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Zona 13 - Buenos Aires Sur

El Movimiento Scout es un movimiento educativo para los jvenes, de carcter voluntario; es un movimiento no poltico, abierto a todos sin distincin de origen, raza o confesin religiosa, conforme a los fines, principios y mtodo, tal como fueron concebidos por su fundador, Robert Baden Powell. El Movimiento Scout tiene como fin contribuir al desarrollo de los jvenes, ayudndoles a realizar plenamente sus posibilidades fsicas, intelectuales, sociales y espirituales, como persona, como ciudadano responsable y como miembro de la comunidad local, nacional e internacional. Estatuto Scouts de Argentina

INTRODUCCIN
LA VIDA DE GRUPO EN EL MOVIMIENTO SCOUT

A partir del momento que una persona ingresa al Movimiento Scout comienza a formar parte de un grupo. Si es un miembro beneficiario ingresar en una seisena, patrulla o equipo, si es un miembro activo lo har en un Consejo de Grupo, si es un padre en un Comit de Padres. Cuando B.P. realiza sus primeras experiencias pasa a ser uno de los pioneros del trabajo grupal. Por medio del Sistema de Patrullas (del cual Roland Phillipps escribi un texto sumamente jugoso) quiebra una concepcin basada en la individualidad y la simple escala jerrquica. El sistema de patrullas, altamente dinmico, atraviesa todo el Movimiento Scout, de hecho uno puede pensar que los distintos organismos de gestin planteados en un primer momento (Consejo de patrulla, Consejo de Guas de Patrulla, Corte de Honor), se mantienen en cada uno de los estratos de la estructura de la Asociacin. A veces resulta gracioso escuchar hablar a algunos dirigentes que debemos incorporar dinmicas de grupo para trabajar con los muchachos, como si el Movimiento Scout fuera algo esttico. Todo el Gran Juego Scout puede ser entendido como una tcnica de trabajo grupal sumamente compleja y del conocimiento profundo de la misma, depende que logremos los objetivos que el Movimientos se ha fijado. Aclaramos que decimos tcnica grupal y no dinmica de grupo, porque todo grupo por definicin posee una dinmica propia. Existen muchas definiciones con respecto a lo que es un grupo, por ejemplo:

Unidad colectiva que encara una obra comn, se expresa por actitudes y comportamientos comunes, y tiende hacia un cierto equilibrio, en el que las fuerzas centrpetas (de cohesin) superan a las fuerzas centrfugas (de repulsin) Gurvitch.

Es la actividad de dos o ms personas en interaccin psquica, cuyas mutuas relaciones pueden abstraerse y distinguirse de sus relaciones con los otros, de modo que pueden considerarse como una entidad Eubank. Pero ms all de las definiciones, lo que por ah nos interesa es poder caracterizar al fenmeno grupal, de tal manera que podamos entender su funcionamiento y a partir de ello, poder disear estrategias de trabajo e intervencin. Lo primero que nos imaginamos cuando decimos grupo, es una cantidad de individuos, que supera el nmero de dos personas. Obviamente la cantidad es un factor importante, pero no el nico. A los grupos los podemos dividir en pequeos grupos y grandes grupos. Los pequeos grupos son, por ejemplo, una patrulla Scout, o una rama. Los grandes grupos implica un nmero mayor de personas, como en el caso de un grupo Scout. A sta clasificacin se le suma la de la Asociacin, que est conformada por todos los grupos Scout. El criterio de la cantidad de personas no alcanza para caracterizar al fenmeno grupal. Un conjunto de personas observando un accidente automovilstico no conforman un grupo, en virtud de que los individuos que participan en un grupo realizan distintos
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intercambios (Interacciones) que se producen a travs de dilogos, juegos, peleas, alianzas, acuerdos y desacuerdos. De estas interacciones surgen distintos sentimientos y emociones, que se expresan (o no) generando nuevas situaciones. Para que el un grupo pueda funcionar existen ciertas normas y pautas que lo regulan. Las mismas pueden ser implcitas, como en un grupo de amigos; o explcitas, como en el escultismo. Algunas normas son de carcter general, como las que rigen los distintos organismos de gestin de las ramas o de otros niveles asociativos. Otras son de carcter particular, como las obtenidas por el consenso del grupo, que rigen determinados aspectos de la vida en comn. Los miembros de un grupo tienen una historia compartida, producto de sus vivencias y en el caso de los Scouts, de la tradicin propia de cada grupo. Gracias a ello, el sentimiento de pertenencia es uno de los factores importantes a tener en cuenta. Es muy comn escuchar decir somos Scouts, somos del grupo tal, etc. De la pertenencia surge el sentimiento de lealtad al grupo y es gracias a l que los distintos miembros aceptan las leyes internas que se han acordado o que preceden al grupo. Del sentimiento de pertenencia surge la Identidad grupal, por medio de la que cada miembro ve y siente al grupo no slo como algo propio, sino como una totalidad (todos para uno, uno para todos). Otra de las caractersticas tambin muy importante es que todo grupo tiene objetivos y metas en comn, que orientan la tarea del mismo. Algunos amigos querrn tocar msica, una patrulla querr salir de campamento, un Consejo de Grupo querr mejorar su propuesta educativa, la Asociacin querr mejorar su Programa de Jvenes, etc. Son los objetivos grupales los verdaderos orientadores de la tarea. Obviamente para los grupos no slo la tarea es importante, pues la misma se desarrolla en virtud de una ideologa grupal que es base para cualquier accin. Esta ideologa grupal es el marco de valores que va a sustentar las distintas interacciones, siendo en nuestro caso La Ley Scout. No podramos terminar de caracterizar lo que es un grupo, si no nos refirisemos a los roles y funciones que asumen las personas que lo conforman. Por roles entendemos algo as como el papel que nos toca cumplir dentro del grupo. Una persona acta de determinada manera en virtud del contexto en que se encuentra; un profesor acta como profesor en la escuela, en su casa actuar como padre y no como profesor y en un partido de ftbol como un jugador y no como profesor o padre. En los grupos ocurre algo similar, cada miembro tiene un rol determinado, que puede ser formal como es el caso del tesorero de una patrulla, o informal como el malo o el que se las sabe todas, etc. Los distintos roles pueden ir cambiando con el tiempo, en virtud de gente nueva que ingresa, de factores afectivos, o simplemente por una rotacin en los cargos. Un grupo no es algo esttico; avanza, retrocede, tiene cambios, se estanca, tiene hermosos momentos ... Lo importante es saber que el grupo posee los recursos necesarios para mantenerse unido, ser productivo y adaptarse a las distintas circunstancias. Es nuestro deber conocer de qu manera podemos desarrollar todas las riquezas potenciales que encontramos en los grupos. Luego de sta introduccin, les proponemos ingresar en la problemtica que observamos en los grupos y ms an en los problemas que nos presenta el liderazgo.

MODELO DE DESARROLLO GRUPAL (MDG)

Si hablamos de Modelo de Desarrollo Grupal no es porque exista un Grupo Modelo sino porque en todo proceso grupal se van sucediendo distintas etapas en su desarrollo, las que tienen una lgica propia en su funcionamiento y en su relacin con la tarea que es encomendada al grupo. Conocer las mismas, posibilitan que el lder grupal, pueda ubicar el momento en que est el grupo, para poder as actuar de manera adecuada. Primera etapa: Integracin al grupo El primer estadio de la vida de un grupo est signado por un momento que lo podemos nombrar como de espera. El o los sujetos que ingresan al grupo dejan parcialmente sus vnculos habituales, su hbitat, para incorporarse a uno nuevo. El sentimiento bsico es el de estar expuesto a la dependencia de la satisfaccin de otro; dicho de manera ms simple, cuando una persona ingresa a un grupo est muy pendiente de lo que se espera de l y surge como temor el que se lo anule en su subjetividad, por lo que se siente amenazado. Este temor a la prdida de Identidad, se sustituye por el reconocimiento de un Ideal comn a cada uno de los integrantes del grupo. Dicho Ideal lo definimos como la necesidad y el objetivo compartido que promueve a la formacin del grupo. En ste momento, todas las miradas estn sobre el lder del grupo, que pasa a cumplir el rol de depositario y representante de dicho ideal y de la tarea que hay que realizar. El lder funciona como un modelo, que sabe que se debe hacer y cmo se tiene que hacer; de all deriva la gran dependencia del resto del grupo hacia el lder. El compromiso con la tarea, por parte de los miembros del grupo, es mnimo, en virtud de que el trabajo inicial del grupo es formarse como tal. Segunda etapa: Divisin del liderazgo La primera etapa es preparatoria de la segunda, en la que va decayendo la dependencia del grupo hacia el lder para comenzar a dirigirse hacia los compaeros del grupo. Aparece el emparejamiento, en el que se comienzan a buscar compaeros en los cuales cada una de las personas se sienten reconocidas como diferentes. El amigo, el compaero es aquel otro que reconoce la identidad personal y las cualidades particulares que cada uno tiene. Por momentos el grupo es vivido como malo en virtud de sentir que no se reconocen las diferencias individuales. Algunos autores le dan a ste momento el nombre de formacin de capillitas en virtud de que los miembros del grupo forman subgrupos que se devuelven unos a otros una buena imagen de s mismos.

