FORMACIN INVESTIGATIVA

KATHERINE MORENO

ESTUDIANTE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y FINANZAS CENTRO COLOBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES FCECEP CALI

INVESTIGACION SOBRE EL LIDERAZGO AL PODER

PROFESOR:

GIANCARLO NICOLA FERRARI BEJARANO

GRUPO: A3AN

ANTEPROYECTO SOBRE EL LIDERAZGO, ESTUDIANTE DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS; TERCER SEMESTRE CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES FECECEP MAYO 7 DE 2012

1. Planteamiento del problema

Debido a los cambios sociales y econmicos generados por la globalizacin los empresarios y gerentes delas organizaciones se enfrentan a nuevos retos para enfocar su gestin hacia el desarrollo de las empresas incluyendo su propio desarrollo personal y los proyectos de vida de sus colaboradores. En un entorno competitivo muchos son los desafos que los lideres empresariales deben afrontar sobre todo en algunas compaas para cambiar sus estructuras y estrategias para lograr posicionamiento y sostenimiento en el transcurso del tiempo. A nivel mundial se pueden identificar varias empresas que han logrado establecer sus estrategias para llegar a tener xito equilibrando el trabajo y la vida personal con la responsabilidad social corporativa. En el mbito latinoamericano se han detectado pocas empresas de carcter global y los estudios que se han hecho para detectar las falencias de estas empresas en cuanto a su gestin y liderazgo aun no presentan alternativas de solucin. Los ltimos estudios han detectado que los factores para estimular el liderazgo empresarial se centran mas en la remuneracin que en un verdadero fomento del liderazgo como cultura organizacional incluyendo con ellas el. Tambien son pocos los estudios que permiten analizar las diferentes caractersticas de los lideres empresariales de la regin. Las escuelas de formacin empresarial, las instituciones educativas y universidades debern considerar en sus planes de formacin, algunos contenidos curriculares que permitan identificar y desarrollar las caractersticas propias de aquellas personas que tienen el potencial para dirigir en el futuro, las organizaciones. De no ser asi , la brecha organizacional entre las grandes empresas consideradas de carcter global , y las empresas de nuestro entorno inmediato,; ser cada da mas grande, con la consecuente dificultad para el desarrollo organizacional y por ende atraso social y econmico. Podra considerarse que el fomento de una cultura empresarial fundamentada en el liderazgo ayuda al desarrollo de las organizaciones cuando involucran en su gestin administrativa los proyectos personales de los colaboradores con un verdadero sentido de pertenencia.

2. Formulacin
Se pretende con esta investigacin determinar En que forma incide la falta de una cultura de liderazgo para el desarrollo delas organizaciones?

3. Sistematizacin
3.1 Qu es liderazgo? 3.2 Cules son los tipos de liderazgo? 3.3 Cules son las facultades del lder? 3.4 Qu tipo de liderazgo adoptan las empresas exitosas? 3.5 en el aspecto del liderazgo cuales son las falencias de las empresas que no tienen xito ? 3.6 Qu es desarrollo organizacional? 3.7 en que forma incide el liderazgo en el desarrollo de las organizaciones ?

4. OBJETIVOS
4.1Objetivo general

Conocer los efectos que tiene un liderazgo efectivo para el desarrollo de las organizaciones y de las personas.

4.2 Objetivos especficos

4.2.1Estudiar el concepto de liderazgo 4.2.2 Identificar los diferentes tipos de liderazgo 4.2.3 Identificar las caractersticas de un lder 4.2.4 Reconocer que tipo de liderazgo tienen las empresas exitosas 4.2.5 Definir cuales son las falencias de las empresas que no son exitosas 4.2.6 Estudiar el tema del desarrollo organizacional 4.2.7 Determinar como incide el liderazgo en el desarrollo de las organizaciones.

