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partie : ELABORER UNE STRATEGIE

Thme 2 : Etablir un diagnostic stratgique Chapitre 1 : Environnement et march de lentreprise Le Cas Poweo
Comptences : tudier lenvironnement global et les forces concurren-tielles de lentreprise. Mettre en uvre les outils de diagnostic stratgique. Raliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Introduction : La dmarche danalyse de lenvironnement ressource 1 Le diagnostic externe est lune des premires tapes du modle LCAG. Lanalyse de lenvironnement suppose que soit repre la nature de lenvironnement en termes dincertitude et de complexit. Elle comprend un audit des influences environnementales qui sont susceptibles daffecter le dveloppement et la performance de lentreprise, et une analyse des forces concurrentielles permettant didentifier les facteurs-cls de succs dans un secteur dactivit. Lanalyse de lenvironnement est confronte lanalyse du positionnement concurrentiel de lentreprise afin didentifier et de comprendre les opportunits sur lesquelles il est possible de sappuyer et les menaces quil convient de surmonter . I/ LANALSYE DE LENVIRONNEMENT GLOBAL A/ Comment tudier lenvironnement global ?

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Cette tude repose sur lutilisation de la mthode PESTEL, qui classe les influences environnementales que connat lentreprise au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines dactivit stratgique (DAS) en six catgories : Politique : stabilit du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extrieur, systme de protection sociale ; conomique : niveau de vie du pays, taux de chmage, taux dinflation, taux dintrt ; Sociologique : caractristiques dmographiques, volution des modes de vie, niveau dducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail ; Technologique : dpenses globales pour la R&D, volution des infrastructures (communication, transport), nouvelles dcouvertes et diffusion de ces dcouvertes ; cologique : prise de conscience de la ncessaire protection de lenvironnement, lois sur la protection de lenvironnement, recyclage des dchets, consommation dnergie ; Lgale : droit du travail, normes dhygine et de scurit, droit de la concurrence, droit de la proprit intellectuelle. Cette mthode permet de reprer les composantes de lenvironnement de lentreprise qui voluent (sachant que ce nest pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut tre diffrente de lune lautre) et de les hirarchiser. Lobjectif est de dterminer celles qui reprsentent une relle menace ou une vraie opportunit pour lentreprise. La mthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique densemble et de dgager des tendances structurelles (tendance la mondialisation des conomies, tendance au dveloppement technologique). Cependant, lanalyse PESTEL na que peu dintrt si on la considre comme une simple liste dinfluences. Il faut contextualiser ces lments afin davoir une vision globale des volutions de lenvironnement et dterminer les tendances structurelles, cest dire des forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march.

B/ Comment surveiller lenvironnement global ?

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Pour surveiller les volutions de son environnement global et anticiper ses changements, lentreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, conomique). Pour tre efficace et permettre lentreprise de dtenir un avantage sur ses concurrents, cette veille suppose la mise en place dun dispositif organis dans lentreprise. Ce dispositif ncessite dabord que les besoins en information de lentreprise soient bien dfinis puis que les salaris concerns par la veille soient identifis (et leur rle dfini) ainsi que les sources dinformations utiles. Ce nest quensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traites par lentreprise et communiques aux intresss afin que les dcisions adaptes soient prises. Cest par exemple grce la veille quelle a mene et qui lui a permis dvaluer les problmes de dpendance des personnes ges en Asie que la SCOR, entreprise franaise de rassurance, a pu tre la premire dvelopper un produit dpendance en Core du Sud. Aujourdhui, lintelligence conomique (IE) se dveloppe dans les entreprises ; elle concerne la matrise et la protection de linformation stratgique pertinente pour tout acteur conomique . Il sagit dune pratique qui va audel de la veille puisquelle y ajoute lutilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur lenvironnement et le modifier. Lintelligence conomique correspond lensemble des activits coordonnes de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de linformation utile au stratge, obtenue lgalement dans les meilleures conditions de cot, de fiabilit et de dlai. Lintelligence conomique ne se rsume pas la veille ; elle comprend les tches suivantes : recherche et recueil des informations et des connaissances-cls (veille, recherche documentaire, investigation sources informelles ) ; traitement et interprtation des donnes recueillies (entretien des bases de donnes et de savoirs, analyse, synthse) ; formulation des raisonnements stratgiques et valuation des effets des dcisions prendre. II/ LANALYSE DE LENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL A/ Lavantage concurrentiel

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Michael Porter, professeur dHarvard, parle d avantage concurrentiel pour dsigner la capacit dune organisation obtenir durablement de meilleures performances que ses concurrents. Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement lavantage comptitif, alors que ses concurrents vont tre tents de limiter, ou dtablir un nouvel avantage comptitif qui potentiellement rende caduque celui qui lemportait un moment donn. Dans le meilleur des cas, cet avantage va jusqu confrer celui qui le dtient une position dominante sur un march. B/ Le modle de M. PORTER