Entre estos subgrupos puede haber colaboracin alianzas y enfrentamientos. Suelen aparecer los amigos y los enemigos; los presentes y los ausentes; las reuniones afuera y las reuniones adentro. Los distintos lderes grupales aparecen como los portadores de la temtica y de los afectos. Se van confrontando distintas estrategias para resolver la tarea del grupo, en las que cada subgrupo parcializa el peso de su propia visin. Los lderes de cada subgrupo se van identificando en sta etapa con el lider central, o bien puede surgir algunos liderazgos contrarios. Habr a su vez lderes promotores del desarrollo grupal y lderes que resistirn a los cambios que apuntan al desarrollo. El compromiso con la tarea es mayor, pero an no es el ptimo. Tercera etapa: El grupo como tarea Se comienza a estructurar el pasaje del dos al nosotros y la interaccin pasa de ser de un fenmeno motivado a un proceso eficaz. El grupo comienza a ser como el centro del mundo. Existe un gran sentimiento de euforia que se caracteriza por frases como somos el mejor grupo, sin el grupo no s que haramos... El grupo se convierte en un objetivo en s mismo apareciendo como un ideal hecho realidad, lo que lisa y llanamente es una gran fantasa. Estos sentimientos instauran un marco de seguridad en el que la pertenencia al grupo acta como sostn de la misma identidad personal. Este reconocimiento del grupo como tal, le permite organizarse alrededor de su historia comn, conducindolos a nuevos niveles de crecimiento y desarrollo. Se da una fusin del grupo con los objetivos e ideales grupales, la pertenencia al grupo es vivida con sumo placer. El lder debe saber aprovechar ste momento en el cual el compromiso con la tarea por parte del grupo, es muy alto, pero no debe olvidar que lo de ser el mejor grupo es una fantasa compartida. Los miembros del grupo, luego de sta etapa, saldrn fortalecidos en su identidad personal. Cuarta etapa: Diferenciacin Esta ltima etapa la podemos llamar diferenciacin en virtud de que luego de culminada la etapa anterior en la cual lo caracterstico era el ombliguismo grupal, cada miembro del grupo se ve fortalecido en su identidad y diferenciado del grupo como tal. Esta etapa podramos caracterizarla como realista, en virtud de que se descubre valores y diferencias entre los distintos miembros que conforman el grupo. Posterior a sta etapa, la rueda vuelve a girar volviendo a la segunda etapa del Modelo de Desarrollo Grupal con la conformacin de nuevos subgrupos (que es lo ms comn), o tal vez volviendo a la etapa de ombliguismo. El Modelo de Desarrollo Grupal nos da la idea que:

Todo grupo tiene un proceso que tiene sus idas y sus vueltas. No existe ningn grupo que no tenga conflictos. Los conflictos son parte del proceso de desarrollo grupal.
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No existen grupos que estn continuamente centrados en la tarea porque los grupos son conformados por personas y no por mquinas

Debemos tener presentes que, cuando a uno le gusta leer y auto formarse, muchas veces busca informacin en lugares o bibliografas que no son adecuadas. Uno de los grandes riesgos de la bibliografa respecto a Grupos, es leer material destinado a Empresas que tienen fines exclusivamente econmicos, y que por lo tanto se preocupan de lo grupal en funcin de la produccin, tomando a los problemas personales y grupales como algo no esperado y no deseado Las estrategias de enfrentamiento de problemas grupales que algunas veces circulan en esas bibliografas, son ms bien orientadas para lograr que el otro haga lo que yo quiero, sin considerar en ningn momento el crecimiento, el desarrollo personal, las necesidades, y la libertad fundamental de todo individuo. El Modelo de Desarrollo Grupal no es algo esttico sino todo lo contrario. Se caracteriza por su alto dinamismo y cmo a lo largo del tiempo se repiten las distintas etapas, de distinta manera, favorece el desarrollo grupal y personal de cada miembro. Cada grupo funciona y se orienta hacia una actividad que denominamos tarea. , Que es la finalidad, l para qu nos juntamos y es lo que hace que la gente siga estando y participando del grupo. En una Asociacin como Scout de Argentina, en la que participan distintos grupos de personas, la tarea no es siempre coincidente y no tiene por qu serlo. Si tomamos por ejemplo un grupo scout, observaremos que la tarea del Consejo de Grupo es distinta que la tarea de una patrulla. Mientras el Consejo de Grupo debate distintas situaciones referentes al programa de jvenes, al mejoramiento de la tarea educativa, a la insercin del grupo dentro de la Red de Instituciones Comunitarias; la patrulla debate sobre la salida del fin de semana, las actividades que querran hacer, la revisin de cada uno de los cargos dentro de la patrulla, etc. Dentro de la tarea que desarrolla el grupo cada miembro ir asumiendo distintos roles. El grupo y los distintos roles en juego Los distintos roles pueden ser clasificados como: roles institucionales y roles emocionales o psicolgicos. Roles Institucionales: Son aquellos que, en nuestro caso, surgen del Sistema de Patrullas. En la Patrulla tenemos distintos roles fijos como el gua de patrulla, suba de patrulla, enfermero, cocinero, etc. En tendrn que ver con determinadas tareas especficas. Por ejemplo la divisin de tareas para un proyecto el consejo de grupo a su vez tenemos al director de grupo, Jefes de seccin. Adems de los roles fijos tenemos otros que son roles variables, que, empresa o servicio; as como determinadas responsabilidades que dentro de un consejo de grupo asumen los distintos dirigentes. Roles emocionales o psicolgicos: Son aquellos distintos modelos de conducta que los miembros del grupo pueden asumir segn sus expectativas o como respuesta a las expectativas del grupo. A dichos roles los podemos dividir en funcionales y disfuncionales. Los roles funcionales son los que estimulan el crecimiento y desarrollo del grupo; que facilitan, regula y coordinan la tarea.
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Los disfuncionales no sirven para la tarea del grupo y estn al servicio de las necesidades personales. Suelen ser improductivos y obstaculizadores de la tarea. Roles funcionales:

El que contribuye con iniciativas, propone nuevas ideas o formas de ver el problema. El que busca informacin, quiere aclarar las sugerencias hechas. El que informa. El que pide opinin (quiere aclarar los valores implcitos en esas sugerencias). El que opina (expresa creencias y opiniones). El que elabora (reformula las opiniones y la informacin del resto). El que sintetiza (aclara las relaciones entre las diferentes ideas). El orientador (define y redefine la posicin del grupo teniendo en cuenta los objetivos). El crtico (busca y encuentra obstculos y problemas en las acciones y propuestas del resto). El dinamizador (incita al grupo a la accin o a tomar decisiones). El secretario (que administra y registra lo que aportan los dems) El asistente tcnico (distribuye material). El estimulador (elogia, est de acuerdo, muestra solidaridad). El conciliador (trata de eliminar las diferencias entre los otros). El flexible (cede parte de su posicin para llegar a acuerdos). El regulador (intenta mantener abiertos los canales de comunicacin). El legislador (se acuerda de distintas normas del para aplicarlas o evaluar lo que pasa). El comentarista (registra aspectos de lo que pasa para que el grupo los tenga en cuenta).

Roles disfuncionales:

El agresor. El que obstruye. El que defiende intereses ajenos al grupo. El que busca que todos le digan lo bueno que es (para satisfacer su autoestima). El negligente (alardea de su falta de compromiso con el grupo).
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El que se confiesa (aprovecha la oportunidad que le da el ambiente del grupo para expresar sentimientos personales que no tienen nada que ver con la tarea explcita). El dominador (no deja hablar a los dems y se enoja sino hacen lo que propone). El que busca ayuda (espera encontrar una respuesta protectora expresando inseguridad, confusin personal o desprecindose a s mismo).

