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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO PARA UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE EQUIPOS MINEROS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

JAIME ULISES GONZLEZ PEA

PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO WILFRIED SCHILLING

SANTIAGO DE CHILE Diciembre, 2009

RESUMEN El presente trabajo busca desarrollar una estrategia de posicionamiento de mercado para una empresa distribuidora de equipos mineros en Chile, enfocado al rea de camiones de extraccin y excavadoras hidrulicas. El plan estratgico comienza realizando un estudio del mercado en el cual se quiere introducir el producto, se analiza el consumidor y el mercado en el cual est inserto, segmentando cada uno de ellos Se centra el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la lnea de camiones y excavadoras para la minera, esto es, camiones con capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de capacidad en balde, para clientes enfocados tanto como consumidor final, esto es empresas mineras a rajo abierto, como empresas que prestan servicios a la minera. Despus de realizar los anlisis externos e internos de la empresa y su competencia se pueden tener claras nuestras ventajas y debilidades frente a nuestra competencia y adems tener claro que es lo que el cliente espera, como mnimo, en el desempeo de los equipos y su servicio. Esto es, en el mercado de camiones sobre 300 toneladas, capacidad productiva sobre las 4186 Ton_KM Eq/hr_op. Con disponibilidades sobre el 84%. En el caso de las excavadoras, segn su tamao, poder cargar equipos en mnimo 5 pases, con tiempos promedios de 25 segundos y con disponibilidades sobre el 84%. Para el desarrollo de la estrategia se usa el modelo de Michael Hitt, de Strategic Managements. En la implementacin de la estrategia se visualiza intervenir las areas de administracin y finanzas, gerencia de operaciones y la gerencia comercial. Evocndose a temas como entrenamiento del personal, aseguramiento del personal idneo, estructura organizacional, imagen Marca-producto y liderazgo por diferenciacin entre otros. En cuanto a las conclusiones finales se pudo establecer que existe mucha fragilidad en nuestro negocio ante variaciones del precio de los metales y la variacin del tipo de cambio. En nuestro anlisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores estaban muy bien acotados, tanto en dimensin como en oportunidades de negocios. Nuestro cliente final fue tambin muy bien descrito, ya que si al principio pensbamos que todas las mineras de rajo abierto del pas podran ser nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de qu equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que tenemos que apuntar.
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AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mis padres y hermano, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida. Su amor y respaldo me han ayudado a enfrentar momentos difciles, de los cuales he podido superar y vencer. Gracias a ellos soy la persona que soy hoy.

INDICE
CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN. I.1. INTRODUCCION I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN CAPITULO II, EL MERCADO. II.1. DESCRIPCIN DEL MERCADO II.2. PREGUNTAS CLAVES CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO. III.1 OBJETIVOS III.2 ALCANCES III.3 MARCO CONCEPTUAL CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING. IV.1 METODOLOGIA CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA COMPAA Y SU COMPETENCIA. V.1, ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA V.1.1 ANLISIS ECONMICO V.1.2 ANLISIS DEMOGRFICO V.1.3 SOCIO CULTURAL V.1.4 POLITICO / LEGAL V.1.5 TECNOLGICO V.2 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA. V.2.1 ANLISIS DE LA COMPETENCIA V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES V.2.3 El MERCADO DE EXCAVADORAS V.2.4 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS. VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION
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CAPITULO VII, CREACION DE VALOR VII.1.- RELACIONADAS CON ATRIB UTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE EMPRESA VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN VII.4 RECURSOS VII.4.1 RECURSOS TANGIBLES VII.4.2 RECURSOS INTANGIBLES VII.5 CAPACIDADES VII.6 CADENA DE VALOR CAPITULO VIII, ANALISIS FODA MISION VISION VIII.1 ANLISIS FODA VIII.1.1 ANALISIS EXTERNO VIII.1.2 ANALISIS INTERNO VIII.2 MISION VISION CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA. IX.1 NIVEL ESTRATGICO DE NEGOCIO IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA CAPITULO X, IMPLEMENTACION X.1 GOBIERNO CORPORATIVO X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE OPERACIONES X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS X.4 IMPLEMENTACION, GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING XI. CONCLUSIN XII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS XIII ANEXO A
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CAPITULO I, INTRODUCCION Y DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN.

I.1. INTRODUCCION

La decisin de posicionamiento para una empresa distribuidora de equipos mineros es la decisin ms estratgica que puede realizar respecto de cmo va a competir en un determinado Producto -Mercado. El despliegue gigantesco de proyectos mineros, tanto en Chile como en Sudamrica ha producido una proliferacin de compaas que proveen productos y servicios de distinta ndole. Muchas empresas ya establecidas desde antes de esta explosin de proyectos hoy tienen un terreno ya recorrido tanto en experiencia y renombre en los mercados mineros. Para las empresas emergentes este es una de las barreras de ingreso importante a la hora de querer insertarse en el mercado y aun mayor a la hora de competir en la oferta de productos y servicios. Es por esto que lograr establecer una buena estrategia de posicionamiento, dar la posibilidad de un mejor desempeo de esta a la hora de competir. La estrategia de posicionamiento a establecer est dirigida a una lnea de producto de una empresa alemana dedicada a la fabricacin de equipos y productos, como son palas hidrulicas, excavadoras, gras sobre neumticos, gras torre, maquinas herramientas, motores, bombas hoteles, lnea blanca y otros. Esta compaa tiene gran renombre en Europa pero poca influencia en Sudamrica. La estrategia de producto a desarrollar est enfocada a la lnea de camiones de extraccin para la gran minera. La estrategia aspira a poder establecer la marca al nivel de los competidores que ya estn establecidos hace ms de 20 aos en el pas. Esta marca de camiones y excavadoras es poco conocida en Chile, ya que su desarrollo a nivel nacional lleva alrededor de 6 aos de existencia, a diferencia del mercado Europeo, donde su posicionamiento llevan ms de 60 aos. La estrategia a plantear busca que los potenciales clientes y los que ya han adquirido nuestros equipos sientan que la marca est al nivel del resto de los competidores y que a la hora de querer adquirir nuevos camiones o
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excavadoras nuestra marca sea considerada de igual forma que el resto de las marcas establecidas. Se busca adems que la marca al ser nombrada o vista, pueda ser asociada de inmediato por las personas vinculadas al rubro y que logren identificarla con el producto al cual se le est desarrollando la estrategia.

I.2. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

Liebherr es una empresa Familiar Alemana fundada el ao 1949 por el Doctor en Ingeniera el Sr. Hans Liebherr. Despus de la segunda guerra mundial el Sr. Liebherr regresa a Alemania y comienza su trabajo en el rea de la construccin, actividad que despus de la guerra era una de las ms importantes y de mayor requerimiento en la Alemania de ese tiempo. En el desarrollo de su trabajo diario, se dio cuenta que necesitaba algo para poder agilizar ms los trabajos de construccin, ya que con el proceso habitual el avance desarrollado era al parecer de l muy lento. Despus de darle vueltas a la idea, junto con un amigo, inventan y desarrollan un modelo de gra que le ayudara a mejorar su actividad hacindola ms rpida y eficiente, esta gra despus de un tiempo es presentada en una feria de construccin en Alemania teniendo un xito inimaginable entre los asistentes de la feria.

Grfica A: Primera Gra Torre del Mundo, Alemania 1949. Tras el xito de la gra presentada en la feria el seor Liebherr deja el trabajo de construccin y dedica todo su tiempo en su negocio de gras en su pas. Al pasar el tiempo fue adquiriendo nuevos equipos e introduciendo nuevos productos a su lnea, comienza una expansin de los distintos productos y empieza a instalar fbricas para masificar su produccin, muchas de ellas adquiridas vendidas por personas que ya no tenan inters en desarrollar ciertos productos, de los cuales l levanta y hace prospera. Hoy en da la empresa la dirigen dos de sus hijos, tras la muerte del seor Hans Liebherr en el ao 1993.
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Grfica

Organigrama General entre Fuente: Material organizacional de la compaa

B:

Chile

los

Dueos .

Su presencia actual es con 33 fbricas alrededor del mundo y ms de 100 empresas en los cinco continentes, entre las que destacan la fbrica de gras torre, gras sobre neumticos, gras portuarias, gras auto montables, equipos de minera, motores, refrigeradores, hoteles, maquina de herramientas, componentes para aviones, etc. La cantidad de empleados en el mundo llega a ms de 30.000, con facturaciones anuales de $7.5 billones de Euros en promedio.

Grfica C: Distribucin de Fbricas y Oficinas de Liebherr en el mundo.


Fuente: material comercial de la compaa. 9

Entre las fbricas que posee la compaa, una de las ms nuevas es la fbrica de camiones mineros, ubicada en Newport News Virginia en Estados Unidos con ya 15 aos en el mercado internacional. Esta fbrica confecciona camiones con capacidades de 290 y 400 toneladas, con un mercado creciente y muy especfico. La lnea de camiones en Chile se estableci con su primera venta de equipos en el ao 2001 con una flota de 15 camiones en Codelco Chuquicamata. Para fines del 2009 Liebherr Chile contar con ms de 50 unidades en Chile con ms de 150 empleados. Todos los equipos han sido adquiridos por solo una compaa minera de la zona norte del pas. La otra lnea de productos de minera que se est empezando a establecer en Chile es la de excavadoras hidrulicas, con su fbrica en Colmar Francia, fundada en el ao 1961. Esta fbrica produce excavadoras de capacidades de carga de 0.3 m3 a 42 m3, de los cuales se encuentran operando en Chile 7 modelos distintos.

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CAPITULO II, EL MERCADO


II.1. DESCRIPCIN DEL MERCADO El Consumidor El mercado de camiones y excavadoras en la gran minera se desarrolla en mineras de rajo abierto, como Escondida, Chuquicamata, Collahuasi, Disputada y Zaldivar, Carmen de Andacollo, El Abra entre otras. Lo importante en este rubro es la capacidad de carga del equipo, confiabilidad, velocidad que puedan desarrollar (tanto en su transporte de material como en los tiempos de ciclo de carguo) y la disponibilidad de los equipos que desarrollan esta actividad. Lo ideal es poder tener el equipo trabajando sobre 20 horas de operacin interrumpida, con detenciones menores a 3 horas en cada falla en promedio, de donde se desprenden ndices como tiempo medio entre fallas y tiempo medio entre reparacin, incluso para algunos ms importante que el ndice de disponibilidad de los equipos. Otro factor importante es el servicio post venta, del que se desprenden el suministro de repuestos, personal calificado, infraestructura para atencin de reparaciones y la calidad de lo que este servicio pos venta pueda entregar. En el mercado de camiones mineros en Chile se pueden encontrar alrededor de 5 marcas distintas, de las cuales en camiones elctricos se encuentran entre los ms conocidos 4 de estos, siendo en si el camin elctrico el mayor porcentaje en el mercado de camiones de extraccin. La distribucin de compaas mineras que desarrollan trabajos a cielo abierto, son en Chile un 75% del total de la produccin minera nacional, los cuales son los principales clientes de los distribuidores de camiones en Chile y el mundo.

Grfica D: Exportaciones mineras (USD$ Milln). Fuente: Elaborado por Cochilco


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II.2 PREGUNTAS CLAVES 1.- El mercado objetivo a apuntar ser slo el de mineras a rajo abierto? 2.- Es bueno enfocarse a analizar slo los competidores existentes ya en el mercado o debemos analizar adems los potenciales? 3.- Enfocarse en los canales de comunicacin que los competidores ya utilizan o buscar nuevas formas y canales de comunicacin con el cliente potencial? 4.- Slo los ndices de produccin y confiabilidad son los nicos temas que interesan a la hora de decidir comprar un equipo? 5.-Existe hoy en la empresa un departamento o persona dedicada y responsable sobre temas de marketing y posicionamiento de la marca? 6.- Alguien de la organizacin est estudiando los movimientos de la competencia y estrategias de marketing? 7.- Enfocar una estrategia para el periodo de bonanza que ahora estamos viviendo en la minera o enfocarnos tambin a otros escenarios del mercado? 8.- Los canales de comunicaciones que actualmente se utilizan para mostrar y dar a conocer los productos han tenido su estudio previo o solo se han elegido al azar? 9.- En qu negocio estamos?

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CAPITULO III, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO.


III.1 OBJETIVOS General: Establecer una estrategia de posicionamiento de mercado para una compaa distribuidora de equipos mineros en Chile, enfocado tanto a camiones de extraccin como a excavadoras hidrulicas de carguo. Especfico: 1. 2. 3. 4. 5. Realizar un anlisis interno de la compaa Realizar un anlisis externo de la compaa Visualizar amenazas y oportunidades. Analizar la misin y visin de la empresa. Utilizar la informacin obtenida en los puntos anteriores para plantear la estrategia. 6. Plantear estrategias claras en las areas de operaciones, finanzas, marketing y ventas. Adems de plantear un enfoque organizacional. 7. Implementar las estrategias planteadas.

RESULTADOS ESPERADOS Lograr establecer la estrategia de posicionamiento para la empresa de productos y servicios mineros, logrando establecer su segmento y definir claramente sus 4 P, buscando que el producto pueda ocupar un lugar claro, distintivo y deseable, en relacin con los productos de la competencia, en la mente de los consumidores.

III.2 ALCANCES Se centrar el desarrollo de la estrategia de posicionamiento de mercado en la lnea de camiones y excavadoras para la minera, esto es, camiones con capacidad de carga de 290 y 400 ton y excavadoras de 7,5 a 33M3 de capacidad en balde, para la empresa representante de la marca de equipos Liebherr.

