32 Tendencias de Cambio

2010-2020
32 Tendencias de cambio
Juan Freire y Antoni Gutirrez-Rub
Prlogo de Francis Pisani
Antoni Gutirrez-Rub y Juan Freire
Depsito legal: B-35093-2010
Impresin: www.grako.cat
Impreso en Espaa

5
ndice
1. Presentacin ............................................................................. 7
2. Prlogo .................................................................................. 15
3. Introduccin .......................................................................... 23
4. Transformaciones tecnolgicas ............................................... 25
Tendencias en computacin .................................................... 25
La fabricacin personal ........................................................... 27
Realidad aumentada ................................................................ 28
El cuerpo digital. El cerebro digital......................................... 29
5. Transformaciones polticas ..................................................... 33
Los nuevos liderazgos ............................................................. 33
El n de la agrupacin y la comunidad poltica ...................... 34
El activismo como elemento de cohesin................................ 35
La creatividad poltica ............................................................. 36
La recuperacin de la palabra y de las ideas ............................ 37
6. Transformaciones de la informacin ........................................ 39
Evolucin de la capacidad de almacenamiento
y procesamiento de datos ........................................................ 39
La revolucin de los datos personales...................................... 40
La revolucin de la informacin y la comunicacin ................ 41
Mainstream media y grassroots media ...................................... 43
Ciclos de noticias ms cortos .................................................. 45
7. Transformaciones de los modelos de negocio ........................... 47
Acceso, precio y cadena de valor.............................................. 47
El cambio de paradigma de la propiedad intelectual ............... 49
Redes e innovacin abierta ...................................................... 52
El nuevo concepto de organizacin empresarial ...................... 56
8. Transformaciones en las organizaciones ................................... 61
Nuevos modelos de trabajo ..................................................... 61
Nuevos modelos de management: empresa,
competencias y redes sociales .................................................. 63
Segmentacin y nichos sociales ............................................... 66
Desmembracin de webs corporativas..................................... 67
Crowdsourcing .......................................................................... 68
9. Transformaciones en las relaciones ........................................... 71
Geolocalizacin ....................................................................... 71
El tercer espacio ...................................................................... 72
Nueva privacidad ..................................................................... 73
Lenguas y comunicacin ........................................................ 73
10. Transformaciones urbanas ..................................................... 75
Informtica urbana y computacin oblicua ............................. 75
Participacin ciudadana local .................................................. 76
Urbanismo emergente ............................................................. 79
Las ciudades como nuevos actores polticos
y econmicos ........................................................................... 81
Microclusters........................................................................... 84
7
1. PRESENTACIN
Juan Freire es Doctor en Biologa y Profesor Titular
de la Universidad de A Corua (UDC) en la que fue
Decano de la Facultad de Ciencias. Desde Marzo de
2009 es responsable de la Ctedra de Economa Digital
de la EOI Escuela de Organizacin Industrial.
Cuenta con casi un centenar de publicaciones en
revistas cientcas internacionales y ha dirigidonume-
rosos proyectos de I+D. Ha participado en la creacin
de dos iniciativas empresariales de tipo spin-o nacidas
de su trabajo de investigacin dentro de la universidad.
Desarrolla proyectos y consultora con empresas,
administraciones pblicas y ONGssobresostenibilidad
y gestin ambiental y sobre el papel de lainnovacin, la
estrategia y la tecnologa y la cultura digitalen universi-
dades, empresas y ciudades. Coordina el proyecto Espa-
cio-Red de Prcticas y Culturas Digitales de la Univer-
sidad Internacional de Andaluca (UNIA) y colabora
en diferentes proyectos con Medialab-Prado. Colabor
con los medios digitalesSoitu.esy ADN.es.
www.juanfreire.net
8
Antoni Gutirrez-Rub es asesor de comunicacin
y consultor poltico.
Dirige Ideograma, una consultora de comunicacin
estratgica desde hace ms de 25 aos, prestando ser-
vicios a empresas, administraciones y organizaciones
sociales y polticas.
Es miembro de las principales asociaciones profe-
sionales como ADECEC (Asociacin de Empresas
Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin),
EAPC (European Association of Political Consul-
tants), ACOP (Asociacin de Comunicacin Poltica),
DIRCOM (Asociacin de Directivos de Comunica-
cin) y aliado al Collegi de Publicitaris i Relacions
Pbliques de Catalunya (Societat Catalana de Comu-
nicaci i Estratgia Poltiques). Desarrolla su trabajo en
Espaa y en Centroamrica donde es asesor de presi-
dentes y responsables ministeriales.
Es profesor de los masters de comunicacin de dis-
tintas universidades como la Universidad de Navarra,
la Carlos III, la URJC, la Ponticia de Salamanca, la
UAB, la UCM, la UIMP, la UPEC, el ICPS o el Ins-
tituto Universitario de Investigacin Ortega y Gasset.
Escribe habitualmente en El Peridico de Cata-
lunya, El Pas, Pblico, Expansin y Cinco Das, entre
otros. Colabora semanalmente en el programa Asuntos
9
propios de RNE. Participa en diversos portales y blogs
colaborativos, reexionando sobre sus mbitos de expe-
riencia, entre los que se encuentra la innovacin empre-
sarial y poltica.
Autor de los libros: Polticas. Mujeres protagonis-
tas de un poder diferenciado; Lecciones de Brawn GP.
Las 10 claves empresariales para competir con xito;
Micropoltica. Ideas para cambiar la comunicacin po-
ltica y Artculos 2009.
www.gutierrez-rubi.es
LABO - Laboratorio de Tendencias
Qu somos y qu no hacemos
Vivimos ya en la Sociedad Red, una poca caracte-
rizada por fuertes cambios sociales, econmicos y cultu-
rales que ninguna persona u organizacin puede obviar.
Nos preocupa entender nuestro entorno caracterizado
por una creciente complejidad e incertidumbre, que-
remos comprender los movimientos de fondo, conocer
las nuevas ideas y los nuevos protagonistas de las di-
nmicas de cambio social que se expresan, fundamen-
10
talmente, en la nueva sociedad de la informacin y la
comunicacin. Estudiamos y analizamos para ti y para
tu organizacin los documentos y datos de referencia,
aquellos que marcan tendencias.Te lo explicamos. Te
lo documentamos. Te acompaamos en tu proceso de
conocimiento de las nuevas ideas.
Si trabajas en marketing, te orientamos sobre las
nuevas aproximaciones.
Si dirigespublicidad, te explicamos cmo funcionan
los nuevos medios, la viralidad y los nuevos escenarios
digitales.
Si eres tecnlogo, te ayudamos a comprender los
cambios sociales, econmicos y organizativos que las
tecnologas provocan en las organizaciones, en los mer-
cados y en la sociedad.
Si tu responsabilidades sobre los recursos humanos,
comunicacin interna o corporativa, y quieres comuni-
car o motivar de otra manera lo nuevo, debes conocer lo
emergente. Podemos formarte.
Y si eres el lder de tu organizacin y te preocupan
todas las reas estratgicas, debes conocer las tendencias
de futuro.
Queremos anticiparnos a lo que todava no se ve,
pero que se mueve y que cambiar lo conocido. A lo
nuevo que vendr y sustituir a lo caduco.
11
Conocerlo, anticiparse, adaptarse, ser la clave del
xito para muchas empresas, instituciones y lderes.
Queremos acompaarte.

Promotores
Hemos sumado nuestras fuerzas para saber ms,
para compartirlo.
Sentimos placer por la actividad intelectual, por la
reexin. Disfrutamos y queremos contagiarte.
Lo hacemos habitualmente en nuestras conferen-
cias, en artculos e intervenciones en prensa y en nues-
tros blogs.
Ahora queremos hacerlo para ti, a medida, con retos
y temas concretos que afectan a tu sector, a tu empresa
o a tu modelo de actividad o negocio.
Servicios
Laboratorio (sesiones de formacin)
a) Sesiones de formacin / presentacin de tenden-
cias. Nuestro trabajo parte de un anlisis riguroso
y amplio de las tendencias globales que afectan a
nuestra sociedad, cultura, economa y poltica. Pero
esta fase slo constituye un punto de partida sobre el
que desarrollamos una segunda fase que se centra en
la identicacin de las tendencias que afectan espe-
ccamente a un cliente y en su anlisis en profun-
12
didad para que pueda incorporarlas en su estrategia.
b) Taller de tendencias. Trabajo interactivo con tu
organizacinpara desarrollar visiones del futuro de
tu negocio, organizacin o entorno. Anlisis de es-
cenarios en que, en un proceso interno de debate, se
identican las grandes fuerzas / factores que deni-
rn el futuro (en un horizonte de tiempo determi-
nado) y se visualiza cmo pueden ser esos futuros
(escenarios) en funcin de lo que suceda con cada
una de esas fuerzas.
Anlisis (informes y documentos)
Las sesiones de formacin y los talleres se comple-
mentan con la produccin de una serie de informes y
documentos donde se recoge la informacin procedente
del anlisis de tendencias. Estos informes estarn di-
sponibles en la web de Labo (con opcin de descarga)
adems de editarse en papel y tendrn esta estructura
bsica:
- Resumen ejecutivo con referencias a las pginas
destacadas
- Citas fundamentales
- Palabras clave
- Texto principal donde se incluye un amplio com-
ponente grco
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- Temas asociados y otras lecturas de referencia con-
ceptual
- Enlaces de inters
- Perl del autor/es. Biografas
- Webs o instituciones de referencia
- Comentarios e hilos de conversacin de valor en
la red
- Referencias crticas y bibliogrcas
Observatorio (reexiones sobre la sociedad red a
travs de los principales intelectuales y expertos)
Labo tiene la vocacin de establecer proyectos en
colaboracin con expertos en diferentes campos que
darn lugar a textos, entrevistas y documentos de ree-
xin y anlisis que estarn disponibles en acceso abierto
en su web.
15
2. PRLOGO: Reemplacemos las bolas
de cristal por rejillas de lectura
Solemos apreciar los hechos en funcin de su espec-
tacularidad de su valor sorpresa, de su impacto, de su
relacin con nuestro pequeo mundo, cuando lo fun-
damental debieran ser sus implicaciones, las puertas que
cierran y abren, las tendencias que desencadenan. De-
tectarlas puede resultar ms interesante que focalizar-
nos en la tensin entre hechos y opinin, como ocurre
en el periodismo tradicional.
El problema reside en que carecemos de herramien-
tas para analizarlas con seriedad. De ah mi alegra al
toparme con el trabajo de Antoni Gutirrez-Rub y
Juan Freire, para quienes comprender lo que se avecina
forma parte de la cultura digital de hoy.
