MODELO BIMBO DE CALIDAD

El modelo de Calidad de Bimbo en su estructura maneja 8 punto que han tenido una evolucin en donde el grupo se ha preocupado por mejorarlo, actualmente el punto de planeacin estratgica permite ya tener en el modelo grupos de trabajo. El antiguo director del grupo ahora miembro del consejo de administracin y fundador de grupo Bimbo manifestaba: La necesidad dentro de la empresa de conseguir resultados, resolver las tensiones, conciliar las demandas y coordinar los esfuerzos de todo el equipo llev a involucrar ms personal por medio de la participacin. Para esto se han formado los equipos donde se tratan asuntos de trabajo. Esta es parte de cmo partir de nuestros equipos la necesidad que se tiene son muchos aspectos lo que se pueden presentar en una empresa. A los equipos de trabajo en Bimbo se les refiere como Equipos Naturales de Administracin. As fueron definidos, estn ya integrados como parte esencial de la empresa y el objetivo que persiguen es vincular al jefe y colaboradores con el objetivo y las metas del equipo. Verificar los resultados Porque es mejor trabajar en equipo en el proceso de capacitar y difundir con el personal. La formacin de sus equipos parte de estos principios: 1. La Unin hace la fuerza, Es mejor repartir la carga. 2. Dos cabezas piensan mas que una. Se pueden encontrar ms y mejores acciones, a mejores acuerdos y decisiones. 3. Necesitamos como empresa ser productivos y competitivos. La filosofa de la empresa maneja 7 valores, entre los que actualmente se manejan est el trabajo en equipo. Es parte esencial del modelo de calidad. Dentro los ocho principios que tiene este modelo, el tercero es planeacin en el ya viene integrado lo que es trabajo en equipo. Bimbo busca al representante de la direccin o jefe de calidad. Por semestre se hace una convocatoria invitando a los equipos a presentar sus proyectos, se les da seguimiento por parte de su jefe o gerente o subjefe de departamento e incluso son los primeros que hacen la evaluacin de este proyecto para poder integrar y, si forma parte del modelo de calidad, que cubra los principios. Los principios de la empresa, los principios vitales, son cuatro: 1. Enfoque al cliente. 2. Enfoque al consumidor 3. Enfoque a los procesos 4. Enfoque de crecimiento y aprendizaje

Todo esto lleva a que cumplan esta parte de la filosofa, estos propsitos son fundamentales y los esfuerzos de los equipos deben estar encaminados a cumplir estos, y que no se vuelvan eventos de proyectitis y no se busque un efecto fundamental, por ejemplo el aspecto del negocio. Esta parte de trabajo en equipo es propio del ser humano: encontramos la satisfaccin a nuestras necesidades personales de pertenencia, ya perteneces a un equipo, eso es parte fundamental de lo que buscamos y de reconocimiento. Bimbo tambin tiene un aspecto de criterio de reconocimiento del modelo, en donde se reconoce al equipo de trabajo; hay un evento lunes de calidad donde los mejores proyectos se presentan y compiten. Ah es reconocido, tiene la oportunidad de participar en la planta en un evento: la parte fundamental es que hay que ganar, eso es importante, pero tambin hay que aprender. Se selecciona el mejor proyecto. Estos proyectos surgen de los Equipos Naturales, que basados en sus indicadores de operacin, identifican los problemas que hay en sus reas e inscriben el proyecto que habrn de resolver, el cual es aprobado por el equipo directivo de calidad o el gerente del departamento. Se tiene una forma de rolar, por ejemplo, el liderazgo: varias responsabilidades se integran y el equipo se puede estar rolando, pero se ven aspectos que ya estn en forma de agenda y mecanizados en el equipo, pero el de proyecto es cuando ya se pueden ver varios aspectos para mejorar en sus reas. Esto se hace con la finalidad de que no se estn enfocando a aspectos no relevantes, la gerencia los apoya en algunos aspectos como son: la metodologa para la solucin de problemas, que es una forma para que ellos tengan las herramientas necesarias y se basen en una metodologa para poder resolver sus problemas. Los proyectos van desde los niveles ms bajos de la empresa, se involucra a todo el personal; en caso de departamento puede ser de sanidad, el de mantenimiento, produccin los que intervienen en estos equipos y es responsabilidad de la gerencia capacitarlos y darles estas herramientas. Esta metodologa se basa en 8 pasos: 1.

Identificar problemas y escoger uno.

