CAPTULO 1, Estrategia Competitiva

1. El anlisis estructural de la Industria

La formacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente, aunque ste es muy amplio su aspecto fundamental es la o las industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y tambin las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas externas son importantes sobre todo en el sentido relativo: dado que pueden afectar a todas las compaas del sector industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirn el xito o el fracaso. La intensidad de la competencia en una industria se debe a la estructura econmica subyacente y va ms all del comportamiento de los componentes actuales. La intensidad en una industria depende de las 5 fuerzas competitivas. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades del sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial bsico, lo mismo que la fortaleza colectiva de las fuerzas.

La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posicin en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho. La clave para disear una estrategia es penetrar en la superficie y analizar la fuente de cada una. Cuando se conocen las causas de la presin competitiva, se evidencias las fuerzas y debilidades principales de la compaa, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que los cambios estratgicos producirn mejores resultados y descubren las reas donde las tendencias de la industria tendrn mayor importancia como oportunidad y riesgo.

Descubrir estas fuentes ser tambin til al momento de estudiar dnde diversificarse, aunque entonces el inters se centrar en la estrategia apropiada para cada industria. El anlisis estructural sirve tambin para diagnosticar la competencia en cualquier pas o en un mercado internacional, si bien pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.

2. Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia.

Una Industria ser un grupo de empresas fabricantes de productos semejantes entre s. Se centra en el grado de sustitucin respecto a los productos, los procesos o las fronteras geogrficas de os mercados. La competencia en una industria lucha constantemente por reducir a un piso competitivo la tasa de rendimiento sobre el capital invertido, es decir, el rendimiento que se obtendra en la industria perfectamente competitiva de las economas. Este piso, o rendimiento de libre mercado, se aproxima mediante el rendimiento de los valore gubernamentales a largo plazo ajustado al alza ante el riesgo de la prdida de capital. La fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la inversin e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado y, por tanto, la capacidad de las empresas para sostener rendimientos por encima de lo esperado. Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos con todos competidores de la empresa y su importancia dependern de la circunstancia del momento. En un sentido ms amplio, podramos designar la competencia como rivalidad ampliada o extensa. Las 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria, las fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas para el punto de vista de la estrategia. Las diversas fuerzas adquieren prominencia cuando moldean la competencia en cada industria. Es necesario distinguir la estructura esencial de una industria, la cual se refleja en la fortaleza de las fuerzas y la multitud de factores transitorios capaces de incidir a corto plazo en la competencia y rentabilidad. El anlisis de la estructura de la industria o anlisis estructural, busca ante todo identificar las caractersticas esenciales de un sector industrial basadas en la economa y en la tecnologa que configuran el mbito donde habr que establecer la estrategia competitiva. Cada compaa tendr

fuerzas y debilidades especiales cuando enfrente la estructura de la industria, sta puede cambiar gradualmente con el tiempo y lo hace. 2.1. Riesgo que entren ms participantes Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, participacin en el mercado y grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de la compaa. El riesgo de entren ms participantes en una industria depender de las barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas. Las principales fuentes de las barreras son seis: a) Economas a Escalas: Indican las reducciones de costos unitarios de un producto (de la operacin o funcin necesarias para producir un bien), a medida que aumenta el volumen absoluto por periodo. Estas disuaden el ingreso de otras empresas, ya que obligan a efectuar grandes inversiones exponindose a una reaccin violenta de la compaa o invertir poco y tener desventaja de costos, opciones ambas poco atractivas. Se encuentran prcticamente en todas las funciones de una entidad: manufactura, compras, investigacin y desarrollo, marketing, red de servicios, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Las empresas con muchos negocios pueden obtener economas similares a las de escalas, si logran compartir con ellos las operaciones o funciones sujetas a las economas de escala (una empresa diversifique la produccin). As pues, la diversificacin en operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen que impone el tamao de una industria en particular. El posible participante se ve obligado a diversificarse o sufrir una desventaja en costos. Entre las actividades o funciones compatibles en que pueden conseguirse economa de escala figuran las siguientes: fuerzas de ventas, sistemas de produccin, sistema de distribucin y compras. Los beneficios de esta categora de actividades o funciones son muy grandes, si hay costos conjunto, los cuales ocurren cuando una compaa que tiene que producir A debe tener la capacidad intrnseca de producir tambin B. Ejemplo; las empresas de manufacturas, pueden hacer otros productos y si las nuevas compaas no pueden hacerlos, tienen desventajas de ingresos. Una situacin de costos conjuntos se da frecuentemente cuando las unidades de negocios estn en condiciones de compartir activos intangibles, como nombres de marca y tcnicas. Un tipo especial de barrera contra la entrada, basado en economa de escala, se da cuando la integracin vertical genera ahorros, es decir, cuando se opera en etapas consecutivas de produccin o de distribucin. b) Diferenciacin de productos: Las compaas actuales gozan de identificacin de marca y lealtad de consumidores, obtenidas por medio de publicidad, servicio al cliente, diferencias de productos o haber sido los primeros en entrar. Es una barrera por que obliga a efectuar grandes inversiones para generar la fidelizacin. Las inversiones necesarias para crearse un nombre de marca son muy riesgosas, ya que carecen de valor