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III.3 MARCO CONCEPTUAL La planeacin estratgica es el proceso de crear y mantener un buen acoplamiento entre los objetivos y recursos de una compaa y las oportunidades en evolucin del mercado, para esto es necesario conocer y estudiar muy bien el negocio en al cual se le van a realizar los procesos estratgicos. En base a esto se tiene que analizar el mercado al cual estamos enfocando el estudio, adems de saber nuestras fortalezas y debilidades, tanto de nuestra fuerza laboral como la de nuestro producto. El poder conocer nuestra organizacin y nuestro producto ayuda muchsimo a poder visualizar nuestra posicin frente a la competencia. Es necesario poder conocer tambin los factores externos que pueden influir en nuestra estrategia, por lo que hay que considerar entre otras cosas el desarrollo econmico del pas, la distribucin demogrfica, junto con la distribucin de nuestros clientes en forma geogrfica. El objetivo a planear tiene que estar muy claro y estructurado, ya que de su enfoque depender si el desarrollo de la estrategia se desarrolla segn lo planeado y dando los resultados de este. Es muy importante adems saber lo que el cliente necesita y que espera de lo que actualmente se le ofrece o se le pretende ofrecer. En base a esto comienza a moldear nuestro plan. Como se puede apreciar para poder planear la estrategia es necesario un enfoque holstico y reduccionista de nuestro mercado objetivo. La meta de la planeacin estratgica es lograr la rentabilidad y el crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratgicas requieren compromisos a largo plazo de los recursos. Esta meta a largo plazo est directamente relacionada con metas de corto plazo, las que se tienen que cumplir en forma exitosa para lograr los objetivos deseados. Es muy importante para el desarrollo de la planeacin estratgica el seguimiento de las metas de corto plazo. Un error estratgico puede llegar a amenazar la supervivencia de una empresa. Por otra parte, un buen plan estratgico puede ayudar a proteger e incrementar los recursos de esta. La administracin estratgica del marketing se centra en dos asuntos: entender cul es la principal actividad de la empresa en un momento dado y saber cmo alcanzar sus metas. (Thompson, capitulo 1)

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CAPITULO IV, ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING.


Qu es un plan de Marketing? La planeacin es el proceso de anticipar hechos y determinar estrategias con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin en un futuro determinado. La planeacin de marketing se refiere al diseo de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. La planeacin del marketing es la base de todas las decisiones y estrategias de marketing.
Referencia: Marketing, Charles W. Lamb, 8. Edicin

Por qu preparar un plan de marketing? Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de marketing constituye la base con la cual es posible comparar el desempeo actual con el esperado. Un plan de marketing propone actividades claramente delimitadas que ayudan a empleados y gerentes a comprender y trabajar para alcanzar las metas comunes. La preparacin de un plan de marketing le permite a uno examinar el ambiente de marketing en conjunto con la situacin interna del negocio. Una vez preparado el plan de marketing, sirve como un punto de referencia para el xito de las actividades futuras. En el fondo el plan de marketing permite que el gerente del rea entre en el mercado con conocimiento pleno de sus posibilidades y problemas y alternativas para obtener los resultados esperados.

ELEMENTOS DE UN PLAN DE MARKETING La mayora de los negocios necesitan un plan de marketing por escrito, ya que el enfoque de un plan de marketing es de largo alcance y a veces complejo.

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Declaracin de la misin del negocio Objetivos

Anlisis Foda o Swot Estrategia de marketing Estrategia del mercado objetivo Mezcla de marketing Producto Promocin Distribucin (Plaza) Precio

Implementacin, Evaluacin, Control

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Esquema 1: Pasos en una estrategia de marketing, Phillip Kotler, Marketing versin para latinoamericana, 2007.

IV.1 METODOLOGIA Identificar y segmentar el mercado objetivo de los productos y servicios ofrecidos. Que nuestros clientes y potenciales clientes tengan claro cul es el mensaje que estamos enviando, a que apuntamos, cual es nuestro aporte y diferenciacin. Identificar los tipos de canales adecuados y especficos para nuestro segmento de mercado, revistas de minera, presencia en ferias, avisos de carretera, visitas personalizadas a mineras, presentacin en universidades, etc.. Analizar para cada segmento que es lo que a nosotros nos conviene de cada uno de ellos y tener claro nuestro segmento objetivo. Adems se requiere analizar cul es la estrategia actual, ver sus falencias y debilidades y ver si es necesario cambiarla.

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Dentro de las etapas a considerar para nuestro posicionamiento esta; Identificar el conjunto relevante de Productos Competitivos Cada uno de los equipos que se desempean en el mercado Chileno y los otros que tienen poca participacin y que pudiesen estar preparando al igual que nosotros su estrategia de marketing. Determinar si existe Conciencia de Marca Determinar si se identifica el producto, si esa as con que se relaciona; calidad, precio, producto, diseo, capacidad, etc. Determinar atributos que forman el espacio del producto Determinar si el producto es asociado a algn tipo de caractersticas, como seguridad, confort, diseo, etc. Recoger informacin de una muestra del mercado relevante Realizar un benchmarking del mercado objetivo de camiones en el mercado minero. Anlisis de la situacin (PERCEPCIONES) competitiva en cada segmento

Analizar a la competencia con sus segmentos y ver la relacin de estos con nosotros. Estimar las preferencias en cada segmento Analizar al grupo de consumidores y ver que los mueve o motiva a la hora de adquirir un equipo. Anlisis de la lealtad del cliente. Pese a que no se conoce el valor monetario de la lealtad, si se sabe que cuanto ms leales sean los clientes de la compaa, mayor ser el valor del cliente para la empresa Definir los Segmentos de Inters y el Posicionamiento en cada uno de ellos

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Tener claros los segmentos objetivos y la forma de interactuar con ellos para lograr un acercamiento que conlleve a una relacin duradera. Plan de comunicaciones. El plan de comunicacin debe de estar muy claro a la hora de exponer nuestros avisos o publicidad de distinto tipo, tener claro el mensaje que se quiere dar. No es fructfero mostrar un aviso sin tener un mensaje claro en l. Ver anexo 1. Definir las 4 P que apoyaran ese posicionamiento (producto, precio, plaza y promocin).

Una vez teniendo claro que es nuestro producto, cules son nuestros mercados objetivos, saber nuestras fortalezas y debilidades con nuestra competencia, ser posible definir nuestras 4 P

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CAPITULO V, ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA COMPAA Y SU COMPETENCIA.


Para este anlisis se utilizar el sistema de Michael Hitt, de Strategic Managements, donde se tocarn tpicos como: Competencia de la industria y el anlisis del competidor. Oportunidades del medio ambiente externo Lograr poder desarrollar con esto nuestra estrategia (plan de marketing, plan de negocios, etc.) Teniendo esto claro se podr estructurar perfectamente nuestra metodologa.

Esquema 2: Administracin de estrategia de Procesos, Michael Hitt, de Strategic Managements 19

V.1 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA.

Para tener una visin del medio ambiente externo que rodea a una compaa se deben considerar aspectos como: econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos-legales, etc.

Esta visin del medio externo se puede e xpresar de la siguiente manera:

Esquema 3: Anlisis del ambiente externo, Michael Hitt, de Strategic Managements

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V.1.1 ANLISIS ECONMICO: Crecimiento de la Minera La minera en Chile, especialmente la del cobre y del oro, ha experimentado un crecimiento acelerado, fundado en las siguientes ventajas naturales, tecnolgicas y medidas administrativas: a) Actualmente Chile posee las mayores reservas de cobre con un 38% del total mundial. b) Las reservas de molibdeno representan un 12,8% del total mundial, y en oro y plata, alrededor de un 1% y un 0,5% respectivamente. c) Ventajas de transporte por la cercana de los grandes depsitos a los puertos. d) Facilidad de reclamacin de terrenos para explorar y explotar gracias a la situacin desrtica de los grandes depsitos. e) Enormes yacimientos permiten la incorporacin de tecnologa moderna, es decir, tcnicas de minera masiva y de bajos costos: rajos abiertos, grandes camiones, palas y correas transportadoras, tecnologas de lixiviacin, etc. f) Buena infraestructura de caminos. g) Disponibilidad de recursos humanos capacitados y de primer nivel. h) Facilidades para la inversin extranjera, con reglamentacin clara, y garantas contractuales a travs del Decreto Ley 600. i) Estabilidad econmica y poltica del pas. j) Confiabilidad en el cumplimiento de los contratos. Trmites aduaneros expeditos.

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Grfica E: Produccin de Cobre y oro en Miles de toneladas. Fuente: Elaborado por


Cochilco 2008

Potenciales Clientes Las compaas mineras que hoy albergan a estos grandes distribuidores de equipos mineros son las mineras de rajo abierto, dentro de las cuales estas se diferencian por su capacidad de produccin anual, la cual hace influir en la cantidad y tamao de los equipos mineros. La existencia de una gran concentracin de yacimientos, principalmente de oro, pala y cobre, tanto de inversiones nacionales como extranjeras han hecho que se inviertan en promedio en estos ltimos cinco aos ms de 8.000 millo nes de dlares, lo que implica en la adquisicin de bienes y servicios para la minera como camiones de extraccin.

Valor Observado del cobre desde el ao 2003 a la fecha.

Grafico 6, Fuente: Elaborado por Cochilco Como se puede observar desde el ao 2003 a la fecha el incremento en el valor del cobre ha impulsado a favorecer las inversiones y abrir la posibilidad de nuevos yacimientos de cobre que antes no eran viables para su extraccin. Sin embargo, al ritmo actual de explotacin las reservas de cobre se agotaran en 50 aos ms, razn por la cual las empresas mineras privadas y
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Codelco realizan permanentemente actividades de exploracin destinadas a expandir su horizonte de produccin.

Grfica G: Reservas Mundiales de cobre. Fuente: Elaborado por Cochilco


El Cobre en Chile

El cobre constituye el principal recurso minero de Chile y el producto ms importante de exportacin representando, en promedio, un poco ms de la mitad de los ingresos de exportaciones del pas y durante el ao 2007 alcanz un valor de US$41.571 millones (FOB). Pese a la importancia de la corporacin estatal Codelco, a partir de 1995 la mayor produccin de cobre en Chile proviene de productores privados, cuyas operaciones son el resultado del proceso de inversin extranjera en minera. Entre ellos se cuentan Anglo American Sur (con las minas Los Bronces y El Soldado), Escondida (BHP Billiton, Rio Tinto), Candelaria (FreeportMcMoRan - Sumitomo), Quebrada Blanca (Teck Cominco), Cerro Colorado (BHP Billiton), Zaldivar (Barrick Gold), El Abra (Freeport-McMoRan - Codelco), Collahuasi (Anglo American, Xstrata Copper, Mitsui) y Los Pelambres (Antofagasta Minerals - Mitsubishi). Anteriormente, a comienzos de los aos noventa, Chile produca 1,6millones de toneladas de cobre fino, en su mayora proveniente de empresas del sector estatal y principalmente de Codelco. Sin embargo, en 1995 la produccin casi se duplic llegando a 2,5 millones de toneladas, producto del aporte del sector privado que durante ese ao produjo 1,3 millones de toneladas finas de cobre, es decir, ms del 50% de la produccin nacional. A comienzos del nuevo milenio la produccin de cobre estaba por sobre los 4,4 millones de toneladas; es decir, se haba elevado en un 190% en el plazo de

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una dcada. Esa cifra se debi a una mayor participacin del sector privado, el cual aport un 67% al total producido.

Grfica H: Produccin de Cobre Estatal y Privada. Fuente: Elaborado por Cochilco De acuerdo a la informacin entregada por aduanas de Chile en los ltimos cinco aos se han importado alrededor de $510 millones de dlares anuales. En cuanto a camiones de extraccin en los ltimos cinco aos las empresas mineras han importado anualmente 50,3 millones de dlares. Entre los pases de mayor importacin a chile en productos mineros se encuentran Estados unidos con 375 millones de dlares, Alemania con 110 millones de dlares y Canad con 60 millones de dlares.

La capacidad de produccin aqu en chile se ve reflejada por el siguiente grfico, el cual muestra un promedio de 51 millones de toneladas anuales.

Grafico 7 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare


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Liderando este grfico de produccin se encuentran Codelco con minera Escondida. Es importante adems poder analizar el movimiento de produccin que han tenido las mineras ms influyentes en Chile estos ltimos aos, con esto poder analizar nuestros posibles clientes, ya que su poder de produccin tambin est ligado a la cantidad y tamao de equipos trabajando en esas mineras. Los proyectos de expansin tambin son una informacin importante a la hora de gestionar un posible contacto con la minera y una posibilidad potencial de adquisicin de nuevos productos. Los grandes productores de cobre son adems los grandes compradores de equipos mineros, en la mayora de las veces en que estas mineras lanzan sus licitaciones, estas son por posibles compras de 10 a mas equipos, lo que implica un aumento importante de flota dentro del pas adems de una importante generacin de ganancias para las compaas proveedoras de equipos mineros.

Grafica I: Fuente: Elaborado por Cochilco

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Un factor importante en la produccin de la minera y el desempeo de los equipos en ella es la altura en que esta se encuentra, ya que en algunos casos podemos encontrar mineras que se encuentran ubicadas sobre los 4500 metros sobre el nivel del mar, como lo son Collahuasi, Mantos Blancos y Maricunga entre otras. Esta altura provoca en muchas oportunidades que los equipos no se desarrollen de una manera ptima ya que es necesario prorratear tanto las bombas como los motores para que funcionen a esta altura. Otro potencial cliente adems de las mineras de nuestro pas, son las empresas que dan servicios a la minera con equipos incluidos, casi siempre contratos que se rigen por tonelaje movido, prctica que cada vez se est haciendo ms comn. Entre las empresas que dan este servicio hoy en da se encuentran Ingeniera Civil Vicente (ICV), EPSA, AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras. No hay que dejar tampoco de lado a las empresas de ingeniera, pese a que no son el cliente final, son las encargadas de hacer los primeros anlisis del mercado y de hacer los estudios de evaluacin de las mejores opciones que las mineras pueden optar a la hora de comprar. Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metlica y SRK entre otras.

V.1.2 ANLISIS DEMOGRFICO Segn el censo del ao 2002 la poblacin Chilena alcanzaba los 15.116.435 habitantes, de los cuales 7.447.695 correspondan a varones y 7.668.740 correspondan a mujeres. En relacin a la distribucin por edades el 25,7% corresponda personas menores de 15 aos y un 11,4% corresponda a personas sobre los 60 aos. La gran mayora de los habitantes se concentra en la zona central del pas. Entre la IV y X Regin, inclusive, vive el 90,5%, mientras que en las zonas extremas el nmero de habitantes es reducido, alcanzando solo al 9,5% del total nacional. La regin ms poblada es la Metropolitana de Santiago con 6.607.805 personas, esto es, el 40,2% del total de la poblacin nacional. La VIII Regin del Biobo, con 1.982.600 y el 12,6% y la V de Valparaso, con 1.682.000 y el 10,2%, completan las tres regiones ms pobladas del pas.