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Dans les annes 1980, M. Porter a mis en vidence les diffrentes forces qui dterminent la concurrence au sein dun secteur dactivit constitu dun ensemble dentreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilit de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq : la rivalit entre les firmes existantes, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, le pouvoir de ngociation des clients, la menace de nouveaux entrants et la menace de produits ou services de substitution. Elles doivent faire lobjet dune analyse prcise dans chaque domaine dactivit ; cette analyse conduit en effet identifier les facteurs cls de succs (FCS) et dfinir la stratgie permettant une entreprise de dtenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel. 1. La rivalit entre les firmes existantes Il sagit dvaluer lintensit concurrentielle. Elle dpend de plusieurs facteurs : la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou lorsque les entreprises sont de taille quivalente, la concurrence est gnralement forte car chaque entreprise a tendance chercher accrotre sa part de march. Cest le contraire si le secteur est trs concentr et domin par une ou quelques entreprises ; 2

 le taux de croissance du secteur dactivit : sil est faible, la concurrence entre les entreprises est trs vive car elles doivent se partager le march ; elles se livrent donc une lutte acharne pour augmenter leur propre part de march ; le degr de diffrenciation des produits : lorsque les produits sont indiffrencis, les clients peuvent les acheter nimporte quelle entreprise. Les cots de transfert dune entreprise lautre sont trs faibles pour eux, ce qui renforce la rivalit entre les entreprises en place ; les cots fixes et les barrires la sortie : les cots fixes poussent les entreprises accrotre leur volume de production pour bnficier dconomies dchelle et donc sengager dans une concurrence intense par les prix. Par ailleurs, lexistence de fortes barrires la sortie (actifs trs spcialiss lis une activit, existence de synergies entre plusieurs domaines dactivit) empche les entreprises de quitter facilement leur secteur dactivit, ce qui accrot encore la concurrence entre les entreprises de ce secteur. 2. Le pouvoir de ngociation des clients Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer dun pouvoir qui limite la marge de manuvre de lentreprise dans son secteur dactivit. Lintensit de leur pouvoir dpend en particulier des lments suivants : leur nombre et les quantits achetes : moins ils sont nombreux ou plus ils achtent dimportantes quantits, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des conditions satisfaisantes pour eux ; le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et disperss, plus le pouvoir de ngociation des clients est lev, car leurs fournisseurs ne sont pas en mesure de sorganiser face eux ; lexistence de sources dapprovisionnement de remplacement et les faibles cots de transfert dun fournisseur lautre : dans ce cas, le pouvoir de ngociation des clients est fort puisquils peuvent mettre les fournisseurs en concurrence et en changer moindre cot ( condition quils ne soient pas sensibles limage de marque des produits achets et/ou leur rapport qualit/prix). 3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Lanalyse du pouvoir de ngociation des fournisseurs est lie celle du pouvoir de ngociation des clients. Si lintensit du pouvoir des clients est forte, cela signifie que celui des fournisseurs est faible. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est lev sils sont concentrs et donc en mesure dimposer leurs conditions leurs clients, surtout si ceux-ci sont nombreux et disperss. Il en est de mme si les produits quils fournissent sont difficilement remplaables par dautres ou sils sont indispensables lactivit de leurs clients. 4. La menace de nouveaux entrants Il sagit dtudier les risques dentre dentreprises dans le secteur dactivit. Cette menace dpend de deux lments : lexistence de barrires lentre, cest--dire de facteurs qui imposent aux entrants potentiels des cots levs par rapport ceux supports par les entreprises en place et gnent de ce fait une entre (ex. : conomies dchelle, brevets, image de marque ou notorit des entreprises dj prsentes) ; la crdibilit et la possibilit de riposte des entreprises dj en place : elle est lie par exemple la plus ou moins forte rputation dagressivit de ces entreprises. 5. La menace de produits ou services de substitution Ces produits ou services rpondent aux mmes besoins que les produits actuellement existants dans le secteur dactivit. Ils peuvent venir les remplacer sils offrent des possibilits intressantes par rapport eux (par exemple au niveau technologique, au niveau de la qualit ou au niveau du prix) et dans la mesure o ils ne gnrent pas de cots de conversion importants pour les utilisateurs. C/ La notion de groupe stratgique

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On peut considrer que la stratgie concerne le partage de la valeur entre les acteurs au sein de la mme industrie. Le succs de la stratgie dune firme dpend de la stratgie des autres firmes : il faut donc anticiper les ractions des concurrents, les dissuader, les tenir distance ou chercher rduire leur libert daction. cet effet, le modle des cinq forces de Porter permet lentreprise de dterminer quel groupe stratgique elle appartient. Un groupe stratgique est un ensemble dentreprises qui suivent la mme stratgie au sein dun secteur particulier. 3

III. LA CONNAISSANCE DU MARCH A/ La notion de march 1. La notion de march : Ressource 6 Selon une optique doffre (le produit), le march peut tre dfini comme lensemble des produits troitement lis et considrs comme substituables par le consommateur. Selon une optique de demande (le consommateur), le march est dfini par lensemble des individus qui ont achet une classe de produits donne. La mercatique stratgique consiste faire correspondre loffre de lentreprise au(x) segements(s) identifis(s) sur le march. 2. Les acteurs du march

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Le march nest pas quun simple lieu dchange, cest aussi un lieu o les pouvoirs des agents saffrontent. Les principaux acteurs du march sont les offreurs, les acheteurs et les distributeurs. Ces acteurs interagissent avec des agents dinfluence (leaders dopinion, groupes de rfrence, banques et institutions financires, tat, collectivits territoriales...). Pour loffreur, la stratgie approprie consiste alors tudier lensemble des ractions des autres agents et dfinir ses actions en fonction de celles-ci. Le march apparat alors comme un systme complexe de rgulation des changes, faisant intervenir un ensemble plus ou moins important dagents. B/ Ltude de march

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Lobjectif de ltude dun march consiste se faire une ide prcise sur ses intervenants, les habitudes spcifiques et ses perspectives. Elle permet galement de comprendre et danticiper les consquences de son volution. Aprs en avoir dfini les objectifs prcisment, ltude du march comporte habituellement une phase documentaire (recueil et analyse de donnes existantes), une phase de collecte dinformations primaires (par exemple, enqute par sondage, panel) et une phase de synthse destine prparer laction (prconisations)