OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin. Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin siendo esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas. Los Objetivos Estratgicos deben ser: Cuantificables: Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar las ventas en 10.000 quetzales este ao, a 50,000 quetzales en 5 aos, a partir de ahora. Nos damos cuenta que estamos diciendo que esperamos que ocurra y cundo. Realizables en cantidad y calidad: deben ser posibles de alcanzar prcticos y realistas. No tiene sentido disear un objetivo estratgico que uno de antemano sabe que no se podr alcanzar. Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que deben de ser comprendidos fundamentalmente por quienes estn involucrados en su logro. Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad.

Los objetivos empresariales inspiran la formulacin estratgica dando lugar a los objetivos estratgicos, que son gua del comportamiento operacional y tctico de la compaa.

Modelo de objetivos estratgicos de una empresa (ejemplo):

1. Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el valor de la empresa 2. Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratgicos. 3. Incrementar la rentabilidad: reduccin Costes Estructura

4. Fidelizacion de Clientes: incrementar la vinculacin de los clientes actuales 5. Mejora del nivel de satisfaccin de clientes actuales 6. Optimizacin plazos entrega

7. Mejora en la calidad de procesos

8. Optimizacin cadena aprovisionamiento 9. Incentivacin y motivacin RRHH 10. Best Practices y Habilidades 11. Renovacin BackOffice IT
Los objetivos estratgicos del Balanced Scorecard se deben desplegar en toda la organizacin. La estrategia, para que puede ser interiorizada, no la implementa solo el equipo de direccin, sino que debe contar con la colaboracin del mayor nmero de personas de la organizacin.

Maximizar el valor de los accionistas

El objetivo estratgico de maximizar el valor de los accionistas es el objetivo por excelencia en las organizaciones con nimo de lucro, ya que tienen por objeto maximizar el beneficio de sus propietarios.

1. Descripcin: aunque el objetivo de maximizar el valor de la empresa es muy genrico

responde a los intereses a l/p de la compaa.

2. Perspectiva de los accionistas, financiera, de utilidades o perspectiva de valor. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):
Flujo libre de Caja. Rentabilidad Econmica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impts. (BAII) / Activo Total Valor Econmico Aadido (EVA) = B despus de impuestos Coste de los fondos propios

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Creacin comit estratgico OSM Sentar las bases para establecer un sistema de valoracin de empresas permanente.

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente es considerado el primer objetivo

a conseguir. Informes Dinmicos

La perspectiva financiera recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, as como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones y aumento de beneficios

CRECIMIENTO SOSTENIDO
El objetivo estratgico de Crecimiento Sostenido es un objetivo que puede ser estandarizable a todo tipo de organizaciones. Aunque no hay que olvidar que la estrategia de una empresa debe ser nica y diferencial.

1. Descripcin: para conseguir una posicin de liderazgo en el mercado es necesario

establecer un ritmo de crecimiento sostenible.

2. Perspectiva : de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva econmico

financiera.

3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

Crecimiento Ventas N de clientes nuevos Ventas en nuevos segmentos

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Expansin por zona geogrfica Concentracin por zonas o segmentos Campaas de comunicacin

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: el crecimiento rentable tiene un efecto de

correlacin positivo sobre el valor de la empresa. La perspectiva de utilidades recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a cmo satisfacer las necesidades de los propietarios.

Incrementar la rentabilidad | Reduccin Costes Estructura

El objetivo estratgico de Reduccin Costes Estructura busca la meta genrica de incrementar la rentabilidad que es un eje estratgico por antonomasia.

1. Descripcin: incrementar la rentabilidad mediante la optimizacin de los gastos de

estructura.

2. Perspectiva financiera, de los accionistas, de valor o perspectiva econmico financiera.

3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 / Ventas

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Diseo y planificacin de acciones especificas de optmizacin de costes Reporting actividades cost-killer.

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo

de maximizar el valor de los accionistas.

La perspectiva economico financiera se compone de aquellos objetivos que son indispensables para obtener metas de crecimiento, rentabilidad y valor agregado.

Fidelizacin de Clientes
El objetivo estratgico de fidelizacin de clientes suele ser un requisito necesario aunque no suficiente para conseguir un crecimiento sostenible.