5. JUSTIFICACION.
La formacin integral del estudiante en el marco de un contexto altamente competitivo exige que la universidad est constantemente renovando sus prcticas pedaggicas consuetudinarias. No es posible concebir una institucin de educacin superior que no propenda por el mejoramiento continuo a travs de la autoevaluacin permanente de sus responsabilidades coyunturales. En este sentido, la Fundacin Centro Colombiano de Estudios Profesionales FCECEP-, a travs de las Funciones Sustantivas, est comprometida en la construccin de un modelo pedaggico transversalizado por la investigacin y, por ende, inmerso en el desarrollo de competencias investigativas partiendo del enfoque problmico o Enseanza Basada en Problemas (EBP), y con la perspectiva de las bases del pensamiento complejo9. Lo anterior se corresponde con la orientacin en investigacin formativa que ha asumido la institucin, la cual, dicho sea de paso, busca desarrollar competencias investigativas en los estudiantes, mismas que se vern reflejadas en la posibilidad de evaluar un proyecto de investigacin una vez culminen los estudios de tecnologa. Este esquema de trabajo dista de la posibilidad de formar investigadores en razn a su mismo fin. No se pretende con la investigacin formativa ms fin que el desarrollo de competencias investigativas en un entorno competitivo y altamente voltil. Precisamente esto ltimo da cuenta de la principal caracterstica del modelo pedaggico de la FCECEP: su inclusin y permanente convocatoria de actores que quieran apostarle al proceso.

6. MARCO REFERENCIAL
El liderazgo como concepto administrativo y ligado a la convivencia, desarrollo y progreso del ser humano, data desde tiempos inmemorables. La humanidad ha tenido necesidad de ser dirigida y conducida desde cuando los dioses dejaron solo al ser humano para que afrontara su destino. En este sentido, precisamente el mito acude en ayuda y presenta a Prometeo encadenado a la montaa Kazbeck como castigo de los dioses por haber robado el fuego y haberlo entregado al hombre. ste, como todos los mitos y las leyendas, se debe entender en contexto y aplicar en pedagoga, pues poseen una verdad que es necesario develar. Efectivamente, el fuego hace referencia tanto al fuego fsico para cocinar los alimentos (hasta ese momento el ser humano los consuma crudos), como a la semilla eterna que alberga cada ser, es decir, la inmortalidad. Referido al contexto empresarial u organizacional, el liderazgo ha propiciado el avance de las culturas tanto de las naciones como de las industrias; cada empresa propende por ser la lder en su campo y realiza grandes esfuerzos tanto econmicos, como de mercado y de I &D para tratar de mantener una posicin dominante en el contexto en el cual compite. Aqu no importa tanto el tipo de liderazgo que ejerza la administracin misma, como si la capacidad y la idoneidad estratgica del empresario o gerente que est al frente de la organizacin. Al respecto y en este documento, se analizan ms adelante las diferentes clasificaciones de liderazgo que hasta el momento se han realizado y se propone un modelo aplicable a las microempresas que compiten en economas emergentes como la nuestra. Mi autoridad emana de vosotros y cesa ante vuestra presencia soberana11. Se pregunta Diccianni en su obra: Qu otra misin original encierra el liderazgo, adems de aquella que incita a obtener y aprovechar lo mejor de las energas y capacidades de las personas que componen una determinada organizacin?. Es claro que antes de iniciar la estructuracin e incluso la clasificacin de los estilos de liderazgo es necesario establecer cul es la misin de un lder y cul ha sido el papel histrico que ha cumplido a lo largo de la historia de la humanidad. El conducir el comportamiento, determinar lneas de accin, proponer metas y objetivos y establecer estrategias para lograrlo, es sin duda, parte del papel del lder. Hasta el momento, se debe tener claridad que estamos hablando de las condiciones mnimas que identifican el liderazgo empresarial, siendo ste el objeto de este apartado. Preguntas eternas, como por ejemplo, si el lder nace o se hace?, no son objeto de anlisis en este momento, pues interesa sobre todo la aplicacin de las condiciones y habilidades necesarias en la conduccin de grupos humanos dentro de una organizacin.
11 Artigas, J,G. Citado por Juan Carlos Diccianni en su obra: Lideres del ao 2000. Universidad Santiago de Cali. Diccianni analiza en su obra el liderazgo y lo hace desde un escenario propio de la pedagoga: Un aula de clase en donde los mismos estudiantes presentes van estructurando las caractersticas del liderazgo