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Como se puede observar el 90 % de las personas habitan la zona central del pas. Esto es inversamente proporcional a la cantidad de personas que habitan las ciudades de la zona norte, donde se concentra la mayor cantidad de yacimientos mineros del pas. Si bien la distribucin del pas se centra en la zona central, este ndice quiz para ciertos productos o servicios, nos podra ayudar para evaluar y decidir donde apuntar a desarrollar nuestro negocio. En el mercado de la gran minera este ndice no nos ayuda mayormente, ya que en nuestro mercado objetivo, el usuario final se encuentra establecido en la zona norte del pas, donde estn los yacimientos mineros ms importantes, en los cuales la poblacin no es ms que un 9% del total de ella. Es por esto que es necesario estudiar donde se encuentra ubicado nuestro cliente final, para planear nuestra estrategia y acercamiento, tanto como nuestra atencin y distribucion.
Reservas de Cobre

A escala mundial, Chile es el pas que tiene las mayores reservas explotables de cobre, que alcanzan a ms de 360 millones de toneladas de cobre fino un 38% del total de cobre explotable. Estados Unidos, a su vez, cuenta con las segundas reservas ms grandes llegando a un total de 70 millones de toneladas. China y Per se encuentran en el tercer y cuarto lugar, respectivamente, con alrededor de 60 millones de toneladas de cobre. En el caso de Chile, ms de la mitad de las reservas conocidas pertenecen a la empresa estatal Codelco y a sus yacimientos actualmente en operacin, sumando ms de 150 millones de toneladas de cobre fino. Las mayores reservas se hallan en sus yacimimientos de El Teniente, Chuquicamata (incluido Alejandro Hales, ex Mansa Mina), Andina y Radomiro Tomic. Por su parte, Minera Escondida, controlada por BHP Billiton, aporta 26 millones de toneladas de cobre fino como reservas probadas y probables, tanto en su depsito principal como en su reciente rajo abierto de Escondida Norte. Contrariamente a las expectativas y en vez de disminuir, las reservas econmicas de cobre subieron desde los aos 90. Ello se debe al uso de los recientes procesos hidrometalrgicos que han permitido explotar depsitos con leyes de mineral muy bajas, y as disminuir la ley de corte de los yacimientos.

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Distribucin de Yacimientos de metales en Chile

Chuquicamata (6): En produccin desde el ao 1915, Segunda Regin, a 240 Km. de la ciudad de Antofagasta y a una altura de 2.800 m sobre el nivel del mar. Se le considera el rajo ms grande del mundo. En el ao 2004, tuvo una produccin total de 559 mil toneladas mtricas de cobre en concentrados y de 133 mil toneladas en ctodos SxEw. En sus cercanas est en proyecto el desarrollo de la mina Ministro Hales (ex Mansa Mina), que aportara unas 50 mil toneladas de cobre en concentrados.

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Gaby (7): Es un proyecto de Codelco en un prfido cuprfero ubicado en la Cordillera de Domeyko a unos 100 Km al Sur de Calama. Se estima una produccin de 150 mil ton de ctodos de cobre a partir del ao 2008.

Michilla -Lince (8): En operaciones desde el ao 1992, Segunda Regin, a 70 Km. al sur de la ciudad de Tocopilla. En el ao 2004, tuvo una produccin de 50.000 toneladas mtricas de ctodos de cobre SxEw.

Mantos Blancos (9): En produccin desde el ao 1961. Actualmente explotan el rajo Santa Brbara, que incorpor todas las operaciones mineras anteriores, y cuya produccin comenz en 1995. Se ubica en la Segunda Regin, a 45 Km. al noroeste de la ciudad de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.000 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 95 mil tons ctodos SxEw.

Lomas Bayas (10): En produccin desde el ao 1998, Segunda Regin, a 110 Km. al noreste de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.500 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 62 mil tons ctodos SxEw.

Spence (11): Proyecto en estudio con puesta en marcha para fines del 2006, Segunda Regin, a 140 Km. al noreste de Antofagasta y a una altura aproximada de 1.700 m sobre el nivel del mar. Su diseo contempla una produccin anual de 200 mil tons ctodos SxEw.

El Tesoro (12): En produccin desde el ao 2001 Segunda Regin, a 140 Km. al noroeste de Antofagasta en el distrito de Sierra Gorda, a una altura de 2.800 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 98 mil tons ctodos SxEw.

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Escondida (13): En produccin desde el ao 1991, Segunda Regin, a 160 Km. al sudeste de Antofagasta, a una altura de 3.100 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 1.043 toneladas mtricas de cobre en concentrados y 152 mil tons de ctodos SxEw. Es la mina con mayor produccin en el mundo con recientes ampliaciones a 1,25 millones de toneladas de cobre. Adicionalmente se estn desarrollando tanto el yacimiento vecino Escondida Norte que permitir mantener el nivel de produccin de concentrados y la lixivicin de sulfuros de baja les que aportara unas 180 mil tons de ctodos SxEw a partir del 2007.

Zaldvar (14): En produccin desde el ao 1995, Segunda Regin, a 175 Km. al sudeste de Antofagasta. En el ao 2004, tuvo una produccin de 145 mil tons de ctodos SxEw.

El Salvador (15): En produccin desde el ao 1959, una vez agotado el yacimiento Potrerillos, Tercera Regin a 120 Km. al este de Chaaral y a una altura de 1.700 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004, tuvo una produccin de 56 mil toneladas de cobre en concentrados y 19 mil tons de ctodos SxEw.

Manto Verde (16): En produccin desde el ao 1995, Tercera Regin, a 40 Km. al interior de Chaaral. En el ao 2004 tuvo una produccin de 60 mil tons de ctodos SxEw.

La Candelaria (17): En produccin desde el ao 1994, Tercera Regin, a 20 Km. al noreste de Copiap. En el ao 2004 tuvo una produccin de 200 mil toneladas de cobre en concentrados.

Cerro Casale (18): Proyecto de desarrollo de un yacimiento de oro con cobre como subproducto ubicado en el Salar de Maricunga a unos 100 Km. al este de Copiap y a una altura de 4.000 m sobre el nivel del mar. Se estima una recuperacin de 125 mil ton de cobre en concentrados, adems de cerca de 30 ton de oro en metal dor.
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Andacollo (19): En produccin desde el ao 1996, Cuarta Regin, a unos 40 Km. al sudeste de Coquimbo, a una altura de 1.050 m sobre el nivel del mar. El ao 2002, tuvo una produccin de 22.000 toneladas mtricas de cobre.

Los Pelambres (20): En produccin desde fines del ao 1999, Cuarta Regin, a 79 Km. al este de Salamanca, a una altura de 3.000 a 3.6000 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004 tuvo una produccin de 363 mil toneladas de cobre en concentrados. Se contempla un proyecto de expansin y prolongacin de la vida til de la mina.

El Soldado (21): En produccin desde 1942, Quinta Regin, a 130 Km. al norte de Santiago, en la Comuna de Nogales. En el ao 2004 tuvo una produccin de 61 mil toneladas de cobre en concentrado y una 8 mil tons. de ctodos SxEw.

Andina (22): [*] Divisin de Codelco-Chile que explota el yacimiento Ro Blanco desde 1970 y mina Sur-Sur desde el ao 1983. En produccin desde el ao 1970, Quinta Regin, a 50 Km. al noreste de Santiago, en el distrito de Saladillo, cercano a la ciudad de Los Andes, a una altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004 tuvo una produccin de 240 mil toneladas de cobre en concentrados. Contempla proyectos de expansin de las actuales 72 mil ton de mineral diarias a unas 92 mil ton/da en el corto plazo y a 230 mil ton/da a ms largo plazo.

Los Bronces (23): En produccin desde el ao 1925, Regin Metropolitana, a 50 Km. de Santiago, a una altura de 3.500 m sobre el nivel del mar. En el ao 2004 tuvo una produccin de 200 mil toneladas de cobre en concentrados y de 32 mil tons de ctodos SxEw .

El Teniente (24): En produccin desde el ao 1906, Sexta Regin, a 80 Km. al sur de Santiago, y al Este de la ciudad de Rancagua. Durante el ao 2002, tuvo una produccin
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de 435 mil toneladas de cobre en concentrados. Es la mina en explotacin subterrnea ms grande del mundo. Hacia el 2007 se habr completado el proyecto de desarrollo. Chile tambin posee yacimientos de otros metales, tales como: Hierro (Los Colorados y Romeral, que rinden 4,5 millones de tpa de hierro contenido en total); Manganeso (Corral Quemado, 3,6 mil tpa de manganeso contenido) y de Zinc: (El Toqui 36 mil tpa de zinc contenido). La minera no metlica chilena se caracteriza por sus depsitos salinos en el norte, cuyos productos son principalmente de exportacin. En primer lugar se distinguen las pampas salitrales, de las cuales se obtienen los nicos nitratos naturales del mundo (1,4 millones tpa de nitratos de sodio y de potasio), recuperndose como subproductos el yodo (15 mil tpa) y sulfato de sodio (30 mil tpa). De salmueras del Salar de Atacama se obtienen sales de litio (44 mil tpa de carbonato de litio), de potasio (743 mil tpa de cloruro de potasio y 177 mil tpa de sulfato de potasio) y boratos (9 mil tpa de cido brico). Tambin son importantes otros salares donde se extrae boratos naturales (594 mil tpa de ulexita) y de sal comn (4,95 millones de tpa). Otros recursos no metlicos que se explotan en el pas son carbonato de calcio, yeso, slice, diatomitas, caoln, talco, bentonitas y feldespatos.

V.1.3 SOCIO CULTURAL

En los procesos de extraccin de minerales en Chile, existen algunos estigmas y tendencias que han perdurado desde hace muchos aos y que durante el tiempo ha costado cambiar. Una de las tendencias importantes en cuanto al mercado de camiones ha sido la capacidad de carga. En el correr del tiempo las mineras y las empresas dedicadas a la extraccin de minerales comenzaron a exigir cada vez ms el uso de camiones de gran tamao. Muchas veces dejando de lado el anlisis de la capacidad de carguo de los equipos que posean para cargar los nuevos camiones e incluso, no teniendo en cuenta los perfiles que posea la mina. Esto provocaba al final, que si bien se esperaba que al aumentar el tamao de los camiones, produjese un aumento en la produccin. Lo contrario a esto trajo consigo algunos problemas que provocaron un traspi en lo esperado a obtener. En algunas oportunidades se produjeron cuellos de botella en los procesos de traslado de mineral, ya que los camiones no eran capaces de adelantarse entre s en la ruta, ya que el ancho de la huella no se los permita.

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Por otro lado solo algunos equipos podan ser cargados con algunas palas y otros no, por lo cual se limito ciertas rutas para los camiones de gran tonelaje en aquellas ubicaciones donde haban palas para poder cargarlos. Otro problema fueron los tamaos de nave en los talleres, ya que su infraestructura solo permita el acceso de camiones de mediano tamao y los de mayor envergadura tenan que ser atendidos al aire libre, provocando mayores tiempos de reparacin y mantencin, adems del aumento en el riesgo de estos trabajos, ya que no se contaba con una superficie adecuada y los equipos de apoyo requeridos.

Grfica J: Distribucin de Camiones Segn Capacidad de Carga. Fuente:


Benchmarking de minas por compaa encare.

Por el lado de las excavadoras y palas de carguo de material, nos encontramos con la idiosincrasia de usar ms que nada palas de cable (elctricas) y en configuracin frontal, lo que restringe la forma de carguo limitndola slo para ciertos equipos y de una forma especfica, dejando de lado otras opciones que podran ayudar a aumentar la produccin y no restringir el tipo de camin a cargar.

En la actualidad la mayora de los camiones son cargados de la siguiente manera:

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1.- Carga por un slo lado.

Ventajas: Requiere poco espacio Buen contacto visual Fcil conduccin hacia atrs

Desventaja: Elevado tiempo de cambio entre camiones

2.- Carga a doble lado.

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Ventajas: Tiempo de cambio = 0 seg Contacto visual satisfactorio Desventajas: Se requiere mucho espacio Dificultad de maniobra para el camin en la derecha. Se requiere operadores bien entrenados Requiere una planificacin ptima de la flota de camiones Otras opciones de carguo que se pueden desarrollar de la forma frontal:

3.- Sobre el frente y carga en paralelo.

Ventajas: Tiempo de cambio = 0 seg Pequeno ngulo de giro (20-30) Desventajas: Camiones deben maniobrar rpido Operadores bien entrenados Retro siempre excava en posisin diagonal a su eje de excavacin (alineamiento con las cadenas).
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4.- Sobre el frente y carga al mismo nivel.

Ventajas: Trabaja bien cuando el suelo: - est inundado, - es muy abravasivo para los neumticos, - inaccesible - demasiada distancia desde el nivel inferior Apertura de un nuevo frente

Desventajas: Elevada altura de elevacin del material Giros de hasta 90 Tiempos de ciclo elevados => produccin reducida Gasto de energa (consumo de combustible) y tiempo

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5.- Carga a doble banco.

Ventajas: Uso total de la geometra de la excavadora El material cae por efecto de la gravedad a los pies de la excavadora efecto silo Permite a la excavadora trabajar sobre bancos tpicamente asociados a una pala de cables. Desventajas: Riesgo de dao de mquina Menos confortable para el operador.