No se trata, por supuesto, de predecir el futuro. S de
descubrir sobre qu maanas se abren las puertas de las
transformaciones en curso.
Es hora de cambiar nuestras obsoletas bolas de cris-
tal, de sustituirlas por rejillas de lectura (sistema de in-
16
terpretacin, conjunto de elementos para descodicar)
de las transiciones de un mundo cada vez ms complejo.
El primer paso consiste en interesarnos en las ten-
dencias: la evolucin de las cosas concretas que conoce-
mos y de su emergencia de ser el caso.
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin
son un ejemplo innegable. Primer sector al que se abo-
can Antoni y Juan porque dependemos cada vez ms de
ellas. Porque necesitamos comprender hacia dnde se
dirigen, cules permanecern y cules podran esfumar-
se, el papel creciente, por ejemplo, de la realidad aumen-
tada y de la fabricacin personal.
Pero no basta hablar de tendencias y localizar la me-
dia docena que se relaciona a nuestra esfera de actividad
o capaz de abarcar universos ms amplios. Hace falta
echar mano de un mtodo, y me fascina su propuesta
de una verdadera rejilla de lectura de este mundo en
movimiento.
Aprecio su tentativa de sistematizacin, la oferta de
tendencias en sectores diferentes (con una rica mezcla
de lo tecnolgico y lo social), el hecho de que pongan
a nuestra disposicin una herramienta til y adaptable.
Su objetivo no es cantar el futuro. Es, de manera
mucho ms humilde y realista, ayudarnos a entender los
rumbos del presente. Permite eludir el primer obstculo
17
de aquellos que tratan de anticipar el maana rerin-
dose a cundo van a materializarse los cambios.
Nunca confunda una visin clara (clear view) con
una distancia corta, aconseja Paul Sao. La rejilla en
cuestin facilita la comprensin de los procesos de cam-
bio ms relevantes y las direcciones hacia donde apuntan,
permite una visin clara, dinmica y compleja, sin caer
en la siempre incierta y a menudo engaosa futurologa.
La dicultad radica en que la evolucin de cada una
de tales tendencias transcurre en un campo de tensio-
nes y luchas. Nos lo dejan intuir, por ejemplo, cuando
discurren sobre tres futuros alternos para la gestin del
conocimiento en la era 2.0: catico, basado en nuevas
formas de control o de abundancia. Las tres dimensio-
nes se hallan en germen en la web de hoy. Es proba-
ble que maana contenga algo de las tres. Lo cierto es
que lo dominante provendr de la confrontacin entre
estrategias opuestas de los poderes establecidos, de los
webactores ms activos y de los grupos ms numerosos
de usuarios.
La rejilla no ofrece las respuestas, obviamente, pero
al presentar un amplio cuadro de tendencias en diferen-
tes campos permite una visin ms amplia de las evo-
luciones posibles. Revela as su principal cualidad: la de
ser una herramienta moldeable que podemos utilizar a
18
nuestra manera, adaptar a nuestros problemas. Retomo
una de las ideas subyacentes en el texto: hemos de apro-
piarnos de ella.
No he tardado en averiguar que no albergo muchos
puntos de desacuerdo con los elementos destacados
en sus 32 tendencias. Mi nica reticencia consistira
en contradecir la idea de que El sentimiento de red
es de comunidad. (p.73) Me parece que, inuenciados
por los estadounidenses, por su obsesin de carencia de
ella, tendemos a abusar de la palabra comunidad. Para
decirlo de manera sucinta y algo brutal: a una comu-
nidad se pertenece cuando se est conectado a una
red. De ah la idea de que la relacin entre individuos
y grupos est cambiando de manera sustancial. A lo cual
debo agregar lo obvio: podemos estar conectados a mu-
chsimas redes cuando pertenecemos a un nmero ms
limitado de comunidades. Por suerte.
Una de las primeras virtudes de la rejilla es que obliga
a entrelazar disciplinas, a establecer interrelaciones entre
tendencias en sectores aparentemente inconexos, a aa-
dir complejidad. Obliga a los geeks, por ejemplo, a tomar
en cuenta ciertas transformaciones sociales de fondo que
suelen ignorar. Para m, una de las secciones ms tiles es
la de las transformaciones urbanas impulsadas por la par-
ticipacin ciudadana, que calican de urbanismo emer-
19
gente p2p. Linda apertura que podra llevar a agregar
otras puertas sobre globalizacin y/o educacin.
En su breve texto tocan temas esenciales poco exa-
minados, como la emergencia del papel de los curators
(que sugiero traducir por jardineros), de los stake
holders (para los que no tengo traduccin), y el poder
de las redes como forma de organizacin y como mane-
ra de pensar el mundo.
Aunque til para quienes se preguntan sobre el futuro,
la rejilla est particularmente bien concebida para empre-
sas confrontadas con la evolucin de su ramo, de su sector.
Las empresas deben ser conscientes de la necesi-
dad de adaptarse con rapidez a tres tipos de cambios
que signican: cambios en los modelos de organizacin;
cambios en la comunicacin; y cambios en el concepto
de valor y la gestin del talento, advierten.
No se trata tan solo de adaptar planes estratgicos en
funcin de las previsiones de mercado. La forma de proce-
der ha de cambiar. Las delidades que castran la exibi-
lidad y la movilidad conviven mal con una generacin de
profesionales que valoran su libertad y un modelo diferen-
te de relacin laboral ms permeable y personalizada.
Cmo no reexionar sobre el hecho de que si los
consumidores han cambiado deberemos cambiar tam-
bin la forma en la que organizamos el trabajo?
20
La dimensin sistemtica de la propuesta de Antoni
y Juan facilita y obliga a mirar fuera del sector personal
o de los problemas obvios que uno confronta. El mayor
riesgo que enfrentan muchas empresas es no atender a
lo que continuamente asoma a este mundo en que las
innovaciones y los cambios tienden a venir de la perife-
ria o allende ella.
La etapa siguiente consiste en que cada uno/a cons-
truya su propia rejilla y la mantenga al da siguiendo los
renglones contemplados por los autores u otros , sin
olvidar la evolucin de diversos sectores y las relaciones
entre ellos. Por ello hablo de rejilla y por eso me parece
utilsima. Espero que la modiquen con frecuencia, que
sea la primera de una larga serie de publicaciones cons-
tantemente puesta al da.
Lo que ms podemos agradecer a Antoni y Juan
ms all de la herramienta (y gracias a ella) es su
invitacin a desarrollar una actitud inteligente y siste-
mtica de apertura al cambio.
La mejor manera de predecir el futuro es inventn-
dolo, escribi Alan Kay.
No todos podemos crearlo. Pero podemos abrazarlo
con todas las incertidumbres nacidas de las complejas
evoluciones de sus mltiples tendencias, siguindolas
con mtodo, perdindoles el miedo.
21
Para esto la propuesta de Antoni y Juan resulta su-
mamente til e inteligente: nos ayuda a entender hacia
dnde se orienta el presente, requisito sin par para en-
trar mejor en el futuro.
Mapeando las 32 tendencias
Para entender mejor la rejilla de tendencias propon-
go un mapa mental. A la simple transcripcin en este
formato de las 32 tendencias, reagrupadas en los 7 ca-
ptulos elegidos por Antoni y Juan, me permit agregar
propuestas de enlaces limitadas. Ayudan a visualizar el
impacto potencial de la complejidad, es decir, del hecho
de que la evolucin de cada una de ellas inuencia las
otras. Las echas son meras sugerencias. Cada uno pue-
de agregar las suyas. Podramos compartirlas.
f~
Transnets.net - Francispisani.net
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3. INTRODUCCIN: 32 Tendencias
de cambio provocadas por la cultura y la
tecnologa digitales
Las tecnologas de la informacin y las comunica-
ciones han protagonizado en las dos ltimas dcadas
un cambio radical que no se ha limitado a la innovacin
tecnolgica. La irrupcin de nuevas tecnologas se ha
acompaado de profundas transformaciones socioeco-
nmicas y culturales surgiendo un nuevo paradigma
que podramos identicar como cultura digital. La
combinacin de tecnologa y cultura digitales seguirn
co-evolucionando y transformando conjuntamente la
sociedad en los prximos aos.
En este documento, y tomando como horizonte
temporal el ao 2020, analizamos algunas hiptesis y
predicciones sobre la evolucin de la tecnologa digital
y sus efectos en diferentes mbitos socioeconmicos.
Nuestro anlisis identica 32 grandes tendencias que
implican 7 niveles organizativos: la propia tecnologa,
su impacto sobre la poltica y la manera de hacer pol-
tica, su impacto sobre la informacin, los nuevos esce-
narios para los modelos de negocio donde operarn las
empresas en este inicio del siglo 21, las consecuencias
organizativas tanto a nivel poltico como social o em-
24
presarial, las transformaciones en las relaciones y, por
ltimo, las transformaciones urbanas y sus consecuen-
cias en la vida de las ciudades.
Para cada una de las 32 tendencias presentamos las
previsiones sobre su evolucin en los prximos aos
y cules pueden ser sus implicaciones culturales y so-
cioeconmicas.
25
4. TRANSFORMACIONES
TECNOLGICAS
4.a. Tendencias en computacin
L
os dispositivos personales para el acceso a las
redes de telecomunicaciones han evolucio-
nado en los ltimos aos hacia la movilidad
y la disminucin del tamao. Hace ya tiempo que los
ordenadores porttiles han superado a los equipos de
sobremesa, pero en estos momentos asistimos a una
convergencia de la telefona mvil y los ordenadores.
Por una parte los dispositivos tienden a conuir, dado
que cada vez son ms habituales los ordenadores port-
tiles de muy pequeo tamao, los netbooks, y, por otra,
surgen dispositivos mviles, smartphones, con mayor
capacidad de procesamiento de informacin. En este
terreno de convergencia aparecen adems los lectores
de libros digitales y otros dispositivos similares (desde
GPS a reproductores de audio y video). Por otra parte,
las redes de telecomunicaciones tienden tambin a la
convergencia por lo que es cada vez ms habitual que
2010-2020 Tendencias de cambio
26
telefona e Internet sean utilizadas desde los mismos
dispositivos y usando las mismas redes.
El desarrollo de las telecomunicaciones nos encami-
na hacia redes ubicuas y siempre accesibles. La unin de
dispositivos mviles y redes ubicuas nos sita en un es-
cenario previsible en el corto plazo de acceso universal
(en cualquier momento y en cualquier lugar), al menos
para buena parte de la poblacin en las sociedades de-
sarrolladas.
