Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
CONTENIDO
ESTRUCTURA GENERAL DEL PROGRAMA 1 1.1 1.2 PLAN GENERAL JUSTIFICACN OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1.2.2 OBJETIVO ESPECFICOS 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 DURACIN: INDICE DE TEMAS SESIN I: EL MODELO BMS - DEFINICIN DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA OBJETIVOS DEFINICIN DEL NEGOCIO DE EMPRESA ANLISIS FODA 2.3.1 ANLISIS INTERNO 2.3.2 ANLISIS EXTERNO 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 EVALUACIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO OBJETIVOS DE PRODUCCIN Y MARKETING ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS SESIN II: EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETING OBJETIVOS ENUMERACIN DE TAREAS DE PRODUCCIN Y MARKETING 3.2.1 DESCRIPCIN DE TAREAS DE PRODUCCIN, MARKETING Y TRANSACCIONES
Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial
3 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 1 4 1 4 1 7 2 1 2 1 2 2 2 6 2 6 2 6 2 8
RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA, CAPACIDADES Y TAREAS GESTIN DE RECURSOS LA GESTIN DE ACUERDO CON EL MODELO BMS. PLANIFICACION MATRIZ DE PROGRAMACIN 3.7.1 TAREAS 3.7.2 SECUENCIA 3.7.3 DURACIN 3.7.4 HOLGURA 3.7.5 FECHA DE INICIO Y FINALIZACIN 3.7.6 RESPONSABLES
DINMICA LA BODA DE FELIPE Y MARA SESIN III ORGANIZACIN OBJETIVOS ORGANIZACIN / EJECUCIN 4.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.2.2 DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO
FORMA DE ORGANIZACIN DE UNA ASOCIACIN PRODUCTIVA Ventajas y Desventajas ASPECTOS ORGANIZACIONALES PARA UNA ASOCIACIN DE PRODUCTORES
Sesin
Nombre Descripcin / Aplicacin Definicin del negocio. Hoja de trabajo:Apoyo en la definicin del negocio con base en la identificacin de un segmento de mercado especfico. Anlisis del entorno. Herramienta: Evaluacin de las oportunidades y amenazas del emprendimiento, basado en el modelo de las fuerzas competitivas. Evaluacin de la Listado de preguntas: definicin del negocio. Evaluacin de la definicin del negocio. Declaracin de Hoja de Trabajo: Identificacin estrategia. del tipo de estrategia y declaracin de la misma. Tareas de produccin y Hoja de trabajo: Identificacin marketing. de las principales tareas de produccin y marketing. Estrategia y Planilla: Identificacin de tareas capacidades. crticas relacionadas con el tipo de estrategia. Recursos. Planilla: Identificacin de recursos para las tareas. Juego de planificacin. Dinmica: La boda de Felipe y Mara.
Permite afinar la definicin del negocio. Declaracin de la estrategia para el negocio. Listado inicial de tareas de produccin y marketing. Listado de tareas crticas para sostener la estrategia. Identificacin de los principales recursos requeridos para la ejecucin de tareas de produccin y marketing. Programacin de actividades y elaboracin de una matriz de planificacin. Clarificacin de los roles y funciones del personal del emprendimiento.
Roles y funciones.
RESULTADOS
PLAN DE NEGOCIOS
Que se produce?
DEFINICIONES ESTRATGICAS
ASOCIATIVIDAD
Informacin de los Distribuidores Validacin Informacin de los Proveedores Informacin de los Consumidores
=
PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL
Clasificar
Consumidor Final
Intermediario
Elegir el grupo ms importante No Caracterizar al grupo elegido con criterios de segmentacin (Planilla de Segmentacin ) Que ofrecer: Calidad Cantidad Tiempo Costo Clarificar el entendimiento de las necesidades, hbitos, costumbre y expectativas respondiendo a Qu, porqu, dnde, cundo y quin ?
Declaracin de la Estrategia
Verificar
Lineamientos de Produccin
PLAN GENERAL
Presentacin personal y expectativas del mdulo del Facilitador y Participante Estructura general CASDER Estructura general del Mdulo Objetivos del mdulo
ORGANIZACIN
Establecimiento de Objetivos Exposicin sobre Organizacin
Ventajas
Desventajas
Lineamientos de Comercializacin
PLAN
GENERAL
1.1 JUSTIFICAC N
Una de las razones ms comunes para que un emprendimiento fracase, es la inadecuada o deficiente gestin de sus recursos. Este problema es ms relevante para las pequeas y microempresas que cuentan an con menos recursos. Es por esta razn que los propietarios y/o directivos deben adquirir las habilidades y conocimientos para gestionar administrar efectiva y eficientemente sus emprendimientos.
OBJETIVO
1.2.2 ESPECFICOS
OBJETIVO
1.3 DURACI N:
4 sesiones de 4 horas acadmicas cada una.
Sesin 1: El Modelo BMS - Definicin del Negocio y la Estrategia Sesin 2: El Modelo BMS - Declaracin de la Estrategia Sesin 3: Capacidades de Produccin y Marketing Sesin 4: Planificacin y Organizacin
2.1 OBJETIVOS
Describir el BMS como modelo de gestin. Explicar las funciones genricas de produccin y marketing. Definir un negocio. Formular estrategias de negocio. Identificar actividades crticas de informacin. Verificacin y validacin de la estrategia.
Empresa
...
Las empresas tienen, comnmente ms de 1 negocio. Por ejemplo, en una boutique de ropa sport, seran fcilmente identificables tres negocios: ropa sport para damas, ropa sport para hombres y ropa sport para nios. Un negocio es la combinacin de producto y mercado, incluso si un mismo producto se vendiera a dos segmentos de mercado diferentes, deberan identificarse dos negocios. El negocio de un emprendimiento se define de acuerdo a qu produce y para quin lo produce. Es, entonces una combinacin del qu y para quin En el BMS las funciones responsables de llevar a cabo esta definicin son denominadas produccin y marketing. Es decir, mediante tales funciones se concreta o hace realidad el negocio definido. Premisa importante: Un negocio mal definido es un negocio mal gestionado; y un negocio mal gestionado, es un negocio fracasado. A continuacin definir su negocio haciendo uso de la Hoja de trabajo N 1.
