Ventajas en los costos La ventaja en cosos es uno de los dos tipos de ventajas competitivas que posee una empresa.

El costo tiene adems importancia vital para la estrategia de diferenciacin, porque para aplicarlas es necesario mantener cerca de los competidores en este aspecto. Los costos tan influyen profundamente en la estructura global de la industria. La cadena de Valor y el anlisis de costos El comportamiento de costos y la posicin relativa de las compaas provienen de las actividades relacionadas con los valores que la compaa efecta al competir en un sector industrial. Por tanto, un anlisis significativo examina lo que se hacen en ellos y no las totales. Definicin de la cadena de Valor para el anlisis de costos El punto de arranque del anlisis de costos consiste en definir una cadena de Valor y en asignarles a las actividades los costos operativos y los activos. Las actividades de la cadena contiene que ambas cosas en forma de capital fijo y de trabajo. La necesidad de asignar activos a las actividades de Valor se deben a que total de activos es una actividad y la eficiencia de su utilizacin a menudo son importantes para el costo de ellas. En el anlisis de costos, la divisin de la cadena de Valor genrica en actividades individuales deber Reflejar tres principios que no se excluyen mutuamente: El motor del crecimiento de los cotos representados por la actividad. El comportamiento del costo de la actividad La diferencia de los competidores en la ejecucin de la actividad.

Las actividades que una unidad de negocios comparte con otras deben considerarse tambin como una actividad independiente, pues las condiciones de otras unidades de negocio incidirn en su comportamiento de costos. El comportamiento de los competidores es una prueba final para separar las actividades relacionadas con valores. Conviene examinar por separado las ms importantes cuando un competidor las realiza de modo distinto. Por ejemplo, Asignacin de costos y activos Luego de identificar su cadena de Valor, se asigna los costos operativos y los activos a las actividades relacionadas con valores. Los primeros se asignan a aquellas a las que se destinar. Los activos se asignan a los que se utiliza, controlan o ms influyen en su bolso. En teora se trata de algo muy sencillo, aunque puede ser un proceso lento. Los registros contables a menudo se rehacen para igualar los costos con las actividades de Valor y no con las clasificaciones contables, sobre todo en reas como gastos generales e insumos adquiridos. El mtodo con que se valen debern reflejar las caractersticas de la industria, las cuales a su vez original los perjuicios o sesgos

ms importantes que se encuentren en los datos y en las consideraciones prcticas al momento de recabarlos. En el anlisis se indicar los sesgos propios del mtodo escogido con El periodo escogido para asignar los costos y los activos a las actividades de Valor deber hacer representativo del desempeo de la firma. Conviene tener presentes las fluctuaciones estacionales o cclicas y las pocas de discontinuidad que los afectarn. La comparacin en varios momentos esclarece el efecto de los cambios de estrategia y adems sirve para diagnosticar el comportamiento de los costos. Primer corte en el anlisis de costos La asignacin de costos y equipos generar una cadena de Valor que ejemplifica grficamente la distribucin de los costos de la compaa. Puede ser revelador dividir el costo de cada actividad de Valor en tres categoras: insumos un operativo ser queridos, con sus recursos humanos y activo como categora principal. Otras ideas tiles se obtienen al agrupar las actividades en directas e indirectas y en aseguramiento de la calidad como se seal el captulo anterior, y el acumular los costos en cada categora. Comportamiento de los costos El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influye en ello y que yo llamo factores de costos. Factores de los costos Diez grandes actores rigen el comportamiento de las actividades relacionadas con valores respecto a los costos: economa de escala, aprendizaje, patrn de utilizacin de la capacidad, nexos, internacionales, integracin, oportunidad, polticas discrecionales, ubicacin y factores institucionales. Hay que distinguir claramente las economas de escala y la utilizacin de la capacidad. Una utilizacin creciente distribuye los costos fijos de La instalaciones y del personal entre grandes cantidades; en cambio, las economas de escala significan que una actividad que fusione a toda su capacidad resulta ms eficiente a una escala mayor. La sensibilidad de las actividades a la escala vara ampliamente. Las actividades de Valor, como el desarrollo de productos, la publicidad a nivel nacional y la infraestructura organizacional suelen ser ms sensibles de actividades como adquisicin y operacin de la fuerza de ventas con porque la mayora de sus casos son fijos, sin importar la escala de la compaa no obstante, en cierto modo puede haber economas (y des economa) de escala, de hecho, en toda actividad de Valor. No todas las economas de escala son equivalentes. La medida relevante de escala difieren entre las actividades de Valor y los sectores industriales. Las compaas que pasan esto por Arthur deterioran a menudo su posicin relativa de costos. La escala global un mundial el impulso de