Las tendencias anteriores, de aumento de la ubi-
cuidad y accesibilidad, son tiles a los usuarios siempre
que puedan acceder a sus datos e informacin de forma
contnua, algo que se est logrando gracias a lo que se
ha denominado computacin en la nube (cloud compu-
ting). En lugar de alojar nuestras aplicaciones y datos en
memorias locales, stas residen cada vez ms en servi-
cios remotos y siempre accesibles. En estos momentos
buena parte de las iniciativas de servicios de este tipo
estn controladas por grandes corporaciones (Google,
Microsoft o Yahoo!), lo que est generando un impor-
tante debate sobre el control y usos de la informacin
personal. Es previsible que en el futuro surjan modelos
abiertos de cloud computing que permitan a los usuarios
un mayor control sobre sus propios datos, aunque algu-
nas iniciativas recientes, como las llevadas a acabo por
27
Google, pretenden adelantarse a esas demandas y por
tanto tranquilizar a su base de usuarios proporcionn-
doles medios para el control de sus datos sin necesidad
de migrar a otro tipo de plataformas.
4.b. La fabricacin personal
Desde la dcada de los 80 se han producido impor-
tantes avances en los sistemas de virtuales de modelado,
CAD-CAM, y de prototipado. Poco a poco los modelos
digitales de objetos fsicos han dado paso a sistemas de
fabricacin de esos modelos que se han ido sosticando
y abaratando. En estos momentos ya existen impreso-
ras 3D capaces de fabricar objetos a partir de diseos
digitales e incluso se ha logrado desarrollar impresoras
capaces de autoreplicarse.
Estos sistemas de construccin de objetos funcio-
nales basados en software CAD e impresoras 3D po-
drn ser utilizados por cualquier usuario en un futuro
prximo. En la actualidad se usan bsicamente para
prototipado, pero ya empiezan a construir objetos con
funcionalidad.
El fabbing, la produccin personalizada de objetos
tridimensionales, es ya en estos momentos una reali-
dad aunque restringida a usos experimentales o a m-
bitos especializados (como el de prototipado en diseo
28
y arquitectura). Pero la popularizacin de estas tecno-
logas puede revolucionar la fabricacin y distribucin
de objetos de todo tipo. De hecho estn surgiendo ya
comunidades que co-disean objetos, siguiendo una -
losofa prxima a la del software libre, y que pueden
fabricar copias de estos objetos de forma local usando
impresoras de bajo coste. Por tanto, en el futuro es po-
sible que al menos una parte de los objetos comerciales
no se fabriquen de forma centralizada y se distribu-
yan con complicadas redes logsticas. Por el contrario,
sern fabricados localmente y de forma personaliza-
da y su diseo podr ser adaptado por el usuario. Los
fablabs, al reducir radicalmente los costes de produccin
y generalizar el acceso a nuevas tecnologas, reducirn la
huella ecolgica de los humanos (uso de recursos fsicos
y reduccin de tiempo de desarrollo) e incrementarn la
innovacin.
4.c. Realidad aumentada
La generalizacin de dispositivos mviles junto
con los avances en geolocalizacin permiten desarro-
llar nuevas interfaces de acceso donde la informacin
se personaliza en funcin del contexto (usuario y loca-
lizacin geogrca) y se puede combinar en un mismo
interfaz informacin digital y sobre el espacio fsico
29
donde se sita el usuario. De este modo se logra un
efecto de realidad aumentada, que puede generarse me-
diante dispositivos especializados (por ejemplo cascos
o gafas) o de un modo ms simple en la pantalla de un
telfono mvil.
Mientras los usos ms simples son ya una realidad
(telfonos mviles que informan sobre el espacio fsico
inmediato) se est experimentando en usos ms sosti-
cados que incluiran desde los videojuegos y el consumo
de ocio, a la ciruga y la telemedicina o el desarrollo de
realidades inmersivas realmente complejas.
4.d. El cuerpo digital. El cerebro digital
La integracin de la tecnologa en la vida cotidiana
presenta su exponente mximo en su incorporacin al
cuerpo humano y en la modicacin de nuestras ca-
pacidades sensoriales, de captacin y procesado de
informacin gracias a prtesis tecnolgicas que se in-
corporen en nuestro cuerpo o que incluso modiquen
el funcionamiento de nuestro cerebro. De hecho Carlos
Belmonte, prestigioso cientco del Instituto de Neu-
rociencias de Alicante y experto en los mecanismos del
dolor y del funcionamiento del cerebro, arma que en
un futuro cercano leeremos y manipularemos el cerebro
como queramos.
30
La capacidad de modicar un cerebro fsica o qumi-
camente, tambin genticamente, va a suponer un debate
tico sobre los lmites de esta actuacin y de su legiti-
midad. Podremos borrar, selectivamente, recuerdos trau-
mticos o pretender que el cerebro de nuestros hijos est
especialmente dotado para la msica o la literatura. Pero la
investigacin que permite la posibilidad tcnica de tales
avances debe de ir acompaada de un profundo debate
poltico y social sobre los lmites del poder cientco.
Pero, para ello, debemos conocer ms y mejor el ce-
rebro. Estamos, por ejemplo, y gracias a las nuevas tc-
nicas de imagen, retratando y monitorizando el cerebro
de tal manera que podemos ver ya cualquier alteracin
de su corteza o de sus amgdalas. Pronto vamos a discu-
tir si aceptaremos como prueba irrefutable en los tribu-
nales las imgenes de ste mostrndonos cmo se altera
con la verdad o la mentira.
Aunque este mbito se mueve an casi exclusiva-
mente en lo experimental es posible identicar una se-
rie de escenarios:
1. Intervencin fsica y qumica en el cerebro para for-
zar conexiones neuronales o eliminar las indeseadas.
2. El reconocimiento digital del iris o de la huella
digital incorpore, adems de validacin y autenti-
cacin personal, datos e informacin personal.
31
3. La incorporacin de nanotecnologa en nuestro
cuerpo con informacin clnica, por ejemplo, que se
actualiza automticamente de manera virtual, o la
posibilidad de que nuestro cuerpo sea la autntica
nube del futuro son tendencias que pueden conso-
lidarse.
4. El cerebro digital. La tecnologa nos abre, adems
de su capacidad de gestin y tratamiento, nuevas
maneras de ordenar, acumular y relacionar cono-
cimiento. Una revolucin cognoscitiva que puede
cambiar el modo en que llevamos siglos acumu-
lando conocimiento y, tambin, nuestra manera de
pensar y razonar.
33
5. TRANSFORMACIONES
POLTICAS
5.a. Los nuevos liderazgos
L
a organizacin tradicional de los partidos po-
lticos est seriamente amenazada, no slo por
la imparable necesidad de cambio y de rege-
neracin poltica que una ciudadana ms crtica y au-
tnoma reclama, sino por la irrupcin de una cultura
poltica radicalmente diferente que se alimenta de una
praxis comunitaria, colaborativa y participativa que las
tecnologas sociales o 2.0 sustentan.
El modelo poltico tradicional fundamenta la au-
toridad en la jerarqua organizativa, desde el primer
secretario al ltimo militante o simpatizante. Y esta
autoridad no se sustenta, fundamentalmente, en el
mrito de sus ideas o en su liderazgo para cohesionar
y movilizar recursos y equipos. Su autoridad es poder,
no necesariamente conocimiento o capacidad. Una de
las lacras de este modelo es la incapacidad para selec-
cionar a los mejores o para atraerlos. La poltica 2.0
pone en jaque tal axioma organizativo. La comunidad
34
poltica es mucho ms rica que el partido y promueve
y valora los nuevos liderazgos que encuentran nuevas
formas de emerger sin prejuicios y sin corss. Lideraz-
gos transparentes.
5.b. El n de la agrupacin y la comunidad
poltica
El modelo de partido basado en las agrupaciones
territoriales como encuadramiento bsico para la parti-
cipacin poltica ser rebasado. El hecho de pedirle a un
ciudadano activista que vaya a una reunin tal da a tal
hora, para que en una asamblea local se decida tal o cual
representante en una lista de congreso o electoral, ser
superado por una dinmica ms estimulante que levan-
tar una mano en una votacin por unanimidad. Para
qu asistir a reuniones muy previsibles si me puedo co-
nectar y participar sin limitaciones tiempo/espacio? Los
socialistas franceses eligieron a su candidata en prima-
rias online y tambin lo hicieron los demcratas nor-
teamericanos. Los nuevos activistas quieren participar
del todo sin pasar por la casilla de salida, casi siempre
limitada y controlada. Los culos de hierro (expresin
utilizada en algunos ambientes polticos para identicar
a los que ganan asambleas gracias a su capacidad para
alargar indenidamente reuniones) no podrn frenar el
35
avance de los activistas. stos harn poltica desde den-
tro o desde fuera. El avance es imparable.
Las comunidades organizadas sobre servicios de re-
des sociales, como Facebook, Tuenti u Orkut, tambin
estn marcando nuevas tendencias para el desarrollo de
la estrategia poltica en Internet, donde se promocionan
los grupos de apoyo on y oine, y se intenta implicar a
los ms activos en el proceso poltico. La anidad (y la
proximidad) es la palabra clave. Compartir el conoci-
miento (y el poder) es el password del futuro de la po-
ltica.
5.c. El activismo como elemento de cohesin
La poltica 2.0 favorece el activismo gradual, a la
carta, espontneo, organizado, solitario o en red. Esta
movilizacin de energa para la accin, para el cambio,
combina mal con un modelo de partido pensado fun-
damentalmente como maquinaria electoral y que ha ido
abandonando poco a poco las referencias cvicas del ac-
tivismo crtico. Participar, al mismo tiempo, en un cam-
paa de movilizacin o sensibilizacin contra la dicta-
dura de Birmania, colaborar con Barack Obama desde
otro pas, o compartir vdeos de las concentraciones por
una vivienda digna con otras personas a ms de 500
kilmetros de distancia proporciona el estmulo nece-
36
sario para sentirse parte de redes plurales y diversas con
las que sumar tu capital personal.
Las dicultades sociales y polticas a las que debemos
enfrentarnos, en lo local y global, exigen que el talento y
la creatividad latentes en la Red penetren y revitalicen las
estructuras de los partidos democrticos para actualizar
su concepcin bsica: la de servicio pblico. La Red pal-
pita mientras las estructuras partidarias languidecen.