1. Descripcin: El Marketing de retencin se basa en "vincular" a los clientes actuales

(fidelizacin) y generar beneficios en base a su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duracin de la relacin comercial, mejores van a ser los resultados.

2. Perspectiva de Clientes o de mercado. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

Tiempo medio de Retencion Indice repeticin de compra Tasa de desercin de clientes

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Campaas promocin Top Clientes Tarjeta Promocional

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: crecimiento sostenido.

Perspectiva de clientes: su satisfaccin estar supeditada a la propuesta de valor planteada por la organizacin, puede abordar factores como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que proporcionen en su conjunto valor agregado al cliente.

Satisfaccin de Clientes
La satisfaccin de clientes es un objetivo estratgico de primer orden y adopta un papel de posicionamiento primordial en el mapa estratgico.

1. Descripcin: El objetivo es proponer una estrategia de nivel de servicio al cliente como

resultado de aplicar tcnicas de CRM, con el fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad en beneficio de los resultados financieros de la organizacin.

2. Perspectiva de mercado o de clientes. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

% Quejas n incidencias Tasa de adhesin de nuevos clientes Encuesta sobre el grado de satisfaccin de clientes

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Ofensiva servicio postventa Promocin de productos segmentados Inclusin productos de valor aadido

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: como resultado de mejorar el nivel de servicio

se consigue generar clientes ms fieles. En la medida en se mejore la calidad de productos y/o servicios es previsible que la empresa aumente su notoriedad y su imagen de marca se vea reforzada. Esto redundar en una mayor satisfaccin de los consumidores, lo que har que stos repitan y lo recomienden a otros clientes.

OPTIMIZACIN PLAZOS DE ENTREGA

El objetivo estratgico optimizacin plazos de entrega sirve para conseguir clientes ms satisfechos, ms fieles, ms recurrentes y por tanto ms rentables.

1. Descripcin: una planificacin automatizada para alcanzar una buena productividad de la

cadena de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los mismos.

2. Perspectiva de mercado o de clientes. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

% cumplimiento de entregas Demoras en el servicio a clientes

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

P marcha servicio Tracking Sist. Penalizacin operativa

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de satisfaccin de los clientes.

el cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto de objetivos estratgicos de la perspectiva de cliente.

CALIDAD DE PROCESOS
La excelencia en la calidad de procesos dan lugar al posicionamiento real en el mercado. Procesos mas eficientes y eficaces permiten asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos de las perspectivas de nivel superior.

1. Descripcin: implementar los medios para permitir la mejor descripcin posible de la

organizacin y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.

2. Perspectiva de procesos internos, o perspectiva interna. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

Indice de control unidades N quejas calida.

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Creacin normas calidad Sistema Seis Sigma

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: optimizacin plazos de entrega.

OPTIMIZAR CADENA DE APROVISIONAMIENTO

El objetivo estratgico de optimizar la cadena de aprovisionamiento persigue el exito de todos los actores que forman parte de la cadena de suministro para minimizar costes y procurar entregas de pedido a tiempo.

1. Descripcin: Lograr la integracin ptima de los proveedores como parte de una

estrategia para obtener un buen posicionamiento en la industria y el mercado.

2. Perspectiva interna o de procesos internos. 3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

% entrega en tiempo Das stock medio

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Software de automatizacin procesos Sistema de Penalizacin por suministros fuera de plazo

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de servicio entregas de pedido

INCENTIVACIN Y MOTIVACIN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

El objetivo estratgico motivar al cliente interno (RRHH) es clave para conseguir procesos de
mayor calidad y una mayor eficiencia en la gestin de personas.

1. Descripcin: Supone la implantacin de un sistema de retribucin variable que permita

alinear los objetivos de los trabajadores con los objetivos estratgicos de la Compaa

2. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de potenciales, de los empleados o

perspectiva de capacidades y recursos.

3. Indicadores de RRHH (ejemplos):

Rotacin Recursos Humanos n das de baja Gastos en formacin Absentismo Encuestas de clima laboral

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Sistema de Incentivos por objetivos

Sistema de Formacin

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la calidad de procesos.

Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la formacin de los empleados ya sea como objetivo estratgico o como una iniciativa para la mejora en la satisfaccin de los empleados.