costos aplicables alguna actividad. En el caso de otras, el comportamiento del costo puede provenir de las siguientes escalas: nacional, regional como local, de planta, de proyectos por lnea de produccin, un comprador, por pedido o alguna otra medida descarta Aprendizaje y desbordamiento Con el aprendizaje se reducir asimismo el costo de construir plantas tiendas y otras instalaciones. As pues, sus posibilidades en una actividad son mucho ms amplias que el mero hecho de que el personal aprenda cumplir con sus obligaciones ms eficientemente la rapidez del aprendizaje vara mucho segn las actividades de Valor, porque cada uno ofrece diversas posibilidades para perfeccionarlo. A veces el aprendizaje consiste en acumular muchos mejora y miento pequeos en vez de alcanzar grandes avances. Al igual que la economa de escala, la medida adecuada de la rapidez del aprendizaje vara segn la actividad relacionada con el Valor. Adems, refleja los mecanismos especficos que explican la reduccin de los costos, el tiempo en actividad, y est variando la diversidad de los mecanismos del aprendizaje y por su influencia en el desbordamiento. Patrn de utilizacin de la capacidad Cuando una actividad de Valor conlleva un importante costo fijo, ste se ver afectado por la utilizacin de la capacidad los costos fijos castigan la su utilizacin, y la razn de costos fijos a variables indicar la sensibilidad de dichas actividades a la utilizacin La utilizacin de la capacidad de un momento determinado est subordinada a la demanda estacional con cclica y de otra ndole, o a las fluctuaciones de las ofertas no relacionadas con la posicin competitiva. Nexos El costo de una actividad relacionada con los valores suele verse afectado por la manera como se realizan otras. Hay dos grandes categoras de nexos: los de la cadena de Valor y los verticales con las cadenas. Estos nexos significan que el comportamiento el costo de las actividades no puede entenderse con slo analizarlas por separado. Nexos de la cadena de Valor Los nexos entre las actividades se encuentran en toda la cadena de Valor. Algunos de los ms comunes son los situados entre las actividades directas e indirectas (por ejemplo, maquinado y mantenimiento), el aseguramiento de la calidad y otras actividades, actividades que es preciso coordinar, y los situados entre actividades que son formas alternas de conseguir el resultado. Cuando las actividades de la cadena de Valor estn interrelacionadas, cambia la forma de efectuar una de ellas puede reducir el costo total da ms. Y el aumento intencional del costo de una de ellas tal vez no slo reduzca el de otra sino el costo total de ambas.

Nexos verticales Este tipo de nexos refleja la interdependencia de las actividades organizacionales y las cadenas del Valor de los proveedores y de los canales. Pueden detectarse examinando como el comportamiento de uno y otro afecta el costo de sus actividades divisin garza. A menudo los nexos verticales pasan inadvertidos porque su identificacin exige conocer a fondo la cadena de Valor de los proveedores y canales. Los nexos con los proveedores tienden a centrarse en las caractersticas de diseo de los productos, en el servicio los procedimientos de aseguramiento de calidad en empaquetado, los procedimientos de entregar y el procesamiento de pedidos. En todos los nexos la administracin del proveedor puede reducir el costo total mediante la coordinacin o la optimizacin conjunta. Los nexos ms fciles de explotar son aquellos en que caer el costo de una empresa y de un proveedor. Sin embargo, para aprovechar un nexo se requiere a veces el costo del proveedor aumente para conseguir algo ms que una mera compensacin de la produccin de los costos de la compaa. Interrelaciones Las interrelaciones con otras unidades de negocio de la compaa incidir en el coso. Segn lo aprobado AMERICAN HOSPITAL SUPPLY, compartir el procedimiento de pedidos y la organizacin de la distribucin de muchas unidades productoras de suministros mdicos ha aportado una significativa reduccin de costos, mientras que la distribucin y la mercadotecnia compartida benefician a instituciones de servicios financieros como CITICORP. Otra forma de dicha relacin, para que yo le llame intangible, consiste en compartir los conocimientos prcticos entre actividades de Valor similares pero independientes. Integracin La integracin puede disminuir el costo en varias formas. Permite prescindir de los costos de usar el mercado, como los de las adquisiciones y del transporte. Adems, permite prescindir de proveedores o clientes dotados de gran poder negociador un puede aportar las economas de una operacin conjunta, como cuando S o no necesita ser recalentado si pasa directamente de la forja al proceso de fabricacin. Pero eleva el costo al crear inflexibilidad, al instalar actividades de la compaa de los proveedores podran realizar a un precio menor, al aminorar los incentivos de la eficiencia porque la relacin con la unidad proveedora se torna cautiva o fortalecer las barreras contra la salida. El hecho de que la integracin aumente el costo, lo disminuya o no tenga efecto alguno en l depender de la actividad de Valor y de insumo en cuestin. En ocasiones se recomienda la desintegracin. Oportunidad La funcin de la oportunidad en la posicin de costos depende la ms de sincronizarse, con el ciclo de negocios o con la condiciones de mercado que de la sincronizacin en trminos absolutos. Por

