASIL SEGUROS S.A. COMPANHIA DE SEGUROS ALIANA DO BRASIL HSBC SEGUROS S.A. VERA CRUZ SEGURADORA S/A MARTIMA SEGUROS S/A COSESP - CIA DE SEGUROS DO ESTADO DE SO PAULO BRASIL VECULOS COMPANHIA DE SEGUROS LIBERTY PAULISTA SEGUROS S/A SANTANDER SEGUROS S/A CIA. SEGUROS MINAS-BRASIL ACE SEGURADORA S.A. YASUDA SEGUROS S/A ICATU HARTFORD SEGUROS S/A Outras companhias
Prmios emitidos Part. % em R$ mil 5.651.794 20,81% 3.226.129 11,88% 7,84% 2.130.362 6,41% 1.742.243 5,95% 1.616.613 4,56% 1.239.493 3,53% 959.919 3,01% 818.785 2,78% 753.900 2,53% 688.269 2,47% 670.796 1,67% 452.486 1,64% 445.395 1,61% 436.001 1,49% 405.604 1,16% 315.858 1,08% 293.109 1,05% 285.361 0,98% 266.974 0,96% 261.488 4.501.425 16,57% 27.162.005
Acum. %
20,81% 32,69% 40,53% 52,89% 46,48% 57,46% 60,99% 64,01% 66,78% 69,32% 71,79% 73,45% 75,09% 76,70% 78,19% 79,35% 80,43% 81,48% 82,46% 83,43% 100,00%
TOTAL
100,00% 100,00%
Tabela 2.6 Mercado brasileiro de seguros- ranking Fonte : SUSEP (2004)
2.6 Entendendo a Contabilidade de Seguros, uma Introduo Didtica

Como de amplo conhecimento, as principais peas das demonstraes financeiras de uma empresa so: Balano Patrimonial que constitudo de Ativo, Passivo e o Patrimnio Lquido, Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE, Demonstrao de Origens e Aplicaes de
21
Recursos - DOAR, Demonstraes das Mutaes do Patrimnio Lquido, dentre outras e, no caso das companhias seguradoras, no diferente, porm h algumas particularidades. Conforme Luporini (1993), as demonstraes financeiras de uma companhia de seguros possuem normalizao prpria, tanto fiscal quanto contbil, provindo do CNSP Conselho Nacional de Seguros Privados e da SUSEP Superintendncia Nacional de Seguros Privados. Diferem das demonstraes tradicionais da indstria e do comrcio devido ao conceito de formao de provises tcnicas, distribuio de riscos e diferimento de receitas, despesas e, tambm, dos valores a receber e a pagar durante o perodo de vigncia do contrato de seguros ou do recebimento dos prmios. Para uniformizar os registros contbeis, racionalizar a utilizao de contas, estabelecer regras, critrios e procedimentos necessrios obteno e divulgao de dados contbeis das sociedades seguradoras, a SUSEP instituiu um plano contbil prprio, de modo que as demonstraes financeiras elaboradas expressem, com fidedignidade, transparncia e de modo eqnime, a situao econmica financeira destas instituies. Analisando os principais grupos de contas, o que mais chama a ateno a demonstrao de resultado, uma vez que este trabalho tem como objetivo principal a apurao de custos e este assunto est intrinsecamente ligado questo analisada; tais denominaes como prmio emitido, prmio de cosseguro cedido, prmio de resseguro cedido, prmio retido, despesas de comercializao, despesas administrativas e remunerao do capital empregado na empresa fazem parte desta composio. O quadro 2.1 mostra a estrutura convencional de uma demonstrao de resultado, em legislao societria das sociedades seguradoras:
22
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO

Prmios Emitidos (-) Prmios de Cosseguros Cedidos (-) Prmios de Resseguros Cedidos (=) Prmios Retidos (-) Variao da Proviso de Prmios no Ganhos (=) Prmios Ganhos (-) Sinistros Retidos (-) Despesas de Comercializao (=) Resultado Bruto (-) Despesas Administrativas (=) Resultado Operacional (+/-) Outras Receitas (Despesas) no Operacionais (=) Resultado antes do IR e C. Social (-) Imposto de Renda (-) Contribuio Social (-) Participaes nos Resultados (=) Resultado Lquido do Exerccio
Quadro 2.1 Demonstrao do Resultado em Legislao Societria
Como se pode observar, algumas contas que compem as demonstraes de resultado so muito especficas e cabe aqui uma breve exposio destes termos, a comear pelo entendimento, muitas vezes desacertado, sobre a palavra Prmio. Para Castiglione (1997), o prmio, em geral, a importncia ou o preo que os segurados devem pagar ao segurador pelos servios que este lhes presta, e que est devidamente especificado em cada aplice. Como todo preo, tem de ser remunerador para um e justo e exeqvel para o outro. O prmio deve ainda compensar suficientemente os gastos do segurador e, ao mesmo tempo, ser competitivo e equivalente ao servio oferecido em troca dele. H vrios tipos de prmio, conforme especificado a seguir:
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1. Prmios Emitidos Compreendem os valores das aplices de seguros contratadas e emitidas em um determinado perodo (SOUZA, 2001). 2. Prmios de Cosseguros Cedidos So contas redutoras dos Prmios Emitidos, pois registram os Prmios cedidos a Cosseguradoras sob a forma de cosseguro 2 (SOUZA, 2001). 3. Prmios de Resseguros Cedidos Tambm reduzem o total de prmios emitidos, a parcela de prmio repassada ao IRB (Instituto de Resseguros do Brasil), atravs de uma operao de resseguro 3 (SOUZA, 2001). 4. Prmios Retidos Registra a parcela dos prmios que ficaro em poder da prpria companhia de seguros. Em caso de sinistro, a indenizao ocorrer na proporo equivalente aos prmios retidos (SOUZA, 2001). 5. Variao da Proviso de Prmios no Ganhos parcela de prmios que s ser revertida para receita acompanhando a vigncia da aplice. Luporini (1993) menciona muito bem que esta linha indica a parcela da produo passada, registrada a ttulo de Proviso de Prmios no Ganhos, que ser revertida para receita, pelo princpio de competncia de exerccio, de acordo com a vigncia de cada aplice de seguro.
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Cosseguro a diviso de responsabilidade entre duas ou mais seguradoras para o pagamento do Risco. Resseguro o seguro do seguro, no qual se repassa o risco de um contrato de seguro superior capacidade financeira da Seguradora que emitiu a aplice, ou parte dele, a uma resseguradora, no caso o IRB.
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6. Prmios Ganhos Representam a receita propriamente dita, sendo resultado da totalidade dos Prmios Retidos, deduzindo-se a Variao da Proviso de Prmios no Ganhos (SOUZA, 2001). 7. Sinistros Retidos Expressam os valores das indenizaes de responsabilidade da prpria companhia de seguros. Do total solicitado pelos segurados ou beneficirios, devem ser deduzidas as recuperaes de cosseguro e resseguro, valores recuperados de terceiros responsveis pelo sinistro (ressarcimento), bem como valores apurados com a venda de bens recuperados de sinistros (salvados) (SOUZA, 2001). 8. Despesas de Comercializao Compreendem as comisses de corretagem devidas pela venda do seguro, estas despesas so diferidas de acordo com a vigncia da aplice (SOUZA, 2001). 9. Despesas Administrativas Estas despesas so os dispndios de natureza fixa, so os gastos realizados com toda a estrutura administrativa de uma seguradora, incluindo pessoal, tecnologia, aluguis, depreciao, marketing institucional, viagens e locomoo (SOUZA, 2001). 10. Resultado Financeiro Como uma companhia de seguros trabalha intensamente com investimentos (as reservas tcnicas), esta rubrica compreende o resultado das operaes financeiras auferidas por meio de aplicaes destes valores no mercado financeiro. Muitas empresas, em condies normais, podem obter resultado negativo pela venda de seguros, mas que pode ser compensado pelo resultado financeiro (SOUZA, 2001). 11. Resultado de Equivalncia Patrimonial Considera o resultado de suas participaes acionrias relevantes em coligadas e
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controladas, no momento em que tais resultados so gerados naquelas empresas (LUPORINI, 1993)

Neste captulo foi pormenorizada a histria do seguro no mundo e no Brasil e a sua importncia econmica no contexto mundial; no mesmo intuito, foi apresentada a peculiaridade nas demonstraes contbeis das empresas seguradoras. Entre outros tpicos, o prximo captulo discorrer sobre a evoluo do mundo virtual, apresentando um breve conceito de virtualidade, a sua utilizao em ambientes financeiros, tratando sobre os investimentos digitais destas instituies mais recentemente.
CAPTULO 3 INTERNET NO SETOR FINANCEIRO

Com uma breve anlise do setor de seguros no captulo anterior, sero focadas agora as evolues tecnolgicas desde a Revoluo Industrial at o produto virtual, o uso da Internet em empresas do setor financeiro (corretoras, bancos e seguradoras), seus investimentos e expectativas.
3.2 Da Revoluo Industrial ao Produto Virtual

No sentido de contextualizar a Inovao Tecnolgica, traz-se a lume, inicialmente, uma viso histrica, passando-se posteriormente elucidao dos conceitos pertinentes. A Revoluo Industrial foi o conjunto de transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais ocorridas na Europa e particularmente na Inglaterra nos sculos XVIII e XIX, e que resultaram no sistema fabril e na difuso do modo de produo capitalista. Foi o incio de uma transformao radical no mbito das foras produtivas, at se chegar ao que se chama hoje de Produto Virtual. De acordo com Davidow e Malone (1993, p. 1-2),
[...] em 1781, William Murdok, assistente do fabricante de instrumentos James Watt, desenvolveu um sistema de engrenagens chamado planetrio, que convertia o movimento do pisto do novo e celebrado motor a vapor de Watt em fora rotativa para acionar um eixo. O impacto dessa simples transferncia de fora foi, por qualquer parmetro, espantoso. O historiador de tecnologia James Burke escreveu: Um ano
Captulo 3 Internet no Setor Financeiro
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depois da patente do sistema planetrio em 1781, todos os grficos sobre a economia britnica iniciaram uma forte curva para cima. Uma das razes para esse efeito imediato foi o mestre de fundio Henry Cort, que utilizou o motor de Watt em 1782 em um novo processo para a produo de ferro forjado. O sistema de Cort, quinze vezes mais produtivo que as tcnicas convencionais, propiciou, de um momento para outro, que a construo de estruturas com ferro fossem mais baratas que as construdas com madeira, provocando uma exploso na construo de edifcios, maquinaria, pontes e, com o tempo, ferrovias. O resultado desta e de outras aplicaes da nova tecnologia de fora foi a Revoluo Industrial, a mais fundamental reorganizao da humanidade desde o avano da agricultura e das cidades 7.500 anos antes. A Revoluo Industrial despedaou o tecido da sociedade e o teceu novamente, em um padro inteiramente diferente. As estruturas de vida diria mudaram para sempre e com ela a natureza de famlias, governos, cidades [...] At Henry Cort a natureza da produo de ferro no havia fundamentalmente mudado em vrios milnios. Cort conseguiu melhorar a produo em pouco mais que uma ordem de magnitude (isso , uma potncia de dez). Contudo isso foi suficiente para precipitar a mais completa revoluo registrada da raa humana. A fonte de fora mais importante da nossa prpria gerao o processamento da informao. Os circuitos integrados de semicondutores e os computadores, os motores a vapor do processamento da informao, tm conseguido ao longo dos ltimos tempos igualar o aumento de desempenho de Cort, quase a cada dois anos. O computador de 1945, do tamanho de um armazm, pode ser hoje encontrado em um chip de silcio do tamanho da unha de um beb. Este eletrizante ritmo de mudana no tem precedente na memria humana. Aumentos de eficincia total da ordem de bilhes esto literalmente alm da imaginao humana. Contudo, esta a fonte de fora que est no corao da vida moderna. Essa mudana vertiginosa no pode deixar de ter um efeito fundamental e permanente sobre as indstrias do mundo e as pessoas que nelas trabalham. Como resultado estamos no meio de uma nova revoluo nos negcios, to radical e extensa quanto sua predecessora. Ela j est sendo sentida nos escritrios das corporaes em todo o mundo.
3.3 Conceito de Virtualidade, Modelo de Administrao Virtual e a Internet

Segundo Abensur (1997, p.11),
[...] o conceito de virtualidade no mais se restringe quelas atividades realizadas pelas empresas, mas invisveis aos olhos dos clientes. Nos tempos modernos a virtualidade representa tudo aquilo que feito fora das dependncias fsicas da empresa no atendimento das necessidades do cliente ou na busca de otimizao de processos internos.
De acordo com Santos e Frana (1999),

[...] a corporao virtual comeou como uma viso de futurlogos, tornou-se possvel para os tericos de administrao e hoje uma necessidade
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econmica para os executivos das empresas, tudo em pouco mais de dez anos. Este fato no s salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas tambm sugere acelerado tempo que ir caracteriz-lo.
O mercado exigir que as empresas tenham condies de atender a clientes situados em diferentes localidades do globo terrestre promovendo uma entrega rpida de uma grande variedade de produtos sob medida. Este produto (servio), embora tenha razes no distante passado artesanal, somente pode ser construdo hoje graas s ltimas inovaes em processamento de informaes, dinmica organizacional e sistema de fabricao. Conceitos e Idias principais: ? O produto ou servio virtual ideal aquele produzido instantaneamente e sob medida, em resposta demanda do cliente. Produto Virtual: informao de contedo, informao sobre formato, informao sobre comportamento do usurio e informao sobre o uso e finalidades especficas. ? Freqentemente podero ser produzidos em diversos locais e ser oferecidos em grande nmero de modelos e formatos. ? Este produto (servio) existe antes de ser produzido. O conceito, o projeto e a fabricao esto armazenados em computadores e na mente de equipes cooperativas. ? O cliente participa da concepo e projeto (servio) que demanda de acordo com suas expectativas. ? ? Satisfao quase que instantnea do cliente. Com a mudana na natureza do produto, dever haver tambm uma mudana no perfil da nova empresa ou organizao virtual. ? Surgimento de um novo tipo de funcionrio, altamente qualificado.
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Toda esta concepo impulsionou as mais diversas empresas a investirem em mudanas de atuao em seus mercados em busca de vantagens competitivas. Vive-se agora o perodo psindustrial, no qual a indstria tradicional cede luga r a uma indstria com caractersticas bem diferentes em relao ao passado, e detm um papel econmico mais restrito. Com isso, desenvolvem-se as indstrias leves, mais sofisticadas e ligadas s pesquisas, nas quais predominam um forte contedo tecnolgico atravs da eletrnica, da informtica, da biotecnologia. Os desenvolvimentos tecnolgicos no se restringem somente s indstrias, mas tambm s instituies financeiras, ao comrcio, enfim economia como um todo. Segundo Wernke (2000, p.3),
[...] contemporaneamente vivencia -se a era do conhecimento, onde a velocidade pela qual as informaes circulam pelo mundo est cada vez mais exigindo que as empresas invistam maior montante de recursos em inovaes tecnolgicas. A tecnologia passou a ser um componente bsico de competitividade das organizaes e conseqentemente a valorizao da mudana tecnolgica passou a ter um valor estratgico fundamental para a sobrevivncia mercadolgica. Dentre as inovaes tecnolgicas mais recentes e com maior repercusso cabe salientar a Internet e o E-commerce.
J dizia Fleury (2000, p.8-9):

[...] a Internet foi criada nos anos 60, como uma rede restrita, destinada aos segmentos militares, governamental e acadmico. No incio da segunda metade da dcada de 90, com a regula mentao para explorao comercial da Internet e com a popularizao dos programas grficos para a navegao na mesma, pequenas redes, antes operando isoladamente, interligaram-se numa nica rede. Mais ainda, qualquer pessoa que possua um computador pessoal e uma linha telefnica tornou-se capaz de conectar-se s redes de acesso Internet.
O uso da Internet cresceu em velocidades elevadas em virtude da sua difuso. Segundo o The Click Here Economy (1998, p.62-68),
[...] enquanto a Internet levou trs anos para atingir 90 milhes de usurios, o rdio levou mais de 30 anos para atingir 60 milhes de usurios e a televiso levou 15 anos para atingir o mesmo volume. Cita ainda que projees estimaram que, em 1998, aproximadamente 5,1 bilhes de dlares tivessem sido comercializados por intermdio da Internet.
De acordo com Ibaes (1999), apenas considerando o Brasil, a Internet e atividades associadas movimentam atualmente R$ 2 bilhes, ocupando o oitavo lugar no mundo no
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segmento. Nesse ponto, o Brasil superado apenas por pases como Estados Unidos, Japo, Canad, Alemanha, dentre poucos outros. No Brasil, segundo Alves (1999, p. 12-13):
A Internet ainda no um veculo de vendas em massa, o que pode ser explicado pelo perfil ainda restrito dos internautas brasileiros, elitizado pela escassez e pelo alto preo das linhas telefnicas, combinadas com o elevado valor dos computadores em geral. Ainda segundo o mesmo autor, o perfil dos usurios da rede, segundo uma pesquisa Cad/IBOPE, a Internet faz parte do universo de 7% de brasileiros, projetando-se um nmero de aproximadamente 2,5 milhes de pessoas. Outro dado importante na pesquisa que a evoluo consistente do nmero de internautas que compraram on-line representava 19% em 1997 e passaram a 24% em 1998.
3.4 A Internet em Empresas de Servios Financeiros