1 0
En ba se a la re spue sta de lo que produce o e l se rvicio que ofre ce ide ntique quie ne s son sus principa le s compe tidore s
Producto Nombre Compe tidor
Ide ntique grupos de clie nte s pa ra e l producto / se rvicio de scrito, cla sique los e n inte rme dia rio o consumidor na l y ca lique su importa ncia
Grupo de Clie nte s Tipo de Clie nte Inte rme dia rio Consumidor Importa ncia (*)
(*) Donde 1 e s e l m s im por tate y N e s e l m e nos im por tante , e n t r m inos de con quie n s e pue de ganar m s dine r o s e gn las capacidade s de la e m pr e s a
Tipo Grupo de Clie nte s
Elija e l grupo de clie nte s de ma yor importa ncia (a que l que se le a sign e l nme ro 1).
Tipo Grupo de Clie nte s
Re a lice una ca ra cte riza cin o se gme nta cin m s de ta lla da (e n ca so de que se re quie ra ) de l grupo de clie nte s se le cciona do, a plica ndo la Hoja de Tra ba jo N 2a (Consumidor Fina l) u Hoja de Tra ba jo N 2b (Inte rme dia rio).
10
Siguiendo el modelo del BMS, la nica forma en que un emprendimiento pueda ser competitivo, es definiendo su negocio y desarrollando esa definicin por medio del diseo e implementacin de una estrategia. Esta estrategia, en la medida en que est bien definida, deber lograr vencer o evitar competidores a travs de la captura de un determinado segmento del mercado (segmentacin) y el diseo de una oferta (posicionamiento) que los competidores no puedan igualar.
Posicionamie nto
Segmentacin
QU
PARA QUIN
Estrategi a
Estrategia: Qu puedo ofrecer a mis clientes para tener mayor poder de negociacin frente a ellos que los de la competencia? Qu puede ofrecer Tarzn a Jane para que no se vaya con el competidor? Segmento en el BMS significa identificar un grupo de compradores con necesidades, expectativas y hbitos de compra y/u ocasiones de compra similares, cuyos requerimientos no estn siendo satisfechos total o parcialmente por los competidores del emprendimiento.
11
No
Ca te gora Adopta da
Densidad Clima De mogr ca s Edad Gnero Tamao de la familia Ciclo de vida familiar
Ingresos Ocupacin
Educacin
Psicogr ca s Clase social Es lo de vida Conductua l Ocasiones Benecios Estatus de usuario Frecuencia de uso Etapa de preparacin Ac tud hacia el producto Otra s Otra 1: Otra 2: Otra 3:
12
13
La informacin contenida en esta Hoja de Trabajo permite una mayor precisin en la caracterizacin o segmentacin del cliente intermedio (B2B), es decir del cliente que compra un producto para hacer un negocio. Algunas variables pueden no tener importancia para tal caracterizacin.
No
Ca te gora Adopta da
Hay que tomar en cuenta que el segmento elegido debe proporcionar al emprendimiento la rentabilidad deseada; es decir, debe ser de un tamao mnimo tal que le proporcione utilidades. En caso contrario habr que reformular el negocio encontrando otras condiciones que lo hagan rentable, o abandonarlo, puesto que no tiene sentido dar curso a un negocio que, por la pequea cantidad de clientes que tiene, o porque stos no tengan recursos suficientes, no proporcionar utilidades aceptables a los emprendedores.
Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial
14
Posicionamiento en el BMS significa manipular deliberadamente las dimensiones de la funcin de produccin; es decir, las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y costo. La expresin manipular deliberadamente debe ser entendida como la capacidad de combinar las dimensiones mencionadas para obtener un producto con las caractersticas que el cliente requiere. Si, por ejemplo, el cliente quiere calidad, entonces debemos entregarle calidad. Si el cliente quiere una entrega oportuna del producto, entonces debemos manipular la dimensin tiempo para entregarlo oportunamente, y lo mismo en el caso de las otras dimensiones. Calidad de Conformidad Calidad de Comercializacin Calidad de Operacin Calidad Ambiental Aspectos Humanos de la Calidad Calidad Tiempo Tiempo de Produccin Velocidad de Suministros Velocidad de Entrega Velocidad de Respuesta Entrega a tiempo Cantidad Propiedades Fsicas Empaque Canal Imagen Servicio
Costo (precio) Precio del Producto Costo de Operacin Costo Total de la Oferta
Es decir, son las decisiones que se adoptan en la empresa acerca de las caractersticas que tendr el producto que se ofrecer al cliente. Estas caractersticas tienen que ser del agrado del cliente, no del empresario, porque si no se corre el riesgo de que el cliente se vaya a la competencia (que Jane deje a Tarzn. por otro ms apuesto, que grite ms fuerte, que tenga el pelo corto o que corra ms rpido que un len) Al respecto, vale la pena recordar el dicho: Si alguien no satisface a sus clientes alguien lo har Quin es ese alguien?
2.3.1 INTERNO
ANLISIS
Corresponde al anlisis de las fortalezas y debilidades del emprendimiento; es decir, al anlisis de lo interno, de lo que est o puede estar bajo el control del mismo emprendimiento. Con la ayuda de la Hoja de Trabajo N 3a se pueden identificar, de una manera ordenada, ciertos factores en los
Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial
15
16
Tal informacin es muy til, si, por ejemplo, la empresa tiene debilidades en su capacidad de comunicar la oferta a los clientes por medio de publicidad y promocin, entonces, en la empresa se deber hacer algo al respecto. Lo mismo ocurre si se presentan debilidades en la calidad de sus productos. De igual forma, si son identificadas ciertas fortalezas en determinados factores, tales fortalezas podrn ser utilizadas para contrarrestar algunas debilidades internas, para aprovechar determinadas oportunidades presentes en el entorno o para concentrar esfuerzos en otras reas ms necesitadas. Para simplificar el anlisis, en la Hoja de Trabajo estn agrupados factores relacionados con algunos temas tales como, por ejemplo, los de la calidad, cantidad, tiempo y costo. En estos casos debe realizarse un esfuerzo para evaluar si el conjunto de factores estn en calidad de fortalezas, debilidades o estn igual en relacin a la competencia. El no conocer la situacin de los factores respecto a la competencia equivale a conducir un vehculo con los ojos vendados. Por ello, se deduce, que un resultado importante del llenado de la Hoja de Trabajo N3, es la identificacin de qu informacin debe obtenerse para, gradual o rpidamente, quitarse la venda y conducir la empresa a su destino correcto.