ejemplo, el momento en que se compra un equipo para perforacin martima en el ciclo de la industria petrolera influyen profundamente no slo en el coso sino tambin en su precio. Diagnstico de los Factores de costos El comportamiento de costos de una actividad de Valor puede deberse a ms de un factor. Aunque un factor puede ejercer la influencia ms decisiva sobre una actividad, a menudo interactan en varios para determinarlo. Por ejemplo, el precio de las operaciones de sala de una lnea ella refleja las polticas concernientes a cuando servicio ofrece, a la escala local (que incluye en la eficiencia del personal y del uso de las instalaciones) y al patrn de utilizacin de la capacidad (proveniente del programa de vuelos). Costo de los insumos comprados La adquisicin tiene importancia estratgica casi en todas las industrias, pero rara vez la suficiente en sus miembros. Toda actividad de Valor enviar una clase e insumos, desde las materias primas que se usa en la fabricacin de componentes hasta los servicios profesionales como el espacio dedicado las oficinas y a los bienes de capital. Se divide insumos operativos comprados y activos comprados. El costo total de los primeros como porcentaje del Valor de una firma constituye un excelente indicador de la importancia estratgica de esta funcin. En muchas industrias es un elevadsimo porcentaje de Valor, pese a ello recibe mucho menor atencin que a la reduccin del costo de mano de obra Comportamiento del costo de los segmentos Cualquiera de estas diferencias juegan original segmento donde comportamiento de costos en la cadena de Valor ser distinto. Si la compaa no reconoce las diferencias de comportamiento de costos entre segmentos, correr el grave peligro de que los precios incorrectos o del costo promedio permite el ingreso otras diferencias as pues, el anlisis del costo en el nivel de segmentos con frecuencia se complementa con el realizado en el nivel de la unidad de negocios. Las compaas debern analizar los costos sequa lneas de productos tipos de comprador muchas partes de su actividad que: Tengan cadena de Valor notablemente diferentes Parezcan tener diversos factores de costos Utilicen procedimientos indiscutibles al asignar los costos

En la prctica la compaa querr seleccionar variedad de representativas de los productos o clientes que destaquen la diferencia entre los segmentos, en vez de analizarlos todos de modo exhaustivo. Instrumentacin y ventaja en cosos Ningn factor funciona en forma automtica. Las economas de escala no se consiguen en una actividad si otras actividades de la organizacin no se coordinan y aporta lo necesario para operar

con fluidez a gran escala. Las decisiones de poltica no debe anular la ventajas de escala haciendo prolifera los productos. Las interrelaciones no reducir los costos a menos que las unidades de negocio afectado s coordinen su comportamiento. No se obtienen las ventajas de la curva de aprendizaje cuando los ejecutivos de antena conseguirlas. Errores y fallas de las estrategias de liderazgo en cosos Muchas compaas no comprenden cabalmente el comportamiento de sus costos desde una perspectiva estratgica y, por lo mismo, tampoco aprovechar las oportunidades de mejorar su posicin relativa ellos. Errores ms frecuentes: Concentrarse exclusivamente del costo las actividades manufactureras No da importancia a la funcin de adquisiciones Omitir las actividades indirectas o pequeas Percepcin errnea de los factores de costos No saber aprovechar los nexos Reducir los costos en forma contradictoria Utilizar correctamente el subsidio cruzar