ANTECEDENTES DEL JIT El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data

de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas Justo a Tiempo actuales. Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de Justo a Tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.

Qu es Justo A Tiempo? Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite. Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente. Filosofa Justo A Tiempo La filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin.

Beneficios del JAT -Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o Indirecta. -Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos -Reduccin del 80-90 % en el tiempo de fabricacin

-Reduccin del 40-50 % en los costos por fallas -Reduccin del 8 15 % en los costos de materiales comprados -Reduccin del 50-90 % en los inventarios -Reduccin del 30-40 % en requerimientos de espacio Motivacin para Implementar el JAT -Crisis competitiva -Posibilidad de cada de participacin en el mercado Obstculos para Iniciar el JAT -Resistencia inicial de los empleados Es un reflejo de una actitud de complacencia el pensar de que si la empresa funciona de manera aceptable porque cambiar. -Temor a lo desconocido El riesgo a recorrer terrenos desconocidos y posiblemente de arriesgar a la empresa en el proceso, hace vacilar a las compaas. -Renuncia de la administracin a descartar tcnicas operacionales probadas desde hace tiempo CONCEPTOS BASICOS DE LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT: -Eliminacin de desperdicio -Participacin de los empleados en la toma de decisiones -Participacin de los proveedores -Control total de la calidad Desperdicio Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado. Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas. Recursos Mnimos Absolutos -Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente -Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. -Nada de existencia de seguridad -Ningn tiempo de produccin en exceso

-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica al producto. Eliminacin del Desperdicio Componentes importantes: -Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril. -Actitud de la empresa hacia la calidad ; hacerlo bien la primera vez. -Participacin de los empleados. Participacin de los Empleados La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor. Participacin de los Proveedores La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT. Control Total De La Calidad El JAT solamente podr tener xito en una empresa que fabrique artculos de calidad. El JAT no se puede desligar de la calidad en ningn momento. La calidad es lo que hace posible el JAT. Recurdese la definicin y el propsito del JAT: produccin de la cantidad mnima posible en el ltimo momento posible utilizando un mnimo de recursos y eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.

Una empresa que pretenda lograr la fabricacin perfecta de un artculo cada vez, no tendr tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena la primera vez, y todas las veces, entonces la produccin se detendr. Sin produccin de calidad, no hay manera de eliminar inventarios. En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, haciendo hincapi en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. Hacerlo bien la primera vez no es la manera tradicional de buscar calidad. La manera tradicional conocida como evaluacin a posteriori, consiste en producir un artculo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer al cliente, y esperar que los malos se puedan salvar. En esta modalidad tradicional, la fuente de calidad estara en la mesa de inspeccin. En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevencin a priori. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso; calidad donde est el operario del proveedor, la mquina del proveedor o el proceso del proveedor. Para pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin a priori hay que seguir tres pasos. El primero es definir los requisitos, el segundo es controlar el proceso, y el tercero es mantener el control del proceso.

Elementos de la Filosofa Justo a Tiempo

-La Filosofa Justo a Tiempo como tal -Calidad en la Fuente -Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) -Operaciones Coincidentes (Tecnologa de grupos) -Tiempo Mnimo de Preparacin -Sistema de Control Kanban u Operaciones Eslabonadas -Las Compras Justo A Tiempo Calidad en la Fuente Significa hacer las cosas bien desde el principio y, cuando algo sale mal detener el proceso o la lnea de ensamble de inmediato. Lostrabajadores de la fbrica se convierten en sus propios inspectores, responsables personalmente de la calidad de sus productos. Los trabajadores se concentran en una parte del trabajo a la vez para poder detectar problemas de calidad. Este elemento esta compuesto de tres pasos importantes a seguir: 1. Definir los requisitos 2. Controlar el proceso 3. Mantener el control del proceso