Lo que se le pide a los es identificar los problemas y escoger uno, para que cumplir con los objetivos de la empresa. Deben incluir todos los indicadores o ndices de operacin de su rea para que puedan ver en cual de ellos pueden contribuir.

Qu Elegir?

El que ms afecte. El que sea ms grave El que este al alcance para resolver. Aquel que cuya solucin beneficie tanto al cliente como a la empresa.

Algo fundamental en Bimbo es satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores. Estos proyectos tienen que fundamentarse en saber que tendr beneficio para los clientes o consumidores.

Qu herramientas pueden ellos contar en este punto?

Grficos Histogramas Diagramas de Pareto

Errores Comunes
Seleccionar un problema que no interese. Seleccionar un problema transitorio. Seleccionar una solucin en lugar de un problema Seleccionar un problema difcil de medir. Resolver problemas generales y no especficos. No aplicar correctamente las herramientas estadsticas.

Este paso queda cubierto cuando se tenga un problema que atacar.

2. Comprender la Situacin y definir claramente el Problema.Para que el equipo pueda hacer una compresin de la situacin tienen que hacer respuestas como equipo. De que magnitud es el problema? Cada cuando se presenta? Cunto cuesta? Qu molestias ocasiona a nuestros clientes? Para poder finar claramente un problema se pueden hacer otras preguntas. Cul es el Problema? Donde empez el problema? Cuantos productos o procesos tienen el problema?

Debe de quedar muy bien definido el problema para que no se vuelva algo general e ir a la parte de medular o particular de un problema. La clave de este problema es la base para la solucin del mismo, si se define bien se puede solucionar. En este paso se pueden ocupar estas herramientas para hacer la definicin y comprender la situacin: Grficos Hoja de Datos Lluvia de ideas. Es comn esta tcnica para identificar causas potenciales del problema.

Esto hace que el personal integre a equipos de trabajo, se involucre ms. La lluvia de ideas permite que participen en esta definicin de problemas, mediante esta tcnica. Incluso a los equipos se les pide respetar cualquier aportacin de algn miembro del equipo, pueden participar y no se vale el burlarse o decir estas aportando algo mal por que eso es lo que impide en una segunda ocasin el participar. Tienen algunas otras herramientas.

Este paso queda cubierto cuando se tienen los datos suficientes y bien organizados para poder checar la magnitud del problema. Concluir este paso es muy importante por que sita ante la realidad que se debe enfrentar.

Analizar el problema.Para poder analizar el problema se deben encontrar las causas posibles de este problema, estas se deben de clasificar en un diagrama de causa y efecto (espina de pescado), seleccionar las que mas afecten y confirmar que estas causas afectan al problema. Determinar causas potenciales no quiere que stas sean causas reales son causas potenciales del problema, a veces los equipos toman una posible causa y la toman como real. Las herramientas que se tienen: Diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado) Tabla para confirmar causas.

La espina de pescado es muy conocida, la tabla utilizada para que ellos poder determinar si esta causa se confirme o no, es mediante una tabla de confirmacin de causa donde se pone la causa, como se va a confirmar, como se va a llegar y que se va a necesitar o a hacer para poder confirmar y saber si esa causa que en un momento dado es potencial y se puede convertir en una causa real. El paso queda cubierto cuando las causan ha sido confirmado.

Definir el plan de contramedidas.Confirmadas las causas potenciales de un problema, se convierten en causas reales. Con la tabla anterior se tiene la facilidad de determinar que la causa posible se convierta en una causa real. Se debe realizar una lluvia de ideas proponiendo contramedidas, soluciones a este problema. Cuando el equipo proponga alternativas de solucin, se debe de tener presente lo siguiente los proyectos no se deben llevar ms all de 6 meses (por mucho), el promedio esta en 4 meses de solucin de los mismos. Cul es el costo de implementarlo y cul es el impacto de los resultados que vamos a obtener al proponer estas soluciones? Una tabla de contramedidas. En esta tabla est la causa con su alternativa (acciones del como se vana a resolver) y si resuelve el problema o no. Este paso queda cubierto cuando se han analizado las ideas de contramedidas considerando el tiempo de implantacin, la inversin, el impacto en el problema y la factibilidad, seleccionado las mejores ideas y se han aprobado su eficiencia.