Entrando en materia, se tratar de exponer de manera precisa lo que es el liderazgo aplicado a la organizacin y lo har desde la clasificacin que aporta Diccianni en su obra. Veamos: Liderar no es ser el primero. Liderar no es sobresalir de los dems. Liderar no es hablar elocuentemente. Liderar no es ser el mejor, tampoco el peor. Liderar no es ser ms que los otros. Liderar no es ser ms culto ni ms educado. Liderar no es poseer el conocimiento de una enciclopedia completa. Liderar no es tener un carcter especial. Liderar no es alcanzar el xito fcilmente. Liderar no es Es ser conductor, ser gua; ser quien ejerce la autoridad concedida por el grupo; ser, por ltimo, quien aprovecha al mximo las energas y talentos de sus seguidores. Tratar de responder a la pregunta Qu es liderar?, es adentrarse en un mar de opiniones y de disertaciones que muchas veces no conducen a una respuesta satisfactoria, sin embargo acudiendo a los arquetipos Platnicos para evitar dualidades y conformidades absolutistas, se puede decir que liderar es estar al mando de algo o de alguien, es tomar las riendas de una situacin que se estima preciso afrontar y en la cual nadie ms se atreve a asumir. Posiblemente la estimacin de las principales cualidades o atributos del liderazgo permita aclarar ms este concepto. Cuando la persona se decide gallardamente asumir el control de su vida, su futuro es incierto, y lo es precisamente porque ante l se abre un mundo de posibilidades casi infinitas y en la mente se vislumbra un cmulo de prospectos que hacen girar su mundo. Pensar en las cualidades de un lder es, sin duda, mirar de soslayo el templo de los dioses con la certeza de pisar su cielo. Sin importar el orden en que aparecen, miremos de qu se trata esta lista de cualidades: Un lder debe ser, debe hacer y debe saber hacer para que otros puedan ser, puedan hacer y puedan ayudar a ser, y eso lo transforma en una herramienta idnea en cualquier poca de la existencia. El lder ser: Optimista, propositivo, encantador, carismtico, seguro de s mismo, estratega y visionario, una luz que ilumine las tinieblas de las noches empresariales ms oscuras; ser una persona capaz de ver entre las cenizas del fracaso, la llama aun no apagada del xito; el lder ser un ser extraordinario en el mejor sentido de la palabra, capaz de resolver el nudo Gordiano, ser intolerable con el error y la mediocridad y capaz de reunir las fuerzas, los elementos y los recursos necesarios en la realizacin de una meta cualquiera que ella sea. Esta aproximacin a lo que es un lder quedara incompleta si no se incluye en ella cualidades morales y ticas, de responsabilidad social y empresarial, de formacin integral. Un lder tiene que ser tico en el sentido intrnseco de la palabra, tiene que ser integro en la acepcin ms rigurosa del vocablo.

Segn John C. Maxwell establece que el liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un rea, a travs de la gua u orientacin de un lder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades. La capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir, a travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas que conforman un sistema organizacional, potenciando al mximo cada una de ellas, logrando a travs de la creatividad el incremento de la productividad, traducida en la satisfaccin de necesidades, con el fin de alcanzar los objetivos generales de la empresa. http://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-liderazgo.html Segn Max Weber, existen tres tipos de liderazgo los cuales son: El Carismtico: al cual el grupo que lo acompaa le ve atributos de liderazgo mayores a otro dirigente. El Tradicional: este simplemente se hereda, bien sea por pertenecer a un grupo familiar poderoso que siempre ha ostentado el poder o por la costumbre de ocupar un puesto destacado, en pocas palabras se hereda. El Legal: este se obtiene a travs de elecciones, o por que demuestra su calidad de experto sobre los dems. Una de las ms conocidas clasificaciones sobre lideres es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en: - Autoritarios. El mando autoritario parte de la idea de que el lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos; estas imgenes de jefe autoritario no solo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/lider_autoritario.htm - Paternalistas. Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".