V.1.4 POLITICO / LEGAL A principios de los aos 70 las circunstancias polticas y culturales en Chile eran muy poco auspiciosas para el desarrollo de la minera. En 1971, el Congreso por unanimidad haba modificado la Constitucin y estatizado las empresas de la Gran Minera, debilitando gravemente la frmula tradicional de propiedad minera. Pero todo cambi radicalmente los ltimos das de diciembre de 1980, cuando el Presidente de la Repblica nombr Ministro de Minera a Jos Piera, quien tras realizar dos importantes modificaciones -el Plan Laboral y la creacin del sistema de AFP- asumi este desafo. El desafo para 1981 era elaborar una legislacin de rango constitucional que asegurara derechos slidos de propiedad en el emblemtico y rico sector minero, obtener su aprobacin tanto del Presidente como del Poder Legislativo,
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lograr el debido asentimiento del Tribunal Constitucional que exiga la Carta Fundamental, convencer de su racionalidad a los empresarios chilenos y extranjeros y persuadir a la ciudadana de que se haban protegido los intereses nacionales; todo ello sin alterar ni debilitar la legitimidad de la Constitucin recin aprobada por un plebiscito. Lo ms importante era abrir el camino a una presencia privada preponderante en la produccin de cobre y otros minerales a travs de una legislacin de rango constitucional que alentara el descubrimiento de escondidos yacimientos y la ampliacin de los existentes, creando as nuevas riquezas. Despus de estudiar todas las opciones y escenarios posibles, incluidas las distintas variantes de leyes interpretativas de la Constitucin, se decidi que el instrumento legal ptimo era la Ley Orgnica Constitucional que la misma Carta Fundamental exiga para completar la definicin de los derechos mineros. As, en la ley constitucional, se dise una concesin minera con todos los atributos jurdicos necesarios para garantizar al inversionista privado y tambin para resguardar el inters nacional. Se llam "concesin plena" y: a) Est protegida por el derecho de propiedad b) La eventual expropiacin slo puede hacerse con una justa indemnizacin c) Permite la operacin racional de una mina d) Es un derecho de duracin indefinida e) No depende del poder poltico El 1 de diciembre de 1981 la Junta de Gobierno aprob definitivamente la Ley Constitucional Minera; tres semanas despus -con la unanimidad de sus miembros- hizo lo mismo el Tribunal Constitucional. Finalmente, el 21 de enero de 1982 se public en el Diario Oficial como Ley N 18.097. Aunque la Ley Constitucional Minera entr en vigencia ms tarde, cuando se public una ley ordinaria que reglament diversos aspectos procesales conocida como Cdigo de Minera - sus efectos econmicos fueron inmediatos. Como todas las caractersticas de la concesin -su naturaleza, los derechos, las obligaciones y la duracin- estn establecidas en la Ley Constitucional Minera, desde una perspectiva econmica y empresarial comenzaron a producirse los efectos de la ley (mayor exploracin y explotacin) desde el da mismo en que se anunci la aprobacin de la ley. Se termin as, una dcada de incertidumbre en los derechos de propiedad mineros en Chile, abriendo amplias perspectivas de inversin y empleo en un sector fundamental de la economa nacional. Referencia: SONAMI, Boletn Minero N1182
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En nuestros das se discuten temas que van ms all de concesiones mineras, hoy el tema radica en el royalties, en trminos simples, el cobro de un impuesto por parte del Estado por el solo hecho de extraer sus recursos minerales. Tiene antecedentes en la Edad Media y varias naciones lo tienen incorporado a su legislacin. El fundamento para la existencia de este tributo es una especie de compensacin que los particulares deben hacer al Estado por extraer y beneficiarse de las riquezas contenidas en el subsuelo. El primer proyecto de royalty ingres a la Cmara de Diputados el 6 de julio de 2004. Justificaba el cobro en que el Estado no recibe ninguna compensacin por la extraccin y venta de los recursos mineros que, segn la Constitucin, le pertenecen. El proyecto propona una regala minera ad valorem que representaba el 3% de la venta neta anual (resultado de sustraer el IVA a las ventas brutas) para la minera metlica y un 1% de la venta neta anual para la minera no metlica. El proyecto de ley ingres finalmente a la Cmara de Diputados el 4 de enero de 2005 y su tramitacin tuvo xito: el 16 de junio del mismo ao se public como la Ley N 20.026. El texto establece un tributo para las empresas mineras que tengan ventas anuales superiores a 12 mil toneladas mtricas de cobre fino, impuesto que se cobrar en forma escalonada y que tomar como base la renta imponible operacional del explotador minero. A los explotadores mineros cuyas ventas anuales excedan al valor equivalente a 50 mil toneladas mtricas de cobre fino, se les aplicar una tasa nica de impuesto de 5%. A quienes tengan ventas anuales iguales o superiores a las 50 mil toneladas mtricas de cobre fino y superiores a 12 mil, se les aplicar una tasa escalonada, basada en tramos de tonelaje, y que puede ir de 0,5% a 4,5%. Los explotadores mineros cuyas ventas hayan sido iguales o inferiores al equivalente a 12 mil toneladas mtricas de cobre fino no debern pagar el impuesto. Referencia: Biblioteca del congreso nacional

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V.1.5 TECNOLGICO En el caso de los camiones de extraccin, hoy en da su gran mayora son camiones diesel elctricos, esto quiere decir que son camiones que usan un motor diesel, el cual genera movimiento a un alternador principal, produciendo energa elctrica que es usada para generar movimiento a dos motores elctricos ubicados en cada mando final trasero de cada sistema de ejes.

Grfica K: Conjunto Mdulo de potencia (radiador, motor diesel, alternador principal). Material tcnico de la compaa.

Grfica L: Direccionamiento de la energa (motor diesel, alternador principal, inversorrectificador, motores elctricos en los mandos finales). Material tcnico de la compaa.

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Grfica M: Mando final con sus motores elctricos. Material tcnico de la compaa.

Hoy en da existe una sola lnea de camiones de extraccin en el cual su sistema es completamente mecnico, la experiencia seala que este tipo de equipos no presenta buenos rangos de velocidad en pendientes sobre los 9. Es por esto que esta marca de camiones tambin est entrando a la tecnologa diesel elctrico para poder competir a la par con las otras marcas. La ltima tecnologa en cuanto a la vanguardia de los camiones diesel elctricos la posee una compaa, la cual ha desarrollado camiones autnomos, los cuales no requieren de operacin humana para su funcionamiento. El Camin Minero Autnomo es una tecnologa que se basa en el empleo de la seal satelital GPS (Global Positioning System), en conjunto con otras seales de apoyo en tierra, como sistema de posicionamiento y navegacin de estos equipos de transporte, sin la necesidad de operadores o de un tele comando remoto. El Camin Autnomo est diseado para operar 24 horas continuas, navegar por rutas predefinidas y a una velocidad predeterminada, esperar y posicionarse en reas de carguo, adems de reportar estados de ubicacin, entre otras cualidades. Todas estas caractersticas le otorgan al sistema autnomo una mayor seguridad, una continuidad operativa inigualable que redunda, finalmente, en la reduccin de costos. En cuanto a las excavadora hidrulicas la tecnologa usada en ellas es ms o menos parecida, ya que uno o dos motores diesel le dan movimiento y energa a las bombas hidrulicas que manejan tanto la traslacin, el giro y en movimiento de su brazo.
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Grfica N: Layout de excavadora

Grfica O: Visin completa de la distribucin de componentes.

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El desarrollo tecnolgico en este tipo de equipos se ha desarrollado mas por el lado de producir elementos de mayor vida til y confiabilidad, adems de los sistemas de monitoreo de condiciones y sus sistemas de control.

V.2. ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO DEL MERCADO, LA COMPETENCIA V.2.1 ANLISIS DE LA COMPETENCIA

V.2.2 CARACTERISTICA DEL MERCADO DE CAMIONES La competencia y las ofertas de mercado Una de las caractersticas importantes sealadas entre los distribuidores de camiones es su capacidad carga, disponibilidad, confiabilidad, soporte y servicio. La Capacidad de Carga es un indicador de la productividad de las flotas de camiones, considerando las caractersticas geogrficas particulares de cada operacin, mediante la distancia media horizontal y la distancia media de transporte, dividida por el coseno del ngulo que forma la pendiente de la curva o el camino recorrido. Para entender adems la configuracin de los equipos que se desenvuelven en el mercado sealaremos algunas marcas con sus capacidades de carga asociadas.

MODELOS DE CAMIONES CAMIONES TEREX MT 3000, CAPACIDAD DE CARGA 120 TON MT 3300, CAPACIDAD DE CARGA 150 TON MT 3600B, CAPACIDAD DE CARGA 170 TON MT 3700B, CAPACIDAD DE CARGA 190 TON MT 4400, CAPACIDAD DE CARGA 240 TON MT 5500, CAPACIDAD DE CARGA 360 TON
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CAMIIONES CAT 770, CAPACIDAD DE CARGA 36 TON 772, CAPACIDAD DE CARGA 45 TON 773F, CAPACIDAD DE CARGA 54 TON 775F, CAPACIDAD DE CARGA 64 TON 777F, CAPACIDAD DE CARGA 91 TON 785C, CAPACIDAD DE CARGA 136 TON 786C, CAPACIDAD DE CARGA 177 TON 793D, CAPACIDAD DE CARGA 218 TON 797B, CAPACIDAD DE CARGA 380 TON

CAMIONES HITACHI EH 1100, CAPACIDAD DE CARGA 65 TON EH 1700, CAPACIDAD DE CARGA 89 TON EH 3500, CAPACIDAD DE CARGA 171 TON EH 4500, CAPACIDAD DE CARGA 254 TON EH 5000, CAPACIDAD DE CARGA 284 TON

CAMIONES KOMATSU 730E, CAPACIDAD DE CARGA 205 TON 830E, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON 830E-AC, CAPACIDAD DE CARGA 255 TON 930E-3, CAPACIDAD DE CARGA 330 TON

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CAMIONES LIEBHERR TI274, CAPACIDAD DE CARGA 290 TON T282B, CAPACIDAD DE CARGA 400 TON

Clasificacin Clasificando los equipos por su capacidad de carga, se puede obtener que los modelos de equipos de la competencia que estn en el rango de nuestro diseo son los siguientes:
Camin Capacidad de Carga en t 255 330 254 284 218 380 240 360

Komatsu 830E-AC Komatsu 930E-3 Hitachi EH 4500 Hitachi EH 5000 CAT 793D CAT 797B Terex MT 4400 Terex MT 5500

Tabla 1: clasificacin de equipo en rango de carga

Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos.

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Su distribucin en las mineras de chile se muestra en la Tabla 2.


Pais Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Tipo Empresa Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Empresa Candelaria Candelaria Candelaria Cerro Colorado Cerro Colorado Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Codelco - Norte Collahuasi Collahuasi Collahuasi Collahuasi Collahuasi El Abra El Abra El Abra El Abra El Tesoro El Tesoro El Tesoro Escondida Escondida Escondida Escondida Escondida Escondida Huasco Los Pelambres Los Pelambres Los Pelambres Los Pelambres Los Pelambres Spence Spence Sur Andes Sur Andes Zaldivar Zaldivar Zaldivar Zaldivar Proceso Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Equipo Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Camiones Fuera de Carretera Marca Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Komatsu Komatsu Komatsu Komatsu Liebherr Liebherr Caterpillar Caterpillar Caterpillar Komatsu Komatsu Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Caterpillar Komatsu (**) Komatsu Caterpillar Komatsu Komatsu Komatsu Komatsu Caterpillar Caterpillar Komatsu (**) Komatsu Caterpillar Caterpillar Komatsu Haulpak Terex Cantidad 12 12 4 2 4 6 24 49 16 44 18 12 1 4 2 6 40 2 14 7 1 4 1 4 9 18 21 14 7 22 23 6 11 14 6 4 8 21 4 24 6 3 1 17 3 Modelo 793B 793C 793D 793C 793D 793C 793B/C 930E 930E 930E 830E T-282 T-282B 793C 797A 797B 830 E 930E-3 SE 793B 793B 793D 793C 793C 793C 793C 793 B 793 C 797 797 797B 830 E 830 E - AC 797 830 E 930E - 4 930 E-2 930E-3 793C 793D 830E 930E 793B 793C 830E MT 4400AC

Tabla 2: Ejemplo de distribucin de equipos la competencia de mercado establecida

La distribucin de camiones en Chile se distribuye de la siguiente forma: Cantidad de camiones por modelos, durante el ao 2006

Grafico 1 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare

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En base a este ndice se pueden obtener las productividades medias de camiones, de las cuales se distribuyen de la siguiente forma Grfico de productividad para camiones bajo las 300 toneladas de capacidad.

Grafico 2 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare En el grfico 1 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene CAT con su modelo 793B y C para camiones con capacidades de carga menores a 300 toneladas.

Grfico de productividad para camiones sobre las 300 toneladas de capacidad.

Grafico 3 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare


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En el grfico 3 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene CAT con su modelo 797A. De los modelos anteriormente sealados que estn a disposicin del mercado slo tres marcas lideran la productividad, de las cuales se destacan CAT, Komatsu y Liebherr. Otro ndice sealado y que influye mucho en las decisiones de compra es la disponibilidad del equipo, esto quiere decir el porcentaje de horas del da en que el camin est operando, esto se extrae de la formula D=(24-mantencin y reparacin)* 100/24

Grfico de Disponibilidad para camiones sobre las 300 toneladas de capacidad.

Grafico 4 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare En el grfico 4 se observa que liderando el ndice de produccin lo tiene Komatsu con su modelo 930E. El ltimo ndice para identificar el desempeo de los equipos es el Tiempo medio entre fallas y el tiempo medio entre reparacin. Si hacemos un anlisis y graficamos el desempeo de los equipos entre estos dos ndices obtenemos lo siguiente:

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Grfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad

Grafico 5 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare

En el grfico 5 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso de las flotas de los Komatsu modelo 930E y 830E. Como se ha podido observar en todos estos ndices quien lidera el mercado tanto por capacidad, disponibilidad y confiabilidad son las lneas Komatsu modelos 930E y 830E, adems de la flota CAT con su modelo 797B y 793D. El que no hayan aparecido en las grficas los modelos de Terex e Hitachi no quiere decir que no sean competencia, ya que estos pese a que no estn tan presentes en forma masiva en los mercados chilenos pueden aparecer en cualquier oportunidad, de hecho hay flotas pequeas de camiones TEREX en Zaldivar que por su tamao de flota no han aparecido en las estadsticas. Al tener claros estos ndices y los modelos a los cuales se les identifica como lderes de mercado dan una seal clara de lo que se debe lograr para obtener el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, esto es, disponibilidades sobre 84%, MTBF sobre 20 horas y MTTR menores a 3 horas.

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V.2.3 EL MERCADO DE EXCAVADORAS En el mercado de excavadoras una de las caractersticas importantes a considerar es la capacidad del balde, disponibilidad, confiabilidad, tiempos de ciclo de carguo y el match efectivo que pueda lograr con los camiones que posea. La relacin de carga aceptable entre pala y camin es de 4 a 6 pases, mayor a esto el proceso de carguo no es considerado eficiente.