La cultura digital es una ola de regeneracin social (de
ah su fuerza poltica) que conecta con movimientos muy
de fondo en nuestra sociedad: placer por el conocimien-
to compartido y por la creacin de contenidos; alergia al
adoctrinamiento ideolgico; rechazo a la verticalidad or-
ganizativa; frmulas ms abiertas y puntuales para la cola-
boracin; nuevos cdigos relacionales y de socializacin de
intereses; reconocimiento a los liderazgos que crean valor;
sensibilidad por los temas ms cotidianos y personales;
visin global de la realidad local y creatividad permanente
como motor de la innovacin. Hay esperanza de nuevos
liderazgos. Pero en la Red slo se reconoce la autoridad,
no la jerarqua. Mejor las causas que los dogmas.
5.d. La creatividad poltica
Las tecnologas 2.0 descubren talentos creativos y
estimulan la imaginacin. La poltica ser ms diverti-
37
da y la retroalimentacin entre los medios on y oine,
entre los medios formales y los informales, abre nue-
vas oportunidades para la comunicacin poltica, donde
cualquier iniciativa con repercusin en la Red tiene su
impacto en los medios de comunicacin convenciona-
les. La viralidad como referencia moderna y contempo-
rnea. Juegos, vdeopoltica, ciberacciones, wikis
Cralo, psalo, comprtelo, reinvntalo.
5.d. La recuperacin de la palabra y de las ideas
Las tecnologas 2.0 refuerzan el poder de la palabra.
Son, ms que nunca, hipertextuales. Las consignas, la
publicidad, la propaganda tienen poco predicamento
en un entorno exigente con las ideas. Los nuevos acti-
vistas son, fundamentalmente, constructores de relatos
y de interpretaciones. Su pasin por la escritura, por el
texto, por el mensaje no para de crecer y convive muy
bien con la cultura de la imagen y el culto esttico. Es-
tamos descubriendo a personas que escriben fantsti-
camente bien, que argumentan, que razonan, que con-
vencen. La poltica 2.0 ser leda y escrita por muchos
autores.
39
6. TRANSFORMACIONES DE LA
INFORMACIN
6.a. Evolucin de la capacidad de
almacenamiento y procesamiento de datos
L
as tecnologas de la informacin, y en especial
Internet, han provocado un proceso de digita-
lizacin de nuestras vidas y de nuestras activi-
dades sociales, econmicas o polticas. Es un fenmeno
an reciente y gradual pero que se acelera en los ltimos
aos.
La informacin digital no ha dejado de crecer
desde el nacimiento de las tecnologas digitales. En
este proceso, que no parece reducirse en los ltimos
aos, han inuido factores tecnolgicos y culturales.
Por una parte la capacidad de procesado no ha deja-
do de incrementarse y ha seguido la conocida como
ley de Moore que predice que aproximadamente cada
18 meses se duplica el nmero de transistores en un
circuito integrado. Pero adems crece la base de usua-
rios y, al tiempo, aumenta la produccin de informa-
cin de cada individuo.
40
La irrupcin de la web 2.0 y la creacin de conte-
nidos audiovisuales (con fenmenos tan espectaculares
como el de YouTube) ha provocado un aumento en la
velocidad de crecimiento de la informacin digital. Es-
tos nuevos desarrollos tecnolgicos han provocado un
nuevo cambio cultural y social, posiblemente ms acele-
rado que el anterior, que ha acabado por recongurar el
modo en que se crea, distribuye y usa el conocimiento.
Se aplica la denominacin de web 2.0 a un conjunto
de herramientas que permiten la creacin y publicacin
de contenidos digitales y que facilitan su gestin (uti-
lizando por ejemplo sistemas de etiquetado generados
por los propios usuarios) y reutilizacin. Los usuarios,
sin necesidad de un conocimiento tcnico especializado,
pueden convertirse en creadores y gestores avanzados de
conocimiento y, adems, pueden trabajar organizados en
redes sin necesidad de su formalizacin e institucionalizacin.
6.b. La revolucin de los datos personales
La vida se digitaliza por la combinacin de capaci-
dad de almacenamiento y procesado y la existencia de
dispositivos y sensores ubicuos. En estos momentos ya
no es descabellado un registro digital continuo y porme-
norizado de nuestras vidas dado que existen ya los sis-
temas de registro y la capacidad de almacenamiento lo
41
hace accesible. Por ejemplo, esto sucede ya en el proyecto
MyLifeBits de Gordon Bell, un cientco de Microsoft,
que lleva 11 aos registrando todos los detalles de su vida
creando una memoria digital que recoge hasta sus ms
pequeos detalles.
Ahora que el reto tecnolgico parece absolutamente
alcanzable, el debate y la especulacin se sita en las
consecuencias de la digitalizacin de todos los aspectos
de nuestra vida y, en especial, en cuestiones relacionadas
con la privacidad o la capacidad de control.

6.c. La revolucin de la informacin y la
comunicacin
Dado que los contenidos en la era digital se hacen
extraordinariamente abundantes se devalan por lo que
cabe preguntarse dnde est el nuevo valor. Todo indica
que se traslada a los nuevos curators digitales suscep-
tibles de convertirse en brokers de conocimiento si con
su actividad concentran poder o benecios econmicos.
La exuberancia de la informacin incrementa el valor
del ltrado y la agregacin y da lugar a la personaliza-
cin del consumo de informacin.
Por supuesto los curators o comisarios digitales no
siempre son personas, en ocasiones son comunidades
apoyadas en o incluso herramientas dotadas de pro-
42
tocolos que automatizan en gran medida el trabajo de
comisariado. Las marcas, la empresas de medios y mu-
chos individuos se acabarn convirtiendo en comisarios
digitales, cuya actividad principal no ser ya la creacin
de contenido. De hecho, mientras que el crecimiento
continuado de los contenidos los devala, este mismo
proceso hace que surjan continuamente nuevos nichos
que pueden ser explotados por estos comisarios.
Claramente la gura de comisario digital se est de-
niendo an en estos momentos y se puede especular
con tres futuros alternativos para la gestin del conoci-
miento en la era digital:
- Un futuro catico y pesimista donde los comisa-
rios acaban por fracasar dando lugar a una crisis de-
rivada de la sobreabundancia de contenidos y la falta
de autoridades tradicionales.
- Un futuro basado en nuevas formas de control, en
el que algunos de los actores relevantes en estos pro-
cesos (desde los proveedores de acceso a las redes
de telecomunicaciones a los grandes proveedores de
contenidos y de servicios digitales) consigan limitar,
por medios tecnolgicos, econmicos o legales, la
capacidad de acceso y remezcla de contenidos digi-
tales por parte de los usuarios. Estos nuevos actores
podran convertirse en comisarios impuestos.
43
- Alternativamente, un futuro de abundancia y li-
bertad en que los usuarios, pero tambin las empre-
sas, las marcas y todo tipo de organizaciones, con la
formacin tecnolgica e intelectual adecuada, pue-
dan construir sus propios ltros y autoridades para
manejar los ujos continuos de informacin y ex-
traer conocimiento til para cada momento.
En relacin con estos escenarios de futuro, los
nuevos comisarios digitales o brokers de conocimiento
podran acabar por convertirse en guras clave que in-
uyan decisivamente sobre decisiones empresariales y
polticas.
6.d. Mainstream media y grassroots media
Se habla constantemente del n del periodismo
como lo conocemos actualmente, pero eso no signica
su desaparicin sino una nueva concepcin del mismo.
El xito de una campaa en Internet, publicitaria o
poltica, tiene una relacin estrecha con que aparezca en
los medios de comunicacin tradicionales. Esa relacin
xito-aparicin es muy clara en la actualidad. Y algo que
podra explicar esa relacin (necesaria) en el presente y
sobre todo en el futuro entre el xito de una campaa
en Internet y su aparicin en los medios tradicionales
tiene que ver con los cambios que estn ocurriendo en
44
los medios de comunicacin mainstream y los medios de
comunicacin grassroot.
Los medios de comunicacin mainstream son los
tradicionales: peridicos, radio y, en especial, televi-
sin.
Los medios de comunicacin grassroot son aquellos
producidos desde abajo, gracias a contenidos generados
por los usuarios/entusiastas (no profesionales).
Ambas tipologas de medios de comunicacin no
estn enfrentadas, como a veces parece que se quiera
ver, sino que su relacin es y ser diferente. Para Hen-
ry Jenkins, el poder de los medios de comunicacin
mainstream est en la amplicacin de la informacin
mientras el de los medios de comunicacin grassroots
est en su diversicacin, por lo que es probable y de-
seable que se vaya hacia una convergencia de ambos.
Slo esta convergencia puede fomentar la participacin
y el desarrollo de una inteligencia colectiva.
Los grassroots media tendrn cada vez ms impor-
tancia a la hora de informarse, pero en el momento de
dar a conocer una noticia o una informacin a todo el
pblico, seguiremos contando con los mainstream me-
dia, aunque seguramente no sern como los conocemos
en la actualidad.
45
6.e. Ciclos de noticias cortos
Las noticias duran cada vez menos en nuestra so-
ciedad y tienen menos importancia. Algo que fue im-
portante ayer, hoy apenas es reseado en los medios de
comunicacin. Sin embargo, las noticias aun tienen un
formato diario: la mayora de lo que sucede hoy se pu-
blica maana (en la prensa escrita) o se difunde por la
noche (en la televisin).
Nos hallamos ante una revolucin, a travs del uso
de la red. Esas noticias sern constantemente comenta-
das, inmediatamente despus de que ocurran, a travs
de blogs o redes sociales de comunicacin inmediata, y
la informacin se ver actualizada en segundos a travs
de la participacin ciudadana. No sern noticias con un
ciclo corto, sino como indica Ken Auletta, sern noti-
cias non-stop, 24 horas al da, 7 das a la semana, 365
das al ao.

47
7. TRANSFORMACIONES DE LOS
MODELOS DE NEGOCIO
7.a. Acceso, precio y cadena de valor
L
a tecnologa digital y los cambios culturales
asociados provocan un cambio radical en el
escenario competitivo en el que se sitan las
empresas, especialmente aquellas intensivas en el uso de
conocimiento. Se facilita el acceso al reducirse su cos-
te y eliminarse la necesidad de intermediarios, lo que
provoca cambios radicales en la cadena de valor. Y, por
otra, en este contexto surgen nuevos modelos de nego-
cio que se basan en buena medida en explotar las posi-
bilidades de la personalizacin de productos y servicios
(representada por el concepto de la larga cola) y de la
economa de la gratuidad.