Definir Los Requisitos Toda empresa asegura que tiene especificaciones buenas y claras, pero la mayora no las tienen. Por especificaciones claras no queremos decir que todo deba ceirse a las mismas especificaciones sino que cumpla con los requisitos que satisfacen a su cliente. Hay dos tipos de clientes, y cada uno tiene su propia serie de requisitos. Los consumidores finales, que pagan por los bienes y servicios, constituyen la clientela externa. Pero igualmente importante es la numerosa clientela interna dentro del proceso. La calidad total es ms que la calidad de un producto despachado al cliente. La calidad total es el resultado final de toda una serie de actividades. Para asegurar que el producto despachado sea bueno siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes as como entre empleados y proveedores, y, lo que es igualmente importante, entre empleados y empleados. La calidad debe ser la meta final de todos los funcionarios: del vendedor, del representante de servicio al cliente, del ingeniero de diseo, del gerente de mercadeo y del gerente de recursos humanos. Un aspecto principal de la implantacin de un programa de calidad es establecer vnculos de trabajo ms estrechos entre un departamento y otro. En realidad produccin e ingeniera son clientes recprocos y deben conocer los verdaderos requisitos del otro a fin de poder disear o fabricar el artculo correctamente desde la primera vez. Controlar El Proceso. Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario, porque este es clave para la calidad. El segundo elemento es la solucin de problemas. La solucin de problemas comienza con la recopilacin de datos, a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La participacin del operario comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemas. Como en todo proceso se presentan problemas, siempre habr la necesidad de resolverlos. Para resolver los problemas hay una manera correcta y una manera incorrecta. La manera correcta es utilizar todos los medios de diagnstico que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema de modo que el paso final en la solucin sea preguntar: Qu se puede hacer para que nunca se necesite resolver este problema de nuevo? La prueba de que se ha encontrado la causa fundamental es que sea posible eliminar y generar de nuevo el problema.

La manera incorrecta, y mucho ms comn, de resolver un problema es a escopetazos, procurando por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer. La empresa se contenta con poder reanudar la produccin. Mantener El Proceso Bajo Control Una vez logrado el control del proceso hay que mantenerlo. Esta tarea incluye tres aspectos. El primero es la participacin de los operarios en grado todava mayor del que se precis cuando se estaba implantando el control. El segundo es el control estadstico del proceso CEP, incluyendo el precontrol. El tercero es la autoproteccin. El CEP es ante todo un mecanismo de retroinformacin que le permite al operario controlar el proceso. El CEP fija lmites de control dentro de los cuales deber desarrollarse el proceso y vigila generalmente con muestreo el buen desarrollo del proceso, pidiendo medidas correctivas cuando surjan defectos. Otro detalle del CEP es el precontrol, que significa tomar las medidas preventivas, o sea, no cuando aparezcan los defectos sino antes. La autoproteccin es encontrar como facilitar la elaboracin correcta de algo, y dificultar o imposibilitar la elaboracin incorrecta. La autoproteccin se puede aplicar en la etapa de inspeccin, en el proceso mismo o en el diseo del producto. Un proceso autoprotegido es el que se verifica a s mismo antes de comenzar una operacin o durante el proceso, a fin de evitar los defectos antes que ocurran. Hay accesorios de autoverificacin que no se apagan si el montaje no est correcto. Equilibrio de Procesos (Carga Fabril Uniforme) El concepto dice que la produccin no debe ser equivalente a la capacidad de producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita. Introduce dos ideas: a) Tiempo de ciclo: Una medida del ndice de la demanda, el principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de produccin debe ser igual que el ndice de la demanda. b) Carga nivelada: Significa hacer funcionar las maquinas con la rapidez adecuada, tiene que ver con la produccin de un articulo a la frecuencia correcta, a la que el cliente pida al nivelar la carga, el articulo se produce en la forma ms fcil y predecible. Beneficios: 1. Mejora la curva de aprendizaje 2. Mayor flexibilidad para combinar productos 3. Reduccin de inventario

4. Tiempo de produccin ms corto 5. Mejoramiento de calidad -Ritmo de produccin -Frecuencia

Operaciones Coincidentes (Celdas de trabajo) Se emplea en relacin al ordenamiento fsico, la disposicin y la localizacin de las mquinas en una instalacin fabril. En la produccin JAT, es necesario que la fabrica se organice no por funciones sino por productos. Las mquinas se deben dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se deben disponer en el orden en que van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Si el producto va fluyendo cada vez de una maquina a otra no por lotes, sino por artculos cada vez es lo que da lugar a las operaciones coincidentes, es decir se asegura el flujo en que la operacin #2 comienza tan pronto sale la pieza de la operacin #1, en realidad el lote se traduce en una pieza. Ordenamiento Flexible Proporciona la capacidad para operar a distintos ritmos de produccin y con cuadrillas de diferentes tamaos. Ordenamiento en U La magia del ordenamiento en U no radica en la forma de U, sino en la forma en que se colocan los operarios fsicamente juntos; lado a lado; espalda contra espalda. Todo el trabajo que ha de cumplirse en esta lnea o celda se encuentra disponible en un rea central de limitada, de manera que el numero de operarios es flexible. En una lnea en U el operario no est limitado a la operacin anterior o a la siguiente su movilidad de 360 le permite asumir la totalidad o una parte de cualquier tarea que est a su alcance dentro del crculo completo. Ventajas: Se pueden fabricar piezas similares o pueden ser totalmente disociadas. Permite mayor flexibilidad para aumentar o disminuir la produccin en Incrementos.