17
Calidad del Producto Calidad en la atencin al cliente Calidad de la Imagen Cantidad en unidades del producto o del servicio Produccin Marketing Recursos Cantidad en variedad de envases Cantidad en el Canal de Distribucin Tiempo de Produccin Velocidad de respuesta al pedido Velocidad de entrega Precio de venta del producto Precio de entrega a intermediario Costo de produccin Capacidad de comunicar la oferta a los clientes (Publicidad, Promocin) Capacidad en establecer canales de comercializacin (distribucin) Informacin sobre los clientes Informacin sobre los competidores Informacin sobre los distribuidores Informacin sobre los proveedores Contactos y relaciones de la empresa Capacidad nanciera Infraestructura Productiva Recursos Humanos Otro 1: Otro 2: Otro 3: Otro 4: Otro 5: Otro 6: Otro 7: En caso de insuciente informacin, establezca que acciones son necesarias para obtener la informacin requerida
18
2.3.2 EXTERNO
ANLISIS
La siguiente herramienta est basada en el anlisis de las fuerzas competitivas de Porter. Con el apoyo de esta herramienta se pretende que el emprendedor pueda identificar sistemticamente las oportunidades y amenazas de su entorno. Usted deber analizar y responder cada una de las preguntas del cuestionario y calificarlas segn correspondan a una amenaza, si son neutras constituyen oportunidades para el emprendimiento. Las preguntas se encuentran agrupadas segn las fuerzas competitivas. Por ejemplo, si en barreras de entrada es muy fcil tener ms competidores, esto constituye una gran amenaza. Si los precios de los productos sustitutos son ms bajos que los nuestros, constituye tambin una gran amenaza. Cabe destacar que en algunos casos una misma pregunta puede representar una amenaza u oportunidad, dependiendo desde qu punto de vista se est analizando. Por ejemplo, un nivel alto de inversiones puede representar una barrera de entrada de nuevos competidores, por lo que representara una oportunidad para el emprendimiento; sin embargo, desde el punto de vista de barreras de salida o rivalidad entre competidores, podra representar una amenaza para el emprendimiento. Una vez llenada la Hoja de Trabajo, es recomendable elaborar un pequeo resumen al final, anotando los aspectos que representan una gran amenaza o una gran oportunidad y posponiendo la consideracin de aspectos secundarios. De igual manera que en el Anlisis Interno, en este caso es tambin importante detectar qu informacin del entorno no se conoce para auto asignarse la tarea de conseguirla debido a su importancia. Ese desconocimiento equivale a insistir en conducir el vehculo (el negocio o empresa) con los ojos vendados. Qu puede pasar si, por ejemplo, se desconoce qu nuevos productos sustitutos, con mejores caractersticas, estn entrando al mercado? Como prctica aplique el cuestionario a su empresa.
19
Gran Amenaza 1
Es fcil que tenga ms competencia?
Leve Amenaza 2
Neutro 3
Leve Oportunidad 4
Gran Oportunidad 5
Barreras de entrada
Su producto es muy diferente al de la competencia? La marca de su producto dificulta el ingreso de nuevos competidores? Se necesita mucho dinero para iniciar un negocio como el suyo? La tecnologa y procesos claves dificultan el ingreso de nuevos competidores? Se encuentra fcilmente materias primas para elaborar sus productos? Se tarda mucho en aprender el negocio? 0 0 0 0 0
20
Competidore
Existen muchos competidores en el rubro? El negocio est creciendo en general? Se requiere una inversin alta en maquinaria y equipo? En su rubro los productos son muy diferentes entre si? 0 Existen muchos productos sustitutos? A los clientes les da lo mismo comprar su producto o los productos sustitutos? Los precios de los productos sustitutos son ms bajos que los suyos? Se encuentran fcilmente en el mercado los productos sustitutos? 0 Su empresa cuenta con alta inversin en maquinaria y equipo? Cerrar su empresa representara altos costos? Con lo que cuenta en su empresa actualmente, le sera fcil dedicarse a otros negocios? El compromiso del dueo de la empresa dificulta el cierre del negocio? El cierre de la empresa supone una fuerte prdida de fuentes de trabajo? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
sustitutos
21
Proveedores
Cuenta con varios proveedores para cada insumo? Existe el riesgo de que el proveedor se vuelva competidor suyo? Es difcil o representa un alto costo cambiar de proveedor? Los proveedores tienen gran capacidad econmica? 0 Se tienen muchos clientes? 0 0 0 0
Clientes
Existe el riesgo de los que los clientes se vuelvan competidores? A sus clientes les cuesta cambiar de proveedor (comprarle a la competencia) Sus clientes tienen gran capacidad econmica? 0 0 0 0 0
Gobierno
Existe colaboracin del gobierno para su negocio? Las normativas, regulaciones vigentes facilitan o dificultan su negocio? Existen barreras arancelarias para limitar la competencia? 0 0 0 0 0
Comentari os:
Amenazas Oportunidades
La informacin obtenida de los anlisis interno y externo puede ayudar a perfeccionar la definicin del negocio indicndonos si habr factores internos externos que obstaculicen o favorezcan producir el qu, y/o para retener a nuestros clientes frente a otros competidores, y, ms adelante, para verificar y validar la estrategia.
22
Preguntas
La definicin del negocio toma en cuenta las funciones de produccin y marketing, es decir responde a Qu Produzco y a Quin se lo vendo. LA definicin del negocio identifica la principal fuente de ingresos (Por ejemplo: es un peridico el "cliente" que da la rentabilidad al negocio normalmente no es el lector, sino las empresas y/o personas que pagan por la publicidad) La difinicin del negocio refleja claramente que necesidades humanas o que necesidades de negocios intenta satisfacer. En el anterior punto se identific quienes son los responsables de los ingresos del negocio; en este punto nos cuestionamos por qu compran. Est claramente identificado el porque el cliente debe comprar al emprendimiento y no al competidor (hasta donde sea posible, la definicin debera brindar al empresario una idea de por qu el negocio es diferente al de los competidores y porque los clientes deberian comprarle y no as a la competencia)
No
Si alguna de las respuestas es negativa, se debe revisar la definicin del negocio y corregirla o complementarla si fuera necesario.