De acordo com um trabalho elaborado por Riley et al.(2001), que ser reproduzido a seguir, o uso de tecnologias digitais para obter vantagem competitiva e criar valor para o acionista est se mostrando extremamente difcil para os prestadores de servios financeiros. No exerccio de 1999, empresas como AIG, Allstate, Bank of America e Citigroup registraram entre 1% e 4% de receitas provenientes de empreendimentos de comrcio eletrnico. Para o setor como um todo, projetou-se que os gastos anuais com a Internet superariam US$ 40 bilhes entre 2000 e 2001, em comparao com os US$ 29,5 bilhes em 1999. Mesmo assim diretores de corretoras, bancos e seguradoras esto preocupados, e por bons motivos, com o fato de que todo esse gasto possa dar em nada. O fato que, at o momento, poucos prestadores de servios financeiros conseguiram alavancar seus investimentos em tecnologia de informao (TI) de modo que obtivessem um crescimento sustentvel de lucros e valor para o acionista. Uma anlise dos nmeros mostra que os gastos em TI no tm relao alguma com a valorizao de mercado do setor.
Figura 3.1 Relao entre valor de mercado / receita e investimentos em TI / empregados Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai / jun, 2001)
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Conforme visto na figura 3.1, a Merrill Lynch, por exemplo, est gastando mais do que a Morgam Stanley (MSDW na figura), mas conseguiu uma valorizao relativa menor. Nos servios bancrios, o Bank of America investe mais que o Wells Fargo, tambm com resultados menos satisfatrios, posio idntica tem o mercado segurador onde a AIG, que est gastando menos que a Cigna Corporation, conseguiu uma valorizao melhor que a concorrente. Por que as empresas de servios financeiros no conseguiram transformar investimentos digitais em valor? Muitas esto correndo para a Internet sem primeiro perguntar se entrar no mundo on- line pode resolver seus problemas mais prementes ou ajud- las a aproveitar oportunidades de negcios especficas. A iniciativa e-Citi, do Citigroup, um bom exemplo. De 1997 a 1999, o Citigroup investiu mais de US$ 1 bilho no e-Citi, partindo de metas ambiciosas que visavam complementar os negcios atuais, criar novos negcios e ampliar a carteira de clientes e os lucros; o e-Citi tinha uma abordagem centrada no comrcio eletrnico que no conseguiu criar ofertas atraentes para as unidades de negcios. Foram necessrios trs anos de prejuzos crescentes para que o Citigroup finalmente descentralizasse o e-Citi e seus recursos, ao estabelecer, por exemplo, uma unidade de e-business para pessoas fsicas e um esforo paralelo centrado nas pessoas jurdicas. Apesar do fracasso do e-Citi, o Citigroup pelo menos teve a iniciativa de usar a tecnologia online estrategicamente. A natureza da maioria dos esforos dos servios financeiros, at agora, foi meramente incremental e direcionada para desenvolver uma presena on- line bsica, em vez de transformar o negcio. Contudo, ter um website ou outra capacitao digital , por si s, irrelevante. A tecnologia on- line, na falta de um pensamento estratgico claro, apresenta percalos especficos para empresas como corretoras, bancos e seguradoras.
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Porter (2001) afirma que, em vez de reduzir a importncia da estratgia, a Internet a torna mais essencial do que nunca. Com uma detalhada anlise da evoluo das possibilidades de negcios que a Web oferece, ele defende, no entanto, que a empresa no precisa ter um enfoque completamente novo para seus negcios eletrnicos. Segundo ele, o certo voltar-se para os princpios comprovados da estratgia eficaz, considerando ainda a Internet uma tecnologia facilitadora, um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser utilizado bem ou mal em quase todos os setores da economia, como parte integrante de qualquer estratgia. O especialista em estratgia diz ainda, em seu artigo, que h dois caminhos rumo vantagem competitiva: a eficcia operacional, ou seja, fazer o mesmo de modo melhor, e o posicionamento estratgico, que busca fazer de forma diferente e oferecer um valor nico. A Internet coloca dificuldades para a primeira via, mas abre muitas oportunidades para quem quiser adotar a segunda. Portanto, as empresas que entenderem a Internet como um complemento dos mtodos tradicionais sero as vencedoras, medida que adotarem uma estratgia que as diferencie. Em oposio ao artigo de Porter (2001) citado, Ticoll (2001) afirma que a Web no apenas um complemento das atividades tradicionais, a rede faz parte da infra-estrutura de um novo meio universal de comunicaes humanas, comparveis imprensa, ao rdio e televiso, s que mais rico e poderoso, porque tambm delega s pessoas um poder de interao por meio de uma rede onipresente, barata e baseada em padres. Ainda segundo o autor, a Web expandir-se- at o ponto de se tornar invisvel como a eletricidade; ele ainda garante que ter scios na Web agregar valor e flexibilidade a seus produtos ou servios, reduzindo custos e riscos.
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Tanto nos servios financeiros como em outros setores, grande parte da capacidade da Internet de transformar os negcios e mercados vem do poder que ela d aos consumidores poder de comparar produtos e preos de forma rpida e abrangente, de configurar produtos e servios a seu gosto e de comprar na hora que quiser. Ao mesmo tempo, ao automatizar ou deslocar para o cliente muitas atividades previamente executadas por funcionrios, a Internet reduziu drasticamente os custos de transao. Com a queda desses custos, os consumidores comearam a desfrutar a utilidade associada a processos como execuo de negociao, aumentando a presso de queda sobre os preos j introduzidos pelo comrcio eletrnico. De acordo ainda com Riley et al. (2001), o desafio das instituies financeiras hoje concentrar seus investimentos de TI de modo que permitam a criao de novas proposies de valor para os clientes, a inveno de novos mtodos de criar e acumular lucros e, no final das contas, a montagem de um modelo de negcios que seja no somente superior, mas singular.
3.4.1 Tendncias Iniciais

Embora o setor de servios financeiros como um todo tenha batalhado para utilizar as novas tecnologias digitais, s agora comeam a surgir os primeiros e verdadeiros projetos de negcio digital nos setores de corretagem, bancos e seguros. Devido s diferenas entre setores, convm levar em considerao os padres de projeto de negcio digital separadamente. Abaixo, procura-se relatar de forma resumida estes projetos nos seguimentos de corretoras, bancos e companhias seguradoras. ? Corretoras de Valores
Conforme ainda Riley et al. (2001), as corretoras entraram em um crculo vicioso que comeou com a queda das porcentagens das comisses, o que as levou a reduzir os custos de transao para manter a lucratividade, acelerando ainda mais a queda dos percentuais das
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comisses. As empresas responderam com novas maneiras de reduzir os custos das transaes e com a ampliao de suas ofertas, a fim de aumentar a participao nos ativos e gastos totais dos clientes em servios financeiros. O desafio para as corretoras desenvolver um ponto de diferenciao ou de valor para o cliente que v alm da simples concorrncia por preo. Essas empresas tero de reinventar suas ofertas e fornecer aos clientes uma gama de servios (pesquisa, planejamento, aconselhamento) e produtos no tradicionais, alm de abordagens alternativas de fixao de preos. O comrcio on- line surgiu como uma nova proposio de valor para o cliente, algo que automatiza um processo anteriormente ineficiente e alinha o preo cobrado dos clientes com o valor que eles associam negociao. O comrcio on- line tambm um palco adequado para expandir ofertas e estabelecer relacionamentos mais profundos com os clientes. Uma vez que os clientes j realizam grande parte de suas transaes financeiras pela plataforma da corretora, eles podem poupar tempo e reduzir a complexidade ao consolidar a atividade com um fornecedor. As corretoras se beneficiaram de um alto ndice de aceitao dos clientes em relao negociao on- line: cerca de um tero de todos os negcios executados por corretoras de varejo atualmente feito on- line e, at 2003, era provvel que esse percentual subisse para 70%. Contudo, nem todas as corretoras aproveitaram a prontido digital dos clientes. A Charles Schwab (que oferece fundos mtuos e tambm servios de cheques, carto de crdito e hipoteca a seus operadores on-line) otimizou sua plataforma comercial on- line para criar valor ao cliente e empresa. Ao utilizar essa estratgia, a Schwab (65% de suas negociaes para clientes agora so feitas on-line) e outras corretoras conseguiram aumentar sua
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lucratividade, distanciando-se de empresas rivais que concorrem unicamente com base nos custos de transao, tal situao mais bem visualizada na figura 3.2.
Figura 3.2 Participao da receita da Schwab Corretora Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai / jun, 2001)
Servios bancrios
O desafio estratgico dos bancos na Era da Internet foi configurado por uma desconexo econmica fundamental: os impulsionadores de receita (nveis de ativo e passivo de clientes) no esto vinculados aos impulsionadores de custos (volumes de transaes). Embora as estratgias on- line dos bancos se concentrassem primeiramente no gerenciamento dos custos de transao, os bancos mais inovadores recentemente mudaram seu foco on- line do gerenciamento de custos de transao para o aprimoramento da receita baseada no relacionamento.
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O Wells Fargo oferece um exemplo indiscutvel. Seu website est evoluindo para se tornar um portal de informaes financeiras, fornecendo aos clientes um quadro consolidado e de mltiplos produtos do ativo e do passivo do banco, bem como acesso aos produtos do prprio Wells Fargo e de outras empresas. Para qualquer segmento de clientes (pessoa fsica, pequena empresa, empresas comerciais), o Wells oferece uma gama de produtos e servios on- line para todas as necessidades. A vantagem de utilizar uma plataforma on- line para aprofundar os relacionamentos com os clientes se reflete na quadruplicao dos usurios singulares mensais do site do Wells no exerccio fiscal findo em junho de 2000 e no fato de que 68% dos usurios on- line de um ms voltaram no ms seguinte, conforme figura 3.3, a seguir.
Figura 3.3 Wells Fargo: usurios on-line que acessam o site freqentemente Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai / jun, 2001)
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O Wells Fargo conseguiu avolumar a sua presena on- line mesmo no havendo nenhuma atividade bancria com exceo do pagamento de contas via home-banking. Os clientes valorizaram o mbito das ofertas e esto dispostos a pagar por elas. Entretanto, a atividade bancria continua sendo um negcio de mltiplos canais, uma vez que apenas 3% das residncias norte-americanas realizam atualmente transaes on-line. Embora muitos bancos ofeream algum tipo de servio on- line, como manuteno da conta corrente ou pagamento de contas, a maioria dos correntistas ainda prefere usar agncias, postos de atendimentos ou caixas automticos (conforme figura 3.4).
Figura 3.4 Canal de preferncias dos clientes Fonte: Pesquisa NCR com 1200 consumidores, Wall Street Journal em 02 de junho de 1999 In: Riley et al. (mai / jun, 2001)
Seguros
Diante de um mercado estabilizado que entra em sua segunda dcada, as companhias de seguro constataram que o gerenciamento de custos sua estratgia mais eficaz. Quando se
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trata de tecnologia digital, o foco tem-se concentrado na reduo do custo de emisso e distribuio de aplices. Os projetos de negcio digital no setor de seguros ainda esto engatinhando e cedo para prever qual deles ser bem sucedido. Algumas empresas, como a Esurance e a Progressive, esto se concentrando na venda e distribuio direta e tambm on- line. A Zurich e a Hartford esto usando a Internet para reforar o relacionamento com seus corretores, reduzindo seu custo e tambm o deles. Nesse nterim, o modelo de mercado no qual uma corretora de seguros age como um intermedirio on- line puro de mltiplas seguradoras parece ter fracassado. O modelo de negcio digital no setor de seguros vem enfrentando outra barreira: a maioria dos consumidores adquire aplices ou outros servios relativos a seguro muito raramente, conforme aponta a figura 3.5.
Figura 3.5 - Tempo mdio gasto pelos clientes de seguros na Internet Fonte: PC Data Online Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai. / jun., 2001)
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Uma pesquisa recente da Mercer Consulting aponta que, do nmero de clientes que utiliza a Internet, a sua grande maioria exerce esta atividade para pesquisar preos e coberturas e deixa para fechar o negcio pessoalmente. Em suma, muitas seguradoras on- line so meras ferramentas de consulta de oramento para os clientes, enquanto o volume real de negcios flui para concorrentes com perfis mais tradicionais.
3.4.2 Antecipando os Movimentos

Riley et al. (2001) afirmam, em seu artigo, que as empresas de servios financeiros que conseguiram criar e contabilizar valor usando tecnologias digitais tentaram realizar mais do que simplesmente uma mudana incremental. Em vez disso, buscaram reinventar seus negcios e mudar as regras do jogo. A E-loan e a Lending Tree, por exemplo, tentaram redefinir os negcios de hipoteca e crdito aos consumidores ao oferecer novas opes e a facilidade de avaliao desses produtos. A Esurance tentou reinventar o modo de adquirir aplices simplificando o processo de compra e oferecendo coberturas com um prmio maior. Esses novos modelos podem assustar as empresas tradicionais, de movimentos mais lentos. As empresas j estabelecidas no setor bancrio e de seguros, na verdade, levam vantagem nesse sentido. Esses setores caracterizam-se por uma aceitao muito pequena do comrcio eletrnico, e a aceitao futura provavelmente ser muito menor do que as projees iniciais indicavam. Os servios financeiros continuaro sendo um mercado de canais mltiplos no futuro mais imediato, uma vez que mesmo os clientes que realizam negcios on- line continuaro a fazer transaes pessoalmente. As empresas estabelecidas contam com canais fsicos cuja criao
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seria muito dispendiosa para os novos participantes e, assim, esto posicionadas para criar novo valor para os clientes. Alm disso, as empresas que adotam um modelo que permite aos clientes selecionar dentre numerosos produtos e fornecedores por meio de um esquema hbrido estaro muito bem posicionadas. As empresas puramente virtuais, enquanto isso, provavelmente ficaro relegadas a informadoras de clientes sobre preos e caractersticas dos produtos, vendo os mesmos clientes fazerem suas compras pelos canais tradicionais de tijolo e cimento do concorrente j estabelecido. medida que os administradores de corretoras, bancos e seguradoras estudarem suas prximas iniciativas na rea digital, tero de abordar essas consideraes disseminadas pelo setor, bem como os assuntos peculiares de seus negcios. Para as empresas de seguros, o grande desafio ser a mudana para sistemas digitais que permitam ampliar e manter a carteira de clientes. Muitas empresas que tm por base os corretores de seguros independentes ou exclusivos podem ficar paralisadas pela perspectiva de conflito de canais e, portanto, hesitaro em adotar solues digitais que poderiam reduzir o custo de novos negcios. Outro desafio advm do fato de os clientes no encontrarem uma utilidade real na facilidade e convenincia das transaes digitais por no comprarem aplices com freqncia. Alm disso, certos produtos so to complexos que fazem com que os clientes fujam de solues digitais. Apesar desses obstculos, contudo, a rea de seguros exige uma reinveno radical da maioria de seus modelos de negcio. As empresas estabelecidas devem buscar estratgias de distribuio baseadas na Internet que possam reduzir os custos de aquisio de clientes sem sacrificar a qua lidade do risco.
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Vrios modelos de negcio esto disponveis. Algumas empresas sentir-se-o atradas por um sistema de distribuio direta, incrementado pelas vantagens de uma central de atendimento ao cliente ou call center. A distribuio direta oferece a possibilidade de controlar o foco no cliente e retirar o corretor e sua comisso da cadeia de valor. O desafio est em conquistar clientes a um custo total (que inclua marketing de mala-direta e centrais de atendimento) menor do que a soma das comisses pagas aos corretores. Uma extranet de corretores, como as j implantadas pela Zurich e pela Hartford, pode fazer mais sentido para outras companhias. As que adotaram esse modelo esperam reduzir as ineficincias do atual sistema de distribuio, a fim de oferecer aos clientes um preo atraente e ao mesmo tempo possibilitar lucro tanto ao corretor quanto empresa. Obviamente, mais fcil falar dessas economias de custo do que consegui- las.
3.4.3 Como Realinhar a Organizao

Elaborar um projeto de negcio digital bem-sucedido no fcil. Para os diretores, uma das tarefas mais rduas realinhar a organizao de modo que se aproveitem as novas tecnologias digitais. As melhores empresas nesse sentido compartilham vrias caractersticas: ? Foco em melhorar a velocidade de resposta da organizao a mudanas do mercado, prever mudanas nas prioridades dos clientes e estratgias dos concorrentes e, quando pertinente, lanar novas ofertas e servios com mais rapidez. ? Aproveitar oportunidades de economizar seja com a produtividade, ao redestinar recursos para outras funes de alto valor, seja tambm com a reduo de custos. ? Abraar o conceito de organizao virtual quando necessrio, buscando os novos talentos para atividades crticas por meio de contratao, parcerias ou acordos.
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3.5 Projeto de Negcio Digital Agrega Valor

Com base nas estratgias que foram mencionadas acima, por diferentes empresas, levando em conta a gesto do relacionamento com os clientes, transaes e operaes internas e em outros fatores como indicadores de digitalizao e valorizao de mercado, Riley et al. (2001) mencionam a existncia de trs tipos distintos de instituies financeiras, conforme figura 3.6: ? Tradicionais
So principalmente bancos e seguradoras estabelecidos que vm agindo lentamente, com investimentos digitais no direcionados para a melhoria do projeto de seus negcios centrais; o mercado em geral lhes propicia valorizaes mdias. ? Inovadoras
So empresas que esto comeando a alavancar suas capacitaes digitais para melhorar ou reinventar seus projetos de negcio; o mercado est comeando a recompensar essas empresas com valorizaes melhores. ? Reinventoras
So empresas que vm utilizando capacitaes digitais para criar novos projetos de negcio e reescrever as regras do jogo da concorrncia. Seu desafio ser sustentar seu nvel atual de performance.
Figura 3.6 Negcio digital agrega valor Fonte: Mercer Management Consulting (mar., 2001) Riley et al. (mai. / jun., 2001)
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Captulo 3 A Internet no Setor Financeiro
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Como pde ser observado at o presente momento, neste ambiente de constantes mudanas, o conceito de virtualidade predominante no meio empresarial nos dias de hoje pressiona os gestores a buscar a inovao atravs de competncias e recursos externos para que a empresa possa ganhar agilidade e rapidez na execuo de suas atividades. Quanto s empresas de servios financeiros, no fcil para os gestores transform- las em empresas digitais. Alm disso, o clima atual de negcios de relativa prosperidade pode amainar a sensao de urgncia. Essa reao compreensvel, mas perigosa (ver figura 3.7).
Figura 3.7 Ranking das preferncias de compras de produtos e servios on-line Fonte: Mercer Consumer Research, Junho 2000 Riley et al. (mai / jun, 2001)
Dentro dos prximos anos, simplesmente no ser possvel atender os clientes com um servio de nvel internacional ou conservar os talentos mais destacados sem ter um verdadeiro projeto de negcio digital.
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Desta forma, este captulo apresentou inicialmente uma viso histrica, passando posteriormente ao conceito da virtualidade e consolidando-se com a exploso na utilizao da Internet na indstria financeira. No captulo seguinte, far-se- uma abordagem mais ampla sobre as Metodologias de Custeio existentes no setor de seguros.
CAPTULO 4 ANLISE DAS METODOLOGIAS DE CUSTEIO APLICVEIS AO SETOR DE SEGUROS

Como a proposta deste trabalho a de encontrar uma metodologia de custeio adequada s caractersticas de servios fortemente influenciados por tecnologia, este captulo tem como objetivo analisar de forma criteriosa as principais metodologias de custeio aplicveis ao setor de Seguros, de maneira a responder a uma questo crucial: Qual o melhor mtodo de custeio? No h uma resposta nica, porm a melhor diz respeito a um mtodo que traga os maiores benefcios ao sistema de gesto da empresa. o que se procurar apresentar.
4.2 Definio de Custos

