MINISTRIO DA EDUCAO UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS FACULDADE DE ADMINISTRAO E DE TURISMO

AULA 7 - Indicadores de desempenho

Case Introdutrio Continental Express Nos ltimos anos, muito tem mudado na Continental Express, uma empresa totalmente dedicada ao negcio de roupas e confeces. Os produtos so multivariados, as inovaes so constantes, e a coleo sofre grandes mudanas, o que torna difcil, ou mesmo impossvel, o controle das operaes da empresa e a tomada de decises adequadas. Saber como a empresa est indo o mesmo que consultar uma bola de cristal. Maristela Barros, a diretora financeira, est preocupada em modificar alguns aspectos importantes na companhia, sendo o principal deles uma nova configurao da controladoria. A companhia sempre se preocupou com a adoo de modernos mtodos e procedimentos para melhorar o andamento dos trabalhos. Maristela est firmemente convencida de que a eficincia importante e vital para os negcios, acreditando ser necessria, mas no suficiente. A eficincia deve estar subordinada eficcia. O alcance de objetivos organizacionais, o foco em metas e a busca de resultados excelentes constituem o aspecto primordial a ser privilegiado para que a empresa no navegue em guas turvas. Maristela considera que o problema prioritrio da Continental Express est no tipo de controle que a empresa deve desenvolver. Contudo, antes de formular os controles globais para a Continental Express, Maristela pretende comear por baixo e instituir controles operacionais, para depois chegar aos controles tticos e, finalmente, aos controles estratgicos. Como diretora financeira, ela quer implantar uma ampla monitorao de controles para fundamentar suas decises a respeito do desempenho da companhia. Para poder detectar os problemas ou os seus sintomas na Continental Express, Maristela no tem dvidas: seus planos abrangem a medio de diversos aspectos organizacionais, como lucratividade, competitividade, eficincia, qualidade, inovao e qualidade de vida no trabalho. Com tantas medidas, por onde comear? A diretora financeira pretende envolver todos os departamentos da companhia na instituio dessas avaliaes. A idia da diretora financeira da Continental Express desenvolver controles que reunam condies, como viso estratgica, facilidade de compreenso e de interpretao, mas que sejam orientados para as excees e anormalidades, que sejam flexveis e adaptativos a novas situaes, que tenham caractersticas de autocontrole, que enfatizem a melhoria e aperfeioamento e no sejam baseados em penalidades ou punies e, sobretudo, que sejam claros e objetivos. Para reunir todas essas condies, Maristela achou prudente trabalhar com a contribuio e colaborao de todas as pessoas envolvidas, buscando sugestes, opinies, apoio e cooperao. Case de apoio A General Electric (GE) define os vrios tipos de padres de desempenho que os seus gerentes devem estabelecer: Padres de lucratividade: indicam quanto a GE pode gerar de lucro em um dado perodo de tempo. o chamado retorno do investimento. A GE est utilizando manuteno preventiva computadorizada de seu equipamento para ajudar a manter padres de lucratividade. Esses programas de manuteno ajudam a empresa a reduzir custos de pessoal e de parada de equipamentos e a aumentar os lucros da companhia. Padres de posio no mercado: indicam a participao do total de vendas em um mercado especfico que a GE pretende manter em relao aos seus concorrentes. John Welch Jr., o presidente da companhia, anunciou que qualquer produto que a GE oferece deve ter a maior ou a segunda maior participao no mercado em relao aos produtos oferecidos pelos concorrentes.

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Padres de produtividade: indicam como os vrios segmentos da organizao devem produzir, focalizando a produtividade. Um dos mtodos mais bem-sucedidos para convencer os funcionrios a se envolver para aumentar a produtividade da companhia foi simplesmente trat-los com dignidade e faz-los se sentir como participantes da equipe da GE. Padres de liderana do mercado: a GE quer assumir uma posio de liderana no campo da inovao de produtos. Esses padres indicam o que deve ser feito para atingir essa posio. Foi refletindo o seu interesse na inovao que a GE se tornou a pioneira no desenvolvimento de diamantes sintticos para uso industrial. Padres de desenvolvimento de pessoal: indicam o tipo de programas de treinamento que os funcionrios devero desenvolver. A GE est comprometida com sofisticada tecnologia de treinamentos, e as sesses de treinamento so apoiadas por avanados sistemas de projeo, recursos audiovisuais computadorizados, videolasers, etc... Padres de atitudes dos funcionrios: indicam os tipos de atitudes que os administradores da GE devem desenvolver em seus subordinados. A construo de atitudes voltadas melhoria da qualidade dos produtos reflete uma posio moderna que muitas empresas esto copiando. Padres de responsabilidade social: indicam o nvel e tipos de contribuies que a GE deve fazer sociedade. A GE reconhece a sua responsabilidade em contribuir sociedade e tem realizado vrios trabalhos de interesse para a comunidade com a ajuda de seus funcionrios. Padres refletindo a balana entre objetivos de curto e longo prazo: a GE reconhece que os objetivos de curto prazo melhoram a probabilidade de alcanar os objetivos de longo prazo. Esses padres enfatizam a necessidade de atingir os vrios objetivos de curto e de longo prazo.