DE
PRODUCCIN
El BMS plantea dos funciones con las que el negocio definido se convierte en realidad; es decir; las funciones con las que se hacen los qu (productos) y se los entregan a los para quin (Clientes). Estas son las funciones de Produccin y de Marketing respectivamente. En el BMS las funciones de Produccin y Marketing tienen asignados objetivos genricos; es decir, objetivos vlidos para todo tipo de negocios. Dichos objetivos no varan ni en funcin del lugar ni del tiempo. Los objetivos de produccin y marketing son los siguientes:
PRODUCCIN
Entregar los bienes y servicios en: Cantidad requerida Calidad deseada
MARKETIN
Vender ms y ms veces a nuestros clientes actuales, G o evitar que nuestros clientes compren menos o con menor frecuencia Conseguir que los clientes de la competencia nos compren a nosotros y evitar que nuestros clientes le compren a la competencia
23
Tiempo esperado
Hacer que los que no son clientes nuestros ni de la competencia nos compren a nosotros y evitar perder clientes Asegurar una rentabilidad de mediano a largo plazo
Costo aceptable.
24
Conociendo lo que los clientes esperan, desean o necesitan, debern seleccionarse el o los objetivos de produccin y considerarlos en el qu (producto) que le ser ofertado. Por ejemplo, si los clientes valoran ms la calidad del producto que su costo, oportunidad de entrega o la cantidad, entonces en la definicin del qu deber aparecer algo relacionado con la calidad. De no hacerlo, se les estar ofreciendo algo que no es de inters para ellos y es muy probable que no lo compren. Tambin es importante seleccionar los objetivos de marketing en funcin al conocimiento que se tenga del grado de saturacin de los respectivos mercados. Por ejemplo, si existe conocimiento de que sera sumamente dificultoso vender ms a los clientes actuales (saturamiento), entonces, sera contraproducente establecer como objetivo de marketing vender ms a los clientes actuales, a menos que se les ofrezca un qu muy convincente. Por otra parte, elegir como objetivo de marketing vender a los clientes de la competencia supone que la empresa tiene una oferta mejor; de lo contrario es altamente probable que quede fuera de competencia (Es como si un gallo, que no tiene buenos espolones, quisiera entrar en corral ajeno. Corre el riesgo de que le saquen la cresta).
DE
LA
Definido el negocio y revisada su definicin, corresponde definir la estrategia del negocio. Esto se consigue tomando como base la definicin del negocio anteriormente realizada y modificando o complementando su contenido en funcin a los resultados del anlisis interno y externo y a los objetivos de las funciones de produccin y de marketing seleccionados. En este proceso es conveniente hacer preguntas como las siguientes: En mi definicin de negocio: Estn considerados los clientes de la competencia? Estn mencionados los aspectos de calidad requeridos por los clientes? Dice algo sobre el precio que los clientes valoran del producto? Est contenido algn comentario sobre la tecnologa y procesos claves que dispone la empresa como fortaleza en relacin a la competencia? Habr claridad respecto a un poder de negociacin mayor que el de los principales competidores? Etc.
25
Anlisis interno
Anlisis externo
De acuerdo con lo mencionado, la Estrategia es el resultado combinado de un diseo y una agregacin. Diseo, segn definiciones del BMS, y agregacin de acuerdo con los factores del entorno. Realice la definicin de estrategia de su emprendimiento, utilice la hoja de trabajo N 4.
26
Calidad deseada
Tiempo esperado
Costo aceptable.
24
La validacin final de la Estrategia ser realizada con la informacin de mercado que se obtenga en el Mdulo siguiente.
Coste
Coste
Coste
Coste
Coste
Coste
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Tiempo
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Calidad
Las estrategias simples consideran solamente una de las dimensiones del Producto, Por ejemplo, al cliente solamente le interesa la Calidad del producto, o solamente un costo conveniente, o cantidades adecuadas, o que la entrega sea oportuna. Las estrategias compuestas toman en cuenta, de acuerdo a lo que el cliente requiere, las combinaciones posibles de dos de las cuatro dimensiones relacionadas con la funcin de Produccin. En cambio, las estrategias complejas consideran las combinaciones de tres o ms dimensiones. Est claro que la complejidad aumenta a medida que se pretende satisfacer ms necesidades de los clientes. Es tambin obvio que la empresa debe contar con las capacidades y recursos necesarios para plantearse estrategias compuestas y complejas por cuanto corre el riesgo de no poder cumplir lo que ofrece. Aqu es vlido el refrn: el que mucho abarca, poco aprieta.
BMS
Calidad
Calidad
Tiempo
Coste
Total
Estrategias Simples
Estrategias Compuestas
Estrategias Complejas
25
3 2
SESIN
EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETING
3.1 OBJETIVO S
Identificar las tareas para concretar la estrategia del negocio. Identificar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas. Explicar la importancia de separar la operacin del negocio y la gestin del negocio.