de recuperacin cuando fracasan. La diferenciacin de productos es acaso la barrera ms importante contra la entrada en los productos destinados al cuidado de los bebs. c) Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigacin y desarrollo anticipados para evitar riegos. Aun cuando se tenga dinero el riesgo adyacente a entrar a la industria en una barrera de entrada. d) Costos Cambiantes: El costo que paga un comprador cuando cambia el producto de un proveedor a otro. Cuando estos costos son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costos y desempeo si quieren que los prefieran al anterior proveedor. e) Acceso a canales de distribucin: Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribucin de su producto. Como los canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepten su producto habr que persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las utilidades. Cuanto mas limitados sean los canales a travs de lo cuales un producto se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto mas ligados estn a los competidores actuales, evidentemente ms difcil ser entrar en la industria. f) Desventajas de costos independientes a las eco a escalas: Las compaas ya establecidas pueden tener ms ventajas de costos que no estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas. Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: o Tecnologa de productos patentados: tcnicas relativas a los productos o caractersticas de diseo cuya propiedad exclusiva se conserva mediante patentes o el sigilo. o Acceso preferencial a materias primas: desde mucho antes las compaas posiblemente acapararon ya las mejores fuentes o aseguraron el abastecimiento a precios que reflejan una demanda inferior a la que existe actualmente. o Ubicacin favorable: las compaas bien establecidas generalmente acaparan los mejores sitios antes que las fuerzas del mercado incrementen los precios para darles su verdadero valor. o Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales otorgan a los competidores ya establecidos ventajas duraderas en algunas industrias. o Curva de aprendizaje o de experiencia: Los costos unitarios tienden a disminuir conforme las compaas van acumulando experiencia en la produccin de un bien. As, disminuyen los costos porque los trabajadores perfeccionan sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoran los diseos de planta, se desarrollan equipo y procesos especializados, se obtiene un mejor desempeo con el equipo, se modifica el diseo de productos para mejorar la manufactura, se perfeccionan los mtodos de medicin y control de operaciones. La experiencia puede aminorar los costos de marketing, de la distribucin y de otros departamentos, as como los de produccin o de las operaciones de esta rea. La reduccin de costos con la experiencia parece ser muy importante en las

industrias donde los trabajadores realizan tareas intrnsecas u operaciones complejas de ensamblado. Estas escalas dependen mucho del volumen por periodo y no del volumen acumulativo, posiblemente las nuevas empresas nunca alcancen el nivel de sus rivales, si los costos siguen disminuyendo con el volumen aun cuando el volumen acumulativo crezca mucho. Si los costos disminuyen con la experiencia en una industria y si las compaas establecidas logran patentar su experiencia, este efecto culmina en una barrera contra la entrada. Pueden reducirse an ms los costos con la experiencia, si en la industria existen compaas diversificadas que comparten operaciones o funciones sujetas a la disminucin con otras de sus unidades o si existen actividades organizacionales conexas que aporten experiencias incompletas pero tiles. Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industria aplicando controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo acceso a materias primas. La poltica gubernamental en este campo aporta innegables beneficios directos, pero a veces acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.

2.2. Represalia esperada Las expectativas del posible participante respecto a la reaccin de los competidores actuales influyen tambin en el riesgo de la entrada. Si se prev que respondan agresivamente para dificultarle en lo posible el ingreso, quiz termine por desistir. A continuacin se mencionan las seales que indican una gran probabilidad de represalia contra la entrada y que, por tanto, la disuaden: Antecedentes de represalias vigorosas contra nuevas empresas. Compaas bien establecidas con grandes recurso para contraatacar. Compaas ya establecidas con arraigo en la industria y con activos muy poco lquidos en ella.