La capacidad generativa y la reduccin de costes de
acceso que provoca Internet abren grandes oportunida-
des de negocio para esta nueva economa asociada al
mundo digital. Internet es una mquina de copiar, en la
que es inevitable que cualquier unidad de informacin
que se coloque en la red se empiece a copiar de un modo
48
casi frentico. Y, adems, esta propiedad est inscrita en
el ADN de Internet, es algo consustancial al diseo de
sus infraestructuras, sus protocolos y las propias redes
que operan sobre ella. Pero, al contrario que las copias
propias de las mquinas de la era industrial, las
copias generadas por esta nueva mquina digital son
(casi) gratuitas. De este modo se presenta un nuevo
reto para la economa. Hasta ahora, el negocio estaba
en vender copias de los objetos materiales, pero esto ya
no es viable (ni tan siquiera razonable) en la red. Cmo
generar riqueza cuando las copias son gratuitas?
El reciente trabajo de Chris Anderson propone una
primera taxonoma de la economa de lo gratuito que
puede seguir diferentes modelos para generar bene-
cios: freemium, la versin bsica es gratuita pero se paga
por mejoras en el servicio como por ejemplo una mayor
capacidad de almacenamiento; publicidad, el modelo
ms comn en el que un tercero paga al que ofrece algo
gratis al usuario, siendo este el modelo ms habitual en
los medios; subsidios cruzados; coste marginal cero; in-
tercambio de trabajo; y la economa del regalo, como el
software libre o los contenidos generados por usuarios.
Estos modelos han sido criticados por basarse en
publicidad y sta es la que, en momentos de crisis, pri-
mero se resiente. Adems la economa de lo gratuito
49
tendera a crear mercados monopolsticos y, por tanto,
poco tiles en el largo plazo para los usuarios. Por l-
timo, la economa convencional establece en muchas
ocasiones un precio para un conjunto de servicios que
se comercializan conjuntamente. Esta estrategia tiene
como principal razn de ser la de reducir la complejidad
(y por tanto el coste) de las transacciones. La economa
de lo gratuito hace que regrese esta complejidad al se-
parar de nuevo los productos o servicios.
7.b. El cambio de paradigma de la propiedad
intelectual
La interaccin de tecnologa y usos sociales y pol-
ticos se desarrolla en un escenario regulatorio diseado
bajo unas condiciones que ya se han modicado radi-
calmente. As, frente a la situacin de los derechos de
autor en el entorno analgico, dominado de facto por
un solo modelo de derechos basado en el copyright, el
desarrollo de Internet y la digitalizacin de la creacin
han ido acompaados de una diversicacin y exibili-
zacin de las opciones para los autores. As surge el co-
pyleft situado en el otro extremo, aunque no es la nica
alternativa. En este sentido, la aparicin de licencias y
organizaciones como Creative Commons ha tenido la
virtud de proporcionar un marco de referencia claro y
50
que permite denir por parte de los autores su opcin
para cada uno de los componentes que conguraran
una licencia: reconocimiento, reproduccin, obras deri-
vadas (remezcla) y uso comercial. Ahora el autor no est
condenado a aceptar el copyright (ni como nica al-
ternativa el copyleft), pero al tiempo se incrementa no-
tablemente su responsabilidad e incertidumbre al tener
que disear una estrategia entre un men mucho ms
complejo en el que, adems, debe tener en cuenta algu-
nas otras cuestiones. As, la tecnologa impone restric-
ciones a esta exibilidad. Por ejemplo, la digitalizacin
reduce el coste de copia y distribucin hasta hacerlo
prcticamente cero. En este caso, como sucede con la
msica, los intentos legales de proteccin de algunas
condiciones y derechos son difcilmente aplicables.
Por otra parte la eleccin del autor, sea ste amateur
o profesional, debera estar basada en su modelo crea-
tivo y comercial. Respecto a lo primero, deber valorar
hasta qu punto considera su creacin original (o est
inspirada solo conceptualmente en otras obras) y no ne-
cesita (por esta razn) exibilizar sus propias obras para
lograr reciprocidad o reutiliza contenidos de otros au-
tores y, por tanto, necesita aplicar licencias ms abiertas.
La cuestin comercial es, no nos engaemos, la prin-
cipal razn de buena parte de este debate. La realidad
51
es que muy pocos creadores viven hoy en da, y tam-
poco en cualquier otro momento de la historia, prin-
cipalmente de la venta de sus obras entendidas como
productos (sean libros, CDs o incluso archivos MP3).
Otras vas de remuneracin proceden de la reputacin
y la construccin de una red social que les facilita su
actividad creativa y que pueden transformar en ingresos
mediante mecenazgo, actividades presenciales derivadas
(conciertos, conferencias, cursos ), la consultora o la
venta de productos derivados.
Es importante recordar que lo que podramos de-
nominar el ADN cultural y econmico de Internet
es abierto y generativo: est diseado para compartir y
generar ujos distribuidos y, por tanto, es difcil de con-
trolar y jerarquizar, adems la interaccin de sus partes
es la que genera los resultados emergentes, e impredeci-
bles, ms innovadores e interesantes.
Existe una evidente co-evolucin entre la digitali-
zacin de los contenidos y el tipo de licencias de pro-
teccin de la propiedad intelectual utilizadas. Mientras
que obras como Wikipedia que nacen digitales son
claramente copyleft (y esta es buena parte de la razn
de su xito), los resultados de la investigacin cientca
(que estn abandonando el formato papel y migrando
a Internet) exploran de una forma cada vez ms inten-
52
sa modelos de acceso abierto. De modo similar, en la
creacin ensaystica, por su propia naturaleza, tiene una
importancia creciente Internet (para la investigacin, el
debate). Muchos ensayos nacen hoy como blogs por
lo que tiene menos sentido entender el producto nal
(el libro de ensayo) desconectado del proceso que lo ha
originado. La msica o el video, por las reglas de juego
tecnolgicas y a pesar de los intentos legales, se mueven
tambin en la exploracin de nuevos modelos de distri-
bucin y obras derivadas. Incluso la literatura, el ltimo
reducto del libro en papel, explora en estos momentos
su hibridacin con el audiovisual y con los formatos di-
gitales y, en ese proceso, las licencias acabarn por e-
xibilizarse. El periodismo tambin ha experimentado
una fuerte evolucin en la gestin de derechos con el
nacimiento de los medios nativos digitales.
7.c. Redes e innovacin abierta
Las redes son ya la forma organizativa bsica en
la economa digital y este modelo se aplica tanto a la estruc-
tura interna de las organizaciones como a las relaciones que
las empresas establecen con su entorno (donde se incluyen
usuarios, clientes, colaboradores, competidores). Las
empresas se conguran como interfaces dado que necesi-
tan una dinmica con un ujo continuo (de informacin,
53
materiales, productos, servicios) entre el interior y el ex-
terior, y controlan y regulan, al menos en parte, estos ujos.
Cuando la empresa gestiona para la eciencia disea su
estructura interna y convierte la frontera en un embudo.
Cuando la eciencia es un requisito para existir pero no
un valor diferencial, la empresa se disea como un in-
terfaz. La empresa embudo se preocupa principalmen-
te por su organizacin interna. En la empresa interfaz,
propia de la economa y la cultura digitales, los lmites se
hacen difusos y el espacio de interaccin se convierte en
su sea de identidad y en su carcter diferencial.
En esta transicin, la gestin empresarial se est con-
virtiendo en una forma de diseo de interfaces, enten-
didas como el escenario (la plataforma tecnolgica y la
estrategia de comunicacin sobre la que se desarrolla su
red social) y las reglas de juego que generan la propia red
social (las condiciones de interaccin y colaboracin).
Uno de los objetivos fundamentales de la transfor-
macin de la empresa hacia un modelo en red es la ge-
neracin de procesos de innovacin abierta. Existen tres
tipos de benecios (complementarios) que se generan
en este tipo de procesos:
- Reduccin de costes: crowdsourcing como una for-
ma de abaratar el coste de la innovacin respecto al
modelo interno.
54
- Aceleracin de la innovacin: en una dinmica
econmica cada vez ms rpida, donde los ciclos de
creacin de nuevos productos o servicios, comercia-
lizacin y obsolescencia son ms cortos, la innova-
cin abierta permite acelerar el proceso y mantener
a una empresa dentro del ritmo del mercado.
- Aumento de creatividad: el proceso colectivo de
generacin de nuevas ideas es ms diverso que el
que se puede desarrollar dentro de los departamen-
tos de I+D de una organizacin, por lo que no slo
se reducen costes o se aceleran los procesos, la in-
novacin abierta dar lugar a ms y diferentes ser-
vicios, procesos o productos que los que se lograran
en un modelo de innovacin cerrada.
Si analizamos estos procesos con una perspectiva
evolutiva podramos encontrarnos con dos tipos de ru-
tas en las que una organizacin incorpora la innovacin
abierta y, como consecuencia, debe modicar su modelo
organizativo y de relacin con sus clientes o usuarios.
En resumen, cmo se crean negocios abiertos (o cmo
se reconvierten en abiertos negocios cerrados):
a. Las empresas (con nimo de lucro y una ventaja
competitiva inicial procedente de la proteccin de
su propiedad intelectual), se acercan al crowdsour-
cing como una forma de reducir costes y/o acelerar
55
procesos. Si este cambio tiene xito, o sea si logra
aumentar benecios y/o el valor de su cartera de
propiedad intelectual, se plantearn avanzar ha-
cia el modelo plataforma como nica manera de
continuar incrementando su eciencia. En este pro-
ceso se encontrarn una serie de barreras difciles
de superar: cmo liberar su propiedad intelectual?,
cmo aprender a competir sin esa defensa? y cmo
abrir su organizacin para transformarla, en todo
o en parte, en una plataforma? En esta ruta se en-
cuentran hoy en da numerosas empresas, en dife-
rentes fases del proceso de cambio, desde Lego a
Google pasando por Procter & Gamble. En todos
estos casos, las empresas han decidido ceder parte de
sus opciones de acaparar propiedad intelectual para
generar una mayor creatividad que deben explotar
rpidamente.
b. Las plataformas abiertas (inicialmente, y en gene-
ral sin nimo de lucro ni intenciones de apropiarse de
la propiedad intelectual que se genere) darn lugar
a innovaciones con xito en los mercados (por su-
puesto, la tasa de mortalidad de estas plataformas y/o
sus innovaciones es muy elevada, pero consideremos
aqu los casos de xito). En este escenario, bien las
propias plataformas bien otras organizaciones bus-
56
carn cmo generar nuevos benecios (incluyendo,
pero no exclusivamente, la rentabilidad econmica),
lo cual nos lleva a un reto fundamental: cmo crear
modelos de negocio a partir de plataformas abier-
tas sin nimo de lucro ni propiedad intelectual que
explotar? Las empresas de software libre han segui-
do este camino explotando los servicios asociados
a productos abiertos. La Fundacin Mozilla es un
ejemplo de cmo una plataforma abierta trata de
incorporar las ventajas del modelo organizativo de
las empresas para seguir creciendo e innovando. En
todos estos casos las organizaciones tratan de mejo-
rar la ecacia con que se explota la gran creatividad
generada en una comunidad externa.