Tareas de Produccin
Diseo e Instalacin de Planta
Tareas de Marketing
Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario
26
Equilibrar la Produccin
Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad
27
Tareas de
Estimar los costes de produccin
Si los clientes valoran, por ejemplo, la entrega de ciertas cantidades de un producto por encima de su calidad, costo u oportunidad de entrega, se est en una situacin de tener que cumplir ciertas tareas para producir cantidades requeridas. Y para producir las cantidades requeridas Son adecuados el diseo y la instalacin de la planta?, Estn correctamente definidos los procesos de ingeniera de produccin? Son convenientes la ubicacin y evaluacin de la planta?, Se cuenta con las herramientas necesarias? En caso de respuestas afirmativas a las preguntas planteadas, la empresa estara en condiciones de entregar a sus clientes las cantidades necesarias de productos. Si hay una respuesta negativa, por ejemplo, la ausencia de herramientas adecuadas, la empresa deber plantearse como tarea el desarrollo de las herramientas necesarias. Si los clientes valoran los costos (precios) aceptables de un producto, entonces la empresa debe tener equilibrado el proceso productivo (sin cuellos de botella), debe contar con un sistema de mantenimiento de mquinas y equipos para que stos no fallen durante el proceso productivo y aumenten, de esa forma, los costos. Debe contar tambin con un sistema de mejoramiento de los mtodos de produccin y con programas para reduccin sistemtica de costos. Si no los tiene, debe plantearse la tarea de desarrollarlos, por cuanto se corre el riesgo de tener costos de produccin elevados. De igual forma, si la empresa carece de literatura de ventas (catlogos, trpticos, panfletos, etc.) debe desarrollarla para as contar con la capacidad para comunicarse con sus clientes. Podr observarse la complejidad del trabajo cuando deben ser atendidos simultneamente varias tareas inscritas en estrategias compuestas o complejas. Respecto a las tareas, debe tomarse en cuenta que son tareas de gestin. No son tareas operativas.
28
DE
cantidades
requeridas
Diseo e instalacin de la planta El diseo de planta implica desarrollar las especificaciones para una nueva planta o para realizar alteraciones a la planta existente. Procesos de produccin Esta tarea consiste en determinar la naturaleza y la secuencia necesaria para producir cada bien de la forma ms eficiente que sea posible. Esta tarea incluye la consideracin de factores tales como: fechas de envo, equipo, flujo de material, disponibilidad de los trabajadores y capacidades. Ubicacin y evaluacin de la planta Esta tarea consiste en determinar la mejor ubicacin para una planta, una oficina o un depsito, de forma de alcanzar los objetivos del emprendimiento o las necesidades de las funciones del negocio. Herramientas Esta tarea consiste en determinar y disear las herramientas, plantillas y matrices para la fabricacin de un producto determinado. Esta tarea es distinta a la de procesos de produccin, dado que el nfasis est puesto en los dispositivos de sujecin o el desarrollo de accesorios de las herramientas para el proceso de produccin. Si las mquinas se ubican en lugares inadecuados, no estn definidos correctamente los procesos de produccin, la ubicacin de la planta es inconveniente y/o se carece de herramientas apropiadas para realizar un trabajo, es claro que se tendrn limitaciones para producir las cantidades requeridas por los clientes.
29
Desarrollo de normas de calidad Esta tarea consiste en el anlisis del producto y sus componentes, para fijar un nivel de calidad adecuada del producto basada en normas de calidad, la competencia, la aceptacin del consumidor, los estndares de la industria, etc.
30
Desarrollo de procesos de control de calidad Esta tarea consiste en establecer procesos para mantener el nivel de calidad dentro de determinados lmites. Creacin de servicios de posventa y similares Normas para la devolucin de mercancas, servicio de garanta, reparaciones, mejoras, soporte tcnico, etc. Si en la empresa no existen normas y procesos para producir y controlar la calidad de lo producido y no se disponen de servicios para la atencin de los reclamos y sugerencias de los clientes es altamente probable que los productos de la empresa no cumplan con la calidad exigida por ellos.
31
Desarrollo de sistemas de mantenimiento Esta tarea consiste en disear y perfeccionar el sistema de mantenimiento de los activos fsicos del emprendimiento. Incluye el mantenimiento preventivo y las inspecciones peridicas de los activos de la planta. Mejora de mtodos La mejora de mtodos consiste en hacer un anlisis detallado de cada operacin de manufactura para identificar cules son las tareas necesarias para mejorarlas y para eliminar las tareas innecesarias. Creacin de programas de reduccin de costos Esta tarea consiste en iniciar programas de reduccin de costos que tengan en cuenta la mejora de las tcnicas de produccin, la disminucin de los residuos y un uso ms eficiente de todos los recursos disponibles. La reduccin de los costos de produccin ser posible en la medida en que se cuenta con una produccin nivelada, que las mquinas y equipos estn en funcionamiento permanente gracias a un adecuado mantenimiento, que se cuente con mtodos que incluyan en lo posible actividades que agreguen valor y que se disponga de mtodos sistemticos para reducir costos.
32
Tareas distribuir
para
Establecimiento de canales de distribucin Esta tarea consiste en seleccionar y desarrollar la red ms eficaz y eficiente de intermediarios para el flujo de mercancas, servicios, informacin y dinero.
Tareas Transacciones
de
Estimacin de los costos de produccin Esta tarea se define como la estimacin de los costos de produccin en base a los costos estndar de los diferentes procesos productivos. Despacho y distribucin de trabajos Esta tarea se refiere al mecanismo a travs del cual comienza el proceso de produccin para responder a un pedido. Es la capacidad de cumplir con los pedidos y de movilizar los recursos para cumplir con las necesidades del cliente. Programacin y secuencia del trabajo Esta tarea se refiere la secuencia de operaciones necesarias para que se cumpla con un pedido. Esto se logra especificando el movimiento que debe seguir cada parte del producto durante el proceso de fabricacin del mismo. Flete y transporte Esta tarea consiste en la entrega y distribucin del pedido a los clientes. Se deben programar las operaciones de carga de manera que se puedan logar los objetivos de distribucin de la empresa, y facilitar el traslado de las mercancas desde la empresa hasta sus clientes. Provocar y responder solicitudes de ventas Esta tarea se refiere al desarrollo de procedimientos para contestar preguntas e iniciar contactos con potenciales compradores. Hay varias maneras de tomar contacto con los potenciales clientes, como por ejemplo: ferias comerciales y exposiciones, reuniones entre compradores y vendedores, visitas personales y literatura de ventas. Esta tarea se refiere a cmo seleccionar la alternativa ms adecuada para su negocio. Preparacin de especificaciones y negociacin Esta tarea consiste en cerciorarse de que los productos que se vendern estn claramente especificados y que su venta se negocie de acuerdo con las polticas y los procedimientos del emprendimiento. Permite que todas las partes logren una comprensin clara de las condiciones de venta, y que la empresa obtenga condiciones favorables. Precios y cotizaciones Esta tarea consiste en determinar el precio de venta final o el precio de referencia de los productos o servicios
Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial
33
y la preparacin de las cotizaciones. El emprendimiento debe contar con procedimientos estndar para poder determinar precios y realizar cotizaciones. Es esencial que el personal responsable de esta tarea est capacitado.