2.3. Precio disuador de la entrada. Es un trmino hipottico de los precios que apenas si equilibran los premios potenciales del ingreso (pronstico del nuevo competidor), con los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y de exponerse a represalias. El riesgo de entrar en una industria puede eliminarse, si las compaas establecidas en ella deciden fijar precios por debajo del precio hipottico disuador o si la competencia las obliga a hacerlo. Cuando se fijan precios ms altos, las ganancias de rentabilidad pueden durar poco tiempo, puesto que se disiparn con el costo de luchar con los rivales de ingreso reciente o de convivir con ellos.

2.4. Propiedades de las barreras contra la entrada Las barreras poseen otras propiedades ms que resultan decisivas desde una perspectiva estratgica. Primero, cambian a menudo. Segundo, las decisiones estratgicas ejercen una influencia poderosa. Tercero, algunas compaas poseen suficientes recursos o habilidades para colocar barreras a menores costos que otras. 2.5. Experiencias y eco a escalas como carreras contra la entrada. Algunas deficiencias de las economas a escalas en cuanto a barrera de entrada: Las economas a escalas, se consiguen a costa de otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de producto o de la capacidad de desarrollar rpidamente una tecnologa de alguna patente. A veces un cambio tecnolgico castiga a la empresa grande, si las instalaciones cuyo fin es conseguir economas a escala estn tambin ms especializadas y se adaptan con menor flexibilidad a los nuevos adelantos. El uso de tecnologa actual para las economas a escalas puede impedir descubrir nuevas posibilidades en el rea o nuevos mtodos de competir que no dependan tanto de etas economas.

La experiencia constituye una barrera menos palpable, que las economas a escala, ya que la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la existencia de una barrera. Tras deficiencias de la curva de experiencia como barrera de entrada: Esta barrera puede nulificarse con innovaciones de productos o procesos que originan una tecnologa nueva y producen una nueva curva de experiencia. Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se hace a costa de otras barreras como la diferenciacin de productos por la imagen o el liderazgo tecnolgico. Si ms de una empresa poderosa basa su estrategia en una curva de experiencia, las consecuencias pueden causar la ruina si el crecimiento de la industria ha cesado. La bsqueda agresiva de reducciones de costos por la experiencia distrae la atencin de cambios de mercado en otras reas.

2.6. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En general las industrias, las tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en otras y por lo tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestar, en toras palabras, las compaas son mutuamente dependientes.

Algunas formas de competencia, sobretodo la competencia de precios, son extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria entera. Los rivales igualan pronto y fcilmente las reducciones de precio. En algunas industrias, la rivalidad se designa con palabras como belicosa, amarga o implacable; en otras, con palabras como corts o caballerosa. La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre s. Competidores numerosos o de igual fuerza: tienden haber disidentes o rebeldes y algunas compaas pueden pensar en introducir tcticas sin que se enteren los dems. Aun cuando existen relativamente pocas, si tienen un tamao y recurso similares, surge la inestabilidad pues estn propensas a luchar entre s. Lento crecimiento de la industria: las compaas que desean expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar mayor participacin de mercado. Alto costos fijos o de almacenamiento: causan fuertes presiones para que las compaas utilicen toda la capacidad, esto a su vez produce escalada rpida de reduccin de precios cuando existe capacidad ociosa. Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes: cuando el producto se percibe como mercanca, la decisin del comprador se basar principalmente en el precio y servicio, apareciendo presiones para competir en esa rea. Aumento de la capacidad en grandes incrementos: cuando las economas a escalas indican necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporcin, estas adicciones desestabilizarn permanentemente el equilibrio de oferta/demanda. Competidores diversos: compaas con diferentes estrategias, origen, personalidad, y relacin con sus compaas y matrices tienen metas y estrategias tambin diferentes para competir, a veces chocan unos con otro. Importantes intereses estratgicos: en una industria la rivalidad se torna todava ms inestable, si varias compaas buscan a toda costa el xito de ellas. Barrera de salidas contra la salida: son factores de carcter estratgico, econmico y emocional, que permite a las compaas competir en una industria aunque sus retornos sean negativos. Principales fuentes: o Activos especializados o Costos fijos de salida o Interacciones estratgicas o Barreras emocionales o Restricciones gubernamentales y sociales