Segundo Martins (2003, p. 25), [...] custo todo o gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios. O custo tambm um gasto, s que reconhecido como tal, isto , como custo, no momento da utilizao dos fatores de produo (bens e servios), para a fabricao de um produto ou execuo de um servio.
4.3 Definio de Custos em Empresas de Seguros

Os custos em Seguros so sacrifcios efetuados para atingir um objetivo especfico. No foram encontradas definies de custos de seguros; precisou-se, para isso, fazer uma analogia
Captulo 4 Anlise das Metodologias de Custeio Aplicveis ao Setor de Seguros
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com os custos industriais para que os conceitos se adequassem ao ambiente financeiro. A prpria origem da contabilidade de custos molda seus conceitos para o ambiente industrial, cuja principal preocupao a demonstrao das principais ocorrncias de cho de fbrica. Em muitas empresas, tais como as entidades financeiras e comerciais, se utiliza a expresso Contabilidade de Custos, quando, primeira vista, s existem despesas. Mas fcil entender que a generalizao dessa terminologia se deve no s ao uso das tcnicas daquela disciplina, como talvez princ ipalmente idia de que tais entidades so produtoras de utilidades, e assim possuem custos. So custos que imediatamente se transformam em despesas, sem que haja a fase de estocagem, como no caso da indstria de bens, mas de qualquer forma no deixa de ser apropriada terminologia (MARTINS, 2003, p. 27). Embora com caractersticas distintas, os conceitos de custos industriais podem ser usados dentro do mbito de servios resguardados alguns cuidados no tratamento da questo dos estoques.
4.4 A Contabilidade Gerencial

A gesto nas empresas de Seguros destinada a reas de tecnologia passou por uma seqncia inversa quela submetida na indstria, pois estas empresas de servios desenvolveram uma habilidade gerencial em flexibilidade, qualidade, tempo (respostas rpidas), sem, contudo, terem um instrumento que permitisse refletir a eficincia de seu processo. Johnson e Kaplan (1987, p.147)
[...] relatam que a obsolescncia dos sistemas de contabilidade gerencial no ocorreu da noite para o dia. Os sistemas, cujas razes intelectuais remontam a eventos de 60 a 100 anos atrs, funcionavam bem na poca em que foram concebidos. Levantamos a hiptese de que o predomnio de procedimentos de contabilidade financeira, tanto no meio acadmico como na prtica, tem inibido o ajuste dinmico dos sistemas de contabilidade gerencial s realidades do ambiente contemporneo. Tais realidades entre elas, a notvel expanso da tecnologia da informao, uma competio global mais
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acirrada, ciclos de vida dos produtos encurtados e inovaes na organizao e tecnologia das operaes tm todas elas contribudo para novas demandas aos sistemas de contabilidade gerencial das corporaes, e novas oportunidades para eles. A despeito do enorme aumento da capacidade de processamento das informaes, a maioria das organizaes continua usando um nico sistema, para gerar seus informes financeiros e de contabilidade gerencial. Mesmo dentro do sistema de contabilidade gerencial, a vantagem de se contar com sistemas especializados no controle de curto prazo de processos, na avaliao peridica do desempenho e na avaliao de custos dos produtos via de regra no tem sido explorada.
A Contabilidade Gerencial deve ter como objetivo uma metodologia de custeio que possibilite aos gestores instrumentos otimizadores de resultados, sem o dever de compilar custos buscando atender exclusivamente s demonstraes financeiras, os auditores externos e o fisco.
4.5 Os Mtodos de Custeio

Os mtodos de custeio esto relacionados com a forma de apropriao de custos aos produtos, eles podem ou no estar de acordo com os princpios contbeis geralmente aceitos. Para cada mtodo, ter-se-ia um valor diferente para o custo analisado, sendo que todos os valores seriam aceitveis, desde que conduzidos dentro das normas de cada um. Entre os mtodos de custeio, citam-se quatro: Custeio por Absoro, Custeio Varivel, Custeio Padro e Custeio ABC.
4.5.1 Custeio por Absoro

O mtodo em epgrafe derivado da aplicao dos princpios contbeis geralmente aceitos, consistindo na apropriao de todos os custos de produo aos produtos, assim sendo, deve-se ter uma clara distino entre custos de produo e despesas da rea administrativa e de vendas. Conforme descrito por Pamplona (1997, p.14),
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[...] os custos indiretos de fabricao so alocados aos produtos baseados na utilizao de um mtodo de apropriao de custos em dois estgios: ? No primeiro estgio os custos indiretos so imputados aos centros de custos atravs de vrias bases de rateio como, por exemplo, quantidade produzida, horas de mo-de-obra direta, valor de mo-de-obra direta, rea ocupada, valor da produo, potncia das mquinas, etc. ? Em um segundo estgio os custos so apropriados dos centros de custos aos produtos atravs de uma base de volume, quase sempre horas de mode-obra direta. Outras bases utilizadas para esta apropriao so: horasmquina, custo da mo-de-obra direta, quantidade ou valor da matria prima.
A figura 4.1, a seguir, ilustra o fluxo do sistema tradicional:
Custos Indiretos
Custos Diretos
Centro de Custo aux 1 Centro de Custo aux 2 Centro de Custo prod 1 Centro de custo prod 2
Produtos
Figura 4.1 - Fluxo do sistema de custos tradicional Fonte: Pamplona (1997)
Observa-se que os centros de custos auxiliares, de apoio ou de servios, distribuem seus custos aos centros de custos de produo e estes, por sua vez, apropriam seus custos aos objetos de custos, atravs das bases de rateio citadas. O Custeio por Absoro adotado para fins de Demonstraes Financeiras, e exigido pela auditoria externa para fins de parecer na publicao de balano e tambm pelo Fisco. Como restrio, este mtodo apresenta dificuldades de uso como instrumento gerencial.
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4.5.2 Custeio Varivel

Pela prpria natureza dos custos fixos (invariabilidade), arbitrariedade em seu rateio e variao por unidade em funo das oscilaes do volume global, e por propiciar valores de lucro no muito teis para fins decisoriais, criou-se um critrio alternativo ao Custeio por Absoro. Trata-se do Custeio Varivel (ou Direto), em que s so agregados aos produtos seus custos variveis, considerando-se os custos fixos como se fossem despesas.
Nas Demonstraes base do Custeio Varivel obtm-se um lucro que acompanha sempre a direo das Vendas, o que no ocorre com a Absoro. Mas, por contrariar a Competncia e a Confrontao, o Custeio Varivel no vlido para Balanos de uso externo, deixando de ser aceito tanto pela Auditoria Independente quanto pelo Fisco. (MARTINS, 2003, p. 204).
O Custeio Varivel tem grande participao na gesto de empresas, uma vez que a maioria das decises gerenciais de curto prazo, ligada geralmente s contrataes e demisses da mo-de-obra e compra de matria-prima. Nas empresas de servios, h uma incidncia grande de custos fixos associados com mo-deobra, aluguel e outras despesas de estrutura instalada, portanto diminuindo a apreciao desse mtodo.
4.5.3 Custeio Padro

O Custo Padro, fundamentalmente, representa o custo que deveria ter sido incorrido e no o custo em que se incorreu. Cada unidade de produto tem um Custo Padro de mo-de-obra, um Custo Padro de materiais e um Custo Padro de custo indireto por rea produtiva. Apurado o custo unitrio padro, tem-se, instantaneamente, o custo total para o volume de produo estabelecido. Suas principais vantagens so: ? eficcia por um longo perodo de tempo;
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estabilidade dos custos dos produtos semelhantes enquanto durar a validade do custo padro;
utilidade para mensurar a eficincia da realizao do trabalho.
Para a sua fixao a tarefa dupla, da Engenharia de Produo e de Custos, a primeira responsvel pela determinao das quantidades fsicas de horas de mo-de-obra, de mquina, de energia eltrica, de materiais, e o segundo pela transformao destes em reais.
4.5.4 Custeio ABC (Activity-Based Costing)

Os sistemas tradicionais de custos medem com preciso os recursos que so consumidos proporcionalmente ao nmero de componentes produzidos dos produtos industriais. Esses recursos incluem mo-de-obra, material direto, as horas de mquina e energia. Contudo, existem na organizao muitos outros recursos que ocorreram, todavia, em atividades que no se relacionam diretamente com o volume fsico das unidades produzidas. Em conseqncia disso, os sistemas tradicionais de custeio de despesas indiretas (CIP - Custos Indiretos de Produo) apresentam distores quando alocam essas despesas aos produtos individuais, apenas utilizando o critrio de rateio baseado na mo-de-obra direta ou nos materiais diretos, ou nas horas mquina, ou no tempo de processamento, ou atravs das unidades produzidas. No passado o CIP (Custos Indiretos de Produo) representava valores relativamente pequenos, a distoro apontada era aceitvel em nome da maior simplicidade na distribuio das despesas indiretas aos produtos. Hoje, com a reduo gradual que se vem observando na participao da mo-deobra nos custos totais, e com o acrscimo do CIP (Custos Indiretos de Produo), principalmente em funo dos novos processos de produo, crescentes custos de suporte associados manuteno e operao de equipamentos automticos, gastos com engenharia e processamento de dados, no mais possvel aceitar passivamente essa forma de custeio tradicional. (COGAN, 1994, p. 2-3) .
Miller e Vollmann (1985) apresentam um grfico (figura 4.2) que mostra o crescimento dos custos indiretos como uma proporo do valor agregado, enquanto que a Mo-de-Obra Direta caiu consistentemente ao longo dos ltimos 100 anos.
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Componentes do valor agregado 80 %
70 %
Custos Indiretos de Fabricao
60 %
50 %
40 %
Mo-de-Obra Direta
30 %
1855
1870
1885
1900
1915
1930
1945
1960
1975
Figura 4.2 - Evoluo dos componentes do valor agregado Fonte: Miller e Vollmann (1985)
Tudo se passa como se as empresas, no que tange a seus custos, se encontrassem em um ambiente de pouca iluminao, os resultados da apurao dos custos dos seus produtos no espelham a preciso que os negcios hoje demandam. Em conseqncia disso, existem produtos super-custeados que esto carregando outros produtos de menor margem de contribuio e aqueles sub-custeados que, mesmo trazendo prejuzos, continuam sendo produzidos.
Se no mercado globalizado, tcnicas como JIT (Just-in-Time), TQM (Total Quality Management) buscam eliminar ou reduzir os desperdcios das companhias, incompreensvel o cenrio que se apresenta, onde as empresas gerenciam resultados de custos bastante afastados da sua realidade (COGAN, 1994, p. 3).
Urge que se clareie este ambiente, e o custeio por atividades, ou ABC (Activity-based Costing), como largamente conhecido, tem-se mostrado como o mais apropriado, at o momento, para auxiliar a gesto estratgica de custos de resultados gerais das empresas. Segundo Ribeiro e Rocha (1999, p.4-5):
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[...] com esta metodologia de custeio, uma parcela significativamente menor dos custos indiretos de produo ficaro sujeitas a critrios subjetivos e arbitrrios de rateio. Isto porque o ABC procura apurar os recursos consumidos na realizao das atividades, j que so estas que consomem os recursos fsicos e financeiros da empresa. Assim o primeiro estgio a identificao do fator gerador das atividades relevantes desenvolvidas dentro da empresa, ou seja, a razo de ser destas; por si s, este levantamento j contribui consideravelmente, para o controle gerencial, visto que pode indicar a existncia de atividades que no agregam valor ao processo produtivo, devendo, portanto, ser providenciada a sua extino. Identificadas as causas das principais atividades, necessrio buscar uma medida para mensur-las. Esta medida est relacionada com os recursos consumidos. Assim, cada recurso utilizado para a execuo das atividades ter um direcionador de custos. Causas originam atividades, estas consomem recursos. Os produtos e processos absorvem as atividades de acordo com a freqncia de repetio do direcionador de custos. Esta quantificao dos direcionadores de custos denominada direcionador de atividades.
Para Martins (2003, p. 96),

[...] o direcionador de custos de recursos identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, ou seja, demonstra a relao entre recursos gastos e as atividades. Enquanto que o direcionador de custos de atividades identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para custear produtos. O mesmo autor ressalta que cada atividade deve ter apenas um direcionador, porm um direcionador pode servir a mais de uma atividade.
A partir do momento em que as atividades e seus fatores geradores forem identificados e mensurados, a freqncia com que seus direcionadores de custos ocorrem, j possvel entender melhor como e por que os custos acontecem dentro da organizao. De acordo com Pamplona (1997, p. 27),
[...] no primeiro estgio os custos so distribudos s atividades. Este estgio pode ser denominado como Custeio das Atividades. No segundo estgio, denominado doravante de Custeio dos Objetos, os custos das atividades so atribudos aos objetos de custos (produtos, lotes de produtos, linhas de produtos, servios, etc.) de acordo com sua utilizao das atividades. A idia simples e pode ser facilmente compreendida sob o ponto de vista do objeto de custo: os objetos so elaborados pelas atividades que, por sua vez, consomem recursos, gerando custos. Assim, o custo do objeto a parcela do custo das atividades que participam de sua produo.
A figura 4.3 apresenta o esquema de atribuio de custos do sistema ABC.
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Custos
Atividades
Objetos
Primeiro estgio: Custeio das atividades
Segundo estgio: Custeio dos objetos
Figura 4.3. Atribuio de custos no sistema ABC Fonte: Pamplona (1997)
A figura 4.3 demonstra a forma clara como os custos so repassados aos produtos. No primeiro estgio, so constitudos os acumuladores de custos que podem ser um grupo de pessoas, mquinas, um departamento inteiro ou sees, segundo as necessidades de execuo de uma determinada atividade (treinar mo-de-obra, comprar materiais, programar a produo e supervisionar). Os recursos empregados so direcionados a esses centros de custos atravs de direcionadores de custos como: horas de mquina, nmero de pedidos, segundos CPU Central Processing Unit (Unidade Central de Processamento), horas MOD - Mo-de-Obra Direta, nmero de produtos, horas de superviso. A forma de tratamento do custo varivel a mesma feita pelos outros mtodos. No segundo estgio, os custos so repassados aos produtos ou servios atravs de direcionadores prprios, tais como tempo de processamento, aes de treinamento.
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O custeio ABC apresenta vantagens em relao aos outros mtodos para aplicao em empresas de seguros. O foco sobre os Produtos deslocado para os centros de custos, relacionando-se com a estrutura existente na companhia (centro de custo). Conforme Iudcibus (1996, p. 3): [...] necessrio analisar com muito cuidado toda e qualquer onda de mtodos de custeio, a fim de se evitarem os extremos: a crtica feroz e infundada e do lado oposto, a mera adeso por modismo.
4.6 Clculo de Custos em uma Empresa de Seguros Modelo Atual

Sabe-se que a primeira preocupao de toda a contabilidade de custos o clculo do custo do produto para avaliar os estoques e conseqentemente apurar o resultado por ocasio da venda do produto, alm disso, este clculo do custo por produto ir propiciar o estabelecimento do preo final, o custo unitrio por produto dentre outros, de acordo com Iudcibus e Marion (1998). Nas empresas de Seguros no diferente, o primeiro passo a separao de custos diretos e indiretos. Conforme manifestado anteriormente no incio deste captulo, em Seguros no existem custos e sim despesas. Podem ser classificadas como despesas de comercializao e operacionais, aquelas despesas que so facilmente identificadas com o produto, ou seja, as despesas diretas. Como exemplo, pode-se mencionar o pagamento de comisso ao corretor, pela venda de um determinado seguro, esta despesa facilmente alocada a este produto, conhece-se exatamente quanto o produto absorveu de custo. Outra a despesa operacional, quando da venda de um seguro de automvel, usualmente as companhias de seguros enviam ao novo cliente um kit de boas vindas chamado de wellcome kit, este tambm um gasto facilmente
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identificvel ao produto, ou mesmo um outro tipo de cortesia como instalao de alarme, reviso de itens no automvel, reparos eventuais em residncias quando da venda de seguros de produto lar, dentre outros. Finalmente, h os gastos com pessoal, instalaes, tecnologia, marketing institucional, gastos estes que esto entre os maiores dispndios em uma companhia de Seguros, processo que compreende etapas que incluem desde a emisso de uma aplice at a liquidao do sinistro, controle gerencial, emisso de relatrios, dentre outras tarefas no menos importantes, e o mercado segurador chama resumidamente estas despesas de D.A. (Despesa Administrativa).
Como a grande frao destas despesas de complexa identificao e alocao aos produtos, surge ento um ponto que se constitui em tarefa das mais difceis e das mais delicadas com a qual se defrontam os gestores de custos em uma seguradora: a correta alocao deste overhead.
4.7 Como as Seguradoras alocam os seus custos

Para poder expressar melhor como as empresas de Seguros alocam os seus custos e quais as metodologias de custeio adotadas, utilizar-se- o trabalho de Luccas Filho (2000), Preo de Venda em Seguros: a importncia dos custos na sua formao, que ser reproduzido parcialmente para identificar como essas empresas formam o prmio dos seguros, principalmente em relao alocao das despesas administrativas aos produtos. A metodologia adotada para a anlise baseou-se em pesquisa de campo, durante a qual foram colhidas informaes atravs de entrevistas. Foram selecionadas nove seguradoras do mercado brasileiro e todos os resultados apresentados a seguir tm como fonte o trabalho de Luccas Filho (2000). As questes foram formuladas, s vezes at com alguma duplicidade,
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com a inteno de obter informaes completas a respeito da apropriao das despesas administrativas aos produtos. Apresentam-se as indagaes: ? ? Quais despesas so consideradas como administrativas? Qual o critrio utilizado pela seguradora para apropriao das despesas administrativas ao produto? ? Essas despesas so separadas em diretas (as relacionadas diretamente com o produto ou com o departamento que o administra) e indiretas (as comuns a todos os produtos)? ? ? ? Como as despesas diretas so apropriadas, percentualmente aos produtos? Qual o critrio de rateio utilizado para apropriao das despesas indiretas ao produto? O percentual fixado inicialmente, a ttulo de despesas administrativas, pode ser alterado em alguns negcios (propostas ou contratos) especficos? Como isso efetuado?
4.7.1 Respostas das Entrevistas