34
Con base en la teora anterior, debern relacionar las tareas de produccin, marketing y transacciones con las tareas identificas en la Hoja de Trabajo 3b Primera Parte.
35
Marcar las tareas crticas en funcin del tipo de estrategia y objetivos de marketing y produccin Tareas de Produccin
Diseo e Instalacin de Planta
Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario
Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad
Tareas de Marketing Capacidad para comunicarse con los clientes Capacidad para distribuir
Elaborar Literatura de Ventas Programar Promociones Programar Publicidad Establecer Canales de Distribucin
Tareas de Transacciones
Estimar los costes de Produccin Programacin y Secuencia del Trabajo
36
37
DE
Para la ejecucin de cada una de las tareas, es necesario emplear diferentes tipos de recursos. En el BMS se consideran cuatro tipos de recursos: Recursos humanos: Personas que realizarn distintas tareas en la empresa. Recursos fsicos y financieros: Equipos, materiales, herramientas, maquinaria, dinero, etc. Recursos de informacin y conocimiento: Informacin que se requiere del entorno y conocimiento; cosas que debo conocer sobre el negocio y su manejo. Redes y contactos: Contactos que se deben realizar para conseguir los otros recursos y redes a las cuales podemos acudir para ello.
Gestin en el BMS debe ser entendida como el conjunto de actividades para planificar los recursos que sern necesarios para que se cumpla la estrategia, para conseguir tales recursos y asignarlos donde sean necesarios y para verificar su utilizacin eficaz y efectiva. Con base en el ejemplo, usted deber identificar, en la Hoja de Trabajo N 5b, los recursos que requiere para llevar a cabo cada una de las tareas identificadas en la Hoja de Trabajo N 5a.
38
3.5 LA
GESTIN
DE
ACUERDO
CON
EL
MODELO BMS.
Un emprendimiento puede volverse competitivo si gestiona de manera eficaz y eficiente sus recursos humanos; financieros y fsicos; de informacin y conocimiento; y sus redes de contactos y relaciones, para producir y comercializar bienes y servicios basndose en una estrategia de negocios competitiva.
nocimiento
39
Recursos Humanos
R e d e s d e C o n t a c t o s y R e l a c i o n e s
Gestin o Administracin
40
En el BMS se entiende por gestin o administracin el llevar acabo las actividades necesarias para tomar decisiones sobre: 1. La cantidad de cada uno de los recursos que se necesita para desarrollar el negocio del emprendimiento (PLANIFICAR). 2. Proveer y asignar tales recursos a determinadas tareas (EJECUTAR). 3. Dar seguimiento a la utilizacin de dichos recursos para comprobar que se alcanzan los objetivos esperados (CONTROLAR). Todo ello con el objetivo de hacer la empresa ms competitiva. Los propietarios - gerentes emprenden numerosas actividades, como las indicadas en la tabla que sigue, que por lo general se superponen con las necesarias para cumplir las tareas de produccin y de marketing, para planificar, ejecutar y controlar el uso de los recursos necesarios para concretar el negocio de la empresa.
Informacin
Contactos y Relaciones
Buscar y establecer Alianzas estratgicas Establecer asociaciones y relaciones con la sociedad y otras empresas Participar en actividades cvicas Garantizar asistencia legal y administrativa
Anlisis de necesidades de gestin empresarial Disear sistemas de contabilidad general Disear sistemas de contabilidad de costos Valoracin de reacciones Clculo y usos de costos
Realizar estudios de potencial de mercado Realizar auditorias Elaborar estudios econmicos Evaluacin de mercados Estimacin de ventas Preparar manuales y publicaciones Internas Preparar estudios de factibilidad Realizar investigacin Comunicaciones
41
Los recursos necesarios - tanto para la gestin como para el proceso de negocio del emprendimiento - se obtienen del entorno a travs de distintas actividades de gestin. La ejecucin de estas actividades consume tambin parte de los recursos disponibles del emprendimiento. Por esto, la eficiencia de gestin se mide en el BMS por la cantidad de recursos utilizados tanto para gestionar como para desarrollar el negocio del emprendimiento.
42
3.6 Planificaci n
El papel del gerente consiste en asegurarse que el emprendimiento dispone de todo lo necesario para producir y que todos los recursos se utilicen de manera adecuada para alcanzar los objetivos del emprendimiento. El conseguir y utilizar los recursos tienen que ver con las siguientes decisiones: Planificacin Decidir, en el marco de la estrategia, qu tareas deben realizarse para que el emprendimiento alcance los objetivos deseados. Decidir de qu modo, cundo y quin debe realizar esas tareas.
Ejecucin Identificar los recursos que se necesitarn para la puesta en prctica. Conseguir los recursos y asignarlos a las tareas a realizar.
Control Desarrollar indicadores que permitan analizar si las tareas se han realizado de manera eficaz (se han utilizado bien) y eficiente (se ha optimizado el uso de recursos). Revisar si deben hacerse ajustes en la forma de realizar las acciones en prximas ocasiones.
La planificacin, la ejecucin y el control se conocen como el proceso administrativo en un emprendimiento; es decir, los pasos que se siguen para administrar un negocio. Una buena gestin depende en gran parte de que el gerente realice una labor permanente de planificacin, ejecute los planes y controle los resultados para una mejora continua de la empresa. Una buena planificacin permitir que las tareas se realicen de forma ordenada y en consistencia con la estrategia definida. Asimismo, una buena planificacin permitir que se puedan ahorrar recursos. Los principales pasos o etapas de la planificacin son los siguientes: Diseo de la estrategia (o seleccin del camino que conducir al logro de objetivos). Definicin de las tareas (qu es lo que se tiene que hacer). Programacin de las tareas. Elaboracin del presupuesto (estimacin de los recursos econmicos necesarios). Elaboracin del programa (estimacin del tiempo para su realizacin).