Grfica F: Relacin de Carga entre Palas y Camiones

MODELOS EXCAVADORAS HITACHI EX 1200, CAPACIDAD EN BALDE 3-6,5 M3 EX 1900, CAPACIDAD EN BALDE 4,4-12 M3 EX 2500, CAPACIDAD EN BALDE 15-16,5 M3 EX 3600, CAPACIDAD EN BALDE 21-23 M3 EX 5500, CAPACIDAD EN BALDE 27-30,6M3 EX 8000, CAPACIDAD EN BALDE 40M3

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MODELOS EXCAVADORAS LIEBHERR R964, CAPACIDAD EN BALDE 2-5M3 R974, CAPACIDAD EN BALDE 2,2-6,2M3 R984, CAPACIDAD EN BALDE 2,9-10M3 R9250, CAPACIDAD EN BALDE 13-17M3 R9350, CAPACIDAD EN BALDE 15,3-18M3 R995, CAPACIDAD EN BALDE 24-26,5M3 R996, CAPACIDAD EN BALDE 30-33M3

MODELOS EXCAVADORAS KOMATSU PC1250, CAPACIDAD EN BALDE 6,5M3 PC2000, CAPACIDAD EN BALDE 11M3 PC3000, CAPACIDAD EN BALDE 15M3 PC4000, CAPACIDAD EN BALDE 21,5M3 PC5500, CAPACIDAD EN BALDE 26M3 PC8000, CAPACIDAD EN BALDE 42M3

MODELOS EXCAVADORAS TEREX RH 40-E, CAPACIDAD EN BALDE 7M3 RH 70, CAPACIDAD EN BALDE 8M3 RH 90-C, CAPACIDAD EN BALDE 10M3 RH 120-E, CAPACIDAD EN BALDE 16,5M3 RH 170, CAPACIDAD EN BALDE 22M3 RH 200, CAPACIDAD EN BALDE 26M3 RH 340-B, CAPACIDAD EN BALDE 34M3 RH 400, CAPACIDAD EN BALDE 45M3
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Clasificacin Clasificando los equipos por su volumen de carga en balde, se puede obtener que los modelos de equipos de la competencia que estn en el rango de nuestro diseo son los siguientes:
Volumen de Carga en Balde en M3 4,4-12 15-16,5 21-23 27-30,6 40 11 15 21,5 26 42 8 10 16,6 22 26 34 45

Excavadora

Hitachi EX 1900 Hitachi EX 2500 Hitachi EX 3600 Hitachi EX 5500 Hitachi EX 8000 Komatsu PC2000 Komatsu PC3000 Komatsu PC4000 Komatsu PC5500 Komatsu PC8000 Terex RH 70 Terex RH 90-C Terex RH 120-E Terex RH 170 Terex RH 200 Terex RH 340-B Terex RH 400

Tabla 3: clasificacin de equipo por volumen de carga en balde.

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Clasificacin de competidores por segmento, segn volumen de balde: Excavadora R984C.

Tabla 4: clasificacin de competidores de la excavadora R984C

Excavadora R9250

Tabla 5: clasificacin de competidores de la excavadora R9250

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Excavadora R9350

Tabla 6: clasificacin de competidores de la excavadora R9350

Excavadora R995

Tabla 7: clasificacin de competidores de la excavadora R995

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Excavadora R996

Tabla 8: clasificacin de competidores de la excavadora R996

Por lo cual nuestra competencia de mercado se centra en estos equipos. Su distribucin en las mineras de chile se muestra en la Tabla 4.
Pais Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Chile Tipo Empresa Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Minera Empresa Candelaria Candelaria Candelaria Carmen de Andacollo Carmen de Andacollo Cerro Colorado Cerro Colorado Codelco - Norte Collahuasi Mantos de Oro Sur Andes Sur Andes Proceso Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Rajo Equipo Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Palas de Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Carguo Marca P&H P&H P&H O&K Caterpillar P&H Bucyrus Komatsu Komatsu O&K Komatsu O&K Cantidad 3 1 3 2 1 1 1 3 1 1 3 1 Modelo 2800 XPA 2100 XPA 4100 XPA RH-40E RH200 BH 2800 XPB 495 BI PC5500E PC5500 RH 170 FS H-285 s/a

Tabla 4: Distribucin de equipos la competencia de mercado establecida

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Grfico de Disponibilidad para palas con capacidad de carga menores a 45M3 de capacidad.

Grafico 6 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare El grfico 6, muestra que el promedio de disponibilidad para palas con capacidad de carga menor a 40 M3 es de 84%, con un mximo de 92% en palas Bucyrus. Notar que estas palas son de cable, por lo que no necesariamente demuestran lo esperado por una pala hidrulica, pero si lo mnimo que esperan los clientes.

Grfico de Tiempo medio entre falla (MTBF), para palas con capacidad de carga menores a 40M3 de capacidad.

Grafico 7 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare


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El grfico 7 muestra que el promedio entre falla para palas con capacidad de carga menor a 40 M3 tiene un promedio de 16,8 horas con un mximo de 36 horas en el modelo 4100A de P&H.

Grfico Mantenibilidad V/S Confiabilidad en palas con capacidad de carga menores a 40M3 de capacidad.

Grafico 8 Fuente: Benchmarking de minas por compaa encare En el grfico 8 se observa que en el cuadrante 1 se ubican las flotas con alta confiabilidad, vale decir, equipos con baja probabilidad de falla. Este es el caso de las flotas de los P&H modelo 4100 y 2800. Como se ha podido observar en todos estos ndices quien lidera el mercado en disponibilidad observada es Bucyrus con su pala 395B y en cuanto a confiabilidad, son las lneas P&H modelos 4100 y 2800. Al tener claros estos ndices y los modelos a los cuales se les identifica como lderes de mercado dan una seal clara de lo que se debe lograr para obtener el nivel acostumbrado por los compradores de equipos, por lo que hay que considerar en el producto disponibilidades sobre el 84% y MTBF mayores a 16,8 horas.

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V.2.4 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Para tener una visin interna de nuestra compaa se deben considerar aspectos como: Recursos, capacidades, capacidades, ventajas competitivas, etc. Cada uno de estos puntos tiene un valor importante a la hora de tomar las decisiones de que estratgicas se debern tomar para lograr los objetivos esperados.

Esta visin interna se puede expresar de la siguiente manera:

Esquema 4: Anlisis del ambiente interno, Michael Hitt, de Strategic Managements

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CAPITULO VI, VENTAJAS COMPETITIVAS.

VI.1 LIDERAZGO POR COSTOS Para la lnea de camiones el valor de produccin de los equipos que son producidos por la compaa, se pueden considerar de menor costo que el de la competencia, ya que la mayora de los productos del mercado muchas veces igualan el precio pero con menor capacidad de carga. En el mercado de las excavadoras no se da lo mismo, se produce un efecto en el cual el producto es un poco ms caro que el de la competencia, pero su calidad y prestigio de mercado es conocido. Otro factor que hace aumentar el precio es que la fbrica al estar en Francia, su tipo de cambio es en Euros, mayormente alto en comparacin al del dlar que manejan otras compaas.

VI.2 LIDERAZGO POR DIFERENCIACION

Para la lnea de camiones existen diferencias que aventajan a la competencia en muchos puntos, entre los que se destacan; 1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con menor peso muerto. 2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola lnea que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor consumo de combustible. 3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto de la competencia solo pueden trabajar con uno. 5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de 12 cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es comparada con camiones de menor capacidad de carga. 6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaos de neumticos distintos.

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En la lnea de excavadoras hay ventajas mas vinculadas a las mejoras tecnolgicas, dentro de las que destacan; 1.- Posibilidad de usar motores diesel ms pequeos, pudiendo alcanzar la misma capacidad de carga y desempeo que equipos de igual capacidad. 2.- Por su diseo de corona de giro, es posible generar mayor fuerza con menos esfuerzo. 3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricacin, ya que poseen un sistema de lubricacin automtica. 4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos. 5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de contaminacin del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro y el desplazamiento. 6.- posee fcil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad de mantencin y reparacin.

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CAPITULO VII, CREACION DE VALOR.

VII.1 RELACIONADAS CON ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO Estos aspectos son ntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su precio y con su calidad. En la lnea de camiones la relacin costo producto est bien equiparada, como se ha explicado en el punto 12.1, el producto ofrecido al cliente presenta una relacin casi par en su valor con la competencia, igualando en algunas oportunidades a equipos con menor capacidad de carga. El poder mover en algunos casos hasta casi 40 toneladas ms por viaje es un punto importante a la hora de tomar una decisin. En cuanto a la calidad, estos equipos no presentan una variacin con su competencia, ya que al estar realizando mantenciones preventivas y correctivas en sus momentos de ciclo, el equipo no debera presentar problemas. En la lnea de excavadoras esta relacin de precios con su competencia se ve un poco ms distante, ya que los productos ofrecidos presentan valores un poco mayores que los de la competencia, muchas veces adems ligados al tipo de cambio. La relacin de calidad con lo que se ofrece esta muy por sobre la media de la competencia, es por esto que en Europa, donde el equipo de esta lnea es ms conocido, ocupa casi el 65% del mercado. En esta lnea de producto, la fbrica est muy consciente de esto, pero no le preocupa ya que sabe que su producto es superior en calidad en relacin a la competencia. Para los representantes de esta marca en Chile, el hecho de que la mquina sea un poco ms cara genera ciertos problemas, ya que en Chile su calidad todava no est asimilada en los clientes que no tienen mucho conocimiento de los equipos. VII.2 ASOCIADAS A LA RELACION CLIENTE-EMPRESA

El envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta. El cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia.

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VII.3 LAS ASOCIADAS A LA IMAGEN

Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.

Dentro del mercado de camiones una de las ventajas en la creacin de valor de producto es su capacidad de carga, dentro de los cuales, como se muestra en la Grfica I, slo dos marcas se reparten el mercado de camiones sobre las 330 toneladas. Tanto en la lnea de camiones y excavadoras, su liderazgo tecnolgico marcan una diferencia importante en el rubro minero. Su capacidad de trabajo de condiciones extremas hace que estos estos equipos sean atractivos a la hora de elegir una marca para el trabajo a desempear.

VII.4 Recursos. Entre las capacidades de la empresa y sus recursos, podemos describir muchos, tanto como las personas con gran capacidad de gestin, empleados comprometidos, profesionales de alto nivel, rpida accin a la toma de decisiones, instalaciones cercanas a los centros de trabajo, infraestructura adecuada para la atencin de los clientes, gran stock de componentes para dar solucin a los equipos en servicio, reparacin propia de componentes y repuestos, etc. Los puntos antes sealados, ms otros no nombrados, se pueden dividir tanto en tangibles como intangibles.

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VII.4.1 Recursos Tangibles.

Recursos Financieros: La empresa cuenta con buenas referencias en bancos, lo que se traduce en muy buenas capacidades para recibir financiacin. La filosofa de la compaa es no solicitar financiacin bancaria, la empresa, dentro de sus fbricas y casas centrales financian los proyectos o requerimientos de inversin de las distintas ramas de la compaa.

Recursos Organizacionales: La empresa cuenta con una estructura organizacional definida y estructurada, Grfica B: Organigrama General entre Chile y los Dueos, en la cual cada empleado sabe su posicin y sus responsabilidades. Existe dentro de la organizacin el rea de RRHH, el cual es un ente que satisface al resto de las gerencias los requerimientos de estas, a su vez de controlar y realizar mejoras en la estructura organizacional de comunicaciones y responsabilidades. Una vez al mes se renen los gerentes de cada rea en una reunin ampliada, donde se analizan los hechos importantes del mes en cada rea, adems de las inquietudes que cada gerencia quiera plantear para su anlisis al grupo.

Recursos Fsicos Las distintas oficinas de la compaa en Chile, se organizan de tal forma que se desarrollan en forma ptima segn los requerimientos. La oficina central de Antofagasta est ubicada en el sector central de la mayora de los contratos que se mantiene con los clientes, adems de que todos los embarques recibidos de componentes y repuestos son entregados en el puerto de Antofagasta e Iquique, en este ltimo solo se tienen bodegas donde se mantienen sin internar al pas hasta su uso. La oficina de Antofagasta es donde se concentra el mayor nmero de componentes en stock de la empresa. En esta oficina se encuentra la Gerencia de Operaciones.
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Taller de Antofagasta, es el lugar donde se realizan las reparaciones y mantenciones de partes y componentes de nuestros productos, la empresa aplica sus estndares de calidad establecidos por cada fbrica en la reparacin de los componentes. Esta est ubicada en la regin del puerto, donde se reciben los componentes de recambio para la reparacin de los componentes y cercano a los proyectos que la compaa posee. En esta oficina se encuentra la gerencia de Recursos Humanos. Oficina de Calama, esta oficina ubicada en la parte central de Calama est dirigida al personal que desarrolla los trabajos en la zona. Es esta ciudad se mantienen la mayor cantidad concentrada de contratos. Se mantiene adems una pequea bodega donde estn los componentes de mayor rotacin. Si se requiere algo mas, se solicita a la oficina de Antofagasta, la cual est a 2,5 horas de viaje terrestre Oficina Santiago, Casa Matriz, esta oficina concentra la Gerencia Comercial (de todos los productos), de Finanzas, Contratos, de Productos y la Gerencia General. Esta oficina se centra en la ciudad de Santiago ya que la mayora de las gerencias de las distintas mineras de Chile y nuestros clientes principales se encuentran aqu, adems de las casas centrales de los bancos con los que se trabaja y el bufete de abogados de la empresa.

Recursos Tecnolgicos La compaa en Chile representa por el momento a las fbricas de camiones y excavadoras, fabricas de Estados Unidos y Francia respectivamente. Cada una de estas fbricas cuenta con su tecnologa propia patentada, ya que la mayora de los componentes que poseen los equipos son manufacturados por las fbricas de la compaa. Las mejoras de fbrica y sus intervenciones en tecnologa son atendidos directamente por sus representantes, soportes de producto, que son los encargados de llevar a cada proyecto los ltimos adelantos en mantenimiento, reparaciones y a su vez las modificaciones de producto encargadas por la fbrica.