Tiempo Mnimo de Preparacin (Alistamiento) Es la manera prctica de pasar de fabricar cada vez la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad necesaria para un da. Consiste en aprender a reducir el tiempo de cada alistamiento de mquinas y luego reinvertir el tiempo ahorrado en alistamiento ms frecuentes a fin de poder reducir el tamao de los lotes; los lotes pequeos ayudan a sentar las bases para la aplicacin del JAT. El alistamiento acerca a la fbrica a la meta de producir el artculo de acuerdo con la frecuencia de la demanda y segundo logrando una produccin tan pareja y reproducible como sea posible, a fin de alcanzar el equilibrio, la sincronizacin y el flujo que se necesitan para eliminar las actividades de desperdicio. Las reglas bsicas para agilizar el alistamiento: -Qu se est haciendo? Tiene como objetivo simplificar los alistamientos no evitarlos; mide los alistamientos concentrndose en el tiempo muerto. -Por qu se est haciendo? Consiste en comprender la importancia de la reduccin del tiempo de alistamiento, para reinvertir el tiempo ahorrado en alistamientos ms frecuentes. -Quin lo esta haciendo? La agilizacin del alistamiento no es un proyecto de ingeniera, es un proyecto en el cual participan los empleados trabajando en equipo.

Sistema de Control Kanban u Operaciones Elaboradas La expresin Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa registro visible, utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales: -Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada. -Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cul se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programacin que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede empujar un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, lo indicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce una avera en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatizacin fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega.

El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado Mtodo Toyota de la Produccin es algo mas que seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes: Produccin Libre De Defectos. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. Produccin Por Unidad. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automvil es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos. Produccin Integrada. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.

Las Compras Justo a Tiempo As como los clientes y los empleados son componentes clave del sistema Justo a Tiempo, los proveedores tambin son importantes para el proceso. Si una firma comparte sus necesidades de uso proyectadas con sus proveedores, obtiene un cuadro a largo plazo de las demandas que se harn a los sistemas de produccin y distribucin. Algunos proveedores estn enlazados en lnea con un cliente para compartir la programacin de la produccin y los datos sobre las necesidades de insumos. Esto les permite desarrollar sistemas de nivel de produccin. La confianza en el compromiso de entrega del proveedor o del vendedor permite reducciones en los inventarios reguladores. Mantener existencias a un nivel Justo a Tiempo requiere de entregas frecuentes durante el da. Algunos proveedores incluso entregan en un sitio a lo largo de la lnea de produccin y no en el puerto de entrada. Cuando los vendedores adoptan prcticas de calidad, pueden pasarse por alto las inspecciones de recibo a la llegada de sus productos. Un resultado mucho mejor es que los proveedores comprendan su propio proceso y que lo controlen de tal manera que hagan las cosas bien la primera vez y reemplacen la inspeccin con vigilancia. Eliminacin del Desperdicio en el Proceso de Compras En el entendido de que el objetivo fundamental en la implementacin del JAT es la eliminacin del desperdicio, as en el proceso de compras se dan una serie de pasos que no agregan valor al producto y por tanto la filosofa JAT procede a eliminar los siguientes tipos de desperdicios: -Orden de compra -Una enmienda a la orden de compra -Las remisiones y los informes de recibos y las facturas -Sacar algo de un camin y colocarlo en un mueble central de recepcin -Traslado a una zona de espera -La inspeccin -Colocacin en un depsito -Los recuentos -Sacar artculos de un recipiente grande y colocarlo en uno ms pequeo -Trasladarlo al punto donde se va a utilizar -Los costos de transporte Relaciones con los Proveedores JAT Para poner en marcha las compras JAT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones, que sera muy diferente a las relaciones tradicionales entre compradores y vendedores, esta relacin debe ser bilateral en el entendido de que proveedores y compradores estn pensando ms o menos lo mismo.

Los elementos de esta relacin son: -Largo Plazo o Duradera =Porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas. -Mutuo Beneficio =Porque es la nica manera de que sean duraderas. -Menos Proveedores =Porque ninguna empresa dispone de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores. -Mejores Proveedores =Porque todo el proceso se basa en la calidad Beneficios de las Compras Justo a Tiempo Proveedor -Mayor participacin de mercado -Orientacin al cliente -Pronstico acertado de la demanda -Inversin en productividad -Tecnologa de calidad -Reduccin del ciclo de tiempo -Comunicacin sin errores -Proceso de calidad -Productividad -Participacin utilidades Clientes -Coordinacin administrativa -Orientacin al proveedor -Fuente de suministro asegurada -Reduccin sin errores -Tecnologa de calidad -Proceso de calidad -Productividad

Relacin entre el JAT y Planeacin de Requerimientos de Materiales (PRM)

Las tcnicas de planeacin de requerimientos de materiales (PRM) y el JAT, contribuyen a una estrategia de produccin coherentes, son compatibles por que pueden unificarse para lograr objetivos mayores que cuando se aplican aisladamente. El objetivo del PRM es trabajar con el proceso de programacin para hacer lo mejor posible mientras que el JAT busca la alteracin radical del proceso fabril. Aqu surge la disyuntiva de cual de los dos debe aplicarse primero.