43
de
La matriz de programacin constituye un importante instrumento de planificacin. La matriz proporciona una estructura coherente y consistente para la ejecucin de las tareas. Asimismo, proporciona las bases para la elaboracin del presupuesto, el cronograma y la organizacin para su ejecucin.
3.7.1 Tareas
Las tareas corresponden a las que fueron identificadas para el cumplimiento de la estrategia. Unas corresponden a las dimensiones de produccin que son de preferencia de los clientes, otras a los objetivos de marketing y otras a las de transacciones. Dependiendo de la complejidad de los objetivos y el diseo de la estrategia, las tareas podrn ser ms generales o especficas.
3.7.2 Secuencia
Es importante identificar la secuencia u orden en que se deben desarrollar las tareas. (cul es la tarea inicial, cul sigue, etc.). Este anlisis da lugar a dos tipos bsicos de tareas: Tareas secuenciales; son aquellas que responden a un orden de ejecucin. Por ejemplo: no podemos levantar los muros si no se tienen primero los cimientos. Tareas paralelas; son aquellas que se pueden realizar en un mismo tiempo. Por ejemplo: mientras se construyen los muros podramos construir puertas de madera.
3.7.3 Duracin
Cada tarea consume un determinado tiempo para su ejecucin. La duracin se medir en una unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, etc.). Todo depender del tipo de tareas.
3.7.4 Holgura
Es el tiempo que puede demorar una actividad para no demorar otra que est en la ruta crtica.
3.7.5
Fecha
de
inicio
44
finalizacin
Para cada tarea se determina una fecha de inicio y finalizacin. La determinacin de la fecha de inicio y finalizacin depender del orden definido (o secuencia) y de la duracin de cada tarea.
3.7.6 Responsables
Se refiere a quin es la persona que debe asumir la responsabilidad por la ejecucin de cada tarea Tomar en cuenta que si una tarea tiene dos o ms responsables, en realidad no hay ningn responsable.
45
46
Lista de invitados Imprimir invitaciones Decoracin del local Foto matrimonial Msica para el local Organista para iglesia Recuerdos de la boda Vajilla Notario
Repartir invitaciones Reservar Iglesia Traje de novia Traje del novio Saln de estas Trmites legales Maestro de ceremonia Sacerdote Automovil
Decoracin de la iglesia Comida Torta Bebida Garzones Ensayo Anillos Flores Organizacin de mesas
Como ayuda cuentan con un esquema Hoja de Trabajo N 6 (Matriz de planificacin) para realizar la programacin de actividades. A partir de ahora cuentan con 30 minutos para programar estas actividades y garantizar el xito de la boda. Finalizado el tiempo, su grupo deber realizar una presentacin grupal.
47
TOTAL
42
SESIN
III
ORGANIZACIN
4.1 Objetiv os
Describir alternativas de formas de organizacin. Analizar la forma de organizacin de una asociacin de productores. Identificar ventajas y desventajas de una asociacin. Asignar roles y funciones. Describir puestos de trabajo.
4.2.1 Organizacional
Estructura
La estructura organizacional no es ms que la descripcin de cmo est organizado el trabajo dentro del emprendimiento; es decir, quin hace qu y cmo las personas coordinan entre s. Una caracterstica de los emprendimientos, es que no cuenten con una estructura organizacional formal. Esto se debe a que el nmero de personas involucradas en el emprendimiento es reducido y por otra parte a que no existe la suficiente delegacin por parte del propietario. Esta situacin hace que el propietario asuma el rol de TODERO, es decir que hace de todo, se ocupa del ciclo estratgico, de las funciones de produccin, comercializacin y de gestin. A medida que va creciendo el emprendimiento, el empresario involucra a ms personas, principalmente a las de su entorno familiar, quienes colaboran realizando tambin mltiples funciones, convirtindose en TODEROS
Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial
43
MENORES. El hecho de que no exista una estructura organizacional formal, no significa que no exista la organizacin, es por ello que se hace particularmente importante en los emprendimientos, que las personas involucradas en el negocio tengan claridad de cules son sus roles y funciones. En la Dinmica: Juguemos al Futbol se podrn comprender temas como cargo, funcin, mbitos de responsabilidad, coordinacin y otros que permiten una adecuada estructuracin de una organizacin grande o pequea.
44
45
Gestin de Recursos
46
Objetivo Aplicar las herramientas para la definicin del negocio y declaracin de la estrategia en un emprendimiento Instrucciones Identificar un emprendimiento con el que est trabajando o ha trabajado en el pasado. Seleccionar uno de sus negocios, utilizando el criterio producto segmento de mercado (Definicin de Negocio). Utilizar las Hojas de Trabajo 1 y 3 como gua para la definicin del negocio y la declaracin de la estrategia.
Resultado esperado Definicin del negocio y declaracin de la estrategia enmarcados en los lineamientos del modelo BMS.
47
En muchos casos, cada comunidad tiene recursos potenciales que pueden aprovecharse dndoles un mayor valor agregado y convertirlos posteriormente en recursos econmicos que contribuirn a alcanzar las aspiraciones de la comunidad.
Sin embargo, para agregar valor a los recursos disponibles las comunidades deben contar con una visin empresarial y adoptar un Modelo de Gobierno adecuado.
48
49
Forma de
Usualmente, las comunidades estn organizadas de tal forma que la instancia mxima es la Asamblea, luego Directiva y a esta siguen una serie de carteras; sin embargo hay que realizar un cambio a esta forma tradicional de organizarse para alcanzar dos fines fundamentales: el fin social y el fin econmico.
Organizacin
El cambio se da creando una Organizacin Comunitaria que tiene una visin empresarial y es autnoma. Esta se encargar de brindar servicios de gestin empresarial y tcnica a la comunidad; sin embargo la comunidad sigue siendo la duea de todos los recursos manejados por tal organizacin.
50
Forma de
Estas dos unidades tienen relacin directa; sin embargo cada una de ellas tiene distintos fines, distintos objetivos aunque complementarios. Se manejan con principios diferentes y tienen tambin diferentes entornos.
Organizacin
Sin embargo, para que funcione esta forma de organizacin, son necesarios estatutos, polticas, reglamentos y procesos, que llegaran a constituir el Modelo Gobierno de la OFC.