A maioria das organizaes estabelece certos padres ou critrios para monitorar e avaliar o seu desempenho. Algumas estabelecem um nmero mximo de rejeies como medida da qualidade. Outras adotam o nmero de vezes que a data de expedio foi atendida, como medida de pontualidade. O desejo dessas organizaes zerar as rejeies, e atender todos os pedidos dos clientes nas datas previstas. Por vrias razes que escapam ao seu controle, isso nem sempre possvel. Em muitas organizaes, o envolvimento do pessoal da base faz com que supervisores e operadores de mquinas decidam juntos alguns padres mnimos, como 5% ou menos de rejeies, 80% na pontualidade das entregas dos pedidos nas datas previstas e 48 horas de atraso mximo para os pedidos remanescentes. O desempenho medido uma vez ao final do ms. Se os padres no so alcanados, o supervisor, os trabalhadores e o diretor renem-se para verificar o que est provocando o problema e tentar corrigir a situao. A American Airlines tem dois padres especficos para o seu desempenho nos aeroportos do mundo todo: Pontualidade de, no mnimo, 95% nos horrios programados de chegada dos vos e os possveis atrasos no ultrapassando os 15 minutos. Espera de menos de cinco minutos para 85% dos passageiros no atendimento do check-in nos aeroportos.

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Qual a relao entre os fatores internos e externos e o cumprimento dos padres?

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INTRODUO A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organizao : como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta vlida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessria uma funo administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automvel, dana ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direo, o rutilo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, danar ou escrever a carta no estive de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correes. O controle consiste, basicamente, em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, pressupe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle no pode existir sem o conceito de planejamento. Alis, os controles requerem planos. Na verdade, o controle o outro lado da moeda do planejamento. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e meios para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. Trataremos o controle sob o ponto de vista do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos. O PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

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Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho Avaliao ou mensurao do desempenho atual Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais. Estabelecimento de objetivos e padres O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem de ponto de referncia para o desempenho ou resultado de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tornar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis, especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. A Escola da Administrao Cientfica, inaugurada por Taylor na virada do sculo XX, deu exagerada nfase ao desenvolvimento de tcnicas e mtodos capazes de proporcionar padres de desempenho. O estudo de tempos e movimentos uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro outro exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos organizacionais. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao. Os padres definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organizao e quais os instrumentos de medida adequados. Uma organizao pode decidir, por exemplo, que necessrio medir a qualidade de seus produtos e que a medida de boa qualidade o baixo nmero de rejeies na produo. Mas qual a porcentagem aceitvel de rejeies? Essas perguntas so feitas dentro das organizaes e suas respostas so obtidas atravs de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organizao tem a sua resposta prpria.

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2.1 AVALIAO DO DESEMPENHO a segunda etapa do processo de controle. Para se avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensurao a ser utilizada. Esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparao entre o desempenho e o objetivo ou padro previamente estabelecido. O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo obtidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador quanto uma ameaa s pessoas. Quando focalizada nas falhas e erros, a mensurao impede de ver o sucesso. As pessoas prestam ateno naquilo que mensurado. Obviamente, o sistema de medio do desempenho deve atuar mais como reforo do bom desempenho, e no simplesmente como uma tentativa de correo de mau desempenho. D um exemplo de um padro que focaliza as falhas e de outro que focaliza o sucesso?
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2.2.1 O que medir? Muitas empresas desenvolvem vrias medidas para acompanhar resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual das pessoas e satisfao dos clientes. Os aspectos mais focalizados do desempenho organizacional so: * Lucratividade: refere-se ao volume de dinheiro gerado aps deduzir as despesas. a medida em que as receitas ultrapassam os custos. Medidas de lucratividade => __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ * Competitividade: refere-se ao sucesso de uma empresa em relao aos seus concorrentes. Medidas de competitividade => __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ * Eficincia: significa o alcance de resultados com o mnimo uso de recursos. a porcentagem dos recursos realmente utilizados sobre os recursos que foram planejados para serem utilizados. A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e mede o desempenho do gerenciamento do sistema. Todas as entradas do sistema podem ser submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra, pessoal administrativo, equipamento, material, informaes, etc...

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As medidas de produtividade podem ser aplicadas para cada entrada ou combinao de entradas, vendas, custos, etc... Utilizam razes simples, como toneladas por homem/hora (esperadas e reais), produo por operrio/dia etc.