El PRM se ajustara ms si la compaa esta en condiciones crticas en orden de lograr un control como impedir que la situacin se deteriore ms, al pedirle a los empleados que efecten los cambios radicales del JAT. En cambio, si la empresa esta bsicamente bajo control pero deseosa de mejorar, es recomendable pensar en implantar primero los fundamentos del JAT. En ese orden el PRM que deber ponerse en marcha ser muchsimo ms sencillo y de magnitud reducida.

Implementacin del Programa Justo a Tiempo

Fases para la implementacin del JAT -Definir el porqu? Es la fase de preparacin, define de que manera servir esto para convertir la produccin de la empresa en un arma estratgica que mejore la produccin de mercado, es decir la definicin y la estrategia. -Creacin de la estructura organizacional Consiste en organizar la empresa en cuatro protagonistas claves. El comit directivo, un facilitador, los grupos encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyectos. Es importante establecer un comit directivo encabezado por un alto directivo. -Puesta en marcha del plan Esta fase comprende tres partes: 1. Proyectos pilotos e implementacin proyectos por proyectos. 2. Educacin, ampliacin de los conocimientos a cerca del JAT, y aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos pilotos y otros. 3. Institucionalizacin. Paso 1: El equipo del justo a tiempo y el programa de capacitacin. En esta fase, se integra el equipo principal y se inicia el proceso de educacin en el justo a tiempo. Tambin es importante encontrar un campen que siga el proceso de entrenamiento. Este entrenamiento ser intensivo y tardar de uno a tres meses. La meta es convertir al equipo en verdaderos devotos. Solo entonces sern capaces de elaborar un plan de implementacin del justo a tiempo. El plan incluye un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa y que se centre en los principios del JAT. Tambin comprender la lnea de productos del programa y el conjunto de metas que se deben alcanzar. Los empleados que sern involucrados deben considerar tambin sus responsabilidades dentro del plan. Finalmente, el plan contendr un marco de referencia del tiempo necesario para su implantacin y una lista de proveedores ms importantes que son quienes debern convertirse en proveedores justo a tiempo. Una decisin fundamental es la seleccin del paquete de software para

manufactura repetitiva. Tambin es crucial que el equipo determine los cambios que se requieren para establecer un sistema kanban y para modificar el sistema de contabilidad de costos de manera que pueda operar dentro de un sistema justo a tiempo. Paso 2: Implantacin Inicial en la lnea de produccin Durante esta fase, se debe definir el proceso repetitivo para elaborar el producto. Esto implica cambiar la estructura de la cdula de materiales para apoyar al sistema JAT. Simultneamente los ingenieros de manufactura replanificarn la distribucin fsica de la planta, con el objetivo de ahorrar espacio de almacenamiento. El departamento de sistemas de informacin a la direccin iniciar la instalacin de los mdulos de software para manejar el proceso repetitivo. El equipo de JAT definir los sistemas y procedimientos para operarlo y luego lo revisarn conjuntamente con todos los involucrados. Los rubros principales a definirse en esta etapa incluyen la capacidad de la lnea de produccin y las tasas diarias de produccin deseadas. El personal de ingeniera de manufactura definir cuales sern los contenedores para llevar el material diario, las cantidades y la direccin adecuada hacia los centros de trabajo (en este caso la meta es reducir el tiempo ocioso de los obreros. Los ingenieros de manufactura debern completar un estudio de los tiempos de espera del proceso y del balance de la lnea antes de transformar el proceso en manufactura repetitiva. Esto har evidentes los cuellos de botella que debern corregirse antes. Paso 3: Implantacin del programa de control de calidad total. La implantacin de un programa de CTC (control total de la calidad) es tan importante como los pasos previos. Un programa de CTC debe iniciarse paralelamente al diagrama Justo a tiempo, pues ninguno de los dos programas tendr xito sin el otro. Un programa CTC es, en principio, la responsabilidad del departamento de control de calidad. Pero para una implantacin exitosa, necesita del apoyo del personal, tanto de manufactura como de ingeniera. En general un programa de CTC afecta a la planta y a los proveedores. La implantacin de un CTC interno es prioritario. No es que se ignore a los proveedores, pero la meta ms importante es incrementar la calidad dentro de la planta, al menos al principio. El primer paso es definir el proceso de calidad en la lnea de produccin; luego proceder al reclutamiento y entrenamiento de los equipos de calidad encargados de resolver los problemas en la lnea. Durante esta fase, debe desarrollarse un sistema sencillo de recopilacin de informacin para capturar la informacin sobre los problemas de calidad. La informacin se usar para priorizar los problemas. El equipo de calidad puede entonces orientarse a los problemas por orden de prioridad.