A tener muy en cuenta:


Aunque uno no quiera, siempre asume un rol y a la vez le adjudica uno a los dems. Cualquier miembro puede desempear ms de un rol en una intervencin. Una persona puede interpretar distintos roles en intervenciones sucesivas. Se puede repetir un rol en ms de un miembro en una misma situacin. Como las expectativas propias y de los dems van cambiando, stos roles no son fijos. Si un grupo es capaz de resolver situaciones de conflicto, los roles van cambiando entre los miembros. Esto indica que el grupo tiene capacidad de transformacin. Por todo esto, es importante no identificar los roles y las personas como una etiqueta fija. De lo contrario impediremos el desempeo dinmico del grupo. Todas las conductas que se ejecuten en el grupo son parte del grupo. Si un rol es fijo y se estanca, el grupo tiene pocos recursos internos o conflictos no resueltos. Corremos el riesgo de que el grupo se estanque o se achanche. Cuando stas conductas se hacen permanentes en la misma persona se transforman en roles individuales fijos disfuncionales. En stos casos el problema no est en el proceso grupal, sino en cmo har el grupo para enfrentar y modificar la conducta de ese miembro. Ninguno de stos roles tiene sentido por s solo. Cada uno adquiere sentido en relacin con los otros. Incluso los roles individuales fijos (disfuncionales) sirven al grupo, porque permiten canalizar y expresar sentimientos negativos sin romperlo.

GRUPOS Y CONFLICTOS

Somos conscientes que los conflictos son parte de la vida, pero cuando nos toca vivirlos saltamos como locos y decimos cosas como entre scouts no puede pasar esto, cmo no se dio cuenta?, Es un .... y otras cosas ms. Los conflictos surgen por diferencias de pensamiento, porque las cosas se dicen en lugares donde no se deberan decir, porque dentro de un mismo grupo muchas veces hay distintos proyectos. Una cuestin muy importante es: para que exista conflicto, no es necesario un hecho objetivo, bastar con que subjetivamente alguien lo sienta como conflicto para que ste lo sea. Uno de los motivos de conflicto es que el grupo intente eliminar las diferencias, o que no les d el espacio que merecen. Cmo surgen los conflictos: No es posible hablar de conflictos sin hablar del tema de los intereses, ellos son las fuerzas que estn detrs de cada conflicto, a su vez estn determinados por las necesidades, los valores y los objetivos. Cada persona tiene determinados intereses que le son propios, determinados valores y determinados objetivos; lo cual no est mal, pues cada individuo participa en un grupo por una razn que le es muy propia. Al pertenecer a un grupo, se crea una zona en comn en la que se comparten intereses grupales, objetivos grupales y valores grupales, pero ello no anula lo personal (y es mejor que no sea as, porque sino no sera un grupo, sera una masa en la cual se anulara la individualidad). Lo importante para la organizacin, no es anular lo personal en pos de lo grupal, sino encontrar formas de equilibrio entre:

Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del resto y de integrarse al grupo. Los intereses individuales y los intereses grupales u organizacionales. La distribucin de las cuotas de poder entre las personas.

Los conflictos pueden estallar en alguno de estos mbitos:

Interpersonal: Cuando entre dos personas o un individuo y un grupo se confrontan, por ejemplo: para obtener prestigio, por no estar dispuestos a aportar el mismo tiempo que los dems, por tener otros objetivos, etc. Grupal: Cuando se conforman dos o ms sub-grupos antagnicos dentro de un mismo grupo. Situacin muy comn en la que el mejor ejemplo es la memoria de lo que ocurre en los consejos de grupo ante determinadas situaciones. Interorganizacional: Cuando entre organizaciones compiten por lograr determinados espacios: Ejemplo grupo scout vrs grupo de jvenes o vrs club. El problema de ste tipo
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de conflictos es que alteran el entramado social y este tema debemos considerarlo como una urgencia en virtud del impacto comunitario que provocan los problemas entre distintas organizaciones. Secuencia de los conflictos:

El conflicto est latente, emerge cuando se dan las condiciones propicias. El conflicto se manifiesta, las partes tienen conciencia y estn emocionalmente comprometidas. Aparecen sntomas de detencin; cambios en los contenidos y en las formas de la comunicacin, menor interaccin social; rabia, depresin y angustia. Las partes en conflicto se posicionan; cada uno piensa que el otro es un enemigo entonces yo tengo que ganar y el otro tiene que perder; se despliegan hostilidades mutuas y la culpa siempre es del otro. La solucin es lastimar al otro, afectarlo, destruirlo, descalificarlo, expulsarlo. Comienzan a darse determinadas conductas que refuerzan la situacin conflictiva o bien la predisponen: Los sobreentendidos. Los mensajes ocultos. Las susceptibilidades que llevan a una reaccin desproporcionada. Actitudes valorativas expresadas como sentimientos de superioridad-inferioridad. Prejuicios y pautas culturales. Explotar los puntos dbiles del otro. Desconocimiento de la situacin real o falta de percepcin sobre lo que dice y hace el otro. Actitud de huida y pasividad. Respuestas no pertinentes. Soluciones estereotipadas o rutinarias.

Surgen roles y actitudes que desencadenan reacciones tpicas:


El perseguidor:

Se supone superior a los dems, asume actitudes arrogantes y de acoso, estado de nimo agresivo. sumisin y sentimientos de resentimiento y tristeza.

La vctima: Se ve a s mismo inferior al otro o a los dems, tiene actitudes de

El salvador: actitudes paternalistas asociadas a sentimientos de piedad despectiva.

La comunicacin se empieza a deteriorar Se da una inadecuada comprensin a los hechos o se distorsiona la situacin. Se subestiman las coincidencias. Esto trae como resultado un abismo entre las partes.

Actitudes y obstculos que generan conflictos:

Autoritarismo
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Cosificacin de la relacin Subgrupos antagnicos Descalificacin y humillacin Dobles mensajes Simulacin Discriminacin Simbiosis (cuando una persona deja de pensar por s misma y acepta todo lo que dice el otro sin una actitud crtica) Chantaje afectivo (si te portas mal no te quiero ms, si te opones a lo que pienso, te serrucho el piso. Negar lo subjetivo: Ac se trabaja, los problemas quedan afuera Distancia Formalismo: El reglamento pesa ms que las relaciones personales Depresin Auto referencia (lo nico que importa es lo que yo digo) Rivalidades.

Obstculos en lo organizativo:

Falta de claridad en los objetivos Diferencias muy grandes en las expectativas de los miembros Falta de encuadre de la tarea, o poca claridad del mismo Cdigos de comunicacin muy diferentes Grandes desniveles en los conocimientos especficos Cantidad muy numerosa de miembros Espacio fsico inadecuado Tiempo disponible escaso y mal distribuido No se toman decisiones No hay seguimiento de las acciones No se planifica
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No se concreta No se asignan responsabilidades No se hacen evaluaciones

Algunas taras organizacionales

Los bloqueos:
Bloqueo poltico: Atiende a frenar los cambios internos, se crean feudos. Este

problema se disminuye creando equipos de trabajo y potenciando la responsabilidad distribuida.


Bloqueo miope: Solo se aceptan los cambios en situacin de crisis, este problema

se lo enfrenta creando una cultura de cambio y calidad.


Bloqueo de recursos: Afectan la capacidad de emprendimiento. Este inconveniente

se resuelve con la capacitacin y el cambio de cultura.


El agujero negro: Entra, pero no sale nada porque hay sectores que solo atienden sus propias motivaciones, desentendindose de las necesidades y demandas de otros. El rebote: Es el rechazo sistemtico a toda solicitud de colaboracin. Los decretos: Son los mensajes que enva un sector, del tipo tmelo o djelo. Los vigilantes: Son perros de presa que disfrutan encontrando errores o fallas. El negativismo: Son los no se puede, el contra. Los burcratas: Son fbricas de papel, todo por nota...

