LOS ESTILOS DE DIRECCINY EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tabla de contenido 01 Criterios de direccin. 02 Estilos de direccin. 03 Liderazgo situacional.

1. AUTOCRACIA O DEMOCRACIA: Por mucho tiempo se pens que una persona naca con ciertas caractersticas propias que lo perfilaban como un lder exitoso. Esto est totalmente fuera de la realidad, ya que cualquier persona puede aprender a dirigir, independientemente de sus caractersticas personales. Lo que es cierto, es que algunas personas poseen caractersticas de comportamiento que pueden facilitarles o dificultarles el dirigir con xito.

Si las personas se lo proponen, pueden perfectamente modificar su conducta reforzando lo que le ayuda y eliminando lo que le afecta. Antes se pensaba que un hombre fuerte y enrgico deba ser buen dirigente. Despus de esto, esta idea cambia y se piensa que un hombre clido y amable tendr mayores probabilidades de xito.

La energa y el trato fuerte identificaban al lder exitoso.

La fuerza y energa fueron sustituidas por la amabilidad y calidez.

Estas dos formas de pensar estn directamente relacionadas con dos escuelas : El Taylorismo y Las Relaciones Humanas.

El Taylorismo: Sostiene que la forma de aumentar la produccin era mejorar tcnicas y mtodos de trabajo. Los trabajadores deberan cumplir fielmente las especificaciones establecidas, con el apoyo de sus equipos e instrumentos al alcance de la mano. La gerencia no deba considerar problemas ni emociones humanas.

Se concibe a un tipo de dirigente duro y poco preocupado por la gente, interesado exclusivamente en las tareas que el trabajador deba desempear.
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Las Relaciones Humanas: Sostienen, que adems de contar con buenos mtodos tecnolgicos, la gerencia deba de ocuparse de los problemas humanos. Lo ms importante en las organizaciones son las relaciones interpersonales, por lo que la gerencia deba tomar en cuenta los sentimientos, las actitudes humanas y alcanzar las metas a travs del convencimiento y motivacin , ms que el uso de la fuerza.
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Esta nueva forma de pensar requera de dirigentes con caractersticas personales totalmente diferentes a como se acostumbraban.
Preocupado por los resultados (Taylorismo)

Preocupado por mejora las relaciones interpersonales

De aqu formulamos un cuestionamiento: Cul de los dos escuelas es la que debe utilizarse? Los estudios realizados en el pasado consideraban que el inters por las tareas est representado por un estilo de direccin AUTORITARIO, y el inters por las relaciones humanas por una estilo de direccin DEMOCRTICO.
AUTORIARIO Hazlo exactamente como te lo digo sin desviaciones y en el tiempo establecido. Inters por la tarea. Cmo puedes hacerlo mejor? cundo piensas que terminars? Inters por la gente.
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DEMOCRATICO

La diferencia entre estas dos maneras opuestas de dirigir, se basa en la opinin que tiene el dirigente sobre el comportamiento humano.

El seor Douglas Mc Gregor, cre las teoras X e Y sobre el comportamiento humano. Teora X: Parte del supuesto, que el hombre es perezoso por naturaleza y poco digno de confianza; que tratar siempre de afectar a su fuente de trabajo, llevando por la lgica al tipo de Direccin Autoritaria.

Teora Y: Parte del supuesto, que el hombre es digno de confianza; que desea prosperar y hacer crecer su fuente de trabajo; que puede autodirigirse si se le motiva adecuadamente, llevando por la lgica al tipo de Direccin Democrtica.
Entre estos dos estilos de dirigir, Autoritario y Democrtico, existen una gran variedad: Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, describieron una variada gama en un continuo.
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El continuo de Tannembaum y Schmidt.:

(AUTORIDAD) ORIENTACIN HACIA TRABAJO Y TAREAS (DEMOCRACIA) ORIENTACIN HACIA LAS RELACIONES

Uso de la autoridad por el dirigente

Libertad para los subordinados

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Si bien hay una gama de estilos, Cul es el estilo correcto? Para responder a la pregunta realizaremos el siguiente ejercicio propuesto: . Ejemplo: En una empresa minera, son muchos los accidentes que ocasiona el que no se cumplan los PON (Procedimientos operativos normalizados) de seguridad; se pide que el director d una solucin al problema, utilizando la gama de estilos existentes, para lo cual deber determinar cul es el estilo bueno o malo que se aplic.
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Estilo A: El director simplemente ordena cumplir y sancionar al que no cumpla.