As respostas a todas as questes das entrevistas realizadas com os diretores das nove seguradoras so mostradas a seguir de forma resumida. Verificou-se de acordo com o trabalho de Luccas Filho (2000, p. 158) que algumas seguradoras fixam o ndice referente distribuio das Despesas Administrativas de forma arbitrria. Outras, quando usam algum critrio tcnico, procedem do seguinte modo: a) apropriam as despesas diretas aos departamentos responsveis pela gesto dos produtos (alguns impostos e taxas so classificados como diretos e, por isso, tambm so alocados a esses departamentos);
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b) apropriam as demais despesas administrativas as indiretas em relao aos departamentos responsveis pela gesto dos produtos sem saber que sistemas ou mtodos de rateio esto utilizando (o que poderia ser assunto para outro trabalho); c) todas as despesas diretas e indiretas apropriadas ou, com base nestas, as projetadas, so transformadas no percentual de carregamento administrativo, bastando dividi- las pelo volume de prmios, quer retidos ou emitidos, quer passados ou projetados. Utilizam esse processo quase todas as seguradoras pesquisadas que determinam o percentual de uma forma mais tcnica. Em sntese, pode-se apresentar a seguinte expresso relativa a distribuio das Despesas Administrativas:
Distribuio das
DAs = Despesas Administrativas Volume de Prmio
4.7.2 Anlise das Respostas das Entrevistas

Analisando os dados apresentados no item anterior, pde-se constatar que o seguimento de seguros, em sua quase totalidade, no caso as empresas pesquisadas no estudo acima, apresentam as seguintes caractersticas: ? No existe um critrio lgico de alocao dos custos; as empresas, em sua grande maioria, baseiam-se nos sistemas de custeio tradicional (VBC Custeio Baseado em Volume) e muitas vezes precrios, apropriando as despesas diretas e indiretas, distribuindo o custo atravs do volume de prmios, quer retidos ou emitidos.
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Algumas seguradoras fixam o percentual de distribuio dos custos diretos e indiretos de forma arbitrria, sem se preocupar com o critrio adotado.
Como se pode observar, o mercado segurador necessita urgentemente modernizar a sua gesto de custos e o seu processo de tomada de deciso, porque em se tratando de uma seguradora onde a apurao de custos se caracteriza por uma dificuldade superior ao de uma indstria de manufatura, decorrente da natureza das despesas incorridas, de fundamental importncia a identificao das grandes questes de negcio s quais um futuro modelo de custos dever dar resposta, a saber: ? ? ? ? ? ? ? Anlise de economia de escala; Eficincia de recursos; Base para estabelecimento de preo; Apurar o Custo e rentabilidade de produtos, clientes e unidade de negcio; Anlise de gesto de processos; Anlise da capacidade produtiva; Anlise de projetos: Quanto custa uma nova unidade, Conseqncias de alterao de reas e/ou processos, A prestao de servios eletrnicos (Internet) em empresas de seguros, onde as atividades fortemente baseadas em tecnologia tm crescido exc essivamente, como tratar destas dificuldades no tratamento clssico desta questo.
Qualquer empresa que aspire desenvolver um sistema de custeio dever, antes que qualquer ao, proceder a uma anlise e detalhamento das suas necessidades de negcio e definir os objetivos desse mesmo sistema de custeio. Na verdade, um sistema de custos uma filosofia, no uma verdade absoluta, ou seja, no existe um modelo de custos nico que satisfaa ou resolva todos os problemas de uma instituio, no entanto ele dever aportar o maior valor possvel, o mesmo ser dizer que a deciso sobre a metodologia de custos a utilizar dever ter em conta a capacidade que cada modelo tem de dar resposta s principais questes colocadas s reas
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responsveis pela gesto e anlise de custos e despesas e os objetivos a que se prope. (ACCENTURE, 2003).
Como observado acima, existem diferentes entendimentos sobre qual o modelo de custos mais apropriado para o estabelecimento em uma seguradora, tendo-se revelado importante o aprofundamento das potencialidades de um modelo ABC e de como este modelo poder responder s questes de negcio apresentadas, em especial de como tratar o conceito de custeio da virtualidade e de meios eletrnicos em empresas de seguros.

Ao final deste captulo, pode-se observar que grandes transformaes esto ocorrendo na sociedade moderna, especialmente no mundo dos negcios, com o acirramento da concorrncia, busca ininterrupta por resultados e empresas adotando, cada vez mais, novas ferramentas e tecnologias para o aumento da sua produtividade. Apesar do desenvolvimento dessas ferramentas e tecnologias, os sistemas de contabilidade gerencial e de custos no incorporaram de forma adequada os reflexos dele. Segundo Pamplona (1997), as tcnicas e procedimentos da contabilidade gerencial utilizados atualmente foram desenvolvidos h quase um sculo, quando a natureza da competio e as demandas por informaes internas eram muito diferentes das existentes atualmente. Salientando as palavras do autor, usual este tipo de procedimento nas empresas de seguros, conforme visto anteriormente neste captulo. Portanto imprescindvel que os custos sejam apurados de forma a atender as necessidades deste novo ambiente empresarial, notabilizando-se o custeio baseado em atividades por ser o que fornece maiores condies de informar de forma mais acurada estas novas necessidades.
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No prximo captulo, ser discutido o desenvolvimento e aplicao de um projeto de Custeio Baseado em Atividades adaptado s n ecessidades de uma empresa de seguros, baseada em negcios eletrnicos via Web, possibilitando uma viso mais propcia da estrutura de custos destas empresas, alm de auxili- las na tomada de deciso.
CAPTULO 5 ANLISE DA METODOLOGIA DE CUSTEIO NA SEGURADORA SEGURA

As apreciaes anteriormente feitas, sobre as formas de sistemas de custeio, mostram que muitas empresas (em especial as empresas de Seguros) encontram-se carentes de ferramentas para suporte deciso gerencial. A falta de exigncia de informao contbil oficial discriminada levou essas empresas a se tornarem ainda mais obscuras que as indstrias em termos de informaes gerenciais para apoio tomada de deciso. Conforme definio inicialmente adotada, o propsito deste trabalho contribuir para a investigao e organizao dos conceitos de custos em empresas de seguros focadas em reas de prestao de servios eletrnicos via Internet e que permita auxiliar os gestores em suas tomadas de deciso, na busca constante de otimizao dos resultados, sendo este o foco deste captulo.
5.2 Metodologia Proposta

Examinando as metodologias existentes, algumas apresentam vantagens e outras desvantagens quando restritas rea de anlise, mas, dentre elas, a que revela um maior destaque o Custeio Baseado em Atividades, devido:
Captulo 5 Anlise da Metodologia de Custeio na Seguradora Segura
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capacidade de revelar o custo de todas as atividades realizadas; os custos passam a ser visveis e, dessa forma, podem ser alvo de programas de reduo e de aperfeioamento de processos;
descoberta de que um nmero razoavelmente grande de atividades, produtos ou de servios pode ser gerador de prejuzos. Os sistemas de determinao de custeio convencionais estabelecem a mdia dos custos levando em conta tudo o que a companhia faz. Com isso, no possvel verificar as diferenas marcantes entre seus servios / produtos mais lucrativos e menos lucrativos;
capacidade para desenvolver formas adequadas de formao de preos de servios, num ambiente em que h predominncia da diversidade de produtos e servios aliada aos altos volumes de produo (ABENSUR, 1997);
ao aumento da cadeia de valores envolvida no processo de formao dos servios prestados ao cliente (ABENSUR, 1997).
Interpretando as particularidades do objeto de anlise, observou-se que, dentre as metodologias apresentadas, podem-se excluir os sistemas tradicionais de custeio (absoro, varivel e padro), pois estes, de acordo com Martins (2003), no atendem adequadamente os gestores nesse novo ambiente de negcios.
5.3 A Empresa
Neste estudo de caso, a empresa, a qual ser tratada pelo nome ilusrio de Seguradora Segura, considerada uma organizao de grande porte, possui aproximadamente 1.200 funcionrios espalhados entre a matriz e suas filiais instaladas nas principais capitais do pas, e a sua estrutura operacional constituda de reas de produtos, servios e vendas.
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A companhia opera em todas as modalidades do mercado segurador, que compreendem4 : ? Seguros de Pessoas Seguro de Vida Individual a modalidade de seguro que cobre a morte ou a sobrevivncia de um segurado. Seguro de Vida em Grupo, diferentemente do individual, este tipo de seguro tem como premissa um conjunto de pessoas dividindo uma mesma aplice de seguro de vida, vlido para mais de uma pessoa. Seguro de Acidentes Pessoais, este seguro tem a finalidade de cobrir o segurado em caso de acidentes que causem a morte ou invalidez permanente, despesas hospitalares, dirias de incapacidade temporria (no caso de profissionais que no podem exercer a profisso durante o perodo em que perdurar o tratamento). Seguro Sade garante os gastos de despesas com cirurgias, tratamentos e consultas mdicas. Seguro Educao responsabiliza-se, na falta do segurado, pela educao das pessoas indicadas por ele. Seguro Funeral, em caso de falecimento do segurado, cuida desde a compra do caixo, flores e aluguel do jazigo por determinado perodo, certido de bito e translado do corpo. ? Seguro de Danos Pessoais Seguro DPVAT um seguro obrigatrio que cobre danos causados por veculos automotores, independente da culpa.
A definio das modalidades de seguros tem como fonte Souza (2001, p.63-74)
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Seguro de Automvel, Aeronaves e Embarcaes, o mais popular seguro no Brasil, que corresponde a quase cinqenta por cento do volume de prmios arrecadados; o seguro automvel tem como finalidade a cobertura de perdas ou danos causados pelo veculo do segurado. O seguro de Aeronaves tem cobertura de riscos a que esto expostas as pessoas e mercadorias que esto sendo transportadas por via area, alm da reposio do avio. O seguro de Embarcaes semelhante ao de Aeronaves, contendo as mesmas caractersticas.
Seguro de Cargas conhecido como seguro de transporte, garante ao segurado uma indenizao pelos prejuzos causados ao objeto segurado durante o transporte, este seguro pode ser feito para qualquer meio de transporte, seja ele areo, martimo ou terrestre (rodovirio ou ferrovirio).
Seguro Incndio a cobertura de perdas ou danos causados por incndios, queda de raios e exploso de gs, de aparelhos de uso domstico.
Seguro de Prestao de Servios Seguro de Responsabilidade Civil garante o reembolso de indenizaes que o segurado venha a ser obrigado a pagar em conseqncia de leses corporais ou danos materiais sofridos por terceiros por culpa involuntria do segurado ou de pessoas pelas quais deva responder civilmente. Lucros Cessantes destinado apenas s pessoas jurdicas, cobre a paralisao total ou parcial no giro ou movimento de negcios de uma empresa, ocasionado por danos materiais, como incndio ou exploso. O objetivo manter a operacionalidade e lucratividade da empresa nos nveis anteriores ocorrncia de um sinistro, dando condies para que o negcio continue funcionando. Seguro de Risco de Engenharia cobre riscos decorrentes de falhas de engenharia nas
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suas diversas etapas, tais como obras civis em construo, montagem de maquinrio, quebra de mquinas. Directors & Officers cobre o pagamento de prejuzos causados por administradores de empresas aos acionistas, empregados, clientes, concorrentes ou mesmo rgo do governo e despesas com advogados. Esta aplice adquirida por empresas de capital aberto ou com aes no exterior.
5.4 O Sistema Atual de Custos da Seguradora Segura

A Seguradora Segura acumula as despesas por setor, conforme a figura a seguir:
Presidncia
Diretoria Tcnica Produtos

Acidentes Pessoais
Diretoria Comercial
Filial So Paulo
Diretoria Servios
Recursos Humanos
Vida
Filial Rio Janeiro
Marketing / CRM
Personal Lines
Filial B. Horizonte
Financeiro/ Auditoria
Property & Energy
Filial Porto Alegre
Sinistro
Comercial Lines
Filial Campi nas
Call Center
Filial Recife
Operaes
Filial Curitiba
Internet / E-commerce Jurdico / Atuarial
Tecnologia
Figura 5.1 - Organograma da empresa
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A empresa utiliza algo parecido ao Custeio por Absoro para distribuir as Despesas Administrativas aos produtos; a estrutura de alocao de custos observa os seguintes critrios como se sabe:
Produtos
Despesas Prprias
Despesas Diretas 100% identificveis
Despesas Indiretas Overhead
Diretoria Tcnica de Produtos
Diretoria de Servios
Diretoria de Servios
Presidncia
Diretoria Comercial
Institucional + Administrativa
Figura 5.2 - Estrutura de alocao de custos: Seguradora Segura
Os custos so alocados de acordo com a sua caracterstica, conforme exposto a seguir: ? Despesas Prprias so aquelas incorridas diretamente pelos prprios centros de custos das Diretorias Tcnicas de cada Produto. ? Despesas Diretas so despesas incorridas pelas Diretorias de Servios, que podem ser alocadas especificamente a cada Produto, sem qualquer tipo de rateio, como exemplo podem-se citar a Diretoria de Tecnologia, esta presta um servio para um determinado
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Produto e todos os seus custos, que incluem mo-de-obra, viagens, desenvolvimento e manuteno de sistemas, so alocados integralmente a este Produto fim. ? Despesas Indiretas Overhead so aquelas despesas incorridas pela Presidncia, pelas Diretorias de Servios, ou centros de custos Institucional / Administrativo que atendem a todos os Produtos, no possuindo uma estrutura especfica (centro de custo) para atender a este ou aquele Produto. A seguir, na figura 5.3, demonstram-se quais critrios de rateio so utilizados para alocar as Despesas Indiretas Overhead aos Produtos.
Critrio de Rateio
(57%) Prmio Ganho (-) Despesas de Comercializao
(26%)
(6%)
Time Sheet
Headcount
Diretorias de Servios
Marketing/CRM Financeiro /Auditoria Jurdico/Atuarial Internet Comercial
Tecnologia Operaes Call Center Sinistro
Recursos Humanos
Presidncia
Administrativo
(aluguel, luz e condomnio)
Institucional
Figura 5.3 Despesas Indiretas Overhead critrio de rateio de custos
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Atualmente as Despesas Indiretas representam cerca de 89% de toda a Despesa Administrativa da Seguradora Segura e este tem sido um dos pontos mais crticos da companhia, uma vez que se est falando de R$ 175.000.000 (cento e setenta e cinco milhes de reais), de um montante total, em 11 meses analisados (junho de 2003 a abril de 2004), de Despesa Administrativa prximo a R$ 197.000.000 (cento e noventa e sete milhes de reais), sendo que, do total de 89%, h cerca de 57% utilizando como critrio de rateio o Prmio Ganho (-) Despesas de Comercializao, os demais critrios de rateio utilizados representam respectivamente 26% para time sheet e 6% para headcount. Observa-se que o grande hiato deste mtodo de distribuio de custo a forma inspita em que cerca de 57% da Despesa Administrativa absorvida pelos produtos, aqueles com maior volume de vendas, uma demonstrao pouco conveniente em se tratando de nmeros to evidentes (R$ 112.290.000); penaliza-se quem produz mais receita em dano aos produtos menos usuais, ou de gerao limitada de negcios.
5.5 Diferena entre o Sistema de Custeio Tradicional e o Baseado em Atividades

Tendo em vista que, no sistema de custeio tradicional, os Custos Indiretos de Produo (CIP) so alocados aos produtos, usualmente com base nas horas de mo-de-obra, os produtos com baixo volume de produo acabam recebendo a mesma carga de custos de seus equivalentes produzidos em alto volume. Para ilustrar este caso, far-se- a alocao dos custos indiretos de produo (CIP) incorridos em novembro de 2003 pelo Custeio Tradicional (volumetria) e pelo Custeio ABC usando como direcionador o tempo em segundos CPU.
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Em um primeiro momento, pode-se observar, na tabela 5.1, a seguir, as principais atividades realizadas pelo cliente atravs do seu acesso pgina da Internet da empresa em questo (consulta, cotao de preo e a emisso de certificado), foram assinaladas algumas variaes importantes, pois, enquanto que o volume de consulta representa 64,52%, o tempo de acesso em segundos para a mesma atividade representa somente 28,25%; esta mesma variao encontrada quando comparado o custo unitrio da mesma atividade que de R$ 0,65 pelo Custeio Tradicional, conforme a tabela 5.2, e R$ 0,28 pelo Custeio ABC, conforme a tabela 5.3
CONSULTA Acesso a Internet em volume de transaes % Acesso a Internet em segundos CPU % 124.317 64,52% 0,263831 28,25%
COTAO EMISSO PREOS CERTIFICADO 53.989 14.365 28,02% 7,46% 0,46213 49,48% 0,207939 22,27%
TOTAL 192.671 100,00% 0,9339 100,00%
Tabela 5.1 Volume de Transaes e Tempo de Processamento
CONSULTA CIP (R$) CUSTO UNITRIO (CIP / VOLUME) % (base = volume de transaes)
CUSTEIO TRADICIONAL COTAO EMISSO TOTAL PREOS CERTIFICADO R$ 80.653,68 R$ 35.026,68 R$ 9.319,64 R$ 125.000,00 R$ 0,65 R$ 0,65 R$ 0,65 R$ 0,65 64,52% 28,02% 7,46% 100,00%
Tabela 5.2 Apropriao do CIP com base no volume
CONSULTA CIP (R$) CUSTO UNITRIO (CIP / VOLUME) % (base = segundos CPU)
CUSTEIO ABC COTAO EMISSO TOTAL PREOS CERTIFICADO R$ 35.313,07 R$ 61.854,86 R$ 27.832,08 R$ 125.000,00 R$ 0,28 R$ 1,15 R$ 1,94 R$ 0,65 28,25% 49,48% 22,27% 100,00%
Tabela 5.3 Apropriao do CIP com base no modelo ABC
O custo unitrio total final o mesmo por qualquer dos mtodos empregados. Conferindo todos os clculos de custos apresentados no se encontram erros e se constata que eles so at
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mesmo bastante exatos e precisos, no entanto existem variaes, em razo da existncia dos custos indiretos. Podem-se fazer algumas anlises a respeito; a lgica observada na apurao dos custos reflete uma realidade, observando que o custo das transaes via Internet so conformes e de se esperar que uma emisso de certificado tenha um custo unitrio maior do que uma simples consulta. O certificado exige muito mais do sistema por usar uma srie de funes, mdulos, consumir mais aes corretivas e legais; o Custeio ABC permite visualizar tais situaes, contrastando com o custo unitrio do Custeio Tradicional, em que, independentemente da atividade, o custo unitrio o mesmo. Observa-se tambm que, no sistema financeiro, em especial nos bancos, este fenmeno tambm ocorre, conforme Abensur (1997). Provavelmente, a suspeita maior, como aconteceu no exemplo acima, a de que, aps conhecer o verdadeiro custo do produto, no se saberia como reduzi- lo, segundo Nakagawa (1995). A grande pergunta que se faz por que o ABC causa este impacto? Em primeiro lugar, isto se deve, de acordo com Berliner e Brimson (1988), preocupao que os mtodos de custeio tradicionais tm apenas com a exatido, a preciso dos nmeros e principalmente com a elaborao das demonstraes financeiras, enquanto o ABC buscar identificar, nesses mesmos nmeros, a exatido necessria gesto estratgica, atravs de detalhes anteriormente ocultos nas anlises dos nmeros gerados pelos sistemas tradicionais. Em segundo lugar, conforme Nakagawa (1995), o ABC descortina a viso de negcios, processos e atividades que so de interesse direto e imediato para a competitividade das empresas, revelando oportunidades de se otimizar retornos estratgicos que o consumo adequado de recursos possa proporcionar, viso esta quase inacessvel atravs dos custeios tradicionais (figura 5.4).
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Nveis de controle gerencial Estratgico
Mensurao
Informao
Deciso
Eficcia
ABC
Oportunidades de otimizar retornos estratgicos
Competitividade
Acurcia
C O M U N I C A O
Ttico
Varivel
Desempenhos de produtos, deptos reas de resultados unidades estratgicas de negcios Custo unitrio de produtos, rentabilidade, qualidade, produtividade, liquidez e oport. invest.
Eficincia e eficcia
Nveis de controle gerencial
Absoro Varivel
Gesto de negcios
M E N S U R A O
Exatido
Figura 5.4 Anlise estratgica de custos e o ABC Fonte: Nakagawa (1995)