Cmo se resuelven los conflictos? Afrontndolos!!!..., no se ha descubierto hasta ahora otra frmula, y para poder resolver los conflictos es imprescindible: Definir cul es el conflicto: Cada parte involucrada lo define de distinta manera, en virtud a que existen distintos puntos de vista, por ello es importante conocer el significado adjudicado por cada una. Reconocer quines estn comprometidos: Hacer un mapa con los distintos actores implicados para intentar una posible solucin, determinando desde qu lugar del grupo u organizacin actan y qu poder de influencia y de aceptacin tienen. Comprender las causas, los por qu del conflicto: Se impone el intercambio de los distintos puntos de vista para conocer cmo piensan el conflicto las distintas partes. Para esto es conveniente integrar las explicaciones que da cada parte acerca de las diversas causas del conflicto e integrarlas ya que cada uno tiene una visin parcial desde su punto de vista, condicionado por su historia personal previa y su historia en el grupo o en la Asociacin.
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Estrategias de solucin, qu hacer?: Ni ms ni menos que analizar el conflicto y ver como se puede superar, negociando, mediando, introduciendo objetivos trascendentes, reorganizando el sistema de relaciones o el organigrama organizacional, convocando a un tercero, etc. Definir la accin a tomar, cmo lo hago?: Asumiendo el conflicto como propio y as enfrentarlo Delegando a otra persona que tenga habilidad o competencia para mediar. No negando el conflicto ni manipulando a la gente. Postergando el momento de resolucin, formulando un compromiso en tiempo y forma.

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RESOLUCIN DE CONFLICTOS

La negociacin: Es la actividad en la cual, las personas que representan intereses discrepantes se comunican e interactan, influencindose recprocamente con el fin de arribar a un acuerdo mutuamente aceptado. Fijando un objetivo en comn, cuyo logro, las partes se comprometen a cumplir. La negociacin puede ser por imposicin (posicional), en la que uno domina y gana a costa de la prdida de la otra parte; o puede ser por integracin (beneficios recprocos), en la que hay una bsqueda de alternativas que satisfagan pretensiones de ambas partes y la actitud es de cooperacin, planteando la negociacin como una compra-venta de ideas. La negociacin, en funcin de beneficios recprocos, sigue determinados principios, como ser:

Separar el problema de lo personal. Consolidar la relacin a largo plazo. Ser suave con la gente, duro con el problema. Centrado en intereses y no en imposiciones individuales. Utilizar criterios objetivos de evaluacin. Evitar limitaciones.

La mediacin: Es un tipo de negociacin en la que interviene un tercero en el proceso de resolucin de conflictos, su funcin es lograr acuerdos entre partes, a los que no podran arribar a solas. Estrategias de negociacin En la aplicacin de las tcnicas de negociacin o de mediacin se pueden establecer alguna de las cinco modalidades estratgicas que presentamos a continuacin segn convenga en cada situacin y momento. Es importante desarrollar las distintas estrategias de acuerdo a las caractersticas personales.

Enfrentar: Convienen cuando tengo poder o competencia. En cambio, cuando s que voy a perder o implica un desgaste en la relacin, no es conveniente enfrentar. Contener: Es favorable cuando estoy sondeando para saber qu actores e intereses estn en juego, quiero generar confianza y participacin; es una estrategia de mnima
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porque cada uno se queda con lo ms bsico de sus intereses. No es recomendable cuando urge el tiempo y se va a definir una posicin.

Aceptar: Es positivo cuando uno cede lo menos importante para no quedar afuera y lograr cosas ms importantes con el tiempo; es negativo cuando se pierde ms de lo que se gana y debilita el posicionamiento logrado. Transar: Es el acuerdo por partes iguales, ambos renuncian a algo de sus expectativas porque se agotaron los recursos; es conveniente cuando la prdida puede ser grande. Desarrollar: Se logra el mximo de intereses de cada uno, es generar valor agregado, porque da ms de lo que haba, crece la confianza.

ESQUEMA PARA RESOLVER CONFLICTOS Posiciones en conflicto

Intereses

Opciones Criterios Propuestas Alternativas

Acuerdo

Desacuerdos

Otros mtodos para resolver conflictos: Hay otros mtodos distintos a la negociacin o mediacin para resolver conflictos, como por ejemplo: Apuntar a objetivos trascendentes, lo que muchas veces sirve para superar las diferencias actuales entre las partes. Estas metas deben ser apreciadas y alcanzables por y para ambos para que tengan motivacin suficiente. Reorganizar el sistema de relaciones, redefiniendo atribuciones y responsabilidades de los individuos.
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Realizar un autodiagnstico institucional, cuando el clima en el que se convive es de malestar frecuente.

El autodiagnstico institucional: Para realizar un autodiagnstico institucional hay que tener en cuenta algunos aspectos para la reflexin colectiva:

Repasar la historia de cmo se form la organizacin (de dnde venimos?) Clarificar el objetivo de la organizacin, que es lo que le da sentido a la existencia de la misma (hacia dnde vamos?)

(Siempre que se inicie un proceso de autodiagnstico es preciso tener en cuenta estos dos puntos, porque es lo que establece el marco de referencia comn, de los individuos).

Determinar las alternativas de acciones posibles para alcanzar los objetivos acordados. Analizar cul es la participacin de los actores para llevar a cabo acciones (bsicamente son las posibilidades de decidir y controlar efectivamente la organizacin y los procedimientos que se aplican para la toma de decisiones: consulta, acuerdo formal, imposicin, concesiones negociadas). Cmo estn organizadas las relaciones interpersonales?. Estas podran estar organizadas sobre un modelo competitivo-individualista o cooperativo. Cmo son los sistemas de comunicacin e informacin? A travs de qu medios se desarrollan?. Cmo es la capacidad de relacin de la organizacin con el contexto?.

Cmo prevenir los conflictos


Conformar equipos y capacitar para el trabajo al equipo. Organizar reuniones entre los integrantes de un equipo con regularidad, de modo de que cada uno conozca lo que tiene que hacer y las metas a lograr para superar las rutinas y los hbitos. Estimular la creatividad. Organizar reuniones plenarias peridicas para clarificar los objetivos, y las distintas funciones de la organizacin, para informar los avances de la gestin y evaluar la ejecucin de actividades. Las reuniones tanto por equipos como plenarias sirven para crear una base de comunicacin, que es la puesta en comn. Formar a los individuos en el conocimiento integral de la organizacin, favorece la comprensin y el compromiso de las personas. Es muy importante superar la comunicacin en un solo sentido, esta debe ser extendida entre todos los miembros para promover la participacin y permitir que los espectadores pasen a ser protagonistas. El dilogo permite comprender el punto de vista de cada uno.
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Las relaciones basadas en el respeto, la confianza mutua y la colaboracin, tomando en cuenta que cada uno tiene una cuota de responsabilidad y de autonoma. Tomar en cuenta las necesidades y motivaciones de los individuos.

CMO HACER QUE LAS REUNIONES DE EQUIPO SEAN MS EFICIENTES

Si nos atenemos a la definicin de equipo, podremos decir que: Un equipo es un nmero pequeo de personas con habilidades y conocimientos complementarios, compartiendo un propsito, metas de desempeo, y enfoques comunes por los cuales se consideran, tanto interna como externamente responsables. Los equipos se renen para realizar trabajos conjuntos, se responsabilizan como un todo (no es culpa de ste o del otro que no se haya logrado el objetivo) y se centran en la tarea que les compete. De la misma manera que vimos las distintas etapas dentro del Modelo de Desarrollo Grupal, un equipo se desarrolla con el siguiente proceso:

Formacin Conflicto Normativa Desempeo

Cada reunin de equipo, cada tarea, cada fase de un proyecto repite, hasta cierto punto, la secuencia de las etapas planteadas anteriormente. Respecto de las reuniones: Tener una agenda escrita. Presentar la agenda con anterioridad. Especificar tiempo para cada tema. Tomar y publicar minutas, actas, etc. Establecer claramente el propsito de la reunin. Iniciar la reunin puntualmente, an cuando alguien se encuentre retrasado. Ajustarse a la agenda. Concluir a la hora pautada. Antes de la reunin: Revisar la agenda. Llegar preparados para la reunin. Llegar puntualmente. Durante la reunin No se permiten interrupciones ni llamadas telefnicas. Escuchar atentamente. Despersonalizar evitar el dedo acusador. Crticas constructivas solamente. Ir al punto y ser conciso. Involucrarse totalmente en la reunin. Ser capaz de tomar una decisin y defenderla.
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Hablar en su turno. Separar los hechos de las suposiciones. Retar todo no a las vacas sagradas. Tener una actitud positiva. Ser abierto y honesto. Confe en sus compaeros de equipo. Estar dispuesto a aceptar la opinin de la mayora.