51
Ventajas y Desventajas
Principales ventajas y desventajas de las asociaciones
VENTAJA
La unin es la fuerza. Una de las pocas posibilidades para grupos sociales carentes de recursos suficientes para emprendimientos productivos rentables. Cuentan con apoyo de organismos nacionales e internacionales por los fines sociales que persiguen Cuentan, en algunos casos, con recursos naturales de importancia.
DESVENTAJAS
Bajo perfil educacional de sus integrantes. Superposicin de objetivos sociales con objetivos econmicos. Carecen de proyecciones a mediano y largo plazo Paternalismo de las instituciones de apoyo Convencimiento de que sus documentos de constitucin (estatutos, reglamentos, etc.) lo son todo Resistencia a incorporar personal externo para suplir capacidades necesarias
b) La unin es la fuerza: una solucin posible Necesidad de asociarse para resolver problemas que individualmente son imposibles de solucionar
52
53
Necesidad de contar con un plan para guiar los pasos de una asociacin organizada Cooperacin nacional y/o externa necesaria para complementar esfuerzos propios
c) Personera Jurdica, estatutos y reglamentos son necesarios, pero. sern suficientes? Por qu desaparecieron muchas asociaciones de productores? Por qu son exitosas algunas asociaciones de productores?
d) Reflexiones respecto a la formacin del capital de las asociaciones. Sin los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales, informacin, relaciones) una asociacin est, de partida, condenada al fracaso. En la mayor parte de las asociaciones los aportes de sus integrantes no alcanzan para cubrir los gastos operativos bsicos. Por consiguiente, interesa saber cmo y de dnde conseguir y/o generar recursos? Por la baja capacidad de ahorro de los asociados, la cooperacin nacional y/o externa asume un rol importante, pero tambin condiciona el funcionamiento de las asociaciones ocasionado situaciones peligrosas de dependencia o el conocido paternalismo. Se debe tambin reflexionar en relacin a temas como los siguientes: A cunto deben ascender los aportes econmicos de los asociados? Todos deben aportar lo mismo? Qu otro tipo de aportes pueden darse? Qu derechos se tienen por los aportes realizados? Si los aportes (donaciones) son externos a la asociacin Quienes son los dueos de tales aportes? Sern los socios que iniciaron el proyecto? Qu pasa con los que se incorporan posteriormente? Es correcto que solamente unos cuntos se beneficien con donaciones de carcter social? Qu pasa con los aportes de un socio que quiere retirarse de la asociacin? Se podr administrar o gestionar eficiente y efectivamente cualquier asociacin que no tenga respuestas a las preguntas anteriores?
e) Reflexiones respecto a la gestin o administracin de la asociacin Una buena organizacin de una asociacin debiera tambin tener respuestas oportunas en relacin a cmo y quienes deben administrarla o gestionarla. Comnmente, la gestin corresponde a la directiva de la asociacin, como una manera de retribucin por los esfuerzos realizados para su constitucin. En muchos de estos casos, no necesariamente un buen gestor de la asociacin ser tambin un buen administrador; es decir, un buen dirigente no necesariamente ser un buen gerente, que tendr a su cargo la administracin productiva y comercial de la empresa. Se debe tambin reflexionar sobre otro conjunto de preguntas cuyas respuestas contribuirn a dotar a la asociacin de una administracin exitosa. Entre dichas preguntas estn: Los aportes de capital a la asociacin dan derecho exclusivo a gestionarla a quienes los aportaron? Ser posible y conveniente una gestin con personal externo que tenga las capacidades necesarias? Cmo debiera ser la estructura de la asociacin en ese caso? Sern aceptados para dicho personal externo honorarios superiores a los ingresos promedio que tienen los asociados? No se convertir dicho personal, una vez que se retire, en competidor de la asociacin? Reflexionar tambin respecto a que los propietarios de muchas empresas privadas del pas contratan externamente a su plantel tcnico-administrativo para que las gestionen de acuerdo a sus directrices. En la mayora de los casos dichas empresas funcionan bien, aunque para beneficio solamente de una o pocas personas que encuentran en la actividad empresarial otra actividad ms para incrementar su capital. Ser una alternativa posible para aquellas asociaciones que carecen inicialmente de personal con las capacidades que demanda un mercado competitivo? En qu condiciones?
54
f) Reflexiones respecto a los resultados econmicos generados en la asociacin. Una de las principales fuentes de problemas que enfrentan las asociaciones de productores est relacionada con ste tema; especialmente cundo por ausencia de reglas claras y de adecuados sistemas contables se desconoce el monto real de los excedentes. La tendencia es repartirlo todo entre todos los asociados, an antes de verificar si fueron cubiertos gastos vitales para la empresa, y sin adoptar previsiones mnimas. En general, son olvidados aquellos gastos necesarios para el futuro de la asociacin, como son los gastos de depreciacin imprescindibles para, por lo menos, mantener la infraestructura y equipos, y como son tambin los gastos para asegurar una permanente capacidad de innovacin en materia tecnolgica y administrativa. Al respecto, se conoce de muchas empresas que desaparecieron por no haber desarrollado una capacidad mnima y el inters para por lo menos mantener lo recibido de la cooperacin internacional y mucho menos para innovar sus procesos productivos y administrativos que en pocos aos quedaron obsoletos. Se olvidan tambin ciertos gastos sociales que debieran hacer las asociaciones para retribuir lo que en su oportunidad recibieron de la sociedad o de la cooperacin. Por qu una asociacin no puede aportar a la posta sanitaria de su comunidad, a la iglesia o al embellecimiento de la plaza del pueblo para as devolver favores recibidos anteriormente? Con respuestas a las reflexiones anteriores se pretende complementar los aspectos organizacionales de una asociacin de productores; los que sumados a un plan estratgico que incluya temas como los mencionados en los anteriores puntos de ste mdulo y las proyecciones financieras del negocio, permitirn guiar convenientemente a las asociaciones, para hacer un uso ms eficiente y efectivo de los fondos recibidos por la cooperacin nacional e internacional que requieren las asociaciones particularmente en sus etapa inicial de operaciones.
55