A metodologia de custeio sugerida neste trabalho tem como base o custeio por atividades, o ABC. A proposta deste captulo foi a de mostrar as diferenas nos resultados dos custos entre os dois sistemas (volume X atividade), a melhora na qualidade da informao, o contnuo aperfeioamento e um melhor monitoramento dos custos. A seguir apresenta-se o caso prtico: custeio do E-Commerce em empresas de seguros. Nesse captulo ser apresentada detalhadamente a formao de todas as variveis de custeio desenvolvidas para os ambientes de inovao tecnolgica, tais como o custo de estrutura, conexes, protocolos de comunicao, correio eletrnico, reas de suporte e depreciao.
CAPTULO 6 APLICAO PRTICA: AVALIAO DOS CUSTOS RELEVANTES NA IMPLANTAO DO E-COMMERCE

Este captulo trata dos principais fatores que influenciam os custos para execuo dos servios necessrios implementao e uniformizao do E-Commerce em uma empresa de seguros. A rea objeto de anlise a Internet, que se caracteriza como sendo a responsvel pela fixao do projeto E -Commerce na empresa; a cincia desenvolvida tem sua base especfica nesta rea objeto, ou seja, o trabalho est restrito ao intento E-Commerce. Inicialmente, faz-se um breve relato sobre a posio do E-Commerce na estrutura do EBusiness. A seguir, busca-se relacionar todos os meios tecnolgicos necessrios para o seu estabelecimento e realizao das transaes comerciais, incluindo as internas ao negcio (B2E), as transaes entre empresas (B2B), e entre empresas e clientes (B2C); afora os meios tecnolgicos se faz necessrio o levantamento e a identificao dos recursos e direcionadores de custos, mapear as principais atividades dos processos organizacionais e sua associao com os fatos causadores. Em concluso a este captulo, simular-se- o custo de estabelecer o E-Commerce na Seguradora Segura.
Captulo 6 Aplicao Prtica: Avaliao dos Custos Relevantes na Implantao do E-Commerce
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6.2 A Estrutura do E-Business

Uma abordagem bem direcionada foi utilizada pelo consultor de E-Business, Fazani (2002), segundo a qual s comear a navegar na Internet para que o internauta comece a se deparar com vrios termos exclusivos, a maioria deles com o no comeo. E-Commerce, EE Business, E- mail, e,e,e,e,e,e,e... Este E vem de eletrnico (eletronic em ingls), ou seja, ele sempre aparece dia nte de palavras que tm alguma relao com eletrnico. Essas palavras so chamadas de buzzwords e so rtulos que foram dados a certas atividades no mundo dos negcios na Internet. Todas essas expresses chamadas de buzzwords so ditas normalmente em ingls porque as atividades de E-Commerce, E -Business, enfim, a Internet, teve a sua origem nos Estados Unidos e, com o tempo, passaram a ser palavras comuns em todo o mercado mundial da Internet. o mesmo processo que ocorreu com palavras e expresses como CD (compact disc), VCR (video cassete recorder), software etc. A globalizao um bom motivo para no traduzir e, com certeza, o potencial de transaes entre diversos pases fica muito mais fcil com a padronizao de alguns termos. Ainda segundo o autor citado, E-Business o conceito de integrao e interligao de processos dentro da cadeia de valor e entre empresas atravs de transaes e comunicao por meio eletrnico, que leva a um novo modelo de negcios. O E-Commerce traduzido como o uso de tecnologia de Internet para vender produtos e servios e para processos relacionados comercializao, destaque para o B2C, ou seja, o Business to Consumer, a forma pela qual se relacionam com os clientes, incluindo a venda e marketing com esses clientes, assim como a criao de novas maneiras de gerar negcios com clientes novos ou j existentes. Assim, o B2C est intimamente relacionado com a estratgia de produtos e servios das empresas, a plataforma utilizada e a Internet / Extranet.
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O Internal Business ou IB o uso de E -Business para a otimizao e o replanejamento de processos internos, incluindo o uso da Intranet para a gesto do conhecimento, servios internos e comunicao em tempo real com os colaboradores. O ponto valioso neste processo o Business to Business ou B2B, que o uso de E-Business para a otimizao e replanejamento de processos empresariais na cadeia de valores no que diz respeito s relaes com parceiros externos. Ressalta-se tambm o Business to Employees ou B2E, que o uso do E-Business para simplificar processos de fluxo de informao e transao para os colaboradores; as bases de comunicao so a Internet e a Extranet. A empresa Seguradora Segura tem o seu fluxo de E -Commerce demonstrado a seguir na figura 6.1, com forte atuao no segmento B2B em que o relacionamento envolvendo a empresa e os seus corretores so muito fortes.
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e-Business
o conceito de integrao e interligao de processos dentro da cadeira de valor e entre empresas atravs de transaes e comunicao por meio eletrnico, que leva a um novo modelo de negcios.
e-Commerce
o uso de tecnologia de internet para vender produtos e servios e para processos relacionados comercializao.
IB Internal Business
o uso de e-Business para a otimizao e o replanejamento de processos internos, incluindo o uso de Intranet para knowledge management (gesto do conhecimento), servios internos e comunicao em tempo real com os colaboradores.
customer connect
business connect
B2C Business to Consumer

o uso do e-Business para melhorar a forma pela qual nos relacionamos com nossos clientes, incluindo a venda e marketing de nossos produtos assim como a criao de novas maneiras de se gerar negcios com clientes novos ou j exis tentes. Assim, o B2C est intimamente relacio nado com a estratgia de produtos e servios.
B2B Business to Business

o uso do e-Business para a otimizao e replanejamento de processos empresariais na cadeia de valores no que diz respeito s relaes com parceiros externos.
Seguradora Segura
workforce connect
B2E Business to Employees

Uso do e-Business para simplificar processos do fluxo de informao e transao para os colaboradores.
Figura 6.1 - Estrutura do E-Commerce na Seguradora Segura Fonte: Adaptado de DaimlerChrysler. e-Business Relatrio Anual 2001 (p.21)
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6.3 A Tecnologia por trs da Internet e os Principais Centros Geradores de Custos de Infra-Estrutura
A Internet esse instrumento valorizado nos dias atuais porque permite aos seus usurios se conectarem de modos fceis, rpidos e baratos com outras pessoas em quase todos os lugares do mundo, eliminando barreiras de tempo e espao. Para administrar todo este servio necessrio que haja um grande nmero de provedores, equipamentos de acesso de consumidor, rotas locais de acesso e redes globais de distribuio de informao. Segundo Dias (1999), em sua dissertao de mestrado, Comrcio Eletrnico de Seguros um estudo de caso: Sasse Seguros, Minas Brasil Seguradora e BrasilSeguridade, para a concepo do comrcio eletrnico so necessrias as infra-estruturas apresentadas a seguir.
6.3.1 Redes Locais

Compreendem os computadores pessoais (PC) ligados a um computador central, compartilham recursos CPU (Central Processing Unit), impressoras e outros perifricos na estrutura cliente-servidor. O servidor pode prover aos clientes as funes de armazenamento de dados, impresso e comunicao com outros computadores: a chamada rede local (LAN Local Area Network). Toda esta estrutura definida como Processamento de Dados. Na empresa Seguradora Segura, o custo de Processamento de Dados representa gastos de, em mdia, R$ 1.300.000/perodo de onze meses e um consumo de CPU de aproximadamente 1.418.400/segundos a um custo unitrio de R$ 0,92/segundo. As atividades de processamento de dados so indispensveis numa rea de Internet / E-Commerce, sendo a razo de todo o esforo de vendas e esto classificados como os principais dentro da organizao. Toda esta estrutura de Processamento de Dados concentra-se na instituio financeira que faz parte do conglomerado, sendo estes cus tos repassados via Transfer-Price.
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6.3.2 Teleprocessamento
a conexo entre a rede local e outras redes locais utilizando hardwares e softwares especficos (placas e programas de comunicao). Se a segunda rede estiver distante, o acesso passa por um roteador (dispositivo responsvel pelo encaminhamento de pacotes de comunicao em uma rede ou entre redes, tipicamente uma instituio, ao se conectar Internet, dever adquirir um roteador para conectar a sua rede local LAN ao ponto de presena mais prximo), que determina o melhor caminho para completar a conexo, baseado nas conexes disponveis e no trfego da rede. A estrutura de Teleprocessamento na empresa Seguradora Segura representa um custo no perodo de onze meses de aproximadamente R$ 657.000. A ligao fsica entre os computadores pode ser feita de trs maneiras: diretamente entre as mquinas atravs de cabos de cobre, ou fibra tica; atravs de rede telefnica; e atravs de ondas eletromagnticas transmitidas via satlite. Alm dos cabos, existe uma srie de equipamentos do tipo modem, rubies e adaptadores que completam a conexo. Diversas redes de uma regio podem estar agrupadas em uma rede de nvel mdio ou uma rede de longo alcance, uma WAN (Wide Area Network) que cobre uma rea geogrfica maior e pode incorporar conexes por intermdio de satlites em rbita. Se h necessidade de comunicaes entre computadores fora da WAN, o roteador (dispositivo responsvel pelo encaminhamento de pacotes de comunicao em uma rede) pode enviar a solicitao a um ponto de acesso rede NAP (Network Acess Point) que, por sua vez, o envia a outro roteador mais prximo do destino. As rotas de transmisso so chamadas de backbones, e fazem as vezes de alicerces constitudos por conjunto de redes. Nos Estados Unidos, tais alicerces conectam
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supercomputadores extremamente poderosos associados a National Science Foundation (Fundao Nacional de Cincias dos Estados Unidos). No Brasil, a RNP, a Embratel e outros provedores de backbone ainda esto se instalando no mercado: IBM Global Network (IBM/GSI) e Sanet (L Dri-Comercial).
6.3.3 Protocolos de Comunicao
As informaes transmitidas na Internet so empacotadas junto com as informaes especiais de controle e endereamento necessrios sua conduo na rede. Para que se faa a conversa entre os computadores, h uma srie de regras e procedimentos de comunicao. So os chamados protocolos. Eles podem conter tambm informaes sobre como os pacotes devem ser remontados em dados originais no computador central, como os sinais so transmitidos etc. Os mais conhecidos so: - TCP (Transmission Control Protocol) divide os dados do aplicativo do usurio em pacotes TCP. Cada pacote tem um cabealho com o endereo do computador central, informaes para montar os dados novamente e informaes para garantir que os pacotes no sejam corrompidos. - IP (Internet Protocol) divide ainda mais os pacotes TCP. Um pacote IP contm, alm dos dados, informaes de endereamento e do TCP. No so muito confiveis, mas o nvel TCP continua enviando pacotes at que os IP corretos cheguem ao destino. - SLIP (Serial Line IP) dados IP enviados atravs de um modem comum e linha telefnica. - PPP (Point to Point Protocol) similar ao SLIP, com pequenas diferenas. - CSLIP (Compressed SLIP), uma outra verso de SLIP.
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6.3.4 WWW World Wide Web

A WWW (teia de alcance mundial) foi desenvolvida no Laboratrio Europeu de Partculas Fsicas, metarede baseada em hipertextos, que integra diversos servios Internet, atravs de uma interface que possibilita o acesso a informaes multimdia (Glossrio de termos tcnicos sobre redes de computador, 2004). Na WEB, encontram-se as home-pages; pginas com informaes (textos, figuras e desenhos) de instituies comerciais, educacionais, governamentais, pessoais etc. internamente (nos computadores) elas so escritas em uma linguagem padro para representar dados chamada Hipertext Markup Language - HTML. Usando HTML pode-se, por meio de uma palavra no texto, chamar outra pgina. Esta, por sua vez, pode estar no mesmo computador ou em qualquer outro no mundo conectado rede. A leitura das pginas em HTML se faz atravs de um browser ou navegador, eles permitem o caminhar na rede e as visitas s home-pages. Os mais conhecidos so Netscape e Explorer. A medida em que se viaja pela pgina, o browser deixa um rastro; caso se decidida fazer o caminho de volta, esses passos podem ser reconstitudos. Nas home-pages, qualquer pessoa pode divulgar informaes sobre o que desejar, bastando para tanto pagar o custo de manuteno da pgina no computador que a guarda.
6.3.5 Correio Eletrnico

Os sistemas de correio eletrnico armazenam mensagens e as entregam quando os destinatrios estiverem prontos para receb- las. Esses sistemas podem criar, ler, divulgar, responder a algum, manter e armazenar mensagens. A uma mensagem podem-se agregar arquivos para envio atravs da rede.
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6.3.6 Endereos na Internet

Para que as informaes na rede sejam entregues, necessrio um endereo para localizao do destino. Os endereos do correio eletrnico tm o seguinte formato (apud <www.dicweb.com>, 2004): usurio@algum_lugar.domnio, onde: usurio: indivduo que utiliza um computador, rede de computadores ou os servios de um site, nestes dois ltimos casos, identificados por meio de um login ou senha; domnio: endereo de um site na Internet. Consiste numa seqncia de nomes ou palavras separadas por pontos. Ex. estesite.com.br . O mesmo que URL. pontocom: forma genrica para se referir s empresas comerciais presentes, por meio de um site, na Internet. O termo uma aluso ao domnio de primeiro nvel (.com) que integra a URL (endereo) dessas empresas. algum_lugar.domnio: nome do domnio plenamente qualificado (FQDN Fully Qualified Domain Name) identifica o nome de um sistema ou de uma orga nizao e geralmente um dos seguintes: com: empresa ou instituio comercial; edu: instituio educacional.
Alm desses tipos, pode-se encontrar um domnio de nvel superior para cada pas. Por exemplo: br: Brasil.
Cada computador ligado Internet possui pelo menos um endereo - o nmero de Internet ou endereo de IP. O IP (sigla para Internet Protocol - Protocolo Internet) o padro de endereamento, por meio do qual um computador identificado na Internet por um nmero
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exclusivo. Baseia-se em um conjunto de 32 bits que atribui um endereo ao computador, a fim de identific- lo na Internet. Desempenha funes como rastrear endereos dos ns, caminho para envio de mensagens, reconhecimento de mensagens recebidas.
6.3.7 Barreiras de segurana

As informaes que transitam na rede podem ser codificadas antes de serem efetivamente transmitidas para garantir um mnimo de segurana e confidencialidade. Para a codificao, normalmente usa-se criptografia (sistema que descaracteriza a mensagem de modo tal que seja difcil, caro e muito demorado para uma pessoa no autorizada remont- la). O cdigo para traduzir as mensagens criptografadas denominado chave. comum a existncia de pessoas especializadas em decifrar estas mensagens, os conhecidos hackers, pessoas peritas no uso de softwares especficos para quebrar cdigos. Uma alternativa para a proteo a instalao de um firewall (parede de fogo) que um sistema ou conjunto de sistemas que filtra todo o trfego da rede interna e a Internet. S autoriza a passagem de um lado para outro de material autorizado, segundo as definies de um usurio.
6.4 Custos de Operacionalizao

Paralelamente aos custos de infra-estrutura, existem aqueles inerentes operacionalizao do processo de implantao do E-Commerce, dentre eles destacam-se: Custo de Mo-de-Obra: compreende o valor gasto com pessoal (participao direta de pessoas) aos servios, englobando salrios, encargos sociais, dentre outros. O custo da Mode-Obra pode ser direta ou indireta. As Diretas so aquelas relacionadas diretamente ao
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produto e de fcil identificao, j a Mo-de-Obra Indireta no to facilmente identificada com o produto, a sua funo, muitas vezes, de suporte ou prestao de servio. A empresa Seguradora Segura possui uma estrutura de centros de custos que possibilita a fcil identificao dos custos de Mo-de-Obra Direta e Mo-de-Obra Indireta (figura 5.1), essa diviso facilitou, em parte, o trabalho de associao de despesas s atividades, trabalho que ser demonstrado mais adiante.
6.4.1 Custo das reas de Apoio

Entende-se por reas de Apoio aquelas que desenvolvem trabalhos inerentes prestao de servios e suporte execuo e disponibilizao dos servios de Internet / E-Commerce. Destacam-se como as principais: Presidncia, Tecnologia, Marketing, CRM, Call Center, Financeiro, Recursos Humanos e Operaes.
6.4.2 Custo de Depreciao
A Depreciao a perda da capacidade (pelo desgaste ou pela deteriorao tecnolgica) daqueles ativos de produzirem eficientemente (IUDCIBUS; MARION, 1998). Os principais bens depreciveis na rea so: Linhas Telefnicas, Servidores / Modems e Computadores.
6.5 Contedo Prtico