S que es un problema el Que no cumplan , pero no quiero dificultades con nadie. Djalo as no ms.....

Si se molestan por la sancin es problema de ellos, yo soy el director y s porque hago las cosas.

Estilo I: Un dirigente que utiliza este estilo, no podr obtener ningn resultado, ya que no tomar ninguna accin por no afectar a nadie.
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Estilo B: El dirigente va a tomar la decisin de hacer cumplir y sancionar, pero la comunica. (Se percibe una pequea preocupacin por la gente). Estilo C: El dirigente, continua imponiendo su decisin, sin embargo le preocupa que sea aceptada, por lo que sustenta el porque de su decisin, es decir vende su idea.

A partir de maana, al que no cumpla los PON ser sancionado.

Operarios=500 Accidentes.= 100 Graves= 45

Y es por todo esto que he tomado la decisin de cerrar la puerta, y quiero que me apoyen.

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Estilo D: El dirigente presenta su decisin y absuelve consultas.

Contestar todas las inquietudes que tengan pero la decisin est tomada.

Me parece buena la idea, entonces nos quedamos con la 2 decisin.

Estilo E: Con este estilo el dirigente presenta una tentativa de solucin sujeta a cambios de acuerdo a la opinin del equipo:
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Estilo F: Con este estilo, el dirigente no presenta decisiones ni tentativas de solucin, sino que presenta el problema, acepta sugerencias y toma la decisin.
Jntense y decidan que hacer, les pido que no sea muy malo, ya que no tenemos dinero disponible

Entonces ese es el problema, en el cual trabajaremos juntos para la decisin que debo tomar

Estilo G: Aqu, el dirigente define ciertos lmites y pide al grupo que decida

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Estilo H: El dirigente permite que los subordinados funcionen dentro de los lmites fijados por el superior.

Decidan lo que crean conveniente...despus llevar la decisin al director para su aprobacin.

Liderar: Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos que se realicen encaminados al logro de metas en una situacin dada.

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Entonces, el proceso de liderar es una funcin de quien dirige y del seguidor en una determinada situacin.

D = f ( D, d, s)

La situacin determinada constituye la diferencia entre el xito y fracaso. El dirigente debe percibir la situacin que se vive (emergencia, guerra, colegio, persona inteligente, persona que no sabe,persona con experiencia), y en base a eso seleccionar el estilo ms adecuado

CLAVE

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Cmo reconocer la situacin? En 1964, aparece un intento ms por definir con exactitud el estilo de direccin ms adecuado, utilizando los estudios de dos universidades Michigan y Ohio State. De acuerdo a las investigaciones, se redujo la descripcin del comportamiento directivo a dos dimensiones. 1. La iniciacin de la estructura o inters por la produccin. 2. La iniciacin de la consideracin o inters por las personas

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1. La iniciacin de la estructura o inters por la produccin: Es el comportamiento del dirigente al establecer normas claras de organizacin; canales de comunicacin, mtodos procedimientos, tareas. 2. La iniciacin de la consideracin o inters por las personas Es el comportamiento del dirigente al procurar la amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad en la relacin entre el dirigente y su personal.

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Los estudios de Ohio State concluyen que la iniciacin de la estructura y la consideracin eran dos dimensiones separadas y distintas, y por primera vez se representan sobre dos ejes diferentes, sostena que un lder poda ser muy centrado en gente y muy centrado en la produccin. Los estudios de la universidad de Michigan fueron el Estilo Continuo de Michigan, el cual sostena que, cuanto ms centrado es un lder en la gente, menos centrado es en la produccin.