El plan de CTC deber incluir el entrenamiento de los trabajadores como inspectores. Tambin incluir arreglos para eliminar a los inspectores de calidad de la lnea. Una vez eliminados estos, debe quedar muy claro que la responsabilidad de la calidad de los productos descansa totalmente en los hombros de los trabajadores que los elaboran. Este es el corazn del programa CTC. Es necesario desarrollar un sistema para recopilar informacin sobre los proveedores potenciales del JAT, en donde informe acerca de los problemas de partes descubiertos durante las inspecciones de recepcin, y durante el proceso de produccin, as como datos sobre las partes una vez que llegan a los clientes como componentes de los productos finales. Una vez que el proceso interno de CTC est en marcha y los datos se han recopilado sobre los proveedores, es tiempo de iniciar el trabajo con ellos para que mejores la calidad de sus partes. Un plan CTC debe producir un grupo de proveedores de calidad certificada que constituya el conjunto inicial de proveedores del JAT. Este grupo deber ahora ser capaz de embarcar partes con mayor frecuencia y en lotes pequeos. Al mismo tiempo, la empresa puede eliminar las inspecciones de recepcin y conducir directamente las partes a la lnea de produccin, para evitar con ello la necesidad de inventarios de seguridad. Paso 4: Conversin de la lnea de produccin al JAT. Esta es la fase en la cual la lnea de produccin se transforma en un proceso repetitivo. Los planificadores de materiales cerrarn las rdenes de trabajo en al computadora y redistribuirn los materiales para cumplir con la tasa diaria que se tiene como objetivo. Tambin en el almacn se inicia la salida de los materiales de una manera repetitiva y los puntos de flujo inverso se hacen efectivos. De aqu en adelante solo lo que la fbrica produzca jalar los materiales, y el almacn les dar salida solamente cuando exista demanda de ellos en la lnea de produccin. El siguiente paso es registrar diariamente lo terminado en la planta y poner al tanto a todos los obreros de las metas diarias. Quienes estn involucrados en el sistema JAT necesitan tener un cierto nivel antes de comenzar a dar resultados. De hecho, es normal esperar errores iniciales y poca productividad. Los planes de contingencia deben disearse para asegurar que los compromisos de los embarques se cumplan. Para salvaguardar la calidad del producto, ahora que los inspectores de lnea se han eliminado, se recomienda que se lleve a cabo una inspeccin final profunda, antes de embarcar. La meta del JAT es reducir las inspecciones finales a medida que la calidad del producto se mejore. Sin embargo, al principio, son necesarias profundas inspecciones finales para estar tranquilos. Los reportes de los resultados de la inspeccin final dirn por s mismos cuando es que

esta poltica debe suavizarse. Al final de esta fase, mucho se habr obtenido. La planta contar con una nueva distribucin fsica; los materiales saldrn sobre demanda y de una manera repetitiva; se habr implantado un sistema de kanban para algunos productos de la lnea, un nuevo procedimiento para contabilidad de costos habr sido puesto en marcha para capturar los materiales y la mano de obra, y los trabajadores de la lnea sern sus propios inspectores. En pocas palabras se habr realizado el lanzamiento total del sistema JAT. Puesta en marcha del plan Paso 5: El trabajo con los proveedores. La empresa tiene menos control sobre los cambios que ocurre en esta fase que en el caso de las fases previas. La fase 5 es completamente diferente. La empresadebe trabajar con proveedores que requieren de una gran cantidad de motivacin. Pues se les pide que alteren de una manera radical la forma en que hacen las cosas. Parecer que la empresa les solicita incrementar su carga de trabajo para satisfacer sus necesidades. La fase 5 requiere paciencia, negociacin y algunas veces decisiones fuertes, puesto que un proveedor que no de la respuesta esperada deber ser sustituido. El xito de esta fase depende de la conversin de los proveedores en creyentes del sistema JAT. Se les pedir que mejoren la calidad de sus partes, y que entreguen lotes pequeos con mayor frecuencia. Durante esta fase es posible desarrollar un programa de almacn intramuros con un proveedor, o varios de ellos, creando as una verdadera asociacin. Paso 6: La evaluacin del desempeo del justo a tiempo. Para cuando llegue a la fase 6, habr ya utilizado el sistema durante 9 meses o un ao, y tendr ya ese tiempo de haber estado con los proveedores clave para introducirlos en el sistema. En este punto la empresa deber analizarse de nuevo y preguntarse las cuestiones que se hicieron al comienzo. Deber entonces comparar los resultados del anlisis con los resultados anteriores. Las diferencias indicarn los niveles de xito alcanzados. Se tienen dos opciones posibles. Primero los resultados pueden no ser lo suficientemente satisfactorios como para justificar el esfuerzo. En este caso, es necesario entender los problemas y corregirlos. Segundo, las metas descritas al inicio del programa pueden haber sido alcanzadas, en cuyo caso la implantacin habr tenido xito. En ambos casos se recomienda que la empresa establezca nuevas metas y comience a trabajar para alcanzarlas. No existe culminacin a las mejoras que pueden hacerse.