Conforme citado no incio deste captulo, a implantao mesmo que parcial do Sistema de Custeio ABC, seja ele em organizaes prestadoras de servio seja em indstrias, passa pela elaborao e mapeamento das principais atividades e sua associao com os fatos causadores destas atividades. importante salientar que, em empresas de seguros, de acordo com o
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relatado no captulo 4, a utilizao da metodologia ABC no muito disseminada e justamente um dos impedimentos deste trabalho foi encontrar material de pesquisa que pudesse ser utilizado como orientao. Para explicar melhor como tratado este assunto, foi utilizado parte do trabalho desenvolvido por Fassbender (1997), Uma Proposta de Metodologia de implantao do Sistema de Custeamento Baseado em Atividades (Activity Based-Costing) para empresa Seguradora. Inicialmente a autora revela que as atividades devem ser apuradas dentro dos processos organizacionais e no mais necessariamente precisam estar atreladas estrutura departamental. A definio dos fatores que regem a variabilidade do consumo de recursos, os direcionadores de custos, a chave de obteno de sistemas de boa qualidade. O trabalho aqui apresentado teve como base a utilizao apenas parcial de uma nica rea (E-Commerce / Internet) sendo que a autora acima citada elaborou um mesmo plano de trabalho em sua pesquisa, ressalte-se que a rea utilizada por Fassbender (1997) na sua pesquisa foi Diretoria Administrativa e Informtica, o que permitiu a sua adaptao no atual estudo de caso. Os principais conceitos utilizados esto descritos no captulo 4 deste trabalho e os modelos de Kaplan e Cooper e Mabberley foram os utilizados por Fassbender (1997). A estrutura da aplicao prtica do Custeio Baseado em Atividades na Seguradora Segura est demonstrado a seguir: 1. Definio do objetivo do trabalho: Custeio do E-Commerce: um caso prtico em uma empresa de seguros, limitando-se a um nico departamento Internet / E-Commerce 2. Conhecimento da estrutura organizacional: o trabalho conforme dito acima est limitado a um nico departamento Internet / E -Commerce, a figura 6.2 m ostra a organizao funcional da rea em estudo.
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SUPERINTENDENTE
PROJETOS Gerente 1
PARCERIAS/CONTEDO Gerente 2
Analista 1
Analista 2
Analista 3
Analista 4
Analista 5
Figura 6.2 - Organograma da Superintendncia Internet / E-Commerce
3. Conhecimento dos sistemas gerenciais existentes: a empresa Seguradora Segura possui um relatrio gerencial, atualizado mensalmente, acumulado por centros de custos e composto das principais linhas de custos de uma empresa de seguros: Pessoal, Aluguel de Imveis, Depreciao e Amortizao, Marketing, Processamento de Dados e Outras Despesas Administrativas. Estas despesas (recursos) esto sempre alinhadas com os nmeros oficiais da companhia que so reportados na contabilidade, respeitando o regime de competncia. O recurso Pessoal abrange todos os gastos com funcionrios, referentes a salrios, horas extras, 13 salrio, frias, INSS, FGTS, convnio mdico, desligamentos. Aluguel / Imvel so gastos relativos locao de bens mveis e imveis. Depreciao / Amortizao registra o desgaste de equipamentos, prdios e instalaes e a amortizao de softwares. Marketing contabiliza todos os esforos promocionais e de divulgao da marca institucional da companhia em revistas, jornais e televiso.
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Processamento de Dados registra os gastos pertinentes telefonia, desenvolvimento e manuteno de sistemas e uso do mainfraime (CPU Central Processing Unit). Outras Despesas Administrativas so gastos com material de escritrio, viagens, malotes postais e todas as despesas que no se enquadrem nos itens anteriores. A tabela 6.1 descreve os principais recursos consumidos pelo departamento Internet / E-Commerce no perodo analisado, de junho de 2003 a abril de 2004.
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Departamento Internet / E-Commerce DESPESAS ADMINISTRATIVAS

PESSOAL SALRIO FIXO / HONORRIOS GRATIFICAO DA DIRETORIA HORA EXTRA
Acum. Perodo
R$ 845.048 469.283 21.956 39.607 44.669 136.040 43.698 13.391 26.697 45.494 4.213 738.764 302.163 436.601 252.341 252.341 1.933.981 657.007 1.276.974 524.652 1.035 34.894 479.204 6.720 2.799 4.294.787
FRIAS 13 SALRIO F.G.T.S. I.N.S.S. ESTAGIRIOS BENEFCIOS PREVIDNCIA PRIVADA CONVNIO MDICO AJUDA TRANSFERNCIA ALIMENTAO E REFEIO DESLIGAMENTOS PROV. INDENIZ. TRABALHISTA SELEO E DESENV./TREINAMENTO REVERSO DE PROVISES - PESSOAL ALUGUEL / IMVEIS ALUGUEL PAGO CONDOMNIO MANUTENO E CONSERVAO SEGUROS E IMVEIS / CONTEDOS SERVIOS DE VIGILNCIA E SEGURANA DEPRECIAO / AMORTIZAO DEPRECIAO DE IMVEIS AMORTIZAO SOFTWARE/GASTOS ORGANIZ. DEPRECIAO/AMORTIZAO EQUIPAMENTOS MARKETING MARKETING PROCESSAMENTO DE DADOS TELEFONE DESENV. E MANUTENO DE SISTEMAS PROCESSAMENTO DE DADOS ODA SUPRIMENTOS / MAT. ESCRITRIO MANUTENO DE VECULOS MALOTES E POSTAIS VIAGENS SERVIOS TEC. TERCEIROS / ESPECIALIZADOS SERVIOS HONORRIOS ADVOCATCIOS TELEMARKETING CALL CENTER AUDITORIA FINANSERV SERV. ADM. ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS MANUT. E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS GUA / ENERGIA ELTRICA / GS CONDUO / LOCOMOO TRIBUTOS DONATIVOS E CONTRIBUIES OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS TOTAL
Tabela 6.1 - Despesas administrativas (perodo junho/2003 a abril/2004)
89
4. Delimitao do escopo de trabalho: O estudo est baseado na apurao anlise e acompanhamento das despesas administrativas da rea analisada. Para manter a confiabilidade dos dados e o sigilo da empresa pesquisada, o perodo de anlise compreende 11 meses (junho de 2003 a abril de 2004). A tabela 6.1 mostra os registros acumulados no perodo analisado, todos os nmeros so extrados do razo geral da empresa Seguradora Segura. 5. Funcionrios chave para as entrevistas: para a realizao do projeto se fez necessrio montar e capacitar uma equipe de trabalho, esta equipe contou com a participao dos funcionrios mais experientes e capacitados de cada rea, geralmente os superintendentes e gerentes. Estes funcionrios (entrevistador e entrevistado) foram informados e treinados sobre a metodologia a ser aplicada. Houve o envolvimento parcial da alta direo na execuo desta pesquisa. Apesar de a empresa ser referncia em seu segmento e estar sempre preocupada em acompanhar as inovaes administrativas e tecnolgicas do mercado, notou-se uma certa averso dos principais executivos da companhia em aceitar este novo conceito de administrao. 6. Preparar relatrio de entrevista: este relatrio, conforme quadro 6.1, a seguir, de suma importncia, pois permitiu a formatao das entrevistas de uma forma mais genrica, padronizando o trabalho, evitando assim a incluso de informaes distorcidas. Uma preocupao incessante do grupo de trabalho foi o de reafirmar os conceitos do ABC, pois muitos gerentes e lderes de equipes confundiram tarefas com atividades, pois, diferentemente de uma empresa manufatureira, as empresas de servios possuem caractersticas prprias e estas so extremamente abstratas e de difcil padronizao. A segunda preocupao da equipe de trabalho foi a de mapear as reas beneficirias pelo trabalho prestado pelo departamento Internet / E-Commerce (para quem faz), possibilitando-se assim, no futuro, a correta alocao das despesas
90
aos respectivos departamentos usurios (filiais, canais, produtos ou mesmo departamentos de prestao de servios).
Departamento: Internet / E-Commerce Nmero de funcionrios : 8 Descrio da estrutura : 1 superintendente, 2 gerentes, 5 analistas
Atividade (Descrio) Organizar a estrutura do ECommerce Quem faz ? Superintendente ? Gerentes O que faz ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Para quem faz
Contratar pessoas, cuidar da poltica pblica, aspectos legais e polticos proteo privacidade, protocolos, padres tcnicos de segurana, parceiros de negcios, coordenar servios de apoio, propaganda, pagamentos. Definio de qual (is) produto(s) deva(m) fazer parte do E-Commerce, anlise de rentabilidade e viabilizao do investimento. Identificar os objetivos de negcios e quais estratgias a serem seguidas, definir multimdia, custo de produo e de manuteno. Redesenhar os modelos e processos com parceiros externos, tornando-os mais eficientes.
Presidncia Internet R.H. MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais Presidncia Internet Financeiro/Auditoria Produtos Filiais Canais
Planejamento de Negcios
? Superintendente ? Gerente
Desenvolvimento de ? Gerente de Projetos Projetos ? Analistas
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Internet Tecnologia Produtos Filiais Canais Internet Tecnologia Produtos Filiais Canais
Criao do WEB site
? Gerente de Parcerias/ Contedo ? Analistas
Criar um banco de dados do produto com recursos de busca, funo de apresentao, tendo como meta a apresentao do produto, permitindo ao cliente uma fonte de informao sobre produtos e servios.
Quadro 6.1- Relatrio de entrevistas (continua)
91
Quadro 6.1 (continuao)
Atividade (Descrio) Relaes Externas
Quem faz ? Superintendente ? Gerente
O que faz Participar de fruns, debater tendncias tecnolgicas, relacionamento com clientes e corretores. ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Para quem faz Presidncia Internet MKT / CRM Operaes Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais Internet MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais
Criar ? Gerentes relacionamento com ? Analistas clientes (Website)
Incentivar o cadastramento dos visitantes (elaborar no website uma ferramenta de projeto de relacionamento), possibilitando anlises para possveis potenciais de compra, criao de banners que facilitem a visualizao dos produtos e consigam atrair a ateno do usurio, implantar a estratgia da empresa. Administrar a rede de Internet, Extranet, e Intranet, transmisso de dados e teleprocessamento.
? ? ? ? ? ?
Gerenciamento das operaes / comunicao
? Analista
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Presidncia Internet Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operaes Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais Presidncia Internet R.H. Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operaes Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais
Planejamento operacional e financeiro
? Gerente
Anlise do desempenho do website, acessos, tcnicas de monitorao, personalizao, necessidade de aumento de capacidade e de investimentos e oramento anual.
Quadro 6.1 - Relatrio de entrevistas (continua)
92
Atividade Quem faz (Descrio) Administrao geral ? Gerentes ? Superintendente
O que faz Pequenos pagamentos, alocao de trabalhos, avaliao de desempenho, treinamentos, controle mensal de despesas (real X oramento). Desenvolvimento de novos produtos aplicveis realidade do E-Commerce.
Para quem faz
? Presidncia ? Internet ? Financeiro/Auditoria
Desenvolvimento de novos produtos
? Gerentes
Relacionamento com Corretor
? Gerentes ? Analistas
Gerenciamento de ? Gerente Software, Hardware ? Analista
Troca de informaes entre a companhia e os seus representantes muito grande e a Internet um canal que possibilita esta interao, disponibilizar um instrumento de comunicao de fcil localizao, custo inexpressivo e com vantagens de centralizar informaes. Anlise do consumo CPU gasto no perodo, justificando as oscilaes.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Internet MKT / CRM Tecnologia Produtos Filiais Canais Internet Operaes Tecnologia Produtos Canais
Gerenciamento das Telecomunicaes
? Gerente ? Analista
Anlise dos PAs (posio de atendimento) do call center, o estudo do nmero de ligaes, incluindo custo, anlise estatstica das sugestes dos clientes com relao ao E-Commerce, necessidade de treinamentos especficos a atendentes, acompanhamento da soluo dos problemas levantados.
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Presidncia Internet Financeiro/Auditoria MKT / CRM Operaes Call Center Tecnologia Produtos Filiais Canais Internet MKT / CRM Call Center Produtos Canais
Quadro 6.1 - Relatrio de entrevistas (continua)
93
Atividade (Descrio) Comit de ECommerce
Quem faz
O que faz Apresentao mensal ao corpo diretivo da empresa de todo o processo, etapas do cronograma. ? ? ? ? ?
Para quem faz Presidncia Internet Financeiro/Auditoria Tecnologia Produtos
? Superintendente ? Gerentes
Suporte Administrativo
? Analista
Servios de apoio a Superintendente e aos Gerentes (secretria).
? Internet
Quadro 6.1 Relatrio de entrevistas Superintendncia Internet / E-Commerce
7. Elaborao do mapa das atividades e as suas respectivas descries, feitas com base no relatrio de entrevistas: o relatrio de entrevistas permitiu relacionar as principais atividades e a sua definio, [...] neste ponto, pode ocorrer de a empresa possuir uma estrutura contbil que faa a apropriao de custos por Centro de Custos, por Centros de Trabalho, por Centro de Atividades etc., o que ir possibilitar adaptaes importantes (MARTINS, 2003, p.93). A Seguradora Segura contabiliza as suas despesas administrativas por Centros de Custos demonstrado na tabela 6.1. De posse destes dados, a equipe do projeto fez o mapeamento das atividades e as suas descries, conforme quadro 6.2:
Atividade Organizar a estrutura do E-Commerce Definio Contratar pessoas, cuidar da poltica pblica, aspectos legais e polticos proteo privacidade, protocolos, padres tcnicos de segurana, parceiros de negcios, coordenar servios de apoio, propaganda e pagamentos. Definir quais produtos devam fazer parte do E-Commerce, anlise de rentabilidade e viabilizao do investimento. Identificar os objetivos de negcios e quais estratgias a serem seguidas, definir multimdia, custo de produo e manuteno. Redesenhar os modelos e processos com parceiros externos, tornandoos mais eficientes.
Quadro 6.2 - Descrio de atividades (continua)
Planejamento de Negcios
Desenvolvimento de Projetos
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Atividade Criao do Web site
Definio Criar um banco de dados do produto com recursos de busca, funo de apresentao, tendo como meta a apresentao do produto, permitindo ao cliente uma fonte de informao sobre produtos e servios. Participar de fruns, debater tendncias tecnolgicas, relacionamento com clientes e corretores. Incentivar o cadastramento dos visitantes (elaborar no website uma ferramenta de projeto de relacionamento), possibilitando anlises para possveis potenciais de compra, criao de banners que facilitem a visualizao dos produtos e consigam atrair a ateno do usurio, implantar a estratgia da empresa. Administrar a rede de Internet, Extranet, e Intranet, transmisso de dados e teleprocessamento Anlise do desempenho do website, acessos, tcnicas de monitorao, personalizao, necessidade de aumento de capacidade e de investimentos e oramento anual. Pequenos pagamentos, alocao de trabalhos, avaliao de desempenho, treinamentos, controle mensal de despesas (real X oramento). Desenvolvimento de novos produtos aplicveis realidade do E-Commerce. Troca de informaes entre a companhia e os seus representantes buscar esta interao, disponibilizar um canal de comunicao de fcil localizao, custo inexpressivo e com vantagens de centralizar informaes. Anlise do consumo de CPU gasto no perodo, justificando as oscilaes. Anlise dos PAs (posio de atendimento) do call center, o estudo do nmero de ligaes, incluindo custo, estudo das principais sugestes apontadas pelos clientes com relao ao E-Commerce, necessidade de treinamentos especficos a atendentes, acompanhamento da soluo dos problemas levantados. Apresentao mensal ao corpo diretivo da empresa de todo o processo, etapas do cronograma. Servios de apoio ao Superintendente e aos Gerentes.
Quadro 6.2 Descrio de atividades Superintendncia Internet / E-Commerce
Relaes Externas Criar relacionamento com clientes (Website)
Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao geral
Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com Corretor
Gerenciamento de software e hardware Gerenciamento das Telecomunicaes
Comit de E-Commerce Suporte Administrativo
95
8. Validao do mapa de atividades: feita a lista de atividades era necessrio que os entrevistados legitimassem as atividades, fizessem os devidos ajustes e regularizaes, j contemplados no quadro 6.2 acima. 9. Definidas as atividades os funcionrios do departamento Internet / E -Commerce preencheram a sua dedicao / tempo atividade: muitas vezes as atividades recorrentes no momento so contingentes, para que este fator prejudicial fosse abolido o estudo foi ampliado para um perodo maior de abrangncia, no caso de 11 meses, e revisto a cada trimestre. Em empresas prestadoras de servios existem algumas caractersticas especiais, e uma delas o apontamento de horas que, diferentemente de uma empresa de manufatura em que o processo facilmente identificado, no ocorre em empresas prestadoras de servios devido complexidade do processo, conforme Mauad e Pamplona (2002). Este procedimento de muita importncia, pois pode comprometer o resultado do trabalho. O apontamento de tempo est demonstrado na tabela 6.2.
Recursos Atividades Coordenar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total Diretoria Projetos Parcerias / Contedo Superintendente Gerente 1 analista 1 analista 2 Gerente 2 analista 3 analista 4 analista 5 21 12 10 8 14 5 5 5 5 10 8 15 4 2 2 7 100 5 5 2 5 5 12 3 10 10 5 15 10 8 5 100 12 6 22 11 16 17 16 100
19 8 5 10 20 12 10 8 15 30 20 100
20 20 10 40
20
25
10
22 100
20 10 13 100
100
100 100
Tabela 6.2 - Dedicao de funcionrios s atividades Superintendncia Internet / E-Commerce
96
10. Associao das despesas de pessoal, a atividades: A empresa possui um relatrio gerencial conforme apresentado na tabela 6.1. Utilizando-se desta tabela a equipe responsvel pelo desenvolvimento do modelo ABC isolou as despesas em dois principais grupos, pessoal e no pessoal. Os recursos classificados como pessoal tiveram as suas despesas apuradas de acordo com os salrios de cada funcionrio (base acumulada de 11 meses compreendendo o perodo de junho de 2003 a abril de 2004), acrescidos dos encargos sociais e demais benefcios e alocadas s atividades em conformidade com o percentual de dedicao apurado na tabela 6.2. O resultado encontra-se na tabela 6.3, a seguir.
Departamento: Internet / E-Commerce Recursos Atividades Organizar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total
Despesas de Pessoal Diretoria