7.d. El nuevo concepto de organizacin
empresarial
Las empresas, como actores principales de la activi-
dad econmica, van a sufrir cambios radicales, no slo
porque surgen nuevos y dinmicos actores (emprende-
dores, economa social, etc.) sino por la nueva relacin
empresa-empleado. Los recelos de los directivos de mu-
chas empresas hacia la sociedad 2.0 son un sntoma de
una cultura empresarial que est en jaque y cuestionada
nada menos que por el propio mercado. Una resisten-
57
cia conservadora y defensiva que se refugia en el poder,
alimentada por el control jerrquico y vertical de la or-
ganizacin y que bloquea la libertad y la creacin del
capital humano dentro de la empresa. Algunos directi-
vos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado,
abierto y compartido, basado en el mrito y la creacin,
se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen
perder el poder si pierden el control. Pero nunca como
hasta ahora la jerarqua haba estado tan seriamente
cuestionada por la libertad y la inteligencia.
El mercado se ha convertido en una conversacin
exigente como profetizaba el Maniesto Cluetrain hace
una dcada. La publicidad convencional sufre para con-
seguir audiencias y delizaciones de hbitos de con-
sumo. La reputacin y el valor intangible de la marca
son determinantes para el futuro de las compaas. Los
consumidores desplazan su inters del producto al pro-
ductor y las exigencias tico-sociales sobre las compa-
as aumentan en un entorno mucho ms transparente
y observado sin reservas por parte de los consumidores-
ciudadanos.
Mientras, la tecnologa abierta y las redes socia-
les generan un sentimiento de emancipacin personal
en muchos cuadros medios y tcnicos que empiezan a
comprender que trabajan para s mismos, aunque com-
58
partan temporalmente su proyecto profesional y de de-
sarrollo individual en tal o cual empresa por un perodo
concreto. Las delidades que castran la exibilidad y la
movilidad conviven mal con una generacin de profe-
sionales que valoran su libertad y un modelo diferente
de relacin laboral ms permeable y personalizada.
Adems, el temor a compartir informacin o a que
sea accesible, fruto de un modelo de valor basado en
conservar el conocimiento antes que crearlo y difundir-
lo, ha alimentado el pnico hacia la empresa transparen-
te y abierta, hipotecando el caudal de energa creativa
que existe entre el capital humano de la propia organi-
zacin. Esta nueva inteligencia colectiva que se genera
no puede ser una amenaza. La propiedad como princi-
pio nico para el desarrollo de valor debe ser revisada
por una nueva lgica. El miedo a la competencia difusa
en manos de muchos actores ha provocado reacciones
alrgicas hacia la cultura digital.
Nuestros consumidores y empleados generan conte-
nidos y opinin en un mundo digital global. En Estados
Unidos, el 50% de los menores de 30 aos ha creado
contenido digital en Internet y el 25% tiene su propio
blog o participa de redes sociales. En Europa seguimos
esta tendencia que no para de crecer. Pero los blogs cor-
porativos siguen estancados y se imponen normas in-
59
ternas en las empresas para poner puertas al campo e
impedir la comunicacin interna y externa de los em-
pleados bajo la excusa de la prdida de competitividad.
Y vivimos un retraso espectacular en la utilizacin y el
conocimiento del potencial de herramientas on-line para
compartir procesos. Google Docs, Zoho y inkFree
son todava palabrotas para la mayora de nuestras or-
ganizaciones, incapaces de entender, por ejemplo, el be-
necio del concepto suite business que permite el control
seguro y la exibilidad en la creacin de valor.
Hay que aceptar que si los consumidores han cam-
biado deberemos cambiar tambin la forma en la que
organizamos el trabajo. La empresa 1.0 no podr dar
respuestas a una exigente y dinmica sociedad-merca-
do-cultura 2.0. La empresa no puede mantener una ac-
titud hostil hacia las herramientas y las nuevas prcticas
digitales que los empleados y consumidores ya experi-
mentan intensamente fuera de los muros corporativos y
de las relaciones comerciales que sta ofrece, junto a sus
productos y servicios.
61
8. TRANSFORMACIONES EN LAS
ORGANIZACIONES
8.a. Nuevos modelos de trabajo
M
ientras el paro crece y la incertidumbre
econmica y laboral se instala por un pe-
rodo indeterminado, el uso de las redes
sociales por parte de los profesionales para encontrar
empleo, reactivar la vida laboral o localizar posibles
clientes y nuevas oportunidades, tambin aumenta en
intensidad y calidad. Al mismo tiempo, las administra-
ciones han iniciado un profundo cambio tecnolgico en
la gestin de las prestaciones sociales a los parados y, a
su vez, en el tratamiento de la oferta y la demanda de
empleo. Algunos de los portales tradicionales dedicados
a este tema, a pesar del crecimiento del paro, empiezan
a mostrar signos de ineciencia, mientras que los ser-
vicios de bsqueda de empleo de los servicios de redes
sociales estn incrementando exponencialmente su n-
mero de usuarios.
Pero el verdadero cambio en la gestin del itinerario
profesional y del currculum laboral se est operando
62
en el mbito del networking. El principal valor no es ya
estrictamente la bolsa de empleo sino la red profesio-
nal y personal que se crea, mantiene y gestiona online.
Redes especializadas como LinkedIn o Xing arman
que entre un 20 y un 60 por ciento de las vacantes se
cubren mediante referencias y recomendaciones de los
empleados, lo que mejora el compromiso y la anidad
cultural de los candidatos.
Los especialistas en seleccin de personal reconocen
que la red ha pasado a convertirse en una aliada a la
hora de buscar y seleccionar profesionales. Y no slo
porque supone una gran base de datos donde encontrar
con facilidad currculums y perles profesionales, sino
por las posibilidades que ofrece para conocer y analizar
a los futuros candidatos a travs de sus perles, opinio-
nes, conductas y habilidades sociales en la red.
La empresa 2.0 empieza a comprender el mercado
2.0. El uso profesional y laboral de las redes sociales
especializadas se adapta bien a un contexto de nueva
economa sin fronteras y globalizada, al desarrollo de
modelos laborales ms exibles y descentralizados y a
la rpida generacin de nuevos perles laborales en sec-
tores emergentes. Muchos profesionales ya saben que la
mejor manera de mantener su empleo (y su empleabi-
lidad) es ser muy activo, permanentemente, en las redes
63
sociales como una nueva concepcin de la creacin de la
identidad profesional.
Crear y gestionar la propia identidad digital y esta-
blecer de manera continuada, y mucho antes de precisar
un cambio de empleo, una nueva forma de relacionarse
construyendo vnculos estratgicos alrededor de intere-
ses comunes o complementarios ser la clave del nuevo
modelo de relacin laboral. El tiempo del currculum
vitae esttico, como una foto ja, se acab. La mejor
manera de tener un currculum vitae competitivo es te-
ner un portfolio digital, vivo, en constante construccin,
relacionado y abierto donde, adems de los ttulos que
acrediten conocimientos, se demuestren lazos reputa-
cionales y rastros digitales que acrediten las verdaderas
competencias.
8.b. Nuevos modelos de management: empresa,
competencias y redes sociales
Esta nueva era digital se caracteriza por las distintas
aplicaciones que surgen en la Red y que se modican
gracias a la participacin social. Se habla de comunidad,
interaccin, colaboracin, descentralizacin y, en este
contexto, los ciudadanos-usuarios-consumidores tienen
una mayor capacidad para actuar, informarse y decidir.
Los consumidores desplazan su inters del producto al
64
productor y las exigencias tico-sociales sobre las em-
presas aumentan en un entorno mucho ms transparen-
te y observado sin ningn tipo de reservas.
Las redes y medios sociales en Internet plantean,
pues, nuevos retos a la empresa que no pueden ser igno-
rados por ms tiempo. La denominada web 2.0, enten-
dida como un conjunto de tecnologas y herramientas
en Internet que propician el trabajo colaborativo y la
creatividad colectiva, est potenciando el cambio de las
empresas e instituciones hacia un nuevo modelo de ges-
tin de la innovacin.
Los empresarios del futuro deben introducir esque-
mas de colaboracin para mejorar sus rendimientos y
optimizar sus mrgenes sino quieren dejar de ser com-
petitivos en esta nueva sociedad. Una sociedad digital o
sociedad red basada en el impacto de estas nuevas tec-
nologas de la informacin y de la comunicacin, en las
comunidades en red o redes sociales, que denen nuevas
maneras de entender el mundo y de relacionarse: a tra-
vs de Internet.
Esta nueva cultura digital est marcando las re-
glas de juego en todos los mbitos y, despus de un
primer estado -comprensible- de expectacin, recelo,
pasividad (wait and see) es momento de lanzarse con
determinacin a la accin y asimilar que los mercados,
65
ahora, son conversaciones. Y stas se producen en red
y en la Red.
La empresas deben ser conscientes de la necesidad de
adaptarse con rapidez a tres tipos de cambio que signi-
can: cambios en los modelos de organizacin; cambios en
la comunicacin; y cambios en el concepto de valor y en
la gestin del talento. Dicho de otra manera, las tres ideas
clave que caracterizarn a la empresa 2.0 sern:
- La capacidad de generar e implantar un nuevo
modelo de organizacin.
- La adopcin e impulso de una nueva cultura de la
comunicacin.
- La concienciacin sobre la importancia del talen-
to creativo y la creacin de contenidos. Estimular
y apoyar el capital intelectual y las iniciativas que
surjan dentro y fuera de la empresa es bsico para
marcar la diferencia y aumentar el valor de produc-
tos y servicios.
Las tecnologas favorecen estos cambios y, si existe
la voluntad, tambin pueden potenciarlos. Para ello, es
necesario tener claras dos recomendaciones bsicas:
- Contar con las personas (sin su motivacin e im-
plicacin activa, cualquier intento ser un fracaso).
- Adquirir nuevas competencias. Es necesario desa-
rrollar nuevas habilidades que permitan al equipo hu-
66
mano ser competitivos en este mbito. De ah la im-
portancia de la formacin, del aprendizaje continuo.