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VII.4.2 Recursos Intangibles. Recursos Humanos La direccin de la gerencia de recursos humanos es desarrollada desde la ciudad de Antofagasta, lugar central donde se desarrollan la mayora de los proyectos de la compaa y donde se centran la mayor parte de los trabajadores. Liebherr en Chile cuenta con alrededor de 200 personas, dentro de las cuales ms del 80% est centrada en la zona norte del pas. La persona que dirige el departamento es un profesional con experiencia en empresas de servicios a la minera y con conocimiento en temas laborales, los cuales son reforzados con el abogado de la zona. Esta persona es la encargada de ocuparse tanto del tema organizacional, de los requerimientos de los empleados y del pago de las remuneraciones. Bajo ella trabajan 4 personas, las cuales apoyan su gestin tanto en terreno como en las oficinas de la compaa, el estar dentro de faena con el personal de recursos humanos hace que el trabajador sienta que la empresa pone a su disposicin el ente que se preocupa de sus inquietudes y requerimientos. Pese a que la direccin de este departamento dependa de la gerencia de Administracin y finanzas, tambin influyen en l las opiniones vertidas en las reuniones mensuales de gerencia, las que son sealadas en el punto Recursos Organizacionales, tercer tem. Recursos de Innovacin La mayora de las ideas en cuanto a innovacin, tanto cientficas como organizacionales y de comunicacin vienen de las fbricas. Estos puntos son muy cerrados dentro de la compaa, ya que para poder ejecutar alguna idea en la modificacin de un componente o para el desarrollo de una idea en el plano de publicidad. Para ambos casos hay que presentar el proyecto a la gerencia de la fbrica respectiva, despus responder consultas a lo realizado. Despus de un tiempo se podr obtener alguna resolucin de lo presentado. Recursos de Marca La marca para nuestros clientes que han usado los productos es sinnimo de calidad, respaldo y confort. El problema radica que para el rea de Sudamrica es que la marca no se conoce como las otras que llevan muchos ms aos en el mercado, lo que
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provoca una desventaja considerable a la hora de querer ingresar el producto al mercado. Hoy en da en Chile la marca Liebherr es ms asociada a gras mviles y gras torre. Poco a poco algunas compaas conocen de camiones, ya que es uno de los ms grandes del mercado.

VII.5 CAPACIDADES La empresa ha invertido gran cantidad de recursos tanto tangibles como intangibles en implementar sistemas que aumenten el valor y mejoren la gestin de las actividades y servicios que la empresa desarrolla. Entre los que se destacan:

Distribucin: La empresa ha desarrollado un departamento completo en este mbito, el cual tanto con personal capacitado y software han podido desarrollar un sistema de logstica que ha mejorado los tiempos de traslado de componentes y la precisin de su inventario.

Recursos Humanos Motivados: La empresa ha destinado muchos fondos en lograr que el personal que desarrolla trabajos dentro de la compaa se sienta seguro y sin mayores problemas que el trabajo mismo a desarrollar, entre lo que se ha integrado a costo de la compaa como beneficios a los trabajadores estn: Seguros complementarios de salud (extendido a la familia) Seguros de vida (extendido a la familia) Seguros de accidentes (extendido a la familia) Bonos de produccin Bonos por festividades Bonos de estudio (extendido a la familia) Bonos de casamiento Bonos por muerte de familiares cercanos. Bonos por nacimiento de hijos.
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Incrementos del IPC en el sueldo durante el ao Incremento en cursos de perfeccionamiento Permisos con goce de sueldo durante el ao. Pago de los das de licencia que no paga la Isapre. Etc.

Sistemas de Administracin de Informacin: La empresa cuenta con un sistema corporativo llamados LISA y BAAN, estos sistemas ERP tienen distintas reas de administracin, como lo son, finanzas, compras, bodega, recursos humanos y mantencin de equipos. Para cada una de estas reas hay un experto que ha sido entrenado por la fbrica, adems de nuestro ingeniero de informtica encargado de estar reforzando y solucionando nuestros problemas y dudas en referencia a esta ERP. Esta herramienta nos ha ayudado a mejorar el orden y la gestin de las distintas areas anteriormente mencionadas. Adems este sistema est en lnea con las distintas fbricas en el mundo, lo que ayuda a interrelacionarnos y requerir por ejemplo componentes en lnea, ya que al usarlos y rebajarlos del inventario en el sistema, este lo solicita automticamente.

Marketing: Este tem por el momento solo se centra en avisos en revistas de minera, un par de letreros camineros y participacin en Expos de minera una vez a ao. Cvese destacar que cada uno de los avisos, fotografas o elementos de distribucin son previamente elaborados por la casa matriz en Suiza, no importando muchas veces que el mercado objetivo o la cultura de cada pas. En cuanto al merchandizing existe una variedad amplia, desde llaveros, cortaplumas, ropa, corbatas, modelos a escala, termos, relojes, etc. Todo es muy variado, pero tambin tiene que ser trado de Europa, nada est autorizado a fabricarse en Chile u otro pas no autorizado para esto.

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Management: La capacidad de liderazgo establecido por el gerente es en oportunidades participativo y en otras autocrtico, todo depende de la situacin que se est viviendo. El gerente general maneja una visin amplia de lo que maneja, pudiendo en oportunidades predecir ciertas situaciones que el mercado o condiciones polticas le indican. Es un profesional con aos de experiencia en el rubro y con un respaldo acadmico que lo avala.

VII.6 CADENA DE VALOR Cadena de Valor, que en trminos simples es: "La composicin de los procesos internos sobre los cuales se acta para generar una ventaja competitiva relativamente sostenible" (Michael Porter). En los procesos que forman la Cadena de Valor, se encuentran las fuentes de ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva se logra, cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin, y los servicios de post-venta. Las actividades de soporte a las actividades primarias: son las necesarias para que los procesos primarios funcionen; as tenemos los procesos asociados a los recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a los de tecnologa de produccin e informacin y a los que brindan soporte a la infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
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El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Se presenta a continuacin la estructura desarrollada por Michael Porter y que expone en su libro "Ventaja Competitiva"

Esquema 5: Grfica estndar para la cadena de valor, Michael Porter "Ventaja

Competitiva"

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Para la empresa en cuestin tendramos que considerar la siguiente cadena de valor:

Infraestructura de Gestin

Una trayectoria de alrededor de 50 aos en europa y cerca de 8 aos en Chile en el rea minera Organizacin orientada al servicio Control de Costos de las lnaes de contratos y gerencias respectivas Gestin de los Garantizar tranquilidad y confianza del personal a la empreza Integracin de ventas, operaciones Recursos Humanos Capacitaciones constantes Y fbricas. Bonos y beneficios tanto en dinero como en prestaciones Desarrollo de la Tecnologa Equipos con tecnologa de punta e innovacin ingenieril La mayor cantidad de componentes son fabricados por la empresa Mejoras de fbrica continuas en los productos Adquisiciones Componentes originales de fbrica Bajo costo en Reparaciones Produccin de los equipos En distintas ciudades del Mundo Personal especializado Entrtenamientos continuos Economias de escala en vas de su punto Mximo Casi nulos defectos de fabricacin Produccin en aumeto de capacidad Mantenciones de calidad componentes originales Logstica de entrada Operaciones Imagen de Calidad y Servicio especializado Manejo mejorable en el manejo de stock y bodegas Canal mejorable de Entrega Entrega y puesta en marcha de los equipos eficiente pero mejorable Armado con calidad y tiempo, hay que mejorar el uso de recursos Siempre a Tiempo Servicio tcnico de calidad y experiencia Orientados a la calidad

MARGEN

Suministro directo de fbrica

Relacin Cercana con Las fbricas y sus deptos.

Cantidad de Personas suficientes en rea de ventas

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Logstica de salida

Comercializacin

Ventas

Esquema 6: Grfica de cadena de valor para la empresa analizada

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Captulo VIII, ANALISIS FODA MISION VISION


VIII.1 ANLISIS FODA El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas, pero s deben ser consideradas para el diseo de la estrategia.

VIII.1.1 Anlisis Externo Oportunidades: Corresponden a las variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se presentan en forma favorable para la organizacin, no le corresponden y no les son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por sta, entre las que destacan: Crecimiento de mercado: El mercado minero, como se ha estado analizando, ha desarrollado un crecimiento importante este ltimo tiempo, lo que ha impulsado a que se produzca un aumento en el requerimiento de equipos especficos, los cuales en ciertas oportunidades no son suficientes para satisfacer la demanda. Este punto es una oportunidad para el desarrollo de distribucin de nuestros equipos en Chile. Precios de los metales: Durante este ltimo tiempo el precio de los metales ha experimentado un alza importante en el mercado de metales, esto ha impulsado a que las compaas mineras estn plan de inversin con el fin de
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poder extraer y procesar mayor cantidad de minerales, lo que ha impulsado el crecimiento de mercado, mencionado en el punto anterior. Geografa de Chile: La distribucin geogrfica de Chile en cuanto a yacimientos mineros se ha podido observar que se genera en mayor proporcin desde el centro al norte del pas, lo que ayuda en gran medida a la hora de querer desarrollar puntos de venta y distribucin dentro del pas. Volumen de yacimientos mineros: El volumen de yacimientos mineros en Chile ha significado una generacin de recursos y empleo para el pas en forma importante, el ser Chile un pas minero acompaado con los buenos precios de los metales ha significado una importante oportunidad para todas las empresas distribuidoras de equipos y servicios a la minera. Amenazas: Todas aquellas variables del macro ambiente y el entorno cercano, que se presentan en forma desfavorable para la organizacin. Variabilidad de los precios de los metales: Las fluctuaciones que presentan en algunas oportunidades los metales producen una incertidumbre a la hora de querer planificar un desarrollo de plan de ventas o planeacin de produccin. Muchas veces el precio de los metales parece estar estable y en cualquier momento esto cambia, produciendo detenciones en los procesos de licitacin, detencin de proyectos de expansin y en oportunidades despidos y reajustes, lo que provoca un ambiente de inseguridad en las empresas distribuidoras de equipos. Tipo de cambio: El tipo de cambio de las divisas en un factor importante a analizar, ya que al estar establecidas la fbrica de los Camiones en Estados Unidos y la fbrica de Excavadoras en Francia, estos equipos son vendidos en Dlares y euros respectivamente, este factos muchas veces juega en contra a la hora de competir con otras compaas en que el tipo de cambio del momento les favorece. Costumbre socio cultural: La mayor parte de los consumidores en chile tienen la costumbre de utilizar palas de cable elctricas en sus procesos productivos, esta costumbre ha perjudicado el ingreso de algunos productos que son de un desarrollo ingenieril distinto al acostumbrado hasta hoy. VIII.1.2 Anlisis Interno Fortalezas: Son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor forma (comparativamente) que su principal competidor. Capacidad de respuesta ante pedidos: Fbrica en algunas reas tiene su produccin vendida incluso hasta para un ao, lo que produce que algunos
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clientes tengan que esperar demasiado por algn equipo. El mercado en si esta de esta forma, no es cosa solo de nuestras fbricas. Para otras fbricas nuestros tiempos de entrega son mejores que los de la competencia. Velocidad de produccin: La velocidad de produccin es acorde a su capacidad instalada, pero de igual medida las fbricas estn en campaas de expansin y mejora de procesos para lograr mayores producciones anuales. Bajos costos operacionales: Los costos operacionales hoy en da han bajado muchsimo, aprovechando las sinergias y economas de escala que son posibles de generar con contratos en lugares geogrficos cercanos. Personal altamente motivado, productivo y leal: Las personas como se menciono en el punto VII.4.2. Recursos Intangibles, los trabajadores hoy en da tienen salarios iguales o superiores a la competencia, adems de bonos y convenios sealados en el punto. En base a esto, la compaa busca que el trabajador tenga su mente enfocada slo en el trabajo y no en problemas econmicos o de salud. Esto ha llevado a entender al personal que estn trabajando para una compaa estable, slida y de gran preocupacin por el personal, lo que se traduce en personas motivadas, productivas y leales. Administracin de la base de clientes: En el negocio de distribucin de equipos de minera existen bases de datos robustas en cuanto a potenciales clientes, clientes actuales y clientes en carpeta. Estas bases de datos son de uso pblico en el ambiente minero, ya que hay empresas dedicadas a realizar este tipo de estudios.

Calidad de producto: Como fue mencionado en el punto VII.1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio, los equipos tienen una calidad comparativa con los equipos de la competencia y en cuanto a su calidad de fabricacin se asemejan a los fabricados para las fuerzas armadas, esto se refleja mayormente en las excavadoras, las cuales cuentan con sistemas de alta resistencia, heavy duty, tanto en su sistema de orugas como en su corona de giro. Los camiones tambin poseen esta definicin, tanto en su sistema de traccin como en su sistema elctrico. Diseo de nuevos productos: La compaa constantemente est buscando mejoras en los productos y desarrollando nuevas tecnologas. En el rea de
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camiones se est desarrollando un camin con un sistema de suspensin independiente en las ruedas traseras, lo que hoy es algo nuevo en el rea de camiones de extraccin, ya que estas manejan su sistema de suspensin trasera por pares de ruedas en cada lado. En el rea de excavadoras se est desarrollando un nuevo modelo de mayor capacidad de carga, esto es de 9 a 10 metros cbicos ms que el modelo de mayor tamao actual. Debilidades: Son todas aquellas condiciones propias de la organizacin, actividades que no realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad Baja capacidad de generar nuevas soluciones: Esto se produce en las oportunidades en que por un lado se quieren realizar mejoras en los sistemas de los equipos y adems en las situaciones en que se requiere presentar propuestas de planes de marketing y avisos publicitarios. En ambos casos hay que generar el planteamiento va formal a cada rea correspondiente y luego esperar a que la respuesta sea devuelta con algunos comentarios o rechazada directamente, esto despus de esperar mucho tiempo a que se tomen las decisiones. Conocimiento de la marca: Gran parte de los consumidores de productos de equipos mineros en Chile no tienen asociada la marca a los productos que estamos distribuyendo en Chile, el tratar de generar asociacin de la marca a las excavadoras y camiones es una de las mayores metas que la compaa tiene que lograr en Chile. La marca en Chile es mas asociadas a gras mviles y gras de construccin, lo que al menos por un lado es bueno ya que al menos la marca es conocida en otras reas de la empresa. Economas de escala: La empresa en Chile requiere poder realizar mayores economas de escala, el problema es que estos se pueden lograr cuando con mayor facilidad cuando se ha logrado establecer una presencia de mercado importante, la que actualmente se est logrando.

Infraestructura: Las exigencias de los clientes ante servicios y distribucin de componentes aumentan cada vez ms con el tiempo, esto es ya que con los actuales distribuidores de equipos, establecidos desde hace aos, han logrado establecerse con talleres y centros de distribucin a lo largo de caso todo Chile, esto es para nosotros una desventaja competitiva importante, ya que en
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nuestro caso tenemos establecidas nuestras oficinas, talleres y centros de distribucin en lugares cercanos a los proyectos que actualmente se estn desarrollando. Estructura organizacional: Como la compaa en Chile ha crecido en forma rpida este ltimo tiempo, la estructura organizacional se ha estado desarrollando lentamente en comparacin con el crecimiento de esta, lo que produce en oportunidades que ciertas personas realicen trabajos dentro de los cuales no estaban contemplados a realizar y las labores de cada persona muchas veces no estn claras (muchos hacen de todo). Esto en oportunidades produce frustracin y bajo empowerment en los empleados. VIII.2 MISION VISION La Misin: La razn de ser de la organizacin, especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad, el alcance y direccin de sus actividades. Se deben considerar los siguientes puntos: 1.- Expresar claramente el alcance geogrfico en que actuar la empresa, esto es, definir claramente la cobertura territorial que atender la organizacin.