"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las falsas promesas. http://www.angelfire.com/wizard2/alopez/lider_paternalista.htm - Laissez-faire (dejar hacer). Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin, slo si la solicitan. Entonces decimos que ejerce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. http://www.buenastareas.com/ensayos/Lider-Laissez-Faire/2286055.html - Democrticos. El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la politica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lider ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada. http://umayorliderazgo.blogspot.com/2008/09/liderazgo-democrtico-y-liberal.html - Participativos. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. http://www.leonismoargentino.com.ar/INST180.htm

Caractersticas de un lder

Ingredientes bsicos del lder Por Warren Bennis, profesor de administracin de empresas en laUniversidad de Southern California (USC). Adems, es presidente fundador del LeadershipInstitute,centro vinculado a la USC. Ingrediente bsico 1. Visin Significado Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer -profesional y personalmente- y la fuerza para persistir a los contratiempos, e incluso a los fracasos. Tiene una pasin fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasin muy particular por una vocacin, profesin, accin... Ama lo que hace. Su integridad deriva del conocimiento de s mismo: franqueza y madurez. Conoce sus fortalezas y sus debilidades, acta de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia cmo aprender y trabajar con los dems. Se ha ganado la confianza de los dems. Se lo cuestiona todo y quiere ampliar sus conocimientos lo mximo posible. Est deseando correr riesgos, experimentar y probar experiencias nuevas.

2. Pasin

3. Integridad

4. Confianza 5. Curiosidad 6. Osada

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/610673/Los-atributos-del-liderdescritos-por-cinco-autores-diferentes.html De acuerdo con el Profesor Mg Jos Eliecer Prez Gonzalez.

Tipos de liderazgo de empresas exitosas Almacenes xito Presidente: Gonzalo Restrepo Lpez administrador (BS Management) de la Syracuse University de Estados Unidos, con una maestra en administracin de negocios (MBA-Marketing) de la University of Georgia en ese mismo pas, entre otros.

Hombre sencillo y vital que comienza su da con una rutina disciplinada deejercio se evidencia el estilo de su liderazgo en el que utiliza especiales habilidades para comunicarse con la gente y sensibilizarla, no slo por la calidez de su trato, sino tambin por su experticia en el negocio y sus conocimientos en economa. Para este empresario, el lder no puede tener una visin lineal de los asuntos: debe tener capacidad de asumir la simultaneidad y la integralidad de la gestin. http://www.andacol.com/php/index.php?option=com_content&view=article&id=192: el-exito-de-almacenes-exito&catid=42:revista-anda-40

Bavara s. a Presidente:KARL LIPPER

Segn el presidente de bavaria KARL LIPPER a nivel interno sus colaboradores es la ventaja mas duradera, se le dedica a ellos bienestar, el desarrollo de sus capacidades para el logro de metas a largo plazo pues lo cuenta para sr. Karl es el desempeo; se aprecia y fomenta la diversidad. Adems se Implementan programas corporativos deliderazgo, trabajo en equipo,comunicacin, negociacin, manejo del tiempo y finanzas para no financieros, entre otros. Preparar a quienes tienen personas a cargo, para entrenar a sus equipos de trabajo en temas bsicos que son del core de nuestro negocio. Adicionalmente, cuentan con un sistema de incentivos a corto plazo del que sebenefician gran parte de los trabajadores y que consiste en el pago de una bonificacin ligada a la consecucin de objetivos generales y funcionales anuales de la compaa. Los beneficios como prstamos para vivienda, vehculo, educacin, hacen parte del Pacto Colectivo. Su adjudicacin se realiza mediante un riguroso sistema que establece puntajes de acuerdo con criterios como desempeo, antigedad laboral, estado civil, nmero de hijos y capacidad de endeudamiento. http://www.bavaria.com.co/pdfs/esp/F09-infoDS.pdf