Despus de la reunin: Mantener la confidencialidad. Concluir sus tareas de trabajo. Adherirse a los acuerdos. Ser pro-activo. A tener en cuenta: Retos de desempeo importantes dan energa a los equipos. El desempeo del equipo puede ser fomentado mediante formacin de una tica de relacin. La propensin al individualismo no debe interferir con el desempeo del equipo. La disciplina ambas dentro del equipo y a lo largo de la organizacin- crea las condiciones para el desempeo del equipo.

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LIDERAZGO

Las instituciones sin fines de lucro como Scout de Argentina existen por su misin. Existen para cambiar la sociedad y la vida del individuo. La tarea primordial del lder es asegurarse de que todos vean, oigan y vivan la misin. Si la perdemos de vista, empezamos a caernos y esto se nota pronto. La misin, siempre es de largo alcance pero requiere esfuerzos a corto plazo y, muy a menudo, resultados tambin a corto plazo, pero parte de un objetivo a largo plazo, y luego retrocedemos en nuestras miras y nos preguntamos qu haremos hoy. Liderar es hacer. El liderazgo no consiste slo en el carisma, la representacin de un papel o la elaboracin de pensamientos grandiosos. Consiste en hacer cosas, y el imperativo primordial, en cuanto a sta accin, es revisar la misin con el propsito de reorientarla, estructurarla y organizarla. Ejercer el liderazgo es tambin dar el ejemplo. Los lderes deben conducirse como los dems esperan que lo hagan. No importa que el resto de la organizacin no proceda as, un lder representa no slo lo que somos sino, por sobre todo, lo que sabemos que deberamos ser. Toda organizacin sin fines de lucro debe alcanzar sus objetivos para cumplir con su misin, provocar un cambio en las personas y en la sociedad. Existe el peligro de que se le reste importancia a los resultados alegando que estamos sirviendo a una buena causa, estamos haciendo la obra de Dios, estamos haciendo algo para mejorarle un poco la vida a la gente y eso de por s es un resultado. Las buenas intenciones y las esperanzas: Pueden justificar la falta de resultados? Ser lder implica cumplir con ciertas funciones: acompaar y favorecer el crecimiento del grupo y de cada uno de sus integrantes, aclarar, orientar, informar y coordinar el grupo. El lder debe conducir las actividades de su grupo, prever, planificar, orientar, controlar, organizar su funcionamiento y representar al grupo ante otros, adems debe crear pautas y generar proyectos para llevar adelante actividades exitosas. Qu se espera de un lder scout? Ser posible aprender liderazgo simplemente asistiendo a un curso de dos o tres das? Es ms que suficiente con que comprendas, que debes preparar tu cabeza para que esto suceda. No te olvides que: Si siempre haces lo que siempre hiciste, siempre obtendrs lo que siempre obtuviste. As que... Sal de tu estrecha vereda y cultiva tu mente
B.P. R.E

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Y comencemos con un viaje... con el viaje del descubrimiento. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirarlos con otros ojos. Estos tres mensajes, son algo as como si fueran seales de pista que nos estn diciendo que rumbo tomar para desarrollar el tema. Qu cosas tendremos en cuenta? Desarrollaremos tres reas que consideramos bsicas en el tema del Lder Scout, ellas son:

Conducta esperable del lder. Area de la afectividad. Habilidades a desarrollar por el lder. Todo esto cobra sentido en los Valores del lder, propuestos en nuestra Ley Scout.

DESARROLLO DE LAS REAS DEL LIDERAZGO

CONDUCTA ESPERABLE

AFECTIVIDAD

HABILIDADES A DESARROLLAR

COLUMNA VERTEBRAL DEL LIDERAZGO: VALORES DEL LDER

CONDUCCIN DEL GRUPO


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Conducta esperable del lder Es perseverante, la perseverancia, una conducta por desarrollar. Para ser perseverante: Tiene objetivos definidos Plan determinado Deseo, anhelo Conocimientos Confianza en s mismo Fuerza de voluntad Espritu de cooperacin Hbito Los buenos hbitos orientados hacia la fuerza de voluntad acarrean el xito, y los malos, inevitablemente el fracaso.

Tiene autocontrol. Tiene como estandarte la prudencia y la discrecin. Tiene mente amplia. Tiene iniciativa. Tiene coraje para tomar decisiones importantes. Tiene ansiedad por aprender y proyectarse a los dems. Tiene mente triunfadora. Tiene proyectos de vida. El control de s mismo es el mayor rasgo de carcter.
B.P. R.E

Resuelve problemas, no busca culpables Cul es el problema? Cul es la causa del problema? Cules son las soluciones posibles? Cul es la mejor solucin? Se esfuerza por superar actitudes negativas. Ha desarrollado el sentido de justicia. Se esmera por ser eficaz. Sabe valorar el tiempo. Es disciplinado. Es previsor. Es confiable. Es creble. Es referente. Es formador de opinin. El lder esta comprometido, no involucrado Al lder se le permite todo. Menos equivocarse
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Area de la afectividad

Tiene apertura interior. Tiene un correcto manejo del auto motivacin. Tiene muy claro cuales son sus lmites. Tiene sentido del humor. Tiene genuino afecto por las personas. Mantiene una actitud mental positiva. Siempre ofrece lo mejor de l. Trabaja con entusiasmo. Disfruta del placer del trabajo.

Es equilibrado. Es un soador. Es un idealista.

Si lo podemos soar lo podemos realizar Es feliz y trabaja por la felicidad de los dems. Nunca tiene derechos, que no se halla ganado.

Habilidades a desarrollar

Tiene conocimientos diversos. Tiene experiencia. Tiene ingenio. Tiene astucia. Tiene destreza. Aplica la definicin de tcnica scout. Tiene capacidad para hacer comprender los objetivos Tiene habilidad para atraer las personas a compartir responsabilidades. Es un experto en la elaboracin de proyectos.

Planifica las reuniones


Objetivo perfectamente definido. Resultado esperado. Orden del da conocido por todos. Fecha, hora, duracin. Es mediador. Incansable motivador. Es respetuoso de los dems en el ejercicio de la conduccin. Es un especialista en el arte de delegar responsabilidades.

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Trabaja en equipo

Capacidad de vencer:

La preocupacin El miedo La fatiga El resentimiento

Es exitoso Logra sus objetivos y ayuda a que los dems alcancen sus objetivos. Se esmera por tener fundamentos de peso. Comparte la informacin. Manejo de planes para cumplir con el trabajo. Siempre se da tiempo. Permanente manejo de la sencillez. Las cosas se pueden hacer tan simples o tan complicadas como lo desee. Conduce con tica

Debe crecer da a da en el campo de las comunicaciones. Si las ideas son claras, la palabra nunca falta. Ciertamente que no basta con hablar. Sino que es preciso saber hablar. Hay que aprender el arte de hablar: Y no parece que este arte sea muy fcil de aprender. Porque hay pocos que lo hacen bien. Las palabras en la boca del hombre son aguas profundas... fuente de sabidura
(Prov. 18.4)

Goza de buena reputacin.

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EL ANTILDER

Para cada accin del lder, hay una accin antilder

Trabaja con resentimiento. Es manipulador. Es improvisador. Nunca sabe cules son sus lmites. Generalmente ocupa el lugar equivocado. Aparenta trabajar en equipo. Generalmente est involucrado, no comprometido. Divide al grupo. Cree tener todos los derechos.