2.- Explicitar las caractersticas del segmento de mercado en que focalizar su estrategia, ello con la finalidad de darle orientacin y direccional la gestin hacia los objetivos corporativos.

3.- Expresar los tipos de productos o servicios que pondr al mercado, el tipo de satisfactor que es y las necesidades que son capaces de satisfacer. 4,. Reflejar la manera cmo alcanzar la posicin competitiva que desea alcanzar.

La misin de la empresa es: "Ser el Proveedor Principal de Chile en equipos de carguo y extraccin de minerales, adems de ser la empresa con mejor servicio post venta, logrando proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversin"

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La Visin: La Visin es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visin muestra adnde se quiere ir y cmo ser la empresa cundo se llegue. Es una declaracin que ofrece una imagen futurista e idealizada de la organizacin y establece un contexto para las decisiones estratgicas, con el propsito de mantener el espritu del negocio o su perspectiva. Ser la empresa ms confiable en la distribucin de equipos y servicios post venta, para optimizar los procesos productivos de sus clientes

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CAPITULO IX, FORMULACION ESTRATEGICA.


IX.1 NIVEL ESTRATGICO DE NEGOCIO Para poder establecer una estrategia de negocio es necesario conocer y desarrollar los siguientes puntos: Definir una estrategia del nivel de negocio. Analizar la relacin entre los clientes y las estrategias del nivel de negocio en trminos de quin, lo que, y cmo. Analizar las diferencias entre estrategias del nivel de negocio. Describa los riesgos de usar cada uno de las estrategias del nivel de negocio. Para desarrollar una estrategia de negocio es necesario considerar las siguientes reas dentro de la organizacin. 1.- Gerencia Operaciones 2.- Gerencia administracin y finanzas 3.- Gerencia comercial y marketing. Para cada una de estas reas de negocios hay distintos tems a desarrollar y mejorar con la idea de poder establecer ciertos criterios que ayuden a poder competir sin desventajas ante los distintos competidores de mercado. IX.2 CLIENTES Y COMPETIDORES ESPECIFICOS En primer lugar hay que definir nuestra competencia especfica y nuestros tipos de clientes especficos. Competidores especficos: Segn nuestra oferta actual de camiones las compaas que ofrecen competencia a nivel de productos similares son: Camin Terex MT 5500, con capacidad de carga de 360 ton. Camin Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camin Hitachi EH 5000, con capacidad de carga de 284 ton. Camin Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton. Dentro de estos equipos, si analizamos a profundidad su presencia en el mercado y sus atributos, slo nos quedaramos con: Camin Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camin Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton.

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Como competencia directa de mercado en Chile, para el resto de los otros equipos su presencia de mercado es mnima o casi nula, por lo cual nos enfocaremos en los ltimos equipos sealados. Cabe hacer notar que justamente para estos equipos en el estudio realizado entre las distintas mineras el camin CAT 797B fue considerado el camin con mayor capacidad productiva promedio del ao 2007, siendo por otro lado el camin Komatsu 930E el que logr mejor disponibilidad de mercado en el mismo ao. Capitulo 5, punto 12.1.1 Caractersticas del mercado de camiones, Grficos 3 y 4 respectivamente. Los KPI a igualar o mejorar son de disponibilidades iguales o superiores a 84% y MTBF iguales o superiores a 20 horas y MTTR menores o iguales a 3 horas. Para nuestra oferta actual de excavadoras las compaas que ofrecen equipos similares son: Excavadoras Hitachi desde la EX 2500 a la EX 8000, con capacidades de balde desde 15 a 40 metros cbicos. Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de balde desde 15 a 42 metros cbicos. Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga desde 16,5 a 45 metros cbicos. Dentro de los modelos de estas excavadoras podramos decir que solo el grupo de Terex y Komatsu seran nuestras competencias especficas, ya que la otra marca no tiene presencia en nuestro pas. Notar que las excavadoras Terex son representadas por la marca Caterpillar en Chile. Los KPI a considerar para estos equipos son Disponibilidades iguales o superiores a 90% y MTBF entre 17 a 36 horas. Clientes especficos: Dentro de los clientes especficos tenemos que considerar las compaas mineras, las empresas que dan servicio de movimiento de tierra a las mineras y adems no siendo el consumidor final nos encontramos con las empresas de ingeniera, las encargadas de invitar a licitar y son las que posteriormente evalan las o fertas entregadas en las licitaciones. Para los clientes como compaas mineras hay que considerar los siguientes puntos: 1.- Mineras con extraccin de mineral a rajo abierto 2.- Para el rea de excavadoras las mineras deben poseer camiones con capacidades de carga desde 100 a 240 toneladas, con capacidades mayores a estas posiblemente no sea atractivo nuestros equipos, ya que se tendran que realizar ms de 6 pases para poder cargar los equipos. 3.- Para el rea de camiones la minera debe poseer excavadoras o palas con capacidad en balde sobre 33 metros cbicos, de lo contrario el camin de la compaa no sera un buen candidato ya que la pala tendra que cargarlo con ms de 6 pases.
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4.- La minera tiene que estar ubicada dentro de la zona centro norte, de lo contrario no se podran generar buenas economas de escala. Dentro de estas mineras se encuentran Saldivar, Mantos de Oro, Codelco Chuquicamata, Codelco RT, Codelco Mina Sur, Gabriela mistral, Lomas Bayas, CMP, etc.

Entre las empresas que dan servicios de movimiento de tierra a las mineras, con equipos propios, se encuentran: Ingeniera Civil Vicente (ICV), EPSA, AMECO, MAS ERRAZURIZ y otras. Como se puede observar, las empresas que realizan estos trabajos no son muchas en Chile, pero igual hay que estar atentos pi es que se generan nuevas. Como hemos mencionado anteriormente, no hay que dejar tampoco de lado a las empresas de ingeniera, pese a que no son el cliente final, son las encargadas de hacer los primeros anlisis del mercado y de hacer los estudios de evaluacin de las mejores opciones que las mineras pueden optar a la hora de comprar. Entre las que se pueden encontrar: Fluor, Hatch, NCL, Metlica y SRK entre otras. Es importante que este tipo de empresas nos conozcan ya que depende de ellas el llamarnos a participar en las licitaciones de proyectos mineros.

IX.3 PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

Como habamos mencionado hay que analizar las reas de negocios 1.- Gerencia Operaciones 2.- Gerencia administracin y finanzas 3.- Gerencia comercial y marketing.

Estrategia segn el nivel de negocio.

1.- Gerencia de operaciones:


Como se pudo apreciar la competencia especfica est establecida en el mercado tanto con su capacidad de produccin como con su disponibilidad de equipos.
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Como se ha podido observar en la historia de los equipos dentro de Chile y el mundo, estos son capaces de alcanzar las metas que se espera obtener para los equipos de movimiento de tierra en nuestro pas, es por esto que hay que establecer algn tipo de incentivo que logre poner a la empresa en estos puntos de optimo desarrollo. Por un lado hay que realizar constantes entrenamientos al personal, con test de salida para asegurar que lo que se necesitaba aprender fuera asimilado. Asegurarnos que el personal que se tiene en los diferentes puestos es el idneo, demostrar segn lo que se busca, con test psicolgico, de conocimiento y acreditar educacin antes de entrar a trabajar en algn rea. Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar su trabajo. Realizar evaluaciones escritas y tericas anualmente al personal, las cuales influirn a la hora de querer aumentar las remuneraciones o en futuros asensos. Pese a que la compaa cuenta con varios bonos de incentivos, insertar algn bono de productividad asociado a disponibilidad de equipos, tratando de motivar ms a los trabajadores para alcanzar las metas establecidas.

2.- Gerencia administracin y finanzas:


Como se ha podido apreciar en el anlisis FODA, es necesario establecer cierto orden y parmetros tanto en el rea organizacional como en el rea financiera, dentro de lo que se puede destacar: Establecer una estructura organizacional completa y actualizada, que establezca para cada trabajador su cargo especfico y sus responsabilidades claras, teniendo adems identificado para cada uno de ellos su jefe directo y el organigrama de direccin. Establecer la forma de poder obtener las mejores economas de escala con los proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se cuentan actualmente. Cada uno de estos puntos tiene que ser desarrollados por el rea de recursos humanos y finanzas para poder ser presentado a la gerencia, ser estudiado y ver si requiere modificaciones o su aprobacin.

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3.- Gerencia comercial y marketing.


Esta rea es una de la que mayores cambios e ideas nuevas deben establecer, por sobre todo su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que realmente a la empresa le est afectando hoy, esto es: Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a Chile. En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciacin Para camiones; 1.- Su menor peso operativo, lo que implica mover mayor carga con menor peso muerto. 2.- Capacidad de carga de 400 ton, existe en el mercado una sola lnea que compite con este segmento, pero con mayor peso operativo mayor consumo de combustible. 3.- Capacidad de trabajar con dos marcas de motores diesel, en el resto de la competencia solo pueden trabajar con uno. 5.- Capacidad de alcanzar velocidades en pendientes ascendentes de 12 cargado, en aproximadamente 12 Km/hrs. Ventaja que solo es comparada con camiones de menor capacidad de carga. 6.- Posibilidad de usar hasta tres tamaos de neumticos distintos.

Para excavadoras; 1.- Posibilidad de usar motores diesel ms pequeos, pudiendo alcanzar la misma capacidad de carga y desempeo que equipos de igual capacidad. 2.- Por su diseo de corona de giro, es posible generar mayor fuerza con menos esfuerzo. 3.- Sus roller de cadena no necesitan lubricacin, ya que poseen un sistema de lubricacin automtica. 4.- Es capaz de generar carga de equipos en pases de 30 segundos. 5.- Posee un circuito cerrado de giro, lo que disminuye su posibilidad de contaminacin del sistema y dando la posibilidad de independencia entre el giro y el desplazamiento.
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6.- Posee fcil acceso a cada componente, lo que ayuda a su facilidad de mantencin y reparacin. Establecer algn tipo de ayuda en subvencin con las fbricas cuando el tipo de cambio no favorezca el negocio.

Establecer rondas de presentaciones a los clientes designados como


especficos, a modo de conocernos y considerarnos a la hora de requerir cotizar algn equipo.

Estar presentes en las ferias de minera, a razn de marcar una


presencia de mercado y es la forma de llegar a los operadores de equipos, que son los que ms visitan este tipo de eventos y son un tipo de influencia importante dentro de sus empresas. Publicar avisos en revistas del rubro minero y en revista de lneas areas cuando se produzcan eventos o ferias, de manera de poder llegar a las personas que influyen en la toma de decisiones. En el tipo de aviso tenemos que detenernos un poco, ya que no es en principio importante mostrar que existen equipos a la medida de cada cliente, si es que no se muestra primero el respaldo y el soporte que esta empresa puede ofrecerles. Demostrar adems que no es un diller, sino una extensin de la empresa alemana en Chile, con inve rsiones extranjeras y el soporte del fabricante.

Poder llegar a un acuerdo con fbrica en poder darnos una mayor libertad para poder generar estrategias de marketing y publicidad segn la idiosincrasia y cultura Chilenas, ya que no es posible aplicar la misma estrategia publicitaria en distintos pases.

Adems de los puntos antes mencionados tambin hay que tomar en cuenta el rea de distribucin, que es uno de los puntos sensibles de cada compaa, para esta rea hay que desarrollar los siguientes temas: Analizar la ubicacin de los centros de distribucin a modo de poder establecer la mayor eficiencia de transporte de componentes a donde se requieran. Poder establecer una mejor herramienta de administracin de inventario, realizando un estudio acucioso de los posibles requerimientos dependiendo de las condiciones en que trabajaran los equipos.

Poder establecer un equipo de personas con un respaldo acadmico


necesario y la experiencia en el tema de abastecimiento, pudiendo profesionalizar el rea.
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IX.4 COMPETENCIA RIVAL Y DINAMICA

La competencia especfica, como ya se ha sealado se centra en los siguientes equipos:

Camin Caterpillar 797B, con capacidad de carga de 380 ton. Camin Komatsu 930E, con capacidad de carga de 330 ton. Excavadoras Komatsu desde la PC 3000 a la PC 8000, con capacidades de balde desde 15 a 42 metros cbicos. Excavadoras Terex desde la RH 120-E a la RH 400, con capacidades de carga desde 16,5 a 45 metros cbicos. De los cuales poseen casi las mismas ventajas sobre nuestros productos, los cuales se pueden resumir de la siguiente manera: Marcada presencia de mercado, lo que se traduce finalmente en una asociacin clara entre Marca-Producto. La presencia antes mencionada se establece de la siguiente manera aqu en Chile:

% del Mercado
Komatsu Caterpillar 4% Liebherr

46% 50%

Grafico 8: Distribucin % del mercado de equipos mineros

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Como su estructura organizacional que por los aos se ha ordenado y estructurado es les es posible generar buenas economas de escala, las que en oportunidades se ven reflejadas en las licitaciones a cuales participan. Son por el momento lderes en produccin y de desempeo, lo que hace consolidar su espacio en el mercado.

En cuanto a algunas debilidades de la competencia se puede sealar lo siguiente: Por ser adems unas compaas de gran tamao en Chile muchas veces su poder de toma de decisiones es mucho ms lento de lo que tendra que ser. En estas marcas de equipos slo es posible instalar una sola marca de motor diesel, para el caso de Caterpillar el motor es de su marca y para Komatsu slo motores Cummins, factor que juega en contra para ellos en algunas oportunidades cuando el cliente quiere igualar las marcas de motores bajo su administracin (incentivar la competencia entre las fbricas de motores diesel). La gran minera siempre est buscando poder generar competencias entre las marcas de equipos que posee bajo su cargo, por lo que siempre estarn en peligro de ingreso de nuevas marcas al mercado compitiendo con ellos. Esto dista mucho de lo que normalmente se espera de un consumidor cuando est contento con un producto o servicio.