1. El sistema de produccin Toyota. El sistema de produccin Toyota fue aplicado en Japn durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la II Guerra Mundial y all alcanzara su auge en la dcada de los aos sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovacin en la gestin del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relacin con la gestin del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilizacin del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stndares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de produccin en serie basados en el mtodo de empuje, el sistema de produccin de Toyota es un mtodo de extraccin que tiene como objetivo fundamental incrementar tcnicamente la eficacia de la produccin eliminando radicalmente tanto las prdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares bsicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomizacin, o "automatizacin con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el ltimo proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso enve sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de produccin del mismo. La finalidad que se persigue con la instauracin de este sistema es la aproximacin a un stock nulo, considerando esta situacin desde el punto de vista de la gestin industrial como una situacin ideal, que permite la eliminacin de los costes derivados del almacenamiento y conservacin de los mismos. Por su parte, la autonomizacin consiste en que la mquina se encuentra conectada a un mecanismo de detencin automtico, de forma que interrumpa la produccin ante una situacin anormal, logrndose de esta forma prevenir la produccin de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su correccin y su prevencin futura. Con este sistema la mquina slo requerir la atencin de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias mquinas simultneamente y reducindose as el nmero de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la produccin. La detencin del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la mquina posibilita, a su vez, la prevencin de futuras anomalas, las cuales no se subsanaran si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa bsica para el xito del sistema de produccin de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de produccin, que requiere como condicin necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricacin. Un flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de produccin en serie, donde las mercancas son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, as como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la produccin. La idea bsica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribucin del mismo que permitan reducir el nmero de empleados y favorecer la colaboracin entre los mismos. Para que el proceso de produccin funcione con normalidad segn este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique slo la cantidad retirada por el ltimo proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la produccin deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo ms uniforme posible. Para ello se deben rebajar los mximos y aumentar los mnimos de produccin. En palabras de OHNO, "las montaas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por

flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenacin de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la sealada hasta aqu permite no slo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que adems (al basarse en la autoactivacin, en la desespecializacin y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una produccin flexible, hacer ms verstiles los equipos y producir una gama ms variada de productos con equipos y utillaje ms reducidos pero mejor utilizads. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre sta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por ltimo, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relacin con el tipo de subcontratacin, de distribucin del valor aadido, participacin del subcontratista en los resultados de la innovacin, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de produccin y de organizacin que facilita la reduccin de costes, el incremento de la productividad y la obtencin de economas de escala gracias a la flexibilizacin y, adems, la consecucin de economas de variedad gracias tambin a la flexibilizacin y a que sta permite un control de la calidad ms riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciacin no slo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con xito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados.

El sistema de produccin TOYOTA Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una labor mas barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son : 1.- Control de Calidad, que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. 2.- Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de

problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. 3.- Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo mas importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de produccin Toyota y a continuacin se mencionan brevemente. 1.- Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2.- Autonomatizacin (Jidoka) cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. 3.- Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa. 4.- Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de produccin Toyota. 1.- Sistema KANBAN, Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estacin es la que marca el ritmo de produccin. 2.- Produccin constante, Que significa que la lnea de produccin ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

3.- Reduccin del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto. 4.- Estandarizacin de operaciones : Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante en proceso. 5.- Distribucin de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6.- Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. 7.- Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. 8.- Control de calidad en toda la compaa, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa.

Como conclusin podemos decir que el sistema de produccin Toyota puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamao o el giro, de lo nico que tenemos que estar convencidos, en que la capacitacin del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el mercado mundial. La globalizacin esta aqu y la competencia local ya no existe.

2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo, las cuestiones ms interesantes que plantea el sistema de produccin Toyota surgen al analizarlo en relacin con los sistemas de produccin en serie, y en particular con el fordismo, entendido ste como paradigma de la produccin y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis econmica de los aos setenta y de las salidas a la misma. Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de produccin. La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba.