El mercado se ha convertido en una conversacin
exigente y exigente debe ser la respuesta de la empre-
sa que debe plantearse de forma global y coherente su
identidad digital (naming, reputacin, posicionamien-
to); su estrategia online (marca social; el mercado como
comunidad); sus habilidades digitales (aprendizaje con-
tinuo; multidispositivos o/on; del tener, al estar; del
estar, al ser); sus contenidos digitales (el factor diferen-
ciacin, la personalizacin, la adaptacin); su nuevo
modelo de cultura digital (la importancia de los lderes
y los stakeholders en las organizaciones). Solo as, la em-
presa dejar de ser 1.0 y podr competir en un mercado
que va por delante hace demasiado tiempo.
8.c. Segmentacin y nichos sociales
Las empresas debern dirigirse cada vez ms a per-
sonas o comunidades individualizadas, con sus propios
gustos, su propio consumo y su propia manera de hacer
las cosas. La informacin, la propaganda y la comunica-
cin dejarn de hacerse por zonas geogrcas y se ten-
der ms a una informacin a travs de otros perles
segmentados, como las ltimas compras o aquello que
ms interese a cada usuario.
67
Las redes sociales y sus usuarios se estn convirtien-
do rpidamente en una fuente de informacin sobre los
posibles simpatizantes y consumidores, ms all de
los CRM (consumer relationship management). Los nue-
vos sistemas CRM debern incorporar funcionalidades
sociales y especialmente debern segmentar, por locali-
zacin, por ideologa, por intereses Slo as se podr
lograr llegar a maximizar comunicaciones, relaciones y
ventas. No todo el mundo estar de acuerdo en todo,
pero si se segmenta correctamente, si la organizacin
est preparada, se podr conectar con mucha gente y en
aquellos temas por los que realmente muestran inters.
8.d. Desmembracin de webs corporativas
En el futuro ms radical, el contenido ir a los con-
sumidores, en lugar de ser ellos quienes tengan que ir a
buscarlo a las webs corporativas de las empresas. stas
deben prepararse para desmembrar su web corporativa
y distribuir el contenido a travs de las redes sociales,
dejando que la informacin ms importante se extienda
por las diferentes comunidades virtuales.
La informacin debe ser uida, y cualquier perso-
na interesada debe poder encontrarla en cualquier sitio,
dando su opinin y apoyando a la marca frente al resto
de lectores. Estos consumidores proactivos inuirn en
68
la decisin de tus potenciales consumidores y pueden
defender a la empresa de sus detractores, ya que su opi-
nin genera ms conanza que la informacin publi-
cada por la propia empresa. Es cuando el poder pasa
a las comunidades cuando se empieza a denir quin
conseguir ms apoyos y aliados, y estos aliados sern
ms importantes que nunca.
8.e. Crowdsourcing
SETI es un experimento cientco que usa compu-
tadores conectados a Internet en la bsqueda de Inte-
ligencia Extra-Terrestre (SETI en ingls). Con miles
de voluntarios en todo el mundo, se puede participar
instalando un salvapantallas gratuito que descarga y
analiza seales procedentes del espacio. Por su parte, el
Texas Virtual Neighborhood Border Watch Program
es un polmico programa con el que los ciudadanos
norteamericanos pueden observar mediante cmaras
la frontera con Mxico, e informar si ven movimientos
sospechosos.
Estos son dos ejemplos de crowdsourcing, trmi-
no acuado en junio de 2006 por Je Howe en la re-
vista Wired y que se dene en contraposicin con el
outsourcing o externalizacin. Si el outsourcing consiste
en encargar el trabajo a una empresa externa con la
69
nalidad de abaratar costos, el crowdsourcing supone la
creacin de una plataforma desde la que se genera una
participacin masiva, habitualmente como voluntarios,
en la que mltiples pequeas aportaciones individuales
logran desarollar un proyecto. Otros mltiples ejemplos,
aunque en este caso sin nimo de lucro, son la Wiki-
pedia, o los proyectos de cdigo abierto como Linux o
Mozilla. Es con Internet que el crowdsourcing tiene sen-
tido, y donde cualquiera puede participar en diferentes
proyectos.
Las empresas conarn cada vez ms en sus consu-
midores y en sus aliados en las diferentes comunidades
virtuales, solicitando ideas y apoyos para llevar a cabo
sus campaas. Estos e-consumidores vern reconocido
su trabajo por parte de la empresa y, lo ms importante,
se sentirn partcipes de lo que la empresa haga, lo que
puede aumentar el sentimiento de comunidad y de re-
lacin con ella.
71
9. TRANSFORMACIONES EN LAS
RELACIONES
9.a. Geolocalizacin
C
ada vez ms, a travs de los dispositivos mvi-
les podemos buscar nueva informacin y dar
informacin sobre lo que vemos o donde nos
encontramos.
No slo ser importante lo que decimos, sino tam-
bin dnde estamos cuando lo decimos, o qu opinin
tenemos sobre un lugar en el que hayamos estado. En
la bsqueda de informacin y de participacin, la infor-
macin local realizada por las propias personas de una
determinada localidad tendr mucho ms valor que la
opinin o las ideas que puedan dar otras, que o no han
visto nunca ese lugar o no tienen tanta autoridad para
opinar.
Las herramientas mviles de geoposicionamiento
permiten situarnos en un mapa y, tambin, como se est
viendo con el xito de FourSquare, aportar opiniones
sobre cada sitio al que vamos, que luego sern ledas por
las personas que vayan a ese lugar. Esta informacin es
72
til porque es personal y no tiene que ver con ninguna
empresa, es la participacin ciudadana la que hace posi-
ble que aparezcan las crticas (buenas o malas) a tiendas,
restaurantes o cualquier otro lugar en el que la gente
suele estar, y tambin los consejos sobre qu hacer, etc.
Otra de sus grandes posibilidades es la que tendr
lugar con la informacin ciudadana, municipal o turs-
tica, a travs de guas digitales que irn explicando la
informacin que solicitemos cuando nos encontremos
en el punto geogrco justo. Es una nueva manera de
recorrer el mundo y de sentire protagonista y partcipe
de l.
9.b. El tercer espacio
A la hora de relacionarnos, se rompe el binomio
casa-trabajo, as como el binomio local-global. En un
tercer espacio se superan ambas nociones y aparecen
nuevos escenarios de trabajo y comunicacionales, no tan
centrados en ocinas o casas, sino en trabajo en cual-
quier sitio y a cualquier hora, a travs de dispositivos
mviles y de lugares con acceso inalmbrico constante
(bares, restaurantes, museos, espacios municipales...).
Estos nuevos espacios se convierten en los escenarios
del trabajo colaborativo o en red que trasciende los l-
mites de una nica organizacin.
73
9.c. Nueva privacidad
Los usuarios tendrn control absoluto sobre su pri-
vacidad, sus relaciones y sus contenidos. Cada perso-
na decide con quin se relaciona y a quin da acceso y
cmo a los contenidos que comparte.
Las relaciones entre los ciudadanos entre s y en-
tre los ciudadanos con las administraciones, empresas u
organizaciones sern mltiples e irn desde la comuni-
cacin personal en s a la bsqueda de informacin, de
socios, de contactos Esta nueva manera de comuni-
carse permite no slo comunicarnos sino difundir ideas,
conocimientos, textos, imgenesinteractuar.
El sentimiento de red es ese: comunidad. Es en la
comunidad donde nos sentimos partcipes de la socie-
dad y nos relacionamos, podemos generar nuevas amis-
tades, conocimientos e ideas y compartir lo que hacemos
y lo que somos. Y toda esa informacin es la que genera
la identidad personal de cada individuo, una identidad
pblica en lo que compartimos, pero privada en lo que
no queramos compartir.
9.e. Lenguas y comunicacin
La traduccin automtica ha sido quizs uno de los
primeros retos que se han afrontado por los desarrolla-
dores de software pero hasta el momento las soluciones
74
siempre han tenido una utilidad limitada. Sin embargo
es previsible que, gracias al incremento en la capacidad
de computacin y procesado de informacin, la traduc-
cin automtica y en tiempo real sea una realidad en un
futuro prximo. Este avance abrir enormes posibilida-
des de acceso al conocimiento y de comunicacin verbal
y escrita superando barreras lingsticas que hoy en da
suponen un importante hndicap para aquellos hablan-
tes de lenguas minoritarias.
La red ofrece nuevas oportunidades a las lenguas y
a sus culturas, ms all del potencial en infraestructu-
ras de telecomunicaciones de los pases que las hablan,
representando uno de los elementos centrales que con-
guran las sociedades emergentes. Los puentes lings-
ticos pueden ser, nalmente, una de las mejores armas
contra la brecha digital. La diversidad lingstica va a
revalorizarse en un entorno digital ms activo y multi-
polar.
75
10. TRANSFORMACIONES
URBANAS
10.a. Informtica urbana y computacin oblicua
L
a visin ms popular identica a las tecnologas
de la informacin en general, y a Internet en
particular, como la razn de la reduccin drs-
tica de las barreras geogrcas de modo que ahora las
personas pueden comunicarse y colaborar globalmente,
independientemente de la distancia fsica que los sepa-
ra. Aunque esta es una realidad incontestable, tambin
es cierto que el mundo no se ha hecho ms plano y la
actividad econmica y la poblacin sigue estando enor-
memente concentrada a nivel mundial. Las ciudades,
como concentradores y motores, son la principal razn
de esta aparente paradoja.
Pero adems de su efecto global, Internet est tenien-
do un enorme impacto local (entendido a diferentes es-
calas: nacional, regional, urbana ) pero es este un efecto
que ha recibido menos atencin de la opinin pblica. De
este modo el desarrollo de esta Internet local, entendi-
da como usos locales ms que como tecnologas espec-
76
cas, ha sido mucho ms silencioso pero ha acabado por
incorporarse en las prcticas habituales de la cotidianidad
de buena parte de la poblacin que, sin embargo no iden-
tica a Internet como un elemento clave de su vida local.
La computacin ubicua, los locative media o la In-
ternet de las cosas estn en gran medida orientados es-
peccamente a entornos locales generando realidades
hbridas, fruto de la integracin de procesos y elemen-
tos analgicos y digitales. Se entiende por computacin
ubicua (ubicomp) la integracin de la informtica en el
entorno de la persona, de forma que los ordenadores no
se perciban como objetos diferenciados. Esta disciplina
se conoce en ingls por otros trminos como pervasive
computing, calm technology, things that think o everyware.
Desde hace unos aos tambin se denomina inteligen-
cia ambiental.
Sus promotores tienen como objetivo insertar dis-
positivos inteligentes tanto en el entorno como en
aparatos de uso diario para que las personas puedan
interactuar con ellos de una manera natural y desinhibi-
da en todo tipo de situaciones y circunstancias.