IX.5 NIVEL DE ESTRATEGIA CORPORATIVA Este nivel se centra en la diversificacin de productos que podramos ingresar a nuestra compaa. Como se explico en el capitulo uno, la compaa tiene una gran variedad de productos dentro del mundo, de los que destacan las gras mviles, gras de puerto, gras de construccin. Equipos de construccin, equipos mineros, equipos de aeronutica, lnea blanca, hoteles, etc. En base a esta variada gama de productos, en Chile Liebherr trabaja directamente slo con productos ligados a la minera. El resto de los productos son distribuidos y atendidos por dillers.

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La compaa en Chile tiene muy claro que a futuro y con el tiempo cada uno de los productos que poseen los dillers tendr que pasar a formar parte directa de lo que maneja Liebherr en Chile. Una de las razones de integrar una diversificacin de productos a la empresa, es que de esa manera es posible apalear algunas posibles cadas de distribucin en algunas lneas de productos. Esto quiere decir que si el mercado de la construccin, por ejemplo, est en mal pie, el mercado de la minera o gras nos podr ayudar a disminuir riesgos del negocio. Otra razn de peso en la integracin de nuevas lneas de productos de la marca, es que se requiere que esta como tal se vea protegida tanto en la imagen y calidad como en el servicio. Pese a que quiz se siga trabajando con algunos distribuidores, estos en si tendrn que rendir cuentas a Liebherr Chile y no a las fbricas que representan.

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CAPITULO X, IMPLEMENTACION.
X.1 GOBIERNO CORPORATIVO Se designar una persona de rango, con capacidad de liderazgo para dirigir y supervisar los proyectos, nombrado director de proyecto. Para cada rea de intervencin, gerencias involucradas, liderar el gerente de cada rea. Rindindole cuentas y acreditando avances al director de proyecto. Cada gerencia independientemente podr elegir el grupo de trabajo, designando un lder que compondr el desarrollo del proyecto y dems podrn contratar entes externos que apoyen y asesoren el proceso. Como muestra la figura a continuacin.

Esquema 7: Grfica de trabajo para implementacin de estrategia

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X.2 IMPLEMENTACION, ESTRATEGIA GERENCIA DE OPERACIONES Se analizarn punto a punto su forma de implementacin: Entrenamiento al personal: Se tendr que realizar un test tanto escrito como oral acerca del equipo, pudiendo notar si las falencias provienen de partes hidrulicas, elctricas o de mantenimiento. Teniendo la visin de que es lo que necesita reforzar ms al personal, se empezarn a planificar los cursos segn los temas y profundidades de ellos. Para el control de este punto es que se realizarn las pruebas de control peridicas, las cuales influirn a la hora de querer aumentar las remuneraciones o en futuros asensos. Estas pruebas sern revisadas por el instructor y posteriormente se evaluarn los resultados entre el lder de grupo y el gerente de operaciones. Asegurar el personal idneo para cada puesto: En este punto es necesario recurrir a un asesoramiento externo, el gerente de operaciones formular el perfil del cargo y las aptitudes que se espera encontrar en cada persona, luego de esto se le realizarn las pruebas de conocimiento, a cargo de el lder de grupo las cuales adems servirn para poder ver en que escalafn de jerarqua empezar a trabajar. Prever de que las personas cuenten con todo lo necesario para realizar su trabajo: Muchas veces los trabajadores por miedo a que la empresa le descuente o sancione, por la prdida o dao en una herramienta o equipo, ocultan el estado de estas. En cuanto a esto se crear una planilla de chequeo de herramientas y equipos, a cargo de cada trabajador, las cuales al ser revisadas se llenar por parte del supervisor, el estatus de estas, firmando y dejando anotada la fecha de cada chequeo. Para incentivar el buen uso y cuidado de las herramientas es posible crear un plan de regalo de herramientas al trabajador, las cuales sern entregadas cuando estas hayan cumplido su vida til estimada por la compaa. Bonos de incentivos: Ser necesario estudiar los distintos ndices logrados hasta el momento sin los bonos de gestin. Una vez claros los ndices logrados a la fecha (disponibilidad, confiabilidad, etc.), analizar desde qu punto se comenzarn a generar los incentivos y el tope de este, analizando adems el beneficio monetario que traer consigo tambin a la empresa. La idea es que todos ganen.

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X.3 IMPLEMENTACION, GERENCIA ADMINISTRACION Y FINANZAS

La implementacin en esta rea se realizar de la siguiente forma: Como se analizo en el anlisis FODA, es necesario establecer ciertos cambios en: Establecer una estructura organizacional: Se tendr que contratar un especialista que asesore en esta rea, quien ayudar a identificar las labores realizadas de cada persona de la organizacin, adems de identificar quiz puestos de trabajo que no estaban siendo considerados y que sean de relevancia en la organizacin, como por ejemplo un rea de control de gestin. Esto ser un proceso no muy sencillo ya que cada persona tendr que ser interrogada en cuanto a su gestin y trabajo, lo que trae consigo en oportunidades miedos y descontento dentro de la organizacin. Establecer la forma de poder obtener las mejores economas de escala: Una vez terminado el establecimiento de la estructura organizacional, el gerente de administracin y finanzas junto con sus asesores y el rea de recursos humanos tendrn que realizar el estudio de gastos con los proyectos, personal, infraestructura y presupuestos con que se cuentan actualmente. Teniendo esto claro se tendrn que analizar las mejores combinaciones de recursos tanto tangibles como intangibles de la organizacin, pudiendo generar esto posibles cierres de oficinas y traslado de personas a otros sitios de trabajo, pudiendo generar incertidumbre del personal y quiz renuncias por no aceptacin de las nuevas medidas.

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X.4 IMPLEMENTACION, GERENCIA COMERCIAL Y MARKETING

Como hemos comentado esta rea es la que mayores cambios e ideas nuevas deben establecer. Su plan de marketing y ventas tiene que estar enfocado a lo que realmente a la empresa le interesa atacar hoy, esto es: Desarrollar una estrategia para mejorar la imagen Marca-Producto Hay que mostrar la marca como un gigante de Europa que ha llegado a Chile. Demostrar que la marca que llega a Chile lleva una trayectoria de aos en Europa y no es una empresa nueva a nivel mundial, esto es importante comunicar a los posibles clientes. Muchas veces podemos presentar nuestros productos y demostrar al cliente que lo que le estamos presentando es lo que realmente necesita. Esto la mayora de las veces no es suficiente, el cliente espera un respaldo post venta y de repuestos en stock que puedan suplir sus requerimientos de operacin. Es por esto que es necesario realizar un tipo de estrategia que mas all de presentar la grandeza de los productos, muestre la grandeza y solvencia de la empresa que distribuye esos productos. Darle al cliente la tranquilidad de que si elige trabajar con nosotros no tendr problema de distribucin, respaldo post venta ni de repuestos. Le estrategia en este canal tendr que apuntar no solo a mostrar avisos publicitarios, como muestra el Anexo A, sino tambin crear un tipo de publicidad, tanto en avisos camineros, revisitas, e-mailing, presentaciones, ferias, etc. Que refuercen este punto. Para esto ser necesario contratar una agencia de publicidad que disee una estrategia comunicacional respecto a los temas de inters que requerimos resaltar. Una vez teniendo clara la estrategia comunicacional respecto al tem de imagen marca producto, podremos seguir con el punto de: En la estrategia a generar insertar el liderazgo por diferenciacin Esta estrategia nos podr poner sobre el competidos en puntos muy sensibles a la hora de tomar una decisin de que producto adquirir. Ser necesario tambin en este punto crear una estrategia publicitaria que nos ayude a llegar a nuestro cliente especfico.
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Tipo de cambio: En este punto el gerente general tendr que llegar a algn acuerdo con las fbricas cuando el tipo de cambio no sea favorable a la hora de querer vender un equipo. Hay que tomar en cuenta que la venta de un equipo no solo conlleva el margen de venta, sino tambin el servicio post ve nta y la distribucin de componentes. Tanto la venta, el servicio y la distribucin de componentes hacen al negocio en si completo, no solo parte de l.

Estar presentes en las ferias de minera: la presencia en este tipo de


eventos es muy importante, todas las personas ligadas al rubro de minera visitan esta feria, la presencia dentro del mercado parte desde un principio en estar presentes en este tipo de eventos. Existen en el rea minera en chile dos ferias importantes, Expomin y Exponor, una desarrollndose en Santiago y la otra en Antofagasta respectivamente. Cada una de ellas con personas distintas dentro de la jerarqua organizacional de cada empresa. Existen para el desarrollo de estas ferias empresas especializadas en montar y disear stands con muebles y equipos audiovisuales completos, los que pueden ser arrendados solo por el evento, estas empresas se preocupan de todo, la labor nuestra solo ser definir el tipo de stand a desarrollar, que tipo de videos queremos mostrar, fotografas, folletos y merchandising, los cuales son muy importantes dentro de estas ferias. Muchas veces los visitantes en su mayora son los operadores de equipos, estos son un tipo de influencia importante dentro de sus empresas, ya que son los que empujan a probar nuevas tecnologas y marcas de equipos. Publicar avisos en revistas del rubro minero: Esta es una forma importante de llegar a los clientes, lo que hay que cuidar es lo que se quiere ensear o dar a conocer, como lo mencionado en la estrategia de Marca-producto. Para este tipo de publicidad hay alrededor de 10 revistas importantes en el mercado, de las cuales solo 4 son las ms vistas y distribuidas. No hay que publicar en cada edicin ni en cada revista al mismo tiempo, es bueno presentar avisos en perodos importantes como el da del minero, el mes de las expos, etc. O cuando la revista realice un especial con minera de nuestro rubro y de equipos, de otra manera no es necesario publicar ya que nuestros clientes especficos leern los artculos de las revistas cuando estas cuenten con material de su inters. Existen empresas de diseo que ayudan a ser mucho ms fcil el trabajo, lo que s, reiteramos nuevamente es que no solo basta con presentar una fotografa, como muestra el aviso 1 del Anexo A, sino que adems hay que mostrar algo con ingenio y que deje un mensaje, este
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ya sea explicito o implcito en el aviso, como lo muestra el aviso 3 del Anexo A.

Poder llegar a un acuerdo con fbrica para dar mayor libertad para poder generar estrategias de marketing y publicidad: Este punto es muy importante, y ser labor del gerente general de la empresa en Chile lograrlo. Dependiendo de donde estamos es el tipo de publicidad que tenemos que trabajar, todo va en la cultura e idiosincrasia de cada pas o regin. Lo que puede ser interesante o hasta gracioso para una comunidad, para otras incluso puede ser una ofensa. Es por esto que es muy importante tratar de que a la hora que se piense una estrategia de publicidad, esta se haga segn la idiosincrasia y costumbre del pas en que se quiera promover el producto.

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XI CONCLUSIN
Para poder generar una estrategia de posicionamiento de mercado hay tomar en cuenta muchos factores, dentro de los cuales algunos fueron apareciendo sin pensar que a la hora de establecer la estrategia seran tan influyentes. Al establecer el anlisis externo de la compaa nos pudimos percatar la fragilidad en que puede estar nuestro negocio ante variaciones del precio de los metales y la variacin del tipo de cambio. Pese a que el crecimiento de la minera y el precio de sus metales han sido sostenidos en el tiempo, hoy nos damos cuenta de que cualquier factor de mercado puede hacer caer en un par de meses un negocio tan rentable como lo estaba siendo el de extraccin de minerales. Muchos expertos, ante las crisis en los valores de los metales, analizan y dan sus teoras en cuanto al repunte del precio de estos y el levantamiento del negocio minero. Si es que ningn otro factor econmico interviene en los mercados, esta crisis de minera podra revertirse en un ao. El problema es que cualquier nuevo desastre en la cada de los metales o en la economa mundial, como el del mercado asitico, podra hacer caer nuevamente el mercado minero quiz tomando mucho ms de un ao en poder levantarse. En nuestro anlisis interno nos pudimos percatar que nuestros competidores estaban muy bien acotados, tanto en dimensin como en oportunidades de negocios. Dejando muy en claro cules son nuestras metas a seguir para llegar a dar una batalla interesante a la hora de querer ingresar al mercado Chileno, ya que pudimos establecer muy bien sus fortalezas y debilidades. Nuestro cliente final fue tambin muy bien descrito, ya que si al principio pensbamos que todas las mineras de rajo abierto del pas podran ser nuestros potenciales clientes, nos dimos cuenta de que dependiendo de qu equipo se tiene disponible para ofrecer, es el cliente potencial al que tenemos que apuntar. Al establecer nuestra cadena de valor y nuestro anlisis FODA nos pudimos percatar que la compaa necesitaba algunas intervenciones, incluso en temas organizacionales, para poder estar a la altura de la competencia. El poder generar una estrategia de posicionamiento, tomando en cuenta todos los anlisis antes acotados nos hace pensar primero en que es lo que le interesa al cliente en primer lugar cuando conoce un producto nuevo, en base a esto se establecieron ciertos planes comunicacionales que ayudarn a fortalecer en primer lugar la marca, antes de empezar a realizar cualquier otro tipo de estrategia en cuanto a los productos, sus ventajas y atributos que puedan tener sobre los otros equipos de la competencia.

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XII REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


1) 2007 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Balanced scorecard, material instituto de capacitacin Les Halles, julio

Charles W. Lmab, Joseph F. Hair: Marketing Thomson 8va edicin, 2006. Informe anual de Cochilco. Benchmarking de minas por compaa encare. Material de Gestin Comercial I y II, Mximo Bosch, 2005. Phillip Kotler, Marketing versin para latinoamericana, 2007. Preparacin y evaluacin de proyectos, Sapag Chain, 2000. Compendio de la minera Chilena, 2008. Michael Hitt, de Strategic Managements, 2007, Sexta Edicin.

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XIII ANEXO A
Un aviso posiblemente puede mostrar un producto, el cual grafica lo que se ofrece sin sealar las caractersticas de estos o su cualidad a resaltar. Este puede aviso puede ser efectivo en otros pases, donde sus culturas y forma de hacer marketing son diferentes.

Aviso 1: Aviso de revista


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Hay otros que dejan un mensaje, una seal y buscan en si mostrar lo que se quiere comunicar, muchas veces dando a conocer una cualidad del producto del cual deseamos resaltar.

Aviso 2: Caminero

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En otros hacindolo de forma un poco mas ingeniosa, demostrando su capacidad productiva en forma grfica.

Aviso 3: Aviso de revista con un trasfondo de mensaje.

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