De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de relacin salarial como una pauta general de consumo. Gracias a l se consigui un clima generalizado de consenso social y laboral que permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulacin proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de produccin en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condicin se rompe, como es sabido, cuando las polticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al dficit pblico y a la desarticulacin de la oferta productiva. El consenso social result igualmente quebrado desde finales de los aos sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelin de los trabajadores en las fbricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razn alguna para que los asalariados respeten el rgimen fordista. De hecho, la principal reivindicacin de las clases obreras y desencadenante del proceso de luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta ser la propia organizacin fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificacin y alienacin a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarn un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminar con el agotamiento del modelo fordista en los aos setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos bsicos necesarios para la rentabilidad de la produccin en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como sealan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condicin necesaria para que tenga xito la produccin en serie son los intereses polticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lgica de la eficiencia industrial, de forma que cuando stos divergen, el esquema de regulacin fordista se convierte tan slo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que stos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauracin de sistemas de produccin en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japons, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quin puede decir qu sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansin: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin. Y as, la que se llam ms tarde la "cultura del ms" (ms produccin, ms necesidades, ms consumo, ms produccin,...) permita ampliar permanentemente lo que J. NR (1.989,pp.40-55) denomin un "crculo virtuoso": el aumento de produccin permite una demanda creciente que hace posible la expansin siguiente de la produccin que impulsa la demanda...y as sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversin van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reduccin en los salarios que, en principio, facilitara la inversin, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma.

Pero esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniera del valor", la permanente bsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idnticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite intrnseco derivado de la progresiva saturacin de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias posean ya un aparato de televisin y en 1.979 ya exista un automvil por cada dos residentes. Esta creciente saturacin de los mercados provocar una progresiva disminucin en las elevadas economas de escala con las que solan trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados especficamente a la produccin de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, adems de economas de escala, son ya necesarias economas de variedad. 3. )Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de produccin de Toyota se muestra ms eficiente que el anterior de produccin en masa; en lugar de optar por la fabricacin en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la produccin de tipos mltiples pero en pequeas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricacin de las distintas variantes del producto, as como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos. Adems, comporta un cambio fundamental en la concepcin que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrcola (en palabras de OHNO), segn la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevencin ante posibles contingencias, en perodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creacin de stocks de productos que slo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garanta de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rgido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarizacin e inseguridad que conlleva la flexibilizacin de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis econmica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los aos setenta) de forma mucho ms adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economas -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso Espaa- que han optado por la reconversin del sistema productivo en sentido neotaylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconmico, por la bsqueda de la flexibilizacin y, desde la ptica macroeconmica, por el control de la inflacin mediante

polticas monetarias restrictivas, la privatizacin rpida y desmesurada y la promocin de la inversin confiando tan slo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas polticas una fuerte desindustrializacin y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa bsqueda generalizada de la flexibilizacin parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas econmicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economa estadounidense dure "ms de lo que la mayora de los economistas haba previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es as, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japn (en menor medida en Alemania y pases de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas econmicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economa real. Eso justifica que la importacin del sistema japons de Toyota se contemple como una alternativa vlida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el comn de las economas occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difcil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras econmas. En primer lugar, que es un sistema de organizacin del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difcilmente es exportable de manera global a otros mbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros pases del sudeste asitico o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensin macroeconmica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ah, que el supervit comercial japons haya sido una constante, gracias a que encontr, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es dficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situacin que ms bien se dara de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y tambin desde una perspectiva macroeconmica, el sistema requiere una tendencia a la reinversin del beneficio que actualmente no es propia de las economas occidentales ms liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que stas ltimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Adems, aunque el sistema de organizacin y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", ste es posible precisamente cuando y porque se da una situacin de debilidad sindical y de paz laboral que hoy da est ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilizacin laboral, la mayor indefensin que el desempleo masivo origina y la extensin de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introduccin de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilizacin en la produccin (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales ms rgidos) tendrn cada vez mayor presencia en nuestras economas cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quiz no tanto en grandes empresas (en donde el capital fsico necesario para la flexibilizacin es ms costoso y donde las economas de escala siguen teniendo un mayor peso), pero s en reas ms reducidas, en el campo de la pequea y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrnica especializada) que vivirn muy posiblemente procesos de integracin en torno a empresas ms especializadas que reduzcan los costes de organizacin y permitan alcanzar las economas de integracin y variedad que hoy da son la clave del rendimiento econmico.

Que es KANBAN? Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.

Existen algunas variantes de este sistema de produccin, el Kanban dual por ejemplo, se utiliza cuando no necesariamente el material debe moverse entre dos procesos consecutivos; es decir, el proceso A que precede a los procesos B y C alimenta de materia prima tanto a los procesos B o C. Dicho de otra manera, se puede utilizar el KANBAN dual cuando existe ms de una entrada para un proceso X.