Superintendente 57.243,56 32.710,61 Gerente 1 15.590,40 12.472,32 21.826,56 7.795,20 7.795,20 7.795,20 7.795,20 15.590,40 12.472,32 23.385,60 6.236,16 3.118,08 3.118,08 10.913,28 155.904,00
Projetos
analista 1 analista 2 Gerente 2 7.551,60 7.551,60 3.020,64 7.551,60 7.551,60 18.123,84 4.530,96 15.103,20 15.103,20 7.551,60 22.654,80 15.103,20 12.082,56 7.551,60 151.032,00
Parcerias / Contedo
analista 3 analista 4 analista 5
Total
80.385,56 52.734,53 45.285,24 30.157,68 72.056,88 36.393,84 55.686,96 33.909,12 111.897,66 30.937,20 43.653,12 43.604,40 42.581,28 102.428,93 63.336,00 845.048,40
9.719,64 4.092,48 2.192,40 5.115,60 10.231,20 5.261,76 4.384,80 3.507,84 6.577,20 13.154,40 8.769,60 43.848,00
10.718,40 10.718,40 5.359,20 21.436,80
54.517,68
68.147,10
6.431,04 3.215,52 11.790,24 5.895,12 8.574,72 9.110,64 8.574,72 53.592,00
5.359,20
59.969,45 272.588,40
10.231,20 5.115,60 6.650,28 51.156,00
53.592,00
63.336,00 63.336,00
Tabela 6.3 Dedicao dos funcionrios s atividades (R$)
97
98
11. Associao das despesas no pessoal / outras despesas, a atividades: As despesas classificadas como no pessoal foram direcionadas s atividades de acordo com entrevistas e entendimento do que era vivel a cada tipo de despesa, conforme tabela 6.4.
Departamento E-Commerce / Internet
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
NO PESSOAL ALUGUEL / IMVEIS ALUGUEL PAGO CONDOMNIO MANUTENO E CONSERVAO SEGUROS DE IMVEIS / CONTEDOS SERVIOS DE VIGILNCIA E SEGURANA DEPRECIAO / AMORTIZAO DEPRECIAO DE IMVEIS AMORTIZAO SOFTWARE/GASTOS ORGANIZ. DEPRECIAO/AMORTIZAO EQUIPAMENTOS MARKETING MARKETING Acum. Perodo R$ 738.764 302.163 436.601 252.341 252.341 Atividade %
Atividade 12 12 Atividade 5 6 11 15 Atividade 7 13 12 Atividade 14 15 1 2 3 4 5 6 10 11 1 2 4 7 8 9
% 100% 100% % 30% 35% 30% 5% % 15% 85% 100% % 15% 85% 4% 3% 6% 2% 34% 23% 10% 18% 2% 5% 30% 35% 20% 8%
PROCESSAMENTO DE DADOS TELEFONE DESENV. E MANUTENO DE SISTEMAS PROCESSAMENTO DE DADOS ODA SUPRIMENTOS / MAT. ESCRITRIO MANUTENO DE VEICULOS MALOTES E POSTAIS VIAGENS
1.933.981 657.007 1.276.974 524.652 1.035 34.894
SERVIOS TEC. TERCEIROS / ESPECIALIZADOS
479.204
SERVIOS HONORRIOS ADVOCATCIOS TELEMARKETING CALL CENTER AUDITORIA FINANSERV SERV. ADM. ALUGUEL DE EQUIPAMENTOS MANUT. E CONSERVAO DE EQUIPAMENTOS GUA / ENERGIA ELTRICA / GS CONDUO / LOCOMOO
6.720
1 4 5 6 11
15% 10% 35% 20% 20%
TRIBUTOS DONATIVOS E CONTRIBUIES OUTRAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS TOTAL NO PESSOAL
2.799 3.449.739
15
100%
Tabela 6.4 Agrupamento despesas no pessoal / atividades
99
Em seguida, efetuou-se a correlao necessria entre despesas atividades. O resultado consolidado entre despesas de pessoal e no pessoal est demonstrado na tabela 6.5, a seguir. Esta separao de fundamental importncia para um melhor entendimento e transparncia das despesas ao longo do tempo analisado.
Departamento: Internet / E-Commerce Recursos Diretoria Atividades Superintendente Coordenar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total por tipo de recurso % Total por tipo de recurso 57.243,56 32.710,61
Despesas de Pessoal ( Salrios + Encargos)

Gerente 1 15.590,40 12.472,32 21.826,56 7.795,20 7.795,20 7.795,20 7.795,20 15.590,40 12.472,32 23.385,60 6.236,16 3.118,08 3.118,08 10.913,28 Projetos analista 1 analista 2 Gerente 2 7.551,60 7.551,60 3.020,64 7.551,60 7.551,60 18.123,84 4.530,96 15.103,20 15.103,20 7.551,60 22.654,80 15.103,20 12.082,56 7.551,60 Parcerias / Contedo analista 3 analista 4 analista 5
Despesas no Pessoal
Total por Atividade R$
Total por Atividade % 2,15% 1,81% 1,10% 4,08% 3,77% 3,12% 7,50% 3,02% 3,50% 0,80% 2,96% 47,95% 13,99% 2,39% 1,85% 100,00%
11.987,90 92.373,47 25.007,01 77.741,54 9.719,64 10.718,40 2.093,64 47.378,88 4.092,48 10.718,40 145.131,07 175.288,75 54.517,68 2.192,40 89.918,51 161.975,39 5.115,60 5.359,20 97.689,16 134.083,00 10.231,20 5.261,76 6.431,04 21.436,80 266.272,39 321.959,35 3.215,52 95.840,77 129.749,89 68.147,10 4.384,80 11.790,24 38.336,31 150.233,97 3.489,40 34.426,60 3.507,84 5.895,12 5.359,20 83.327,40 126.980,52 10.231,20 6.577,20 8.574,72 2.015.738,07 2.059.342,47 5.115,60 13.154,40 9.110,64 558.455,95 601.037,23 59.969,45 6.650,28 8.769,60 8.574,72 155,32 102.584,24 63.336,00 16.295,94 79.631,94 272.588,40 155.904,00 51.156,00 43.848,00 151.032,00 53.592,00 53.592,00 63.336,00 3.449.738,85 4.294.787,25 6,35% 3,63% 1,19% 1,02% 3,52% 1,25% 1,25% 1,47% 80,32% 100,00%
Tabela 6.5 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal)
100
101
12. Elaborao da lista dos objetos de custo: Feito o relacionamento dos recursos consumidos com as atividades executadas, o prximo passo foi o de listar as causas das atividades, os objetos de custo aos quais so associadas as atividades. Dentre os principais objetos de custo, podem-se citar: Filiais, Canais de distribuio, Produtos e os departamentos de prestao de servios, tais como Recursos Humanos, Marketing / CRM, Financeiro / Auditoria, Operaes, Tecnologia e Presidncia. 13. Definio e levantamento dos direcionadores de custo: aps identificao dos principais objetos de custos, o prximo passo foi identificar o consumo de atividades pelos objetos cujos valores fossem possveis de ser calculados, procurando defini- los de forma a obter um baixo custo e sem interferir na eficincia do servio. Este trabalho foi de difcil identificao, pois a grande maioria dos direcionadores de custo so tempo de envolvimento / dedicao, conforme Quadro 6.3.
Atividades Coordenar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo
Direcionador tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao participaes em eventos / visitas tempo de envolvimento / dedicao capacidade de demanda / consumo CPU nmero de terminais tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao capacidade de demanda / consumo CPU nmero de ligaes tempo de envolvimento / dedicao tempo de envolvimento / dedicao
Quadro 6.3 - Associao atividades / direcionadores
102
14. Elaborao de tabela relacionando atividades e objetos de custo, com os consumidores de atividades: depois de apurados os direcionadores de custo, o prximo passo foi a distribuio das atividades aos respectivos objetos de custo, a primeira etapa foi a distribuio das despesas s reas de Common Facilities (reas prestadoras de servios), conforme tabela 6.6.
Departamento: Internet / E-Commerce Objetos Atividades Coordenar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total por Objeto %
Common Facilities
Presidncia Internet Recursos Humanos Financeiro Auditoria MKT CRM Operaes Call Center Tecnologia Total
40.357,56 947,07 5.943,63 8.771,50 10.547,39 7.816,46 4.236,69 20.324,26 78.105,99 3.717,11 290,17 5.021,17 100.916,00 13.792,77 2.968,09 2.455,74 1.696,05 53.496,22 241,06 133,92 3.214,13 348,20 3.937,31 1.794,56 41.019,80 59.038,29 4.385,12 1.313,00 10.226,49 75.702,38 4.021,84 261.337,88 109.761,91 73.174,61 62.721,09 214.297,06 73.776,12 29.765,42 20.049,72 17.008,81 78.723,93 38.758,12 3.367,77 67.014,87 12.617,06 114.768,77 597.079,88 1.080,99 218.663,00 370.626,33 93.102,22 348.601,94 4% 23% 0% 8% 14% 4% 13%
15.014,66 3.271,06 17.190,63 706,69 749,96 11.839,57 26.133,79 7.087,00 32.775,41
8.177,03 23.960,19 18.257,82 147.948,63 10.447,96 6.114,36 175.212,23 99.376,31 38.336,31 2.158,30 2.577,29 277.018,15 75.122,25 9.692,11
70.439,94 46.550,15 26.074,28 152.185,32 130.076,12 112.051,53 250.327,77 109.795,47 150.233,97 7.856,42 92.528,00 1.024.444,48 301.533,25 84.593,41 79.631,94 894.398,93 2.638.322,05 34% 100%
Tabela 6.6 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Common Facilities
103
104
A prxima etapa foi a distribuio das despesas s Filiais, conforme tabela 6.7; dos Canais, tabela 6.8; e dos Produtos, tabela 6.9, apresentadas a seguir.
Departamento: Internet / E-Commerce Objetos Atividades Coordenar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total por Objeto %
Filiais
Filial Filial Filial So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte 5.272,47 4.319,01 1.363,30 1.489,85 6.317,31 3.371,46 2.402,74 1.553,50 905,51 1.153,75 88.854,88 24.095,82 3.106,44 2.164,26 1.201,04 605,93 4.122,42 2.443,08 2.402,74 1.232,08 433,72 782,83 88.854,88 24.095,82 1.786,10 643,68 952,73 125,60 1.096,31 1.548,37 2.685,41 1.071,38 223,70 488,89 99.308,39 26.930,62 Filial Campinas 1.545,68 339,41 873,97 104,66 879,08 978,90 1.837,39 1.151,73 170,39 372,37 67.947,85 18.426,21 Filial Recife 1.116,20 403,26 769,76 106,61 1.189,44 887,45 2.261,40 910,67 175,34 383,20 83.628,12 22.678,41 Filial Curitiba 1.064,90 393,78 697,21 94,20 1.034,87 697,86 1.554,71 964,24 143,75 314,16 57.494,33 15.591,41 Filial Porto Alegre 714,92 331,84 698,07 94,77 1.199,70 596,97 1.837,39 883,89 145,19 317,30 67.947,85 18.426,21 Total
14.606,70 8.595,23 6.556,08 2.621,62 15.839,13 10.524,09 14.981,77 7.767,49 2.197,60 3.812,50 554.036,30 150.244,49
141.099,59 18%
131.445,23 17%
136.861,17 94.627,64 114.509,85 80.045,42 17% 12% 14% 10%
93.194,10 12%
791.783,00 100%
Tabela 6.7 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Filiais
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Canal Corretor 2.573,11 12.430,91 7.594,47 5.766,01 10.995,44 6.206,93 11.103,82 10.445,94 377,58 3.347,06 172.483,00 49.556,65
292.880,92
Tabela 6.8 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) - Canal

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Produtos 4.753,72 10.165,43 7.154,04 14.715,88 5.064,57 5.300,74 45.545,99 1.740,99 23.994,60 27.292,94 308.378,70 99.702,84 17.990,83 571.801,26
Tabela 6.9 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e no Pessoal) Produtos
15. Por ltimo tem-se o resumo consolidado de todas as atividades com os respectivos objetos de custo, obedecendo mesma disposio apresentada nos passos anteriores, conforme tabela 6.10.
Departamento: Internet / E-Commerce Objetos Atividades Organizar a estrutura do E-Commerce Planejamento de negcios Desenvolvimento de projetos Criao do WEB site Relaes Externas Relacionamento com clientes Gerenciamento das operaes / comunicao Planejamento operacional e financeiro Administrao Geral Desenvolvimento de novos produtos Relacionamento com corretor Gerenciamento de Software e Hardware Gerenciamento de Telecomunicaes Comit de E-Commerce Suporte Administrativo Total por Objeto %
Objetos Consolidado
Internet Filiais C. Facilitie Canais Produtos
Total por Atividade R$
Total por Atividade %
40.357,56 14.606,70 30.082,38 2.573,11 4.753,72 92.373,47 2,15% 8.771,50 8.595,23 37.778,65 12.430,91 10.165,43 77.741,72 1,81% 7.816,46 6.556,08 18.257,82 7.594,47 7.154,04 47.378,88 1,10% 4.236,69 2.621,62 147.948,63 5.766,01 14.715,88 175.288,83 4,08% 20.324,26 15.839,13 109.751,86 10.995,44 5.064,57 161.975,26 3,77% 5.021,17 10.524,09 107.030,36 6.206,93 5.300,74 134.083,29 3,12% 13.792,77 14.981,77 236.535,00 11.103,82 45.545,99 321.959,35 7,50% 241,06 7.767,49 109.554,41 10.445,94 1.740,99 129.749,89 3,02% 41.019,80 109.214,16 150.233,97 3,50% 4.385,12 2.197,60 3.471,30 377,58 23.994,60 34.426,20 0,80% 10.226,49 3.812,50 82.301,51 3.347,06 27.292,94 126.980,50 2,96% 261.337,88 554.036,30 763.106,60 172.483,00 308.378,70 2.059.342,47 47,95% 73.776,12 150.244,49 227.757,13 49.556,65 99.702,84 601.037,23 13,99% 38.758,12 45.835,29 17.990,83 102.584,24 2,39% 67.014,87 12.617,06 79.631,94 1,85% 597.079,88 791.783,00 2.041.242,17 292.880,92 571.801,26 4.294.787,24 100,00% 13,90% 18,44% 47,53% 6,82% 13,31% 100,00%
Tabela 6.10 Despesas baseadas em atividades (Pessoal e No Pessoal) Consolidado
107
108
6.6 Anlise dos resultados

O resultado apurado pela equipe ABC ser agora apresentado, de forma que os principais pontos sejam abordados seguindo a estrutura do trabalho. Inicialmente ser apresentado um resumo das principais atividades levantadas e a sua relao com os recursos utilizados, conforme mostra o grfico a seguir (figura 6.3). Em seguida, far-se- um relato dos objetos de custos como os Produtos, Canais, Filiais e as reas de Common Facilities.
Organizar a estrutura do ECommerce Comit de E-Commerce Gerenciamento de Telecomunicaes Gerenciamento de Software e Hardware Relacionamento com corretor Desenvolvimento de novos produtos Administrao Geral Planejamento operacional e financeiro Gerenciamento das operaes / comunicao Relacionamento com clientes
2,15%
2,39% 13,99% 47,95% 2,96% 0,80% 3,50% 3,02% 7,50% 3,12% 3,77% 4,08% 1,10% 1,81% 1,85%
Relaes Externas Criao do WEB site
Desenvolvimento de projetos Planejamento de negcios Suporte Administrativo
Figura 6.3 Recursos utilizados
109
6.6.1 Anlise dos resultados das principais atividades

Como fcil notar, as atividades mais representativas pela ordem so: Gerenciamento de Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicaes. O Gerenciamento de Software e Hardware reflete o uso de equipamentos, atravs da utilizao de CPU (Central Processing Unit). Este equipamento propriedade da empresa holding do conglomerado e compartilhado por todas as demais do grupo. Observa-se que existe uma distribuio uniforme dos custos baseada no uso do equipamento, ou seja, a empresa do conglomerado que mais se utiliza da CPU (Central Processing Unit) paga mais, porm vale ressaltar a racionalizao e otimizao do uso do equipamento pela Seguradora Segura. Algumas questes foram levantadas atravs deste estudo. Dentre elas podem-se destacar: ? A misso principal da rea Internet / E-Commerce a de ter uma pgina na WEB adequada s necessidades do cliente, do canal de distribuio e dos produtos, sendo atualizada constantemente, com fcil visualizao e interagindo com o usurio. Existem equipamentos que possam responder a estas exigncias? E a preos e custos competitivos com o mercado? ? A atividade de Gerenciamento de Software e Hardware fez surgir questionamentos, tais como excesso de prtica de manutenes corretivas e legais, releases, pequenos desenvolvimentos evolutivos; todas estas rotinas devem ser analisadas a priori e comparadas com as praticadas na indstria. ? Anlise da possvel unificao da arquitetura e sistemas da Seguradora Segura como sendo um aplicativo do mainframe do conglomerado? ? Anlise de terceirizao na programao?
110
Quantificao econmica dos projetos? ? Custo unitrio alto, o sistema de alocao de custos da CPU (Central Processing Unit) utilizado pelo conglomerado por volume, o que acarreta um aumento no custo unitrio, quando existe esforo de diminuio na utilizao da bilhetagem. A segunda grande atividade em relao aos seus custos a de Gerenciamento de Telecomunicaes, responsvel pela anlise de PAs (Posio de Atendimento). Este estudo indica como os clientes esto em relao utilizao da Internet / E-Commerce. Puderam-se observar, ao longo do trabalho, alguns pontos que merecem ser analisados: ? Nmero expressivo de ligaes questionando a forma errada como a pgina est disponibilizada, muitas vezes dificultando a navegao do internauta, impactando no custo da atividade. ? Oportunidade de explorar melhor o relacionamento de Database Marketing, intensificando o relacionamento da empresa com o cliente. ? Anlise de tempo de espera do cliente, um cliente bem atendido ir divulgar a marca, o produto e o site. As demais atividades esto dentro de uma normalidade, no necessitando de uma anlise mais especfica.
6.6.2 Anlise dos resultados dos principais objetos de custo