Medidas de eficincia => Investimento(R$) por projeto= Montante investido(R$)/Projetos implementados * Eficcia: a porcentagem de sada real sobre a sada esperada. Significa os meios e acertos para atender s necessidades do cliente.

A eficcia analisa o lado de sada do sistema e trata da implementao dos objetivos: fazer o que se planejou. As medidas de eficcia devem refletir se os resultados desejados esto sendo atingidos. Medidas de eficcia => __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ * Qualidade: refere-se adequao em relao s especificaes ou requisitos ou superao a eles. Medidas de qualidade => Indice de entrega no prazo = No de produtos entregues no prazo/Total de produtos entregues * Inovao: o grau em que se produz novas idias ou se adaptam velhas idias para criar resultados lucrativos. Medidas de inovao => __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ * Qualidade de vida no trabalho: refere-se aos aspectos do ambiente fsico e psicolgico do trabalho que so importantes para os funcionrios. Medidas de qualidade de vida no trabalho => __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 2.2 Comparao do desempenho com o objetivo ou padro A terceira fase do controle a comparao do desempenho com o objetivo ou padro previamente estabelecido. A comparao pode levar em conta duas situaes: *Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita aps terminar a operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o

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inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j ocorreu. o controle sobre os fins. *Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e monitora a execuo da operao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. Embora feita paralelamente ao tempo e, portanto, atual, a mensurao realizada sobre uma operao em processamento e ainda no terminada. Corresponde a uma espcie de monitorao do desempenho, sem interferir em seu resultado ou em sua consecuo. o controle sobre os meios. O controle est relacionado diretamente com a verificao de meios e fins: se os meios esto sendo seguidos e se os fins esto sendo alcanados. Em funo disso, os mecanismos de controle so classificados em trs categorias, dependendo de sua posio no processo administrativo: As trs categorias de controle podem ser assim exemplificadas:
Antes da operao Objetivos ou Padres Durante a operao Meios ou Desempenho Depois da operao Fins ou Resultados

Seqncia da operao Insumos de trabalho Controles Prvios Assegurar a direo certa e os recursos e insumos necessrios Processos do trabalho Controles Concorrentes Assegurar a execuo correta das operaes do fluxo de trabalho Resultados do trabalho Controles por Retroao Assegurar os resultados finais dentro dos objetivos e padres desejados

Antes da operao * Plano estratgico * Planos tticos e operacionais * Planos de ao * Oramentos * Descries de cargos * Objetivos de desempenho *Planos de treinamento

Durante a operao * Observao * Acompanhamento * Inspeo e correo * Reviso do progresso * Reunies de staff * Sistemas de dados e informaes internas *Programas de treinamento

Depois da operao * Relatrios mensais * Relatrios anuais * Auditorias peridicas * Pesquisas * Reviso do desempenho * Avaliao de resultados do treinamento

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2.3 Ao Corretiva O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padres estabelecidos. Ela visa assegurar que tudo seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. O controle eficaz deve indicar quando o desempenho ou resultados no esto de acordo com os objetivos e padres estabelecidos e qual a medida corretiva a ser adotada. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto onde e como se deve executar a correo necessria. Na realidade, o controle visa alcanar duas finalidades principais. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas, desvios ou erros seja no planejamento ou na execuo e apontar as medidas corretivas adequadas para san-los ou corrigi-los. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle +aponta os meios necessrios para evit-los no futuro.

As medidas corretivas so ferramentas para ajudar a melhorar o desempenho. Nesse sentido, importante saber o que medir e como medir e, principalmente, o que fazer com os resultados. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes necessrios representam a concluso do processo de controle. Assim, a partir dos resultados ou do desempenho, os passos seguintes so: Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados. Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados. Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.

Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os resultados no atingem as expectativas, deve-se verificar o motivo, focalizando o problema em si e no atribuindo culpa s pessoas. O objetivo do controle no punir pessoas, mas resolver os problemas dentro da organizao. Mais do que isso, o objetivo bsico do controle assegurar que os resultados das operaes sejam to conformes quanto possvel com os objetivos estabelecidos. Um objetivo secundrio do controle proporcionar informao peridica que possa tornar rpida a reviso dos objetivos. Esses objetivos so atingidos pela fixao de padres, pela comparao dos resultados reais e previstos em relao a esses padres e pela tomada de ao corretiva. Na realidade, toda ao corretiva visa a eliminar algum problema. Os problemas so fatores dentro de uma organizao que constituem barreiras ou obstculos ao alcance dos objetivos organizacionais. Muitas vezes, os problemas so percebidos e localizados atravs de sintomas. Um sintoma um sinal ou evidncia de que existe algum problema.