Muchas personas alardean de derechos, sin que hayan hecho nada por conquistarlos.
BP E.M

La ambicin personal de que lo piensen a uno grande o excepcional solo crea pedantes
BP R.E

El pedante trata de exhibirse como ms inteligente que el resto de las gentes basndose en su ignorancia
BP R.E

Cuando la codicia sienta sus reales la honradez desaparece


BP R.E

Un pedante lo es generalmente, porque piensa que lo sabe todo, cuando en realidad le falta mucho por aprender
BP R.E

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LOS VALORES DEL LIDER


Columna vertebral del liderazgo

Valores propuestos por la Ley Scout. Cuando nos toca indagar acerca de un tema que tiene que ver con algunos aspectos que nos caracterizan como humanos, corremos el riesgo de teorizar sobre el mismo, sin tener en cuenta los datos que nos brinda la realidad cotidiana; terminamos diciendo un bello discurso con el que quizs logramos el aplauso del pblico (o en el peor de los casos de nuestros amigos), pero no nos damos cuenta de lo que pasa en la realidad diaria, ni de que acciones podemos tomar para transformarla. La teora es importante para buscar solucione. No nos olvidemos, que toda teora parte de una realidad, mejor dicho, recorta algunos aspectos de la realidad, y por lo tanto si los tenemos en cuenta, quizs encontremos ayuda en lo que otros hombres reflexionaron y teorizaron sobre determinados temas. Con referencia al tema que nos toca tan de cerca, como el de los valores, nos parece interesante una primera aproximacin por medio del siguiente texto: Envueltos en el torbellino de ste tiempo, condenados a una informacin unilateral, valores superiores. Hasta la ciencia ha perdido su imparcialidad exenta de pasiones. Sus servidores, enconados hasta las ltimas fibras, buscan arrancarle armas para contribuir a la derrota suficiente distancia respecto de las grandes transformaciones que ya se han consumado o empiezan ya a consumarse y sin vislumbrar el futuro que va plasmndose, caemos en desorientacin sobre el significado de las impresiones que nos asedian y sobre el valor de los juicios que formamos. Creemos poder decir que nunca antes un sin la acontecimiento haba destruido tanto el costoso patrimonio de la Humanidad, ni haba arrojado a la confusin a tantos de las ms claras inteligencias de la humanidad, ni echado por tierra los del enemigo. El antroplogo tiene que declarar inferior y degenerado al oponente y el psiquiatra proclamar el diagnstico de su enfermedad mental o anmica. Pero es probable que resintamos con desmedida fuerza la maldad de sta poca y no tenemos derecho a compararla con la de otras pocas que no hemos vivificado... As, ese ciudadano del mundo culto que presentamos antes, puede quedar desorientado y perplejo en un mundo que se le ha hecho ajeno, despedazada su patria grande, devastado el patrimonio comn, y envilecidos sus ciudadanos. A grandes rasgos, podemos estar de acuerdo con ste texto. Podemos confirmarlo con un simple ejercicio, la lectura del peridico, en el que da a da encontramos noticias tales como: En EE.UU. padres infrtiles podrn elegir las caractersticas fsicas de sus hijos. Se realizan cortes de ruta en virtud del alto ndice de desempleo. Muere cantante de rock a causa de sobredosis de drogas. El consumo de cerveza aument de 7 lts. por habitante a 40 lts. por habitante en la ltima dcada. La OMS considera a la violencia como un problema de salud pblica. Patotas adolescentes armadas se enfrentan en cruenta batalla a la salida del colegio. Magistrado local es acusado de recibir coimas. Aument la desnutricin infantil en Amrica Latina. Manifestacin a favor de la Eutanasia.
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Mueren tres jvenes adolescentes luego de ser violadas reiteradas veces por una patota. Se instala el debate sobre la pena de muerte. La agresin al medio ecolgico opaca el destino de los pases pobres. Etc. Innumerables son los ejemplos que podemos encontrar da a da, en cada pas de nuestro continente. Cmo no sentarnos a pensar sobre qu hacer para poder dejar el mundo en mejores condiciones de lo que lo encontramos? Imposible no reflexionar acerca de las nuevas generaciones y la vigencia de los valores que proponemos. Debemos confiarles un secreto. El texto que han ledo en la hoja anterior, data de 1915 y fue escrito por Freud casualmente en la poca de los inicios del Movimiento Scout. Esto no debe asombrarnos, porque los seres humanos solemos considerar que lo que lo que nos toca vivir nunca ha ocurrido antes, por lo tanto, solemos renegar de la historia y de las respuestas que desde ella podemos encontrar para la solucin de similares problemticas. Baden Powel encontr la respuesta... la creacin de una Ley Scout y una Promesa, mediante la cual un sujeto en uso de su libertad y de su voluntad se compromete a guiar su vida por determinados principios ticos, que caracterizan y caracterizarn al Movimiento Scout. Para poder entender los valores que se desprenden de la Ley Scout debemos comenzar respondiendo una simple pero no tan sencilla pregunta: es valioso lo deseable o es deseable lo valioso? Parece una pregunta tonta, pero la misma es recurrente a lo largo de la historia de la humanidad. Desde la respuesta que demos a la misma fijamos una posicin para la vida, para interpretar la realidad, para actuar en el mundo y para dimensionar en todo su sentido a nuestra Ley Scout. Si es valioso lo deseable, el puro deseo es lo que determina el valer. Desde est perspectiva, los nios y jvenes pueden elegir el valor que se les ocurra, en virtud de que no existiran los llamados valores universales; postura no acorde al Movimiento Scout y que nos llevara a que puedan ser considerados valorables conductas como:

Matar. Vender drogas o drogarse. Suicidarse. Estafar. Torturar. Delinquir. Alcoholizarse. Violar. Abusar de menores. Disponer de la vida del otro en funcin de mi riqueza. Etc.

Ustedes podran considerar que esto es exagerado, pero en el fondo esta es la concepcin del relativismo de los valores.

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Dentro de los argumentos con que ustedes podran refutar lo anterior, podran apelar a que las personas que hacen esas cosas, deberan o ir a la crcel o recibir tratamiento psicolgico. Seguramente apelaran a algo del orden de la legalidad, la que nos determina qu es lo que est permitido y qu es lo que no est permitido. El Cdigo Penal, los Derechos Humanos, las Razones de Humanidad; son distintas formas de referirse a algo que sujeta el deseo a una Ley. Por eso decimos que es deseable lo valioso. No todo lo que deseamos como valioso, tiene categora de valor, ni tiene por qu tenerlo, pero como sujetos de cultura, estamos atravesados por el discurso de una legalidad que est ms all de lo que pensamos. Existe algo valioso que est ms all del deseo y que est presente en las distintas culturas. Esto valioso lo podemos llamar valor que tendr determinadas caractersticas. Los Valores En el diccionario de filosofa de Jos Ferrater Mora, se sugiere tratar el concepto de valor en un sentido filosfico general, como concepto capital en la llamada teora de los valores y tambin axiologa. La caracterstica de esta teora es que no solamente se usa el concepto de valor, sino que se procede a reflexionar sobre el mismo y a determinar la naturaleza y carcter del valor y de los llamados juicios de valor. Ello distingue la teora de los valores de un sistema cualquiera de juicios de valor. La teora de los valores como disciplina filosfica se abri paso solamente cuando algunas tendencias o escuelas trataron de constituir una filosofa de los valores. Se atribuy a los valores las caractersticas siguientes

El valer

La caracterstica del valor es el ser Valente, a diferencia del ente. Los valores son intemporales y por eso han sido confundido a veces con las idealidades, pero su forma de realidad no es el ser ideal, ni el ser real, sino el ser valioso, como los valores que se desprenden de nuestra Ley Scout. La Confianza La Lealtad El Servicio - Amor al Prjimo La Hermandad - La Tolerancia La Cortesa La Justicia La Solidaridad La Vida La Obediencia La Alegra La Austeridad La Pureza de Pensamientos La Fe en Dios

Objetividad

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Los valores son objetivos, es decir, no dependen de las preferencias individuales, sino que mantienen su forma de realidad ms all de toda apreciacin subjetiva. La objetividad del valor, es slo la indicacin de su autonoma respecto a toda afirmacin subjetiva y arbitraria. No-independencia Los valores no son independientes, pero esta dependencia no debe entenderse como una subordinacin del valor a las cosas. Por eso los valores hacen siempre referencia al ser y son expresados como predicaciones del ser.

Polaridad

Los valores se presentan siempre polarmente, porque no son entidades diferentes como las otras realidades. Al valor de la belleza se contrapone el de la fealdad, al de la bondad la maldad, etc.

Cualidad

Los valores son totalmente independientes de la cantidad y por eso no pueden establecerse relaciones cuantitativas entre las cosas valiosas.

Jerarqua El conjunto de valores se lo puede ordenar jerrquicamente.