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Los dos ejes de Ohio State, fueron transformados en cuatro cuadrantes para mostrar las combinaciones entre consideracin y estructura.
Consideracin Alta Estructura Baja Consideracin Baja Estructura Baja Consideracin Alta Estructura Alta Consideracin Baja Estructura Alta

Consideracin

Estructura

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El Grid Administrativo fue creado por Robert .T Blake y Jane S. Mouton a partir de los estudios de Ohio State, utilizando los cuatro cuadrantes se fijaron cinco diferentes tipos de direccin de acuerdo al grado en el que para el lder se vuelve ms importante la estructura (tarea) o la consideracin (gente).
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Consideracin

1-9 Estilo Country Club

9-9 Estilo Equipo.

1 1

5-5 Estilo intermedio 1-1 9-1 Estilo Estilo empobrecido Tarea

5 9
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Estructura

Estilo 1-1: (Empobrecido).

Realmente no se vino el jefe, hace mucho que no s de l, todava no conoce nuestro problema

Estilo1-9: (Country Club):

Vyanse a casa y no se preocupen por el trabajo, yo lo terminar.

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Estilo 9-1: (Tarea). Estilo 5-5: (Intermedio).

Y les repito, yo no vine aqu a hacer amigos, sino a que mejoren los resultados.

Entiendo y me preocupa tus problemas pero el trabajo debe quedar terminado.

Estilo 9-9: (Equipo)

Como siempre vamos a demostrarles por qu somos los mejores, lo haremos bien y rpido.

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Por mucho tiempo se pens que el estilo equipo era el mejor, por lo cual se les hacan pruebas a los dirigentes y al final se les deca como deban hacer para llegar a poseer un estilo equipo. Cuando se aplica una prueba a un lder, los resultados mostrarn un determinado estilo, que est ntimamente ligado con su personalidad, es decir con su forma normal de actuar.(Recordar conferencia N02 El Valor de los Aprendizajes). Lo ms importante para el lder es que se acate su autoridad pero con satisfaccin para decir que el estilo ha sido efectivo

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Respondiendo el ejercicio planteado, se concluye que no existe un estilo bueno ni malo , sino apropiado e inapropiado.Ejemplos:
Hganlo como les digo, slo as podr Estilo alta tarea salir bien. EFECTIVO

Los he estado observando y todos son unos irresponsables tardaron mucho en hacerlo Estilo alta tarea INEFECTIVO

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Desarrolle ejemplos de aplicacin de estilos de manera apropiada e inapropiada con los estilos (1-1) empobrecido, ( 9-1) alta relacin baja tarea. El lder, debe tener una gran vigilancia sobre su propio estilo de dirigir para detectar probables excesos. La actitud de los subordinados y el logro de los resultados sern los verdaderos indicadores de la efectividad del lder.

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2. El liderazgo de acuerdo a la madurez. El mtodo que se va explicar es el Liderazgo Situacional, el cual est basado en el anlisis de las situaciones antes de definir el estilo ms conveniente. Fue desarrollado por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. Madurez: Cuando hablamos de madurez, nos referimos a madurez en el desempeo del trabajo, y se mide: Madurez es una funcin de la motivacin, educacin experiencia de trabajo y responsabilidad

M=f (Mo, Ed, Ex, R)

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Una persona puede ser muy madura para algunas cosas pero inmadura para otras. La madurez de las personas es cambiante, una determinada situacin puede desplomar la motivacin o bien un diferente sistema de trabajo hace que los conocimientos de trabajo no sean suficientes. El lder debe estar pendiente de la situacin de cambio, para poder aplicar el estilo adecuado de direccin. A continuacin se presenta un mtodo para determinar la aplicacin del estilo adecuado :

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CUADRANTE DE OHIO
Consideracin
Consideracin Alta Estructura Baja Consideracin Alta Estructura B Alta

Consideracin Baja Estructura Baja

Consideracin Baja Estructura Alta

Estructura
A ALTA alta baja MEDIA BAJA

MADUREZ

CONFERENCIA N 01

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En el cuadro se encuentra la relacin entre la madurez y el estilo conveniente: una escala continua se ha colocado debajo de nuestro cuadrante, a la derecha de sta se encuentra el punto de madurez ms bajo y crece hacia la izquierda para detectar el estilo adecuado se fija la madurez en la escala inferior y se proyecta sobre la curva superior. El punto de corte nos determina el estilo adecuado. Por ejemplo: una madurez media baja (A) requiere un estilo Alta Tarea, Alta Relacin.

CONFERENCIA N 01

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