Si esta formacin va acompaada de una poltica de retribucin variable por incentivos, conseguiremos personas ms motivadas. ste es un proceso iterativo que fluye en todas las direcciones, y tendr un efecto multiplicador sobre el resto de los objetivos.

MEJORES PRACTICAS Y HABILIDADES (BEST PRACTICES)

El objetivo estratgico mejores prcticas y habilidades permite identificar los procesos, actividades o habilidades, que por su excelencia, deben consolidarse en la organizacin para que sirvan de ejemplo en el saber hacer de los trabajadores.

1. Descripcin: a travs de la implantacin de un sistema de mejores prcticas se consigue

estandarizar los procesos ms eficientes.

2. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de potenciales, de las personas o perspectiva

de capacidades y recursos.

3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

n procedimientos sinergiados Cuestionario cualificacin personal

4. Acciones estratgicas (ejemplos):

Comit Mejores Prcticas Formacin Tcnica.

5. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora en la calidad de procesos.

La implantacin de un sistema de mejores prcticas asegura la continuidad en el saberhacer de las organizaciones. Una vez identificados los patrones de excelencia - best practices, se normalizan, se reproducen y se repiten. La perpetuacin de los mismos en la compaia preservar la continuidad de sus activos como inductores de valor

RENOVACIN BACK OFFICE - INVERSIONES EN TIC

El objetivo estratgico de renavocin sistemas de backoffice como parte de la estrategia de dotar a la organizacin de los medios tecnolgicos que permitan afrontar los retos del futuro con garantias de xito en materia de gestin de la informacin.

1. Descripcin: ayudando a reducir el riesgo y el coste del proceso de transformacin a

travs del modelado y el uso progresivo de herramientas de integracin ms automatizadas.

2. Perspectiva de capacidades y recursos, de potenciales, de las personas o perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.

3. Indicadores estratgicos (ejemplos):

N incidencias soporte tcnico Indice de intervenciones Fallos procesos volcado de datos

4. Acciones estratgicas (ejemplos): Compra programas GC y GE Racking de Pedido

5.

Objetivo interrelacionado o de impulso: optimizacin cadena de suministro.

Hoy en da los sistemas de informacin proporcionan los medios necesarios para que los recursos organizativos puedan optimizar sus procesos.

Ejemplo2:
Sobre los objetivos especficos de una empresa:

La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realizacin de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.

Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos

capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
El concepto de estrategia es multidimensional, y abarca la totalidad de las actividades crticas de una empresa pequea, mediana o grande, dndole sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que permiten enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno del negocio. Una estrategia de negocios, en trminos generales, se define con los siguientes aspectos :

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador Determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en que va a estar Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa u organizacin, y las fortalezas y debilidades de la organizacin Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios y funcional) Define la naturaleza de las contribuciones econmica y no econmica que se propone hacer a sus grupos asociados

Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas reas de la empresa, como por ejemplo, rea comercial, financiera, de recursos humanos, operaciones etc. Segn lo anterior, es factible para el sector objetivo del proyecto, establecer una estrategia para incorporarse al mercado forestal. Bajo este enfoque resulta fundamental incentivar la asociatividad, como una condicin bsica para potenciar las diversas fortalezas que cada parte posea, y complementar as la experiencia o conocimientos de cada integrante de la asociacin u organizacin. Partiendo de la premisa que los pequeos agricultores en general, dominan bien una fraccin determinada de la actividad del negocio forestal, se hace necesario crear las condiciones para que puedan formar pequeas empresas y ser as ms competitivos en el mercado, perfeccionando con ello sus fortalezas. Hoy en da las empresas del rubro forestal adquieren cada vez mayores y mejores condiciones en la experiencia del negocio, por lo que insertarse en l con las mayores opciones para entrar y luego mantenerse en el negocio es una visin fundamental para el xito del negocio.

Cualquier estrategia por brillante que sea carece de valor si no puede ser ejecutada; es preferible la implantacin efectiva de una estrategia mediocre que el mejor plan mal aplicado. Muchas empresas disean estrategias, pero carecen de la capacidad para traducirla en acciones ejecutables y controlables. Las empresas son dinmicas, respondiendo de manera distinta a los retos; para ejecutar la estrategia se necesita:
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos mercado y competidores en la empresa; es tambin un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor.