Si tenemos en cuenta lo expresado anteriormente, el lder se debe comprometer con un estilo encarnado en los valores. Pero ojo, no significa esto que el lder sea perfecto, sino que simplemente lucha duramente por cumplir con el compromiso que ha asumido. Un viejo lder deca, no alcanza con ser buen dirigente, tambin hay que parecerlo. Se hace referencia a la imagen, y no se debe confundir con hipocresa. Hipcrita sera aquella persona que dice encarnar perfectamente todos los valores expresados por la Ley. Y no hace nada por cumplirlo. Para solucionar algunos conflictos tpicos que ocurren en los grupos, es importante poder dividir a la persona en tres mbitos de relacin: ntimo, privado y pblico. Ambito de lo ntimo: es aquel mbito que la persona comparte con su pareja. El dirigente no tiene por qu manifestar su vida ntima, ni sus pares tienen el derecho de meterse en ella. Un error comn de los dirigentes novatos es el de manifestar su vida ntima a las ramas intermedias o a los jvenes, porque es una manera fcil de conquistarlos , por ello relatan sus aventuras sexuales adolescentes y vierten algunas opiniones personales que rayan con lo perverso... Un error comn de los consejos de grupo es cuestionar la vida ntima de los dirigentes (cuando alguien se enter de algo y con mala intencin lo usa para cuestionar al igual). Obviamente un consejo de grupo debe llamarle seriamente la atencin a aquel dirigente que expone su vida ntima a sus muchachos... Ambito de lo privado: comnmente, es el que se maneja en el grupo de amigos, en el cual cada uno conoce cosas del otro.
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Dicho mbito debe ser manejado con cuidado respecto del mundo de los muchachos, porque uno puede contar determinadas cosas de su vida y otras no. Ambito de lo pblico: el dirigente es ante todo una figura pblica, por lo tanto, ste mbito no puede ser descuidado. Cuando la figura pblica del dirigente se lesiona por determinadas circunstancias es el momento en que el dirigente debe irse o cambiar de funcin. Comnmente ocurre cuando algo de los otros dos mbitos toma estado pblico, entonces es muy difcil sostener la imagen del dirigente ante sus muchachos y la comunidad. Obviamente dentro de estos tres mbitos consideramos personas normales que tratan de cumplir con el ideal al que se comprometieron. Las personas que son mala gente directamente no pueden ser lderes scouts.

Los valores implican conductas esperables. Los valores tienen que hacerse carne en el lder. Solo se ensea con el ejemplo. El lder tiene una permanente actitud de servicio. Quien no tiene intencin de ser leal a quien sirve, Deber, si tiene algo de honor y de hombra renunciar al puesto.
B.P E.M

La lealtad es una cualidad preciosa, que debe ser cuidada y fortalecida a todo trance, por cualquier persona que tenga sentido del honor.
B.P. R E

Un jefe con tacto significa que es corts y humano, que sabe ir adelante y no empujando.
BP R.E.

El estado moral ms elevado se alcanza cuando reconocemos que debemos controlar nuestros pensamientos
Charles Darwin

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PROCESOS ORGANIZACIONALES

Misin Falta s s s s

Visin s Falta s s s

Personas s s Falta s s

Recursos s s s Falta s

Plan s s s s Falta

xito Activismo Idealismo Teora Frustracin Arranque en falso

Misin: Contribuir al desarrollo de los jvenes ayudndolos a realizar plenamente sus posibilidades fsicas, intelectuales, sociales y espirituales; como personas, como ciudadanos responsables y como miembros de la comunidad local, nacional e internacional.

Visin: Que ms jvenes de Argentina disfruten del ser scout, respondiendo a las necesidades e intereses de acuerdo a su propia realidad. Recursos: Econmicos, tecnolgicos, cooperacin con otras organizaciones. Personas: Jvenes, dirigentes scouts, padres de familia y otros agentes educativos. Plan: Diseo, desarrollo e implementacin xito: Impacto social y comunitario, observado a travs del crecimiento y desarrollo de nuestro movimiento.

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LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Fallar en la planificacin, equivale a planificar el fracaso.


Los trminos planear y planificar designan la accin de hacer planes. Se llama plan al proyecto que se realiza para llevar a cabo una accin. No est dems decir que el primer requisito para trazar un plan de trabajo, es saber lo que hay que planificar, porque no se puede planificar lo que no se conoce. Es muy importante que se comprenda cules son las ventajas de la planificacin y se debe tomar conciencia de ello.

Una planificacin eficaz tiene las siguientes ventajas


Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos. Al planificar se aclaran y se definen los objetivos. Al planificar, se podra incluso descubrir razones de por qu los objetivos deberan

ser modificados para que sean ms realistas y tiles.


Se estimula a todos los responsables a pensar en alcanzar los objetivos. Se tienen en cuenta las eventualidades, que disminuye la posibilidad de imprevistos

que entorpecen el trabajo, y los que pudieran ocurrir, son ms fciles de afrontar.
La planificacin disminuye la posibilidad de improvisar, que en ocasiones da buen

resultado, nada ms que por simple casualidad.


La planificacin permite actuar ms eficientemente, sin perder el tiempo tratando de

decidir qu hacer.
La planificacin logra mayor coordinacin de esfuerzos. La planificacin permite una mejor evaluacin de los resultados. La planificacin permite distribuir mejor el trabajo, lo que dar un mayor sentido de

responsabilidad y posibilita desarrollar la iniciativa.


Quien planifica su tarea, adquiere seguridad y credibilidad frente a los dems.

Debemos planificar el trabajo y trabajar el plan


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UNA MANERA SIMPLE DE PLANIFICAR LOS PROYECTOS.


Para un lder es muy importante saber cmo se elabora un proyecto, en virtud de que los distintos niveles asociativos as lo exigen, ejemplo: un proyecto zonal, distrital o grupal o simplemente ensear y ayudar a nuestros muchachos en la planificacin de los mismos. Lo que s es evidente que si no estn perfectamente planificados difcilmente podremos alcanzar los objetivos, porque debemos recordar que los proyectos se llevan en la mente y en el corazn hasta que se ejecutan. Para facilitar la planificacin de un proyecto podemos utilizar la siguiente gua prctica: 1. Denominacin del proyecto. 2. Naturaleza del proyecto. 3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar. 4. Mtodos y tcnicas a utilizar. 5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades. 6. Determinacin de los recursos necesarios. 7. Clculo de los costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto. 8. Estructura organizativa y de gestin del proyecto. 9. Indicadores de evaluacin del proyecto. 10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto.

Qu? Por qu? Para qu? Cunto? Dnde?

Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer Se quiere hacer

Naturaleza del Proyecto Origen y fundamentacin Objetivos, propsitos Metas Localizacin fsica(ubicacin en el espacio) Cobertura espacial

Cmo?

Se va hacer

Actividades y tareas Mtodos y tcnicas

Cundo? A quines? Quines? Con qu?

Se va hacer Va dirigido Lo van a hacer Se va hacer Se va a costear

Calendarizacin o cronograma(ubicacin en el tiempo) Destinatarios o beneficiarios Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros
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1-Denominacin del proyecto: Se trata de ponerle un nombre que permita identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual se realizar. En la denominacin debe hacerse referencia a la institucin u organismo o equipo responsable de la ejecucin del proyecto No confundir el ttulo del proyecto con el enunciado de un problema, ni considerar el ttulo como solucin de un problema. 2-Naturaleza del proyecto: Se utiliza para explicar la naturaleza de un proyecto, son conjuntos de datos que hacen a la esencia del mismo. Consta de dos partes:
A.

B.

Descripcin del proyecto ( qu se quiere hacer): Descripcin amplia, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende realizar Fundamentacin o justificacin (por qu se hace): En la fundamentacin hay que presentar los criterios y las razones que justifican la realizacin del mismo.

3-Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar: Se debe indicar de manera precisa y concreta, cules son las actividades que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Debe explicarse la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal, que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto. 4-Mtodos y tcnicas a utilizar: Consiste en un pequeo detalle de que mitologa y que tcnicas se utilizarn para realizar las distintas actividades que conforman el desarrollo del proyecto. 5-Determinacin de los plazos o calendario de actividades: Determinar la duracin de cada una de las actividades. Esto se conoce con el nombre de Calendarizacin del proyecto. 6-Determinacin de los recursos necesarios para cada una de las actividades que hacen al proyecto:

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Recursos/ Actividad 1.

Humanos

Materiales

Tcnicos

Financieros

2. 3. 4.

n.