Plan de contramedidas.Tiene que a ver una forma de hacerlo. Se deben tomar acciones correctivas necesarias y se debe especificar Qu? Quin? Cmo? Cundo? Dnde? Se tienen que hacer que las cosas

sucedan. Los planes de contramedida deben estar especificados por el personal en un cronograma: Qu se va hacer?, quien lo va hacer?, para cuando lo va hacer? e incluso como lo va hacer? Ah ya hay una vinculacin del personal con su jefe, incluso hasta con su gerente, para permitir la facilidades y que la gente pueda participar, para que las acciones no solo queden a nivel jefe, sino que tambin se trasladen a nivel del operador que sepa de los que va hacer la importancia de la repercusin que tiene. Normalmente se ve que se exista este tipo de acciones a nivel de jefaturas, mandos intermedios o gerencias donde los jefes piden que todo se lleve bien definido bajo tiempos. Todos saben que van hacer, como y cuando.

3. Confirmar el Efecto de la Mejora Realizada.Verificar los avances obtenidos una vez implantadas las contramedidas. El problema debe haber desaparecido o disminuido. Los indicadores tuvieron que bajar un 1 % que es muy difcil, como en otros casos, es muy difcil bajar de1.1 % de algn problema. Se utiliza la misma herramienta con la cual se identific el problema para que se pueda comparar. Si no hay mejora, lo que se seleccion no sirvi para resolver el problema, y se sugiere una lluvia de ideas: no pueden dar 30, 20 o 10 soluciones. En base a su experiencia se toman tres o cuatro. Si se observa mejora, la contramedida queda confirmada. Este paso queda cubierto cuando se comparan los datos a travs de las herramientas empleadas y podemos cuantificar los beneficios obtenidos.

4. Mantener el efecto de la mejora (Estandarizar).Debemos hacer es lo que les pedimos que hagan: Mantener en control la nueva situacin, Dar seguimiento a los cambios en el proceso, hasta que se convierta en la manera normal de hacer las cosas.

El que la gente documente sus procesos, sus procedimientos da muchas herramientas para que este punto se pueda mantener. Ya se esta teniendo cultura de estandarizar, de documentar y eso ayuda mucho. Hay que hacer los cambios necesarios que estos queden plasmados en procedimientos, en instructivo, en carta, en cartas de control, que se sepa como van hacer las cosas. Se involucra a la jefatura en capacitacin, se hacen modificaciones se evala al personal: es cmo ellos estn cumpliendo con esas actividades que tienen que hacer para que se pueda respaldar esto hojas de verificacin, grficos de control o diagrama de flujo. Este es el ms importante porque aqu es donde se tiene que asentar todo, o sea, que las cosas queden bien definidas, bien determinadas, mantenimientos preventivos, hojas, procedimientos todo tiene que quedar bien definido y bien difundido. ISO 9000 permite darle facilidad a esto, se tienen que sacar ventajas a todo lo que se implemente en las empresas. Este paso queda cubierto cuando la nueva forma de hacer las cosas se cumple de manera normal, si no queda bien establecido puede ser que esto se cumpla por un lapso tal vez de un mes de dos

meses o tres meses y el cuarto mes se viene todo para abajo, sino se da seguimiento, si el personal no esta debidamente capacitado de lo nuevo que tiene que hacer. 5.

Revisar los problemas pendientes e iniciar nuevos proyectos.-

Con estos nuevos modelos, donde ya no se ve que se establecen mejoras continuas se espera a que el personal termine un proyecto y continu. Los equipos de trabajo se mueven, la gente se mueve a diferentes lugares por escalafn, por que se va otra lnea de produccin, porque es promovido a otra parte: los equipos cambian y lo que se intenta es de que haya una continuidad, que el personal que se integre en esa rea, que se continu con los procedimientos que se tienen establecidos o que diga que es lo que estaba haciendo este equipo que hizo nuevo y se contina con este paso, revisar los problemas pendientes e iniciar nuevos proyectos. Se debe que revisar cuales son los nuevos proyectos que aun no se han resuelto. Este paso queda cubierto cuando se han revisado todos los pasos de la metodologa aplicada al problema anterior y se tiene identificado al otro problema a resolver. Esto que le acabo de presentar es lo que se ha estado trabajando con el personal de Grupo Bimbo: a la jefatura se le esta difundiendo la metodologa, se le da cursos al personal operario, se le esta trabajando bajo la metodologa, esto es algo constante. Se cree que el trabajo en equipo forma parte fundamental como un valor un valor nuestro como parte de la planeacin estratgica, como parte del modelo de calidad. Se tiene que difundir. A veces se puede ver que la cultura de trabajo en equipo de calidad a estado a lo largo de vida de la empresa, pero ms o menos del 1985 para ac es necesario que se capacite, que se cambien paradigmas.