2.7. Rivalidad cambiante Los factores que rigen la intensidad de la rivalidad pueden cambiar y de hecho cambian. Un ejemplo; el cambio en el crecimiento en una industria ocasionado por su madurez, disminuye la tasa de crecimiento, lo cual intensifica rivalidad, mermas en las utilidades, recesin moderada. De

ser posible una compaa no se enfrentar a competidores con slidas barreras de salida, eludiendo una reduccin en los precios. 2.8. Barreras contra la salida y la entrada Aunque ambas clases de barreras son distintas desde un punto de vista conceptual, su nivel conjunto constituye un aspecto importante del anlisis de la industria. A menudo unas y otras estn relacionadas. As, las grandes economas que se logran en produccin suelen asociarse a activos especializados, lo mismo que la existencia de una tecnologa de patente. Barreras contra la entrada Dbiles Rendimientos bajos y Dbiles estables Rendimientos altos y Fuertes estables

Barreras contra la salida

Fuertes Rendimientos bajos y riesgosos Rendimientos altos y riesgosos

2.9. Presin preveniente de los productos sustitutos Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en l. Cuanto ms atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos mayor ser el margen de utilidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin que el de la industria. Los sustitutos merecen atencin cuando: Estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin precio-desempeo Los que generan industrias que obtienen altas utilidades. Poder de negociacin de los compradores

2.10.

Lo compradores compiten con las industrias cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o mas servicios y cuando enfrentan rivales entre s. Son poderosos cuando: El grupo esta concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas de proveedor; si un cliente realiza gran parte de las compras crecer la importancia de la transaccin. Los productos que compra el grupo a la industria representa una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados. El grupo tiene pocos costos cambiantes El grupo obtiene bajas utilidades Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs

El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para su servicio El grupo tiene toda la informacin (conoce la demanda, precios, etc.) Modificacin del poder del comprador

2.11.

Este disminuir o aumentar conforme a los criterios mencionados y las decisiones estratgicas de la empresa. Cuando una compaa determina a qu grupo vender, hay que mejorar la posicin estratgica, encontrar clientes que posean poco poder de compra para influir negativamente en ella (segmentar). 2.12. Poder de negociacin de los proveedores

Tienen poder si, estos amenazan con subir los precios o disminuir la cantidad de productos que ofrecen. Son poderosos cuando: El grupo esta dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores El producto de los proveedores es una insumo importante para el negocio del comprador Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulados costos cambiante El grupo de proveedores constituye una amenaza seria una contrala integracin vertical.

La mano de obra tambin ejerce influencia en esto, mediante negociaciones, los empleados bien calificados y trabajadores firmemente sindicalizados pueden quedarse con una parte importante de las utilidades potenciales de la industria. 2.13. El gobierno como fuerza de competencia de la industria

El gobierno es comprador y proveedor y puede incidir en la competencia por medio de las polticas que establece. Mediante subsidios, regulaciones y otros medios, el gobierno puede influir en la posicin de una industria frente a sus sustitutos. En conclusin un anlisis estructural estar incompleto s no diagnostica cmo la poltica actual y futura del gobierno afectar a las condiciones estructurales en todos los niveles. 2.14. Anlisis estructural y estrategia competitiva.

La compaa tiene que identificar puntos fuertes y dbiles en relacin con la industria, una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posicin defendible contra las 5 fuerzas. En trminos generales, las formas o mtodos para hacerlo:

Posicionar la compaa de modo que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa posible. Influir en el equilibrio de fuerzas con tcticas estratgicas, mejorando la posicin relativa de la compaa Previniendo cambios de lo factores en que se basan las fuerzas tomando las medidas pertinentes.

Posicionamiento: la estrategia consistir en construir defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar, dentro de la industria las posiciones donde las fuerzas son ms dbiles. Influir en el equilibrio: una compaa puede disear una estrategia que tome la ofensiva, se busca algo ms que encarar las fuerzas de la competencia, se pretende modificar sus causas. Las innovaciones en marketing favorecen la identificacin de marca o diferencian el producto en otras formas. Explotar el cambio: la evolucin de la industria tiene importancia estratgica porque ocasiona cambios en las causas estructurales de la competencia. Estrategia de diversificacin: el modelo con que se analiza la competencia puede servir para establecer una estrategia de diversificacin Anlisis estructural y definicin de la industria: cualquier definicin de la industria consiste en trazar la lnea divisoria entre compaas bien estabilizadas y productos sustitutos, entre ellas, las nuevas empresas potenciales, proveedores y compradores. Sin embargo la definicin de una industria no es lo mismo que definir donde se quiere competir (es decir, definir su negocio) Aplicacin de anlisis estructural: el modelo se puede utilizar para identificar rpidamente las caractersticas industriales bsicas que determinan la naturaleza de la competencia en una industria en particular.