Os Objetos de Custos so as causas das atividades, identificando-se como os principais: Common Facilities, Filiais, Internet/E-Commerce, Produtos e Cana is. 1. Common Facilities: so reas de prestao de servios a todas as diretorias da empresa. Podem-se destacar as seguintes diretorias, conforme demonstrado na tabela 6.6.
111
? ? ? ? ? ?
Tecnologia = 34% do consumo do objeto de custo de Common Facilities; Internet = 23% do consumo do objeto de custo; Marketing / CRM = 14% do consumo do objeto de custo; Call Center = 13% do consumo do objeto de custo; Financeiro e Auditoria = 8% do consumo do objeto de custo; Presidncia = 4% do consumo do objeto de custo.
As reas de Tecnologia e Internet / E -Commerce so diretorias que por participarem ativamente das principais atividades geradoras de custos (Gerenciamento de Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicaes). Tm este destaque, pois as suas bases de atuao dependem em muito destas atividades. A diretoria de Marketing e CRM aparece como receptora de 14%, destacando-se como principais despesas: o relacionamento com o Corretor, relaes externas e relacionamento com clientes, o que teve grande peso no consumo desta diretoria. Um outro grande receptor de custos o Call Center, que teve como principal atividade associada a ele o Gerenciamento de Software e Hardware em virtude do consumo de CPU. Todas as informaes procedentes dos clientes so armazenadas em Datawarehouses de uma forma precisa e consistente; estas informaes so utilizadas na seqncia pela diretoria de Marketing / CRM, visando apoiar as suas prticas. Importante receptora de custos a diretoria Financeira / Auditoria, proveniente da atividade de Gerenciamento de Software e Hardware, em decorrncia do grande nmero de processamentos de relatrios, balancetes e balanos, uso intenso de manuteno de sistemas, destinado a administrar o contas a pagar e contas a receber da companhia, emisso de cheques, dentre outros, alm de exigir muitos
desenvolvimentos de sistemas.
112
2. As Filiais : so responsveis por 18,44% do consumo da diretoria de Internet / E Commerce (responsvel por R$ 791.783,00). Uma anlise importante foi a identificao de investimentos pontuais em duas importantes filiais, fora do eixo So Paulo e Rio de Janeiro. A Filial de Belo Horizonte e a Filial de Recife, ambas representam uma abertura importante de novos mercados para a companhia, as demais Filiais so parte da composio estratgica em que a empresa atua, buscando novos nichos de mercado. As principais atividades causadoras de custo so Gerenciamento de Software e Hardware, proveniente do consumo de CPU, e o Gerenciamento de Telecomunicaes proveniente do nmero de ligaes. 3. A diretoria de Internet / E-Commerce: responsvel, aps a utilizao da metodologia do ABC, por 13,90% do consumo da diretoria (R$ 597.079,88), destacando-se como principais linhas de atividade: o Gerenciamento de Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicaes, atividades fim da diretoria. Outra linha com forte presso de custo a atividade de Suporte Administrativo, representando 11,22% do custo total da diretoria, sendo que se pode evidenciar a existncia de um nico funcionrio responsvel por esta atividade. Alm da despesa de pessoal, a linha de marketing um outro forte pressionador de despesa. recomendvel uma anlise mais detalhada desta atividade. 4. Os Produtos : so responsveis por 13,31% do consumo da diretoria (R$ 571.801,26); as atividades mais representativas so: Gerenciamento de Software e Hardware, Gerenciamento de Telecomunicaes, outra atividade com destaque Gerenciamento das operaes / comunicao, responsvel pela administrao de rede Internet, Extranet e a Intranet, e o monitoramento da transmisso de dados. Pode-se observar que comparativamente ao sistema tradicional, h uma redistribuio de custos atravs
113
dos principais objetos que so os canais, filiais e os produtos, elevando a possibilidade de mensurao gerencial de maneira mais prxima realidade, melhorando tambm os processos. 5. Os Canais : foi analisado exclusivamente o canal Corretor, uma vez que no havia informaes suficientes para uma medio mais anloga a respeito do volume de transaes realizadas pelo Banco. As principais atividades so Gerenciamento e Controle de Software e Hardware, e Gerenciamento de Telecomunicaes.
6.7 Comparao dos Resultados Obtidos utilizando-se os Sistemas de Custeio Tradicional e o ABC
O Quadro 6.4 apresenta, a seguir, uma comparao dos custos apurados com base no Custeio Tradicional utilizado na Seguradora Segura, conforme apontado no Captulo 5, figura 5.3 e o Custeio Baseado em Atividades.
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Tradicional
Objeto de Custo
Mtodos de Custeio
ABC
Objeto de Custo Custo Total R$ 845.048 738.764 252.341 1.933.981 524.652 Produto R$ 114.215 110.627 301.538 61.876 158.348 255.005 252.341 695.968 469.620 198.754 493.795 25.599 Canais R$ 64.795 C. Facilitie R$ 429.802 Filiais R$ 73.634
Departamento Internet / E-Commerce

Perodo: junho/2003 abril/2004 PESSOAL ALUGUEL / IMVEIS DEPRECIAO / AMORTIZAO MARKETING PROCESSAMENTO DE DADOS ODA TOTAL
Custo Total R$ 845.048 738.764 252.341 1.933.981 524.652
Produto R$ 845.048 738.764 252.341 1.933.981 524.652
4.294.786
4.294.786
4.294.786
526.380
285.019
2.102.736
791.782
Quadro 6.4 Comparao dos mtodos de Custeio Tradicional X Custeio Baseado em Atividades
114
115
As empresas seguradoras apresentam caractersticas especiais quanto alocao dos seus custos. Ao se analisar o Quadro 6.4, dependendo do mtodo de custeio utilizado, verifica-se uma expressiva variao de custos alocados ao produto ( qui consolidado em um nico a produto, para efeito de simplificao). Precisa-se analisar estes resultados de forma separada a comear pelo Sistema Tradicional, sistema este adotado pela Seguradora Segura que caracterizada pela alocao das suas despesas indiretas aos produtos, atravs do uso de pequeno nmero de bases de apropriao. De acordo com Bruni e Fam (2004, p. 181): [...] enquanto os custos indiretos esto num crescente, as bases de rateio para sua apropriao vm diminuindo sensivelmente, no s elevando as taxas de aplicao desses custos, como tambm aumentando o risco de erros na apurao do custo dos produtos. Como se pode observar na Seguradora Segura a primeira base de apropriao o prmio ganho descontadas as despesas de comercializao. Abrange cerca de 57% dos custos indiretos, o uso do tempo de dedicao, com cerca de 26% dos custos indiretos sendo alocados aos produtos e a ltima base de rateio utiliza o nmero de funcionrios para aproximadamente 7% das despesas indiretas. Esta metodologia causa distores nos produtos de maior volume de receita, com alguns gestores alegando falta de competitividade dos seus produtos em relao concorrncia. O Sistema Tradicional injusto na medida em que faculta o emprego indiscriminado de bases de alocao sem nenhum critrio lgico e coerente. A aplicao do Custeio ABC permite uma exposio menos subjetiva, na qual aparecem importantes observaes que, muitas vezes, so desconsideradas, e que atravs dos levantamentos das atividades, j se fazem presentes como, por exemplo, quais atividades representam maior custo, que departamento est associado a este custo. Fatores antes imperceptveis aos gestores so facilmente revelados. Alm das atividades, podem ser
116
coletadas informaes dos objetos de custo o que possibilita monitorar o processo e permitir que se faam aes de qualidade nos resultados da empresa. Concluindo, observa-se que os nmeros citados no Quadro 6.4 podem perfeitamente mostrar quo escassa a informao obtida atravs do Sistema de Custeio Tradicional, uma vez que o departamento de Internet / E-Commerce, por este mtodo, tem a totalidade de suas despesas alocadas ao produto. Conforme se pde observar, no Custeio ABC, com o emprego de objetos de custo, obteve-se as reais causas de custos da empresa. De acordo com Samuelson (2000 apud BRUNI; FAM, 2004, p. 170), No mundo baseado na informao, a maior parte dos produtos ter caractersticas de remdios, livros e discos. Eles envolvem custos fixos altos e custos marginais baixos (escrever um software caro, mas produzir uma cpia barato). (Lawrence Summers, secretrio do Tesouro NorteAmericano).

Neste captulo foi feita a implantao do Custeio ABC na rea objeto de anlise - a Internet / E-Commerce. Os resultados obtidos com o uso desta metodologia de custeio foram bastante satisfatrios, pois permitiram algumas concluses a respeito. Ao custear os produtos pelo Mtodo Tradicional, a Seguradora Segura pode estar comprometendo uma srie de produtos com super-avaliao e, da mesma forma, estar subavaliando outros produtos, esta situao pode comprometer a realizao do seu resultado atual ou mesmo no futuro. O Sistema Tradicional tem originado distores no custo dos produtos, utilizando, como se viu, bases de rateio arbitrrias, e com um nmero pequeno de bases de apropriao (prmio, tempo de dedicao e nmero de funcionrios).
117
O Sistema Tradicional posterga a tendncia da evoluo dos componentes do valor agregado, de acordo com Miller e V ollmann (1985), que retratam o aumento dos custos indiretos em oposio aos custos diretos, diversidade de produtos e servios e o avano tecnolgico, que juntos tm provocado uma maior complexidade nos sistemas de processos. Utilizando o modelo ABC, adaptado s necessidades da empresa de seguros foi possvel revelar uma srie de atividades que estavam oclusas, possibilitando que fossem feitas anlises sobre o entendimento do negcio com procedimentos de fcil assimilao. O custeio ABC tambm permitiu empresa ter uma viso dos seus principais objetos de custos que so as filiais, canal de vendas, reas de common facilities e produtos, diferentemente do que acontece com o Custeio Tradicional que direcionava os custos unicamente aos produtos e de uma forma que no atendia s necessidades de gesto da empresa. fundamental avaliar a metodologia de uma forma muito mais ampla, existem vrios obstculos, a saber: as anlises esto limitadas em virtude de este trabalho estar em seu incio; a classificao das despesas, na sua quase totalidade, so indiretas; a maioria dos direcionadores de custo so medidos atravs de horas apontadas; dificuldade no apontamento das horas; a rea objeto ser muito tcnica com muitas atividades complexas e de difcil entendimento dentre os fatores limitativos; e a literatura existente a respeito do assunto em empresas de seguros ser inexistente. O esforo pela implantao total do sistema ABC deve continuar, com a ampliao para toda a companhia, para assim servir de feedback a todos os tpicos encontrados nesta atual etapa do trabalho, apesar da falta de empenho revelada pela alta gesto da Seguradora Segura, talvez justificada pelos sucessivos resultados positivos declarados em seu balano patrimonial, o que coloca o projeto de custo ABC em um segundo plano na lista de prioridades da empresa.
118
No prximo captulo sero apresentadas as concluses da pesquisa e as recomendaes para futuros trabalhos.
CAPTULO 7 CONCLUSO E RECOMENDAES
7.1 Considerao Inicial

Este trabalho teve como propsito contribuir para a discusso do Custeio do E-Commerce em uma empresa de seguros. Vivencia-se uma era paradoxal em que, por um lado, as empresas de seguros esto inseridas em um novo tempo econmico, no qual a informao em todas as suas formas torna-se digital, reduzida a bits armazenados nas memrias dos computadores e correndo na velocidade da luz atravs das redes. No obstante, os sistemas de custeio utilizados por estas mesmas empresas datam do sculo passado, penalizando, com isso, a tomada de deciso em ambientes com atividades fortemente baseadas em tecnologia de informao. O produto final desta dissertao foi o de aprimorar o sistema de custeio de uma empresa de seguros inserida neste contexto, infiltrando-se em temas relacionados s atividades principais do departamento de Internet / E-Commerce da empresa em questo. Ser feito, a seguir, um breve comentrio a respeito do trabalho, em seguida sero apresentadas a concluso e as recomendaes finais.
7.2 Sinopse do Trabalho

Inicialmente abordou-se o cenrio setorial do setor de seguros, apresentando um pouco da sua histria, o lado econmico e financeiro no Brasil e no mundo, fazendo uma breve anlise desta indstria que cresce no mercado nacional, algo em torno de 20% ao ano. Adiante foi
Concluses e Recomendaes
120
feita uma narrativa sobre a Internet no setor financeiro, na qual se procurou mostrar a sua evoluo desde a Revoluo Industrial at os nossos dias, o seu uso crescente no mercado de seguros, dentre outros. Adentrou-se nas metodologias de custeio existentes na literatura, mostrou-se como as empresas de seguros alocam os seus custos, fez-se um apndice neste captulo com um trabalho de Luccas Filho (2000), Preo de Venda em Seguros: a importncia dos custos em sua formao, em que o autor enumera como as empresas de seguros formam o prmio dos seguros, principalmente a alocao das despesas administrativas. Na ltima etapa deste trabalho, apresentou-se um caso prtico na Seguradora Segura, no qual inicialmente foram abordados os custos de processamento de dados com destaque para a estrutura do departamento Internet / E-Commerce, havendo, outrossim, os custos inerentes operacionalizao do processo de implantao, tais como salrios, encargos, aluguel e outras despesas administrativas. A consolidao desta base de dados encontra-se na tabela 6.1. A meta nesse momento era definir a metodologia de custeio a ser aplicada na pesquisa-ao, e a escolha ocorreu a favor do Custeio ABC. Mesmo este sistema tendo atingido uma certa notoriedade nos ltimos anos, encontraram-se dificuldades em encontrar material suporte na literatura existente, com foco em empresas de servios, e em especial em seguros. Atravs do trabalho de dissertao de Fassbender (1997), Uma Proposta de Metodologia de implantao do Sistema de Custeamento Baseado em Atividades (Activity Based Costing) para empresa Seguradora, foram obtidas importantes informaes. A estrutura de custos e os relatrios existentes nas empresas de seguros so muito semelhantes o que facilitou em muito o presente estudo. A principal fonte de dados foi o razo contbil da Seguradora Segura, delimitado a um perodo de onze meses (junho de 2003 a abril de 2004), e o objeto de custo s despesas administrativas, pois o impacto deste grupo de despesa na empresa, em geral, muito significativo e motivo de grande preocupao.
121
Definidas a metodologia de custeio, a principal fonte de dados e o grupo de custo a ser analisado, buscou-se a definio do escopo deste trabalho, se deveria abranger toda a empresa ou se limitar a um nico departamento. Como o enfoque do trabalho era o de apurar o custo da Internet / E-Commerce em uma empresa de seguros, a direo foi a deste departamento. O trabalho foi planejado em vrias etapas, conforme demonstrado abaixo: ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Definio do objetivo do trabalho; Conhecimento da estrutura organizacional; Conhecimento dos sistemas gerenciais existentes; Delimitao do escopo de trabalho; Funcionrios chave para as entrevistas; Preparar relatrio de entrevista; Elaborar mapa de atividades e as suas respectivas descries; Validao do mapa de atividades; Definidas as atividades, os funcionrios preencheram a sua dedicao / tempo; Associao das despesas de pessoal a atividades; Associao das despesas no pessoal / outras despesas a atividades; A correlao necessria entre despesas atividades; Elaborao da lista dos objetos de custo; Definio e levantamento dos direcionadores de custo; Elaborao de tabela relacionando atividades e objetos de custo, com os consumidores de atividades; ? A prxima etapa foi a distribuio das despesas s Filiais, aos Canais e aos Produtos;
122
Por ltimo, obteve-se o resumo consolidado de todas as atividades com os respectivos objetos de custo, obedecendo mesma disposio apresentada nos passos anteriores conforme tabela 6.10.
Encerrou-se o trabalho com uma anlise dos resultados (quadro 6.4) e a concluso foi favorvel implantao e ampliao do sistema de Custeio ABC para toda a Seguradora Segura.

Com base no trabalho apresentado, existem algumas consideraes a fazer: a) O mercado de seguros no Brasil est em pleno desenvolvimento, sua participao no PIB est cada vez maior, as empresas multinacionais j fazem parte deste cenrio, atravs de joint- venture ou mesmo aquisies de instituies financeiras nacionais, no entanto estas empresas no possuem um sistema de custeio que permita a elas uma compreenso dos processos de formao de custos, para diferentes produtos ou mesmo diversos canais de distribuio e isto se tornar vital sobrevivncia destas empresas. b) O elevado percentual de Despesas Indiretas (considerado normal em se tratando de uma empresa prestadora de servios) possui o mesmo grau de indolncia dos gestores com relao maneira como so distribudos os custos aos produtos. Recaindo aos produtos a funo de se tornarem factveis. Mesmo tendo a Seguradora Segura uma forma inspita de distribuio de seus custos, vale ressaltar que este tema foi amplamente abordado na pesquisa ao realizada por Luccas Filho (2000), em que quase a totalidade das empresas pesquisadas distribuem as Despesas Administrativas aos seus produtos baseadas no volume de prmio retido ou emitido. Penaliza-se quem produz mais receita em dano aos produtos menos usuais, ou de gerao limitada de negcios.
123
c) O case resultado deste trabalho mostrou uma srie de atividades que representam custos ocultos aos olhos dos tomadores de deciso; deve-se destacar o livro Revelance Lost de Johnson e Kaplan. d) A ausncia de literatura especfica de custos em empresas de seguros. e) A falta de comprometimento dos gestores no processo de implantao de metodologias de custeio mais modernas e representativas. f) Finalizam- se estas consideraes com um questionamento: at quando estas empresas sobrevivero baseadas em sistemas de custeio por volumetria?
7.4 Sugesto de Continuidade

? O trabalho realizado utilizou uma empresa de Seguros de grande porte e apenas um departamento. Sugere-se a aplicao do modelo em outros departamentos e mesmo a ampliao a toda a companhia; ? ? Sugere-se ampliar os custos e as atividades a serem controladas; Estudo da Internet / E-Commerce no mundo financeiro e como so tratados os seus custos.
124
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

Orientador: Prof. Edson de Oliveira Pamplona, Dr.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

CUSTEIO DO E-COMMERCE: UM CASO EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

Dissertao aprovada por banca examinadora em

autor o ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

1.1 Consideraes Iniciais

1.2 Proposta do Trabalho

Implementar a metodologia proposta e analisar os resultados obtidos.

1.5 Limitaes do Trabalho

1.6 Metodologia de Pesquisa

Conforme os mesmos autores (1996, p. 2), tambm citando Bryman:

Estudo de caso (TURRIONI, 2004)

Pesquisa-ao (TURRIONI, 2004)

Definio do Mtodo de Pesquisa (NAKANO; FLEURY , 1996, p. 7)

1.7 Estrutura do Trabalho

1.8 Consideraes Finais

CAPTULO 2 CENRIO SETORIAL EM SEGUROS

2.1 Consideraes Iniciais

2.2 Histria do Seguro, no Mundo e no Brasil

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

33,95% 29,54% 25,05% 17,94% 31,11%

2.3 O Cenrio Setorial

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

frica Oceania Total do Mundo

825.400 31.200 6.211.500

13,29% 0,50% 100,00%

542 465 32.255

1,68% 1,44% 100,00%

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

frica Oceania Total do Mundo

24.120 37.438 2.626.899

0,92% 1,43% 100,00%

6.336 16.607 1.090.776

0,58% 1,52% 100,00%

17.784 20.831 1.536.122

1,16% 1,36% 100,00%

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Total Prmio / PIB % Prmio / habitante em US$ Prmio / PIB %

No Vida Prmio / habitante em US$ % produto no Vida Prmio / PIB %

Vida Prmio / habitante em US$ % produto Vida

frica Oceania Total do Mundo

4,45% 8,05% 8,14%

29,2 1.201,8 422,9

1,17% 3,57% 3,38%

7,7 533,1 175,6

26,37% 44,36% 41,52%

3,28% 4,48% 4,76%

21,5 686,7 247,3

73,63% 57,14% 58,48%

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Prmio por habitante (em US$)

Prmio / PIB em % No Vida

2.4 O Mercado Brasileiro

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

2.5 As Empresas do Setor

Captulo 2 Cenrio Setorial em Seguros

Independentes (Martima, Porto Seguro).

Apresenta-se, abaixo, o faturamento destas companhias com base em novembro de 2003.