Kanban tiene como propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin, cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y donde entregarlas.

Los principales objetivos son: Incrementar la fuerza de trabajo Minimizar el stock de inventario Recortar tiempos muertos Incrementar el nivel de servicio al cliente Incrementar productividad Reduccin de desperdicios de materia prima Reduccin de desperdicio de tiempo Reduccin de Inventario en Proceso

Como se implementa? Para implementarlo es necesario conocer algunos conceptos claves que son necesarios para que la implementacin resulte exitosa.

Procesos Subsecuentes y Precedentes Para entender estos conceptos es necesario imaginar una lnea de produccin que consiste de tres procesos consecutivos: Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que el proceso A es precedente a B si miramos hacia atrs del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denomina proceso subsecuente.

Kanban de Retiro Es una tarjeta de sealacin que autoriza al movimiento partes entre un centro de trabajo y otro. El kanban de retiro siempre debe acompaar al flujo de materiales de un centro a otro.

Kanban de Produccin El Kanban de produccin, tiene como objetivo enviar la orden de produccin al proceso precedente para que se inicie la produccin de ms partes o el surtimiento de materias primas, algunas veces se incluye a los proveedores externos en este proceso.

Primeramente es necesario establecer las reglas de operacin, las cuales controlan el flujo de materiales y producto durante el proceso de produccin: 1. El Kanban debe moverse solo cuando el lote que l describe se haya consumido 2. No se permite el retiro de partes sin un Kanban (kanban de retiro) 3. El total de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente el especificado por el Kanban. 4. Un kanban siempre debe acompaar a los productos fsicos 5. El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades retiradas por el proceso subsecuente. 6. Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente 7. El kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera estricta en el orden en el que llega a estos.

Escenarios donde aplica Una vez consideradas las reglas de operacin anteriores es posible pasar a la etapa de implementacin. Como segundo paso es necesario identificar los requerimientos necesarios que se deben cumplir, para iniciar con la puesta en marcha. Es importante desde el inicio conocer en que tipo de escenarios KANBAN proporciona los resultados esperados, ya que no siempre KANBAN puede resolver los problemas presentados en la lnea de produccin. Es altamente efectivo en ambiente donde el producto tiene un alto volumen de ventas, la complejidad de produccin es baja y principalmente en aquellos ambientes en donde el proceso de produccin se encuentra balanceado. De no ser as algunos proyectos de implementacin pueden tener como etapa inicial, llevar a cabo la re-ingeniera del toda la Cadena de Suministro.

Requerimientos para la implementacin Definir cual ser: o La estrategia de Administracin, que puede ser sobre la base de una metodologa visual o asistida por computadora. o La estrategia de punto de re-orden: Punto de re-orden Mximos y mnimos Cantidad econmica Stock de seguridad Definir cuales componentes aplican debido al tipo de producto que se fabrica Definir el sistema KANBAN, en donde se establezcan las posiciones de los centros de trabajo, distancias, tiempos de entrega, procesos precedentes y procesos subsecuentes Establecer los objetivos que KANBAN pretende resolver, cuando ser alcanzado y las medidas de desempeo necesarias para medir el proceso Monitoreo y ajustes, una vez identificados los KPI es recomendable realizar mediciones con el propsito de hacer los ajustes pertinentes de forma que se adicionen ms contenedores, se definan nuevos espacios para almacenaje de partes y/o materia prima, o se tengan que establecer nuevos acuerdos con los proveedores externos ya que en algunos casos estos pueden intervenir de manera directa en esta filosofa de administracin y flujo de materiales.

Beneficios Entre los principales beneficios se encuentran: Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de espacio. Si el material sufre una actualizacin de diseo, el producto es entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseo. Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre produccin, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento. Provee flexibilidad en la produccin La forma en la que estn dispuestas las lneas de produccin facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea por cambios en el diseo o por cambios en los requerimientos del cliente. Reduce el costo total Esto se da como consecuencia de los anteriores, al no tener sobre produccin, al tener unidades de produccin flexibles, al minimizar stocks de seguridad, al reducir tiempos de espera todo es conlleva a una reduccin del costo total. Puede obtener una cuantificacin de valor. Esto se da cuando en el sistema Kanban se realiza previamente un estudio en la asignacin de las cantidades requeridas para el llenado de los almacenes de productos en proceso. Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases finales de Produccin y Ensamble los almacenes de productos en proceso pueden tener asignado un valor interno para la Empresa, aunque su venta no sea posible en ese momento al no estar terminado el producto, sta medicin es posible cuando tenemos un control que el sistema Kanban puede proporcionarnos.