10.b. Participacin ciudadana local
Las organizaciones han integrado en los ltimos
aos estrategias de comunicacin digital basadas en
77
las herramientas de la web 2.0 y canales asociados a los
medios sociales. En este proceso se han abierto nuevos
canales y modos de comunicacin entre los responsa-
bles de las organizaciones y sus stakeholders. En estos
momentos, esta mayor transparencia y facilidad de co-
municacin abre la oportunidad, reclamada desde nu-
merosos mbitos, de generar procesos participativos en
que las organizaciones puedan consultar y monitorizar
la opinin de sus representados e incluso generar proce-
sos de toma de decisiones participativos.
Sin embargo, las iniciativas de participacin ciuda-
dana local que surgen desde las administraciones pbli-
cas rara vez pasan de ser instrumentos de informacin
y de raticacin de proyectos que han sido ya com-
pletamente diseados sin contar con la opinin de los
ciudadanos. Por otra parte, existe en muchas ocasiones
un fuerte descontento con las organizaciones ociales
de representacin ciudadana, como las asociaciones de
vecinos, que, al menos en Espaa, en muchos casos se
han burocratizado y hecho excesivamente jerrquicas y
prximas al poder poltico.
Internet y especialmente las herramientas de la
web 2.0 facilitan el desarrollo de acciones urbanas de
todo tipo, desde denuncias a la generacin colabora-
tiva de informacin y conocimiento sobre la ciudad a
78
la mejora de los espacios pblicos. El activismo ciu-
dadano combina la accin en las calles con el uso de
Internet como plataforma de organizacin y difusin
con lo que logra relevancia y generar un debate pbli-
co sobre problemas que habitualmente los gobiernos
locales no saben o no desean publicitar o debatir con
sus ciudadanos.
El reto que permite afrontar una accin participa-
tiva ciudadana es la capacidad de movilizar a un colec-
tivo, coordinado, para desarrollar un proyecto y accin
conjunta para lograr unos objetivos especcos. El reto
ya no es tanto la innovacin tecnolgica y en productos
como lo es la innovacin organizativa y, nalmente, la
innovacin social. Los espacios pblicos juegan un pa-
pel esencial al ser los escenarios donde se desarrolla, o
se debera desarrollar, buena parte de la participacin
activa de los ciudadanos en la construccin de la ciudad;
una suerte de urbanismo emergente o P2P. La innova-
cin social puede entenderse como un proceso inclusivo
en que la creatividad ciudadana contribuye a mejorar la
ciudad vivida por todos los vecinos.
En la actualidad, lo local est adquiriendo cada vez
ms fuerza y, gracias a Internet, es posible estar al tanto
de todas las noticias que suceden a nuestro alrededor.
La generacin de esos contenidos y la generacin de
79
una comunidad de lectores, crea un sentimiento de per-
tenencia y de interrelacin.
La ciudadana se relaciona, crea herramientas par-
ticipativas para organizarse y reclamar lo que quieren
para su barrio o para su ciudad, y durante la prxima
dcada, ser la hora de que los ayuntamientos empiecen
o bien a escuchar a sus habitantes, o bien a crear sus
propias plataformas participativas para recoger toda esa
conversacin que servir para gestionar mejor y de ma-
nera ms prxima la ciudad.
10.c. Urbanismo emergente
Las promesas de la unin de tecnologa y ciudad
comienzan a hacerse realidad, aunque no siempre esa
realidad responde a las expectativas creadas. O ms
bien, en la mayor parte de casos no existan expectativas
reales ms all del efecto glamuroso y moderno de la
introduccin de tecnologas en los modelos convencio-
nales de gestin urbana. Pero la ciudad contempornea
no puede entenderse ya sin la tecnologa y las prcticas
y cultura digital que genera. Y los modelos de gestin
urbana no pueden permanecer al margen de estos cam-
bios sociales.
En este sentido, la integracin de la tecnologa en
los espacios urbanos plantea dos retos. Por una parte, la
80
diversidad y complejidad de fuentes de informacin y
bases de datos que soportan el funcionamiento de una
ciudad hacen necesario el desarrollo de herramientas de
visualizacin de la piel digital de los espacios urbanos
que permitan a los usuarios, sean stos gestores o los
propios ciudadanos, apropiarse de la informacin para
la exploracin de la ciudad y la toma de decisiones.
Pero, por otra parte, las plataformas digitales urbanas
recuperan un viejo debate sobre un concepto tan manipu-
lado como importante como es el de la participacin ciu-
dadana. Respecto a este segundo reto nos encontramos
bsicamente con dos alternativas: 1) disear sistemas de
informacin que ofrezcan a los ciudadanos la posibilidad,
en el mejor de los casos, de visualizar datos y aportar su
opinin sobre unos pocos temas, casi siempre banales,
denidos a priori por los responsables urbanos; o 2) dise-
ar sistemas para la participacin abierta que permitan a
los ciudadanos contribuir y apropiarse de la informacin
para nuevos usos y para promover debates inesperados y
proyectos no planicados a priori.
La web 2.0 empieza a ser ya parte de la cotidia-
neidad y el futuro pasa por los networked objects que
segn Bruce Sterling debern ser, a su vez, una reali-
dad cotidiana en algn momento indeterminado de los
prximos 30 aos. La incorporacin a las redes sociales
81
conectadas digitalmente de objetos inteligentes y au-
tnomos, como nodos con personalidad propia, pasa
por la existencia de una nueva generacin de redes wi
ubicuas, que crear una nueva forma de organizacin
urbana: las ciudades inteligentes.
Las ciudades inteligentes necesitan una combina-
cin de hardware tecnolgico y software humano, de
infraestructura y de cultura. Pero se necesitan infraes-
tructuras adaptadas a los usos que interesan a los ciuda-
danos para poder desarrollar redes sociales innovadoras
y creativas. As, las redes sociales urbanas necesitan re-
des de telecomunicaciones ubicuas, inalmbricas y de
acceso gratuito o barato.
Esas redes tambin permitirn hablar de una ciudad
de edicios inteligentes. Las tecnologas de la informa-
cin y las comunicaciones (TIC) tienen el potencial de
reducir costes en sectores estratgicos de la economa
como el elctrico, el industrial y el transporte, que ser
el principal valor en la construccin de edicios a corto/
medio plazo.
10.d. Las ciudades como nuevos actores polticos
y econmicos
Las naciones y los estados juegan un papel cada vez
menos relevante en el escenario global. En cambio, sur-
82
gen cada vez ms ciudades como organizaciones clave
en la nueva economa y la nueva poltica.
Crisis nancieras, terrorismo global, cambio clim-
tico son slo algunos ejemplos de problemas com-
plejos que superan las fronteras polticas y ante los que
los estados y las organizaciones supranacionales de-
muestran da a da escasa capacidad de respuesta ecaz.
Siguen ocupando los espacios y los tiempos de los me-
dios tradicionales, aquellos que nacieron y vivieron su
ya larga vida a la sombra protectora del poder poltico
nacional, al que a su vez proporcionaban sombra. Pero,
ahora estos medios estn en crisis y esa poltica est en
crisis. Casualidad?, ms bien una espiral que ahoga a
estos compaeros inseparables, los poderes duros y los
poderes blandos ms tradicionales. Como consecuen-
cia, estamos condenados a un futuro catico y apoca-
lptico?, o surgirn nuevos actores mejor adaptados y
capaces de gobernar de modo ecaz en el contexto con-
temporneo?
El futuro no est predeterminado pero parece que,
para muchos, las ciudades podran ser esos nuevos ac-
tores y la principal esperanza de solucin a los desafos
globales. Las modernas instituciones supranacionales,
desde la Unin Europea a Naciones Unidas, son vcti-
mas de su enorme maquinaria burocrtica y sus proce-
83
sos de toma de decisiones, basados en la necesidad de
consenso y de difciles equilibrios nacionales casi siem-
pre poco justicables ante la ciudadana. Por su parte,
los estados nacin sufren una paulatina obsolescencia,
al estar cada vez ms limitados en su capacidad para
tomar decisiones efectivas en la vida de los ciudadanos.
Los estados legislan sobre un espacio nacional cada vez
ms cticio frente a una nueva realidad basada en ujos
(humanos, nancieros, o de conocimiento) que desbor-
dan continuamente estos lmites nacionales
En este escenario, las ciudades, que casi no legislan,
gestionan y se perciben por muchos ciudadanos como
las nicas instituciones pblicas que realmente afectan a
sus vidas, en lo positivo y en lo negativo. Las viejas ciu-
dades representan un nuevo mundo urbano y abierto, en
que los estados se han sustituido en buena medida por
los mercados y el poder duro, fuerte pero restringido,
por el poder blando, difuso pero extenso.
Pero al tiempo, las ciudades, como entidades locales,
se enfrentan a un mundo global, donde se estn con-
virtiendo en actores emergentes. Muchas grandes ciu-
dades empiezan a colaborar y enfrentarse a problemas
globales practicando una forma de gobierno blando ba-
sado en un nuevo federalismo global, que propone la
hiptesis de que la solucin a los problemas globales y
84
complejos a los que nos enfrentamos puede venir de las
grandes ciudades y regiones capaces de actuar coordina-
damente, formando federaciones, y no de los estados y
organizaciones supranacionales.
10.e. Microclusters
En una ciudad conectada, aumenta exponencial-
mente la importancia de la creacin de una tupida
red, no slo de relaciones locales, sino tambin de una
potente red de comunicaciones. Un buen ejemplo lo
tenemos en el microcluster de empresas de tecnologa
en Silicon Valley y en la baha de San Francisco. Las
empresas dedicadas a la web 2.0, por ejemplo, se con-
centran en algunos barrios de esta ciudad. Se demuestra
cmo una industria claramente global y liberada de las
restricciones que provoca trabajar con productos fsicos
sigue concentrando buena parte de su actividad em-
presarial ya no en una ciudad sino en algunos barrios.
Al tiempo, en este caso se observa claramente como la
relacin entre Internet, redes digitales, y lo local, redes
fsicas, opera en ambos sentidos. Estas empresas, que
obviamente utilizan intensamente Internet y las tec-
nologas de la informacin (como herramientas, como
modelo de negocio y como cultura organizativa), mues-
tran que el espacio fsico sigue siendo relevante y que
85
ambos espacios, fsicos y digitales, son dos partes de una
misma realidad.
Las innovaciones urbanas deben tener en cuenta
esta realidad, generando relaciones entre empresas, ad-
ministraciones y ciudadanos, para crear ms interaccin,
ms ideas y ms talento colectivo.

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