RECRIAO TAYLORISTA: um estudo de caso

Prof. do Departamento de Cincias Sociais da Universidade Estadual de Londrina

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A preocupao deste artigo reside em analisar o discurso de determinada empresa. Seu porta-voz afirma ter descoberto"algo revolucionrio" nas relaes de trabalho: "A poltica de mritos". Entende ser "sua empresa" moderna e eficiente. Porm ao analisarmos a obra de F.W.Taylor, (Princpios de Administrao Cientifca), confrontando-a com as relaes de trabalho nessa empresa, deixa-nos a tese de que tratar-se-ia de determinada recriao taylorista. Palavras-Chave: Trabalho; Organizao; Taylorismo

APRESENTAO
ste artigo* procura trabalhar um universo especfico: um estudo de caso numa empresa com doutrina organizacional taylorista. Encontraramos na organizao da empresa detenninado carter tradicional onde o trabalho estaria sendo taylorizado no setor de oficina. O controle do processo desdobrar-se-ia em dois nveis: 1) Na informatizao do setor de oficina; 2) No discurso ideolgico da empresa. O controle exercido pela empresa atravs da chamada "Poltica de Mritos", trata-se na verdade de uma recriao taylorista. Nisso levamos em conta: 1) O nvel de comparao de dois discursos: a obra de Taylor com o discurso da empresa; 2) A semelhana do mtodo da empresa no setor de oficina com o mtodo de Taylor. Optamos aqui por destacar o discurso do gerente de vendas, introdutor da "Poltica de Mritos" da empresa, para na teorizao compar lo com o discurso de Taylor do sculo XIX. Esta comparao permite a ilustrao emprica sobre a forma de doutrinao na/da empresa atravs de recriao taylorista. O discurso de Taylor ser aqui analisado dentro de sua prpria obra, Princpios de Administrao Cientifica; onde procuramos apreender o discurso taylorista e confront-lo com o da empresa. Est embutido neste mtodo (Taylorismo ou "Poltica de Mritos") maior explorao dos trabalhadores; menor controle destes sobre o trabalho executado; maior parcelamento de suas funes; ampliao do

domnio da empresa revelia dos trabalhadores atravs da informatizao; etc. Reforamos tambm a tese da "Poltica de Mritos" ser recriao taylorista na medida em que o trabalho na oficina conserva seu carter manual, recriando assim determinada forma de manufatura.

RECRIAAO TAYLORISTA - UM ESTUDO DE CASO (ANALOGIA ENTRE O DISCURSO DO ENTREVISTADO NA EMPRESA E TAYLOR)
O entrevistado, gerente de vendas e responsvel pela implantao da "Poltica de Mritos" na empresa estudada, afirma o seguinte: " O sistema de mritos no foi s criao de uma pessoa. Houve participao nossa e do pessoal de informtica. Da turma que participou dessa elaborao (1989) s estou eu. Foi uma equipe. Trabalho em grupo." Prossegue, agora em tom de deboche, distinguindo o "seu sistema" dos anteriores:

" Sistema convencional de marcao de tempo? Apontador, essas coisas? Ento como que funciona ? Chega l, pega a ordem de servio e marca
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ali. A o apontador vai l, acha a ficha do cara, vai, pe o relgio e "prim" ! Comea! Depois que acaba o tempo: "prim ", e vai! A no final do dia ou no final do servio, ele soma todos os tempos e faz o levantamento do aproveitamento, disponibilidade, eficincia. (O problema aqui achar a eficincia!).

movimentos o tempo de cada tarefa, aumentando assim a produo e retirando o controle parcial que ainda o trabalhador detinha sobre o processo de trabalho.

"Vamos supor que eu sou seu amigo. Voc o apontador e eu sou seu amigo. Eu preciso melhorar meu tempo, p, quebra o galho! P, pega a borracha, apaga ali, + 2 - 2 Voc acha que algum vai pegar aqueles cartes e ficar conferindo? Somando uma por uma? Hora por hora, pra ver quantas horas deu? No faz. Impossvel. E no s isso. O apontador tambm erra. O que acontece? Prejudica algum. Agora, o apontador pode ser seu inimigo e diz: eu vou ferrar esse cara!

Taylor (1970:49) deixa claro que gerncia atribuda a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais que, no passado, possuram os trabalhadores, e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, "grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio" .
Taylor (1970:72) narra o seu plano de trabalho com fichas de controle de cada trabalhador, com produo e servios prestados etapa por etapa:

No existia confiana no sistema. A maior dificuldade era essa. Ento, s foi possvel implantar esse sistema de premiao por mritos a partir do momento que ns informatizamos os controles. Porque da eu tenho segurana de dizer que VERDADEIRO "
discurso de Taylor (1970:43) tambm caminhava nesse sentido. Isto , ele acreditava que seu mtodo no era simplesmente uma tcnica ardilosa para maior extrao de mais valia. Acreditava sim que estava fazendo cincia, portanto buscando a verdade, melhor dizendo: tratava-se de uma cincia positiva, portanto encontrara a verdade nesse mtodo revolucionrio. Caberia agora aprimor-lo. Entendemos que a empresa estudada tambm exera esse papeL Ou seja, aprimora o mtodo de Taylor emoldurando-o com o auxlio da informtica, porm possuindo os mesmos valores no que se refere "natureza do homem" e noo de cincia. Taylor realizaria inmeras experincias antes de aprovar seu mtodo. Mtodo este que basicamente consistiria em aumentar o ritmo de trabalho, diminuindo com tcnicas de estudos e

" A fim de que todos os homens tivessem ferramentas e instrues para realizar cada novo trabalho, foi necessrio organizar um plano minucioso que os orientasse no servio, em vez do velho sistema de dirigi-los em grandes grupos, subordinados a alguns capatazes. Ao chegar fbrica, de manh, o trabalhador tirava de caixa especial, com seu nmero na parte externa, duas fichas - uma indicava os instrumentos que devia buscar no depsito e o lugar em que devia comear a trabalhar e a outra continha um resumo de sua produo no dia anterior, isto , uma relao do servio que fizera e quanto ganhara naquele dia, etc. Quando recebiam ficha branca tudo ia bem, mas a ficha amarela indicava que deviam melhorar, seno seriam substitudos. "
Na empresa estudada no existem fichas feitas manualmente espera do mecnico, mas sim a ordem de servio que o prprio trabalhador retira da impressora ligada ao computador. Nela tambm constar o servio especfico a ser executado e tempo estimado para realiz-lo. O mecnico passar o crach no controle ptico e imediatamente dispara o tempo. J o resumo de sua produo no ser dado no [mal do dia como nos tempos de Taylor, mas a cada servio executado. Porm, entendemos
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que a finalidade seja a mesma, assim como os meios, com a ressalva de que auxiliados pela informtica. Taylor (1970:73) afIrmara que:

" Deixando de lidar com homens, em grandes equipes ou grupos, e passando a considerar cada trabalhador individualmente, entregamos o trabalhador que falha em sua tarefa a instrutor competente para lhe indicar o melhor modo de executar o servio e para gui-lo, ajud-lo e encoraj-lo, bem como estudar suas possibilidades como trabalhador ".

o "instrutor competente de Taylor" no seria o "chefe de servios da empresa estudada" ? Isto porque cada setor da ofIcina da empresa estudada tem o seu chefe. E, segundo o entrevistado, cabe ao chefe de servios fIscalizar o andamento do processo de trabalho. Eis seu relato acerca desse ponto: " Eu tenho chefes. A cada servio fInalizado, o mecnico tem a obrigao de entregar a sub/ordem pro chefe. O chefe vai l, faz o controle fInal de qualidade e passa a sub/ordem na pistola ptica. Na hora em que o chefe passar isso, j sai a eficincia e o aproveitamento naquele servio". Adentremos no papel exercido pelo chefe de servios na empresa estudada. Este orientado de que toma-se normal uma eficincia de 80% a 120%. SignifIca que o mecnico pode variar 20% para mais e 20% para menos. Se eu tenho 1 hora pra cada tarefa, vai dar 100%. Se eu gastei 80 centsimos (0,80) vai dar 120%. Se eu gastei 120 centsimos de hora, vai dar 80% de efIcincia. Essa variao tolerada dentro da empresa. Aprofundemos o entendimento do funcionamento da "Poltica de Mritos" : se der a mais que essa faixa (80% a 120%) ou a menos, o chefe j checa na hora o que aconteceu. Claro, a preocupao predominante com o tempo na execuo do servio. Vale dizer, toda a "Poltica de Mritos" centrada nessa preocupao. Menor tempo possvel, com qualidade no servio. Portanto, se o mecnico consegue terminar um servio em menos tempo que o tempo padro estimado, o chefe acionado. Cabe a ele verificar por que o mecnico conseguiu terminar em menos tempo que o tempo padronizado, claro, computando os mritos para o mecnico, porm verificando detalhadamente todo

o servio e questionando o mecnico sobre o tempo obtido. De 3 em 3 meses os tempos so novamente estudados para serem diminudos, prevalecendo assim um novo tempo padro. No caso daqueles mecnicos que ultrapassam o tempo padro, ou seja, levam mais tempo para terminarem suas tarefas, sero imediatamente observados pelos chefes de setores atravs do comunicado do responsvel pelo planejamento (o planejador observa atravs da tela do computador, controlando tempos, movimentos e servios de cada um, e comunicando os chefes de setor) . Sendo assim, os mecnicos perdem os mritos quando o tempo "estoura" e fIcam com os empregos ameaados caso persistam os "estouros" de tempo. Perguntamos: Com Taylor era muito diferente? Eis sua afirmao sobre esse tema: ( 1970:72) " O papel amarelo indicava que o trabalhador no conseguira efetuar a tarefa completa no dia anterior e informava-o de no ter ganho $1,85 dlares nesse dia. E como todos sabiam que somente era permitida a permanncia, nesta equipe, de bons operrios, isso correspondia advertncia de que procurassem ganhar salrio completo no dia seguinte. Quando recebiam ficha branca tudo ia bem, mas a ficha amarela indicava que deviam melhorar, seno seriam substitudos " A empresa estudada trocou o papel amarelo e a ficha branca de Taylor pelo computador. O controle de todo o processo de trabalho no setor de oficina feito pelos recursos da informatizao. No seria o caso de perguntarmos: sem o computador e a pistola ptica, no estaramos no taylorismo puro do sculo XIX ? Vejamos agora a natureza do servio dos que Taylor (1970: 113) denominou de supervisores:

" A natureza humana de tal sorte que muitos operrios, abandonados a si mesmos, dispensam pouca ateno s instrues escritas. Assim, torna-se necessrio designar instrutores, chamados chefes funcionais , para observar se os trabalhadores entendem e aplicam as instrues. (... ) Sendo cada um escolhido por seus conhecimentos e
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habilidade pessoal na especialidade, capaz, no somente de dizer o que deve fazer o trabalhador, mas, no caso de necessidade, tambm executar o servio na frente do operrio, de modo que lhe exemplifique o melhor mtodo de realizar o trabalho ".
Os chefes de setores da empresa estudada so mecnicos altamente habilitados, segundo nos informa o responsvel pela "Poltica de Mritos" . Ele mesmo, o gerente que concedeu a entrevista, teria testado um caminho e saiu-se melhor que a maioria dos motoristas de estrada. Sendo assim, o entendimento que temos que os chefes no s dariam ordens e supervisionariam, como tambm seriam um exemplo a ser seguido, posto que sabem fazer melhor aquele servio e o fazem em menos tempo. Como no identificamos "operrio padro" nessa empresa, suspeitamos que ele substitudo no discurso ideolgico pelo "chefe de setor padro" Retomemos o pensamento de Taylor (1970:82). Este acreditava em "natureza humana" . E pelo exposto a "natureza humana" necessitaria sempre de comando. Comando exposto de cima para baixo posto que questionamentos ou mesmo uma democracia representativa no funcionariam com seu mtodo.

procedimento da empresa como "natural" e "necessrio" . Em 1989 a alta cpula da empresa convocou reunies com diretores e gerentes da empresa. Dessas reunies surgiu a idia de escolherem uma equipe do setor de informtica. Essa equipe teve a misso de elaborar um mtodo que aumentasse a produtividade e ao mesmo tempo arregimentasse mais clientes. Surgiria desses estudos, segundo o gerente entrevistado, a "Poltica de Mritos". O prprio gerente, na poca, trabalhava no setor de informtica, posteriormente passando a ser gerente geral de vendas. Portanto, o setor de informtica da empresa estudada foi o criador dessa poltica de estudos e movimentos. E no que entendemos, procurou uma coeso entre informtica e mtodo taylorista, que a propsito negam. Afinnam ter descoberto algo extraordinrio, indito no Brasil e no mundo, cria da prpria casa, que seria o que denominam de "Poltica de Mritos" . Vejamos a afirmao do entrevistado, introdutor desse mtodo na empresa estudada:

" Tal acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e foras a cooperao compete exclusivamente gerncia
"
Pelo que constatamos na pesquisa emprica, a "Poltica de Mritos" da empresa estudada tambm foi introduzida de forma autoritria. No foram consultados os mecnicos e tampouco os funcionrios de uma maneira geral. O proprietrio da empresa exigia maior produtividade visto no haver concorrncia altura na regio, como tambm a margem de lucro no aumentava na proporo exigida. Tal informao nos foi dada pelo prprio introdutor da "Poltica de Mritos", entendendo o

" muito bom esse sistema. E foi uma iniciativa nossa, totalmente isolada, pela nossa necessidade. Desenvolvida por ns e feita por ns. No foi feita para comercializar nem nada. Mas despertou alguns interesses. S que uma coisa difcil, porque o pessoal ainda tem medo. Tem muito receio de informtica. Esse sistema foi desenvolvido aqui dentro. Pelo que eu saiba, s ns temos isso at hoje. Tivemos muitas visitas. Concessionrias da nossa marca, de outras marcas, at visitas de um grupo sueco. Sucia . Responsvel pela informatizao do mundo. A Scania nos visitou. E esto dispostos a criar esse sistema para o mundo inteiro "
Pelo exposto at aqui nos parece que esse sistema no to "inovador" assim, posto que j existia no sculo XIX . Em 1883, Taylor j realizava experincias com o estudo de tempos e movimentos visando aumentar produo e produtividade:

" Thompson, engenheiro civil, em 1896 comeou a estudar o tempo das diversas tarefas da fbrica. Cronometrou dezenas de funes,
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criou mtodos prprios de colher dados, folhas de registro e dispositivos para manter o relgio, sem ser visto pelo operrio. Estes processos mereceram de Taylor, que fazia a medida do tempo desde 1883, quando se tornou chefe da oficina mecnica na Midvale Steel Co., esta referncia: "so os melhores atualmente em uso". (Taylor, 1970:85)
Taylor (1970:73) referia-se ao seu mtodo como "adnnistrao cientfica" e enumera 4 itens que o caracterizariam:

melhor desempenho posto que no falta ao trabalho, no acarreta encargos sociais e tampouco representa alguma ameaa de greve.

NOTAS
*Este artigo corresponde a um tpico referente ao captulo m da nossa dissertao de mestrado em sociologia, defendida em de abril de 1996, denominada: "Doutrina Organizacional na Empresa: Informatizao, 'Poltica de Mritos' e Taylorismo".

REFERNCIA BIBLIOGRFICA
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 7.ed. So Paulo, Atlas, 1970.

" Tal organizao consiste, no caso, em encarregar: l) Um grupo de homens de desenvolver a cincia do trabalho, mediante o estudo dos tempos, como foi descrito; 2) Outro grupo mais hbil de auxiliar e orientar, como instrutores, os operrios no servio; 3) Outro grupo de armazenar as ferramentas e guardar todo o material em perfeita ordem; 4) Outro enfim, de planejar o trabalho, com antecedncia, a fim de mobilizar os homens sem perder tempo e de determinar a sua remunerao diria, etc. ".
Prosseguindo com as semelhanas: O item 1 citado por Taylor seria desempenhado pelo pessoal da informtica na empresa estudada. No 2 item, na funo de auxiliar e orientar como instrutores, teramos os chefes de oficina da empresa estudada. No 3 item encontraramos uma diferena: no mtodo de Taylor haveria um grupo especfico para s armazenar as ferramentas, jna empresa estudada os prprios mecnicos acumulam esse servio. No 4 item, Taylor fala de um grupo para planejar o trabalho com antecedncia para evitar perda de tempo, remunerao diria, etc. Na empresa estudada tal servio coube ao entrevistado. Ele organiza as tarefas, divises de etapas etc. , entrega ao planejador de servios que coloca todo o esquema no computador. Cabe ento ao planejador de servios operar o controlador fiscalizando todas as tarefas nos nnimos detalhes. Desaparece assim a figura do apontador, aquele que fiscalizava diretamente as tarefas. O computador realiza agora esse servio. Evidentemente com

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