Humanos: Especificar la cantidad de personas, la cuantificacin de las mismas y las funciones a realizar, indicando quin es el responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo. Materiales: Herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica, etc. Tcnicos: Alternativas tcnicas y tecnologa a utilizar Financieros: Estimacin de los fondos y su fuente de obtencin.

7-Clculo de los costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto: El presupuesto comprende los siguientes rubros principales:

Costo de personal Dietas o viticos Locales Material y equipo Gastos de funcionamiento (electricidad, agua, luz, etc.) Imprevistos Beneficios (puede obtenerse adems de los beneficios sociales, beneficios monetarios) Un estudio de costos incluye: Costos directos (relacionados directamente con la prestacin del servicio) Costos indirectos (ejemplo gastos de impresin) Costos fijos (Ej. : gastos de alquiler de un local) Costos variables (Varan con el nivel de prestacin de servicio) Costos de capital (costo de las inversiones realizadas) Costos corrientes (son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado)
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8-Estructura organizativa y de gestin del proyecto: Conviene ubicar en el proyecto los siguientes tem: Organigrama: donde aparezca sealado el proyecto dentro de la organizacin ejecutante y cmo se inserta en la misma Manual de procedimientos: en el que se indica cmo desempear el trabajo y cules son las normas y procedimientos de carcter tcnico que se han de seguir para llevar a cabo las tareas. Funciones que cumplen las personas en el proyecto: Quin es responsable y de qu es responsable Relaciones e interacciones entre los integrantes del proyecto: Niveles de autoridad y jerarqua Modalidades y mecanismos de coordinacin Sistemas de evaluacin interna y seguimiento Canales de informacin Organizacin funcional 9-Indicadores de evaluacin del proyecto: Son los instrumentos que permiten comprobar empricamente y con cierta objetividad la progresin hacia las metas propuestas. Deben reunir determinadas condiciones: Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos Verificabilidad Validez: Deben medir lo que realmente pretender medir y no otra cosa Accesibilidad: Que los datos se puedan obtener fcilmente 10-Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto: Factores que estn fuera del control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga xito y logre el efecto e impacto propuesto.

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XITO Y LIDERAZGO

El perfecto control de la mente asegura calma y equilibrio. El temperamento debe dominarse y esto tambin es posible El hombre que mira hacia delante y rema activamente su propia canoa, modela su porvenir.
BP R.E

xito es alcanzar los objetivos. Y la felicidad, apreciar lo que se ha conseguido. Esto es una experiencia nica, individual e intransferible. El verdadero xito es la felicidad.
BP R.E

El lder es una persona feliz y trabaja por la felicidad de los dems. La felicidad es el resultado de un trabajo activo, ms que el gustar pasivamente del placer
BP R.E

La felicidad es una combinacin de ntima conviccin y de sentido comn.


BP G.J.T

El xito y la felicidad estn ntimamente relacionados. No existe el xito sin la felicidad, ni la felicidad sin el xito Saban ustedes que ..

El xito se mide en centmetros

Una sutil diferencia que marca la diferencia...

Los pequeos detalles establecen una gran diferencia en los resultados...

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En muchas ocasiones la diferencia entre el xito y el fracaso no depende de la perfeccin sino de tratar de cometer la menor cantidad de errores posibles. Tenemos que aprender a ver las oportunidades porque no se presentan ni con cascabeles ni con luces de colores; pasan silenciosas a nuestro lado, estn delante de nuestros ojos, y slo podrn verlas los ojos preparados. Hay una gran diferencia entre no estar enfermo y estar sano. La mayora de las personas no estn enfermas, pero tambin es cierto que no muchos estn sanos. Estar sano significa tener energa para hacer lo que se debe hacer, para poder conquistar los objetivos. Eficiencia es hacer las cosas bien. Eficacia es hacer lo que se debe hacer. Hay gente que es muy quejosa, y si observamos con detenimiento nos daremos cuenta que llevan como estandarte la bandera de la mediocridad y de la infelicidad. Si alguien me pregunta cul es el vicio predominante en el mundo, yo dira el egosmo
(BP G.J.T)

Los celos, la envidia Un gran paso hacia el xito, es ser capaz de soportar los desengaos
(BP E.M)

Muchas personas se acercan a uno y dicen como lamentndose de su mala suerte: Vos s que tens suerte!!! Y yo me pregunto... Qu es la suerte? Es la circunstancia de ser favorable o adverso lo que sucede Pero no podemos olvidar que: La suerte se presenta cuando la preparacin encuentra oportunidad. Si no estamos preparados, no podremos aprovechar las oportunidades silenciosas que se presentan en nuestro camino. Para alcanzar los objetivos que nos proponemos, y como consecuencia de ello tener xito, es indispensable creer profundamente, con todo el corazn, en lo que hacemos. Hay gente que cree que no va a poder conseguir lo que es imposible, y al pensar de ste modo aunque se esfuerce, no lo conseguir, porque no cree en ello.

Saben qu es lo imposible? Aquello que nadie hace hasta que alguien lo hace

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Goethe deca: Si usted piensa que puede o suea que puede, empiece La osada posee genialidad, poder y magia.

Tanto si penss que pods Como s penss que no pods De cualquier manera ests en lo cierto
Henry Ford

Para finalizar, queremos contarles una historia: En una ciudad de Grecia viva un sabio, famoso por tener una respuesta para cada pregunta y una solucin para cada problema. Un da un adolescente conversando con un amigo dijo: Creo que s como engaar al sabio, voy a llevarle un pjaro dentro de mi mano y le preguntar si est vivo o est muerto. Si dice que est vivo lo apretar, y una vez muerto lo dejar caer al suelo; si dice que est muerto, abrir la mano y lo dejar volar El joven con su amigo llegaron hasta el sabio y le preguntaron: Sabio, el pjaro que tengo en mi mano est vivo o est muerto? El sabio lo mir al joven y con una suave sonrisa en sus labios le respondi: Muchacho, la respuesta est en tus manos...

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BIBLIOGRAFA UTILIZADA.
Burin Karl Levin, Hacia una gestin participativa y eficaz: Manual para Organizaciones Sociales, Ed. Ciccus Filloux J.C, Los pequeos grupos, Ed Tierra Firme Loureau R, El anlisis institucional, Ed. Amorrortu Fichas Ctedra de Psicologa Social UCALP: El nio y la Sociedad . Elkin Teora de la Identificacin, Grinberg Introduccin a la Psicologa Social Sprott Psicologa Social Valdes Aportaciones a la didctica de la Psicologa Social Pichon Riviere El proceso grupal Pichon Riviere Psicologa Social Krech, Crutchfield, Egerton, Ballachey Mora J F, Diccionario de Filosofa abreviado, Ed. Hermes Freud S. Ed. Amorrortu Ttem y Tab, 1913 Sobre la Psicologa del colegial, 1914 De guerra y de muerte, 1915 Psicologa de las masas y anlisis del Yo, 1921 El malestar de la cultura, 1930 Por qu la guerra?, 1931 Drucker P. Direccin de instituciones sin fines de lucro Ed. El Ateneo Ander-Egg E., Cmo elaborar un proyecto, Ed. Lumen Lacan J. El Seminario: La tica del psicoanlisis (Seminario 7), Ed paids Baden-Powell, Ed. Interamericana Escultismo para muchachos Roverismo hacia el xito Gua para el Jefe de tropa Fichas UBA Psicologa Educacional, Fundamentos de una Psicologa Educacional Langer. Grupos operativos, Langer-Mazzotti-Diez OMMS Tendencias en el mundo de Hoy. Principios fundamentales Scouts de Argentina: Estatutos Phillipps R. El sistema de patrullas, Ed. Interamericana

Experiencias bsicas que permitieron la realizacin del trabajo Lic. Horacio Wild Trabajo desarrollado en Promocin y desarrollo comunitario, CEPT Nro 3, Coronel Pringles (Microemprendimientos productivos, emprendimientos sociales, coordinacin de grupos, etc.) Trabajo desarrollado como terapeuta grupal en Mini Instituciones de adolescentes, Municipalidad de Baha Blanca Trabajo desarrollado como Coordinador de grupos Hospital de Da, Hospital Interzonal de Agudos Dr. Jos Penna, Baha Blanca Trabajo desarrollado de Anlisis Institucional y Asesoramiento a Organizaciones Juveniles y comunitarias (Convenio Scouts de Argentina Municipalidad de Baha Blanca) Nstor Zanzi Cursos de Liderazgo y Marketing, formacin laboral.

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