6.1 Marco conceptual Capital intelectual: Es el valor de los negocios de la organizacin, calculado por el valor de los clientes, valor de la organizacin y valor de competencias y no solamente por los activos tangibles que forman el capital financiero. De manera ms concisa, se puede decir que es el conocimiento que tiene valor para la organizacin y se constituye por el capital humano, capital estructural (o financiero) y por el capital de los clientes. Es necesario complementar diciendo que el Capital Intelectual (CI) tambin existe en cada persona y que la suma de los CI de los colaboradores crea un factor diferencial en la organizacin, particularmente en aquellas cuya funcin principal es el conocimiento. Competitividad: Es la capacidad para competir que tiene una empresa o un individuo, logrando con ello un nivel de rentabilidad igual o superior al del mercado donde compite. La reduccin de costos de operacin se hace evidente y el hacer cada vez ms con cada vez menos ser vuelve un imperativo de la competitividad. En ese sentido, la competitividad responde a otras variables de orden social, econmica, demogrfica, poltica y legal las cuales han sido tratadas y ampliamente desarrolladas por diversos autores a partir de los estudios de Michael Porter4. La competitividad tambin ser analizada en el presente documento desde otras perspectivas como la del saber y la del saber hacer en contexto, de manera que no se sustente solamente en la disminucin de costos de produccin o el grado de tecnificacin de la industria. Downsizing: Se trata de la reduccin de los niveles jerrquicos al interior de la organizacin para mantener lo esencial y la aproximacin de la base en relacin con la cpula. Generalmente se acompaa de descentralizacin y sta a su vez, precisa de la aplicacin de otros conceptos como el empowerment y el outplacement. Cabe anotar que cuando se realiza esta prctica, las funciones y tareas del cargo a eliminar pasan al nivel inmediatamente superior o al inferior, pudindose tambin simplemente eliminarlas cuando el proceso as lo permite, lo cual genera el empobrecimiento o enriquecimiento de cargos. Economa Emergente: Se denomina como tal, al pas que, siendo una economa subdesarrollada, por razones de tipo econmico, plantea en la comunidad internacional un ascenso en funcin de su nivel de produccin industrial y sus ventas al exterior, colocndose como competidor de otras economas ms prsperas y estables por los bajos precios de sus productos5. En un sentido ms amplio se puede definir como el paso progresivo de una economa de subsistencia a otra de competencia dentro de un mercado internacional, tal como es el caso de la China o la India que se ubican como las principales economas emergentes actuales.

Empowerment: Hace referencia el empoderamiento que se le otorga al trabajador para que tome decisiones hasta por determinado valor (sea ste monetario o simblico). Es claro que el empowerment precisa ir acompaado de capacitacin, motivacin y desarrollo continuo del trabajador, pues de lo contrario se puede volver inoperante. Gestin del conocimiento: Es el proceso sistemtico de buscar, seleccionar, organizar, destilar y presentar informacin en el intento de mejorar la comprensin de un empleado en un rea especfica de inters. Se trata de un concepto relativamente nuevo que inicia con el surgimiento de la empresa de conocimiento, aquella que es valiosa ya no por los productos o servicios que ofrece, sino por el cumulo de conocimientos que congrega, traslapa, desarrolla o transfiere. As es conocimiento pasa a ser un activo de la organizacin. Gerencia: Es el arte de conducir empresas hacia propsitos y objetivos previamente establecidos. En un sentido ms amplio, se puede considerar como la necesidad de generar cosas o situaciones. Generar resultados, por ejemplo. De manera similar al tratado que se le da al liderazgo, en este documento la gerencia ser abordada desde la acepcin ms intrnseca y particular, pues nos interesa determinar las cualidades, los soportes y las practicas de la misma al interior de una organizacin. Inteligencia emocional: El afn de lograr la competitividad organizacional, ha llevado a los dirigentes empresariales a buscar alternativas de productividad y eficiencia y como respuesta a esta necesidad, surge el concepto de inteligencia emocional relacionado con un ejercicio de reafirmacin y redireccin de los valores, la misin y la visin a nivel personal, familiar, profesional y ciudadano, mediante simulaciones, visualizaciones y preguntas activas de las cosas que influyen en la vida del ser y que condicionan su actuar. Interdisciplinariedad: Es la condicin que se obtiene en un estudio que se realiza con la cooperacin de varias disciplinas. Este concepto se manifiesta en la academia cuando el estudiante integra saberes en un ejercicio que le requiere el uso simultneo o complementario de conocimientos de diferentes disciplinas. Investigar: Es la realizacin de actividades intelectuales y experimentales de modo sistemtico con el propsito de incrementar los conocimientos sobre determinada materia. Liderazgo: Capacidad de influir en otra persona para alcanzar unos objetivos deseados, prescindiendo de la coercin, la autoridad y el poder. Las definiciones y sobre todo los conceptos acerca del liderazgo son casi infinitos y toman diversos matices dependiendo del autor, la poca o el contexto en que se considere. En este documento, el liderazgo ser abordado desde el escenario administrativo y gerencial, sin que sea bice de ubicarlo en la persona misma y desde all asumir ciertas consideraciones necesarias para su posterior aplicacin en la organizacin.

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_1_03/aci01103.htm http://www.cisalva.univalle.edu.co/ES/publicaciones/documentos/bogota.pdf http://www.eduteka.org/Tema18.php