En la evolucin de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeacin de la estrategia: - Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posicin de mercado mejorando utilidades, desarrollar nuevas habilidades y/o explorar mercados. - Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que al presentarse insuficienciasdemanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operacin. - Prdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que en una o varias crisis obligan a revisar la operacin, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa.

La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada, presenta caractersticas con desempeo deficiente y prdida de mercados identifica reas y procesos con problemas de operacin que son el reflejo de conflictos mayores, requiriendo una revisin y diseo de la estrategia, estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado.

El problema es comn en muchas empresas que tienen ausencia de estrategia visin y control que las lleva a un deterioro lento e incontrolable. El nfasis del proceso estratgico es resolver los problemas e identificar fortalezas, ajustando la estrategia y la operacin al contexto de mercado, con el propsito de consolidar habilidades para crear valor, recuperar competitividad y utilidades; el proceso incluye: - Identificacin de posicin, problemas, competidores y potencial de mercado. - Revisin y diagnostico de reas, procesos, estructura, estrategia y potencial de crecimiento. - Diseo de estrategia de re-organizacin operacional y nueva estrategia de posicionamiento. - Re-diseo de estructura operacional, procesos operativos y conocimiento. - Desarrollo de ventajas competitivas e inteligencia del negocio. - Diseo de competencias por rea funcional-puestos clave y de ventajas competitivas. - Desarrollo de mecanismos de operacin, toma de decisiones y coordinacin. - Asignacin de responsabilidades por rea y desarrollo de polticas operacionales. - Desarrollo y operacin de mecanismos de seguimiento y control.

Concluyendo:
No importa qu mtodo utilicemos de apoyo para la implementacin estratgica, lo valioso es que llevemos a cabo nuestros planes, que se tengan instrumentos de medicin, de retroalimentacin, los cuales utilizaremos en nuestro siguiente periodo de planeacin. Las organizaciones requieren planes flexibles, ya que las variables externas son impredecibles y se requerirn cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor es el personal, que est comunicado, que tenga inters en el cumplimento de metas, que se involucre con su organizacin; esto se logra mediante un despliegue participativo y de trabajo en equipo.

Una aplicacin prctica de la estrategia y sus desviaciones conceptuales que permiten proponer filtros de control para la implementacin de estrategias. 1. Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio se indica que slo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico. 2. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que la estrategia ofrece 3. No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin 4. Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de la estrategia es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integracin. Debe existir una integracin congruente en todos los niveles de la empresa. 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantacin de la estrategia en su anlisis: La parte analtica se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que la planeacin ofrece son incongruentes con la realidad. Una ltima reflexin terica en la que estoy de acuerdo, en torno a la aportacin de Porter y que resume las variables a considerar para el valor estratgico en los negocios. Porter analiza cinco factores para evaluar las caractersticas de un sector industrial desde la perspectiva de la competencia facilidad de ingreso al ramo, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los compradores, existencia de productos sustitutos e intensidad de la competencia establecida y precisa cules son sus implicaciones estratgicas. Aplica su marco de anlisis para definir estrategias genricas apropiadas para distintos ambientes competitivos, caracterizados por diferencias en la concentracin industrial, la madurez del sector o su exposicin a la competencia internacional. Hace un examen de las decisiones estratgicas ms frecuentes integracin vertical, expansin de capacidad, y diversificacin.

VENTAJA COMPETITIVA
Ventajas competitivas son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:

al contar con una determinada tecnologa que le permite producir productos de muy buena calidad. al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios ms bajos. al contar con un determinado sistema informtico que le permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del cliente, y brindar as una rpida atencin. al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que le permite llegar a ms puntos de ventas. al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente. al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cmodo y agradable a sus clientes. al contar con una buena ubicacin, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.

La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con stas, y que refuerce y aproveche las que ya posee. Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en el diseo del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podramos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente. Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores. Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos

identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnologa necesaria para producir un producto a un menor costo que los dems negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de negocio.
Creacin de la ventaja competitiva La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue

capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al

menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se

da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico. En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto: a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...). b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas: Tipos de ventajas competitivas Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:

a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La

cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms.