Ponente Fernando del Pozo Pars

Agenda

Introduccin Nudo Desenlace : ZARA Anlisis de Ratios Financieros Evolucin Acciones Inditex Noticias de ZARA Ventajas Competitivas en Cadena de Suministro Expansin Internacional Recomendaciones

Introduccin Nudo Desenlace

Aos 50 Siglo XX: The Spanish Dream Ao 1963 - 1972 (15 aos despus) GOA Noite Samlor. Facturacin: 12 M Euros Ao 1975: Zara. Integracin Vertical Stock Cero Conocer los gustos del consumidor JIT. Aos 80: Expansin por Espaa (INDITEX 1979) aumento del diseo propio subcontratacin de produccin. 1985: 7 empresas de confeccin 1100 empleados 41 establecimientos en Espaa Facturacin: 87.787 M Euros 1988: Zara Holding BV en Holanda e inicio de la expansin internacional en Portugal (1988) y Estados Unidos - Francia (1989) estrangulamiento productivo (Toyota). 1990: Facturacin: 462 M Euros (Toyota) 1992: Facturacin: 793 M Euros 1992 a1995: crditos del corto plazo a largo plazo 2000: Facturacin: 2614 M Euros

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

Las operaciones deben ser: 1) giles (capacidad de reaccionar rpidamente a cambios en los requerimientos a corto plazo), y 2) adaptables (capacidad ms a largo plazo de irse adaptando continuamente a la evolucin del entorno competitivo), dos caractersticas clave de unas buenas operaciones. Saltos cunticos vs. Mejoras continuas de procesos ADN de la empresa: aspectos culturales y organizativos Dos miedos: 1) grandes inversiones en recursos antes de siquiera empezar, y 2) mayores costes operativos una vez en marcha.

Si una empresa promedio tiene aparcados el 60% de sus activos netos en inventarios, plantas y otros activos de la cadena de suministro, acelerar la rotacin de activos y, sobre todo, externalizar, puede ser un impulso importante de la rentabilidad. Y en la medida que los intereses financieros vuelvan a subir, esta va ganar an ms peso. Zara, por ejemplo, a pesar de tener una alta intensidad en capital debido a ser la propietaria de sus tiendas, opera con menor capital circulante que muchos de sus competidores.

Ratios Financieros Inditex

Gap
Ventas Coste Ventas Margen bruto Gastos explotacin Beneficio explotacin Gastos no operativos Bo antes impuestos Impuestos sobre Bo Intereses minoritarios Bo Neto 15.559 10.904 4.656 4.276 379 108 272 280 0 -9 100% 70,1% 29.9% 27.5% 2.4% 0.7% 1.7% 1.8% 0% -0.1%

H&M
4.269 2.064 2.204 1.615 589 -28 617 206 0 410 100% 48.3% 51.6% 37.8% 13.8% -0,7% 14.4% 4.8% 0% 9.6%

Benetton
2.098 1.189 909 624 286 43 243 92 2 148 100% 57.1% 43.3% 29.7% 13.6% 2.0% 11.6% 4.4% 0.1% 7.0%

Inditex
3.250 1.563 1.687 982 704 * 209 495 150 5 340 100% 48.1% 51.9% 30.2% 21.7% 6.4% 15.2% 4.6% 0.1% 10.5%

Inditex tiene el menor coste ventas. Elevado Cash Flow H&M bajos coste ventas pero elevados gastos de explotacin (mayores) gastos de publicidad y fracaso en moda del ejercicio 2001. Inditex tiene el mejor margen de beneficio
Miles de Millones de euros

Ratios Financieros Inditex

Gap
Bo. Explotacin / Ventas Bo. Neto / Ventas Capital de Trabajo / Ventas * Inmuebles + Planta + Equipo / Ventas Activo Total / Ventas ROA (EBIT / Activo Total) Margen: EBIT / Ventas Rotacin: Ventas / Activo Total Endeudamiento (Exigible / Cap. Propio) ROE (Bo. Neto / Fondos Propios) 2,4% 0% 7,2% 30,2% 55,0% 4,4% 2,4% 1,8 1,5 N.A.

H&M
13,8% 9,6% 24,3% 15,5% 51,1% 26,9% 13,8% 1,9 0,3 24,8%

Benetton
13,6% 7,0% 28,7% 34,3% 134,5% 10,1% 13,6% 0,7 1,3 11,9%

Inditex
21,7% 10,5% 0,6% 41,1% 80,1% 27,0% 21,7% 1,2 0,7 22,8%

El grupo textil gallego Inditex obtuvo un beneficio neto de 1.002 millones de euros en 2006, lo que supone un incremento del 25 por ciento respecto del ejercicio de 2005, segn fuentes de la empresa.

La facturacin en 2006 fue de 8.196 millones frente a los 6.741 de 2005, lo que supone un incremento del 22%, mientras que el EBIT mejor un 24%, al pasar de los 1.094 del 2005 a los 1.356 de este ao.

Con motivo de la presentacin de resultados del grupo se inform de que la facturacin en tiendas de Europa super por primera vez a las ventas en Espaa, en un ao en el que el total de las ventas internacionales aportaron ms del 60% del total

Evolucin de las acciones de Inditex

Las acciones de Inditex han mantenido un ascenso en valor de las acciones gracias a su crecimiento, creatividad, innovacin, flexibilidad y una respuesta gil a las demandas del mercado. Sin embargo, hay eventos que han afectado negativamente este continuo crecimiento: 23 de mayo de 2001 Comienza la cotizacin de Inditex en el mercado burstil. Durante este ao el grupo entra en: Puerto Rico, Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, Repblica Checa e Italia. 11 de Septiembre 2001 Ataque terrorista al centro financiero mundial en New York, las acciones de Zara pierden valor. Septiembre 2002 Incertidumbre en la bolsa de Madrid debido a discursos de Greenspan y Bush. Las acciones de Zara pierden valor. 20 de Marzo 2003 EE.UU. Comienza la invasin de Iraq y bajan el valor de las acciones. Diciembre 2003 No se cumplen las expectativas y cae el valor de las acciones de Zara.

Evolucin de las acciones de Inditex

RATIO 2001 ROA ROE Beneficio de Explotacin/Ventas Beneficio Neto/Ventas Activos/Ventas Inmuebles+Plantas+Equipos/Ventas Rotacin de activo circulante (das) Rotacin de activos Leverage* Fondo de Maniobra FM/Ventas 27.04% 22.90% 21.68% 10.47% 80.16% 41.13% 95.9 1.25 1.75 19.5 1% 2000 24.74% 22.20% 19.94% 9.94% 80.61% 51.23% 83.8 1.24 1.80 -70 -3%

INDITEX 1999 23.15% 22.92% 20.17% 10.06% 87.12% 55.40% 86.4 1.15 1.98 -69.8 -3% 1998 24.54% 22.72% 20.16% 9.48% 82.16% 54.52% 88.5 1.22 1.97 -53.2 -3% 1997 25.98% 22.16% 20.83% 9.64% 80.19% 52.22% 82.2 1.25 1.84 1.1 0% 1996 24.64% 17.52% 20.04% 7.21% 81.34% 0.00% 68.9 1.23 1.98 -43.8 -4%

Las acciones de Inditex cerraron el 25 de Abril a 45,54 euros y el Consejo de Administracin propondr el pago de un dividendo de 0,84 euros por accin, lo que supone un 25% ms que el ejercicio precedente. Origen 16,80 euros

Noticias de ZARA
Con la incorporacin de 11.050 personas en el ao 2006, el Grupo alcanz una plantilla total de 69.240 empleados, un 19% ms que en el ao anterior. 439 nuevas tiendas En cuanto a los nuevos establecimientos de venta, se abrieron 439 tiendas, con lo que el Grupo alcanz a 31 de enero del 2007 un total de 3.131 puntos de venta en 64 pases, dos ms que en 2005, Serbia y Tnez. Adems se abrieron las primeras tiendas en China Continental. Todos los formatos de ventas crecieron y el peso de las ventas internacionales no slo aument, sino que continu la poltica de reinversin en el crecimiento del negocio, con un desembolso total de 1.029 millones de euros. Inditex inform de que durante el ejercicio de 2007 se espera llegar a 520 tiendas internacionales de las firmas Zara, Kiddy;s Class, Pull and Bear, Massimo Dutti, Berskha, Stradivarius, Oysho y Zara Home. El Grupo Inditex anunci tambin que en julio de 2007 se presentar el nuevo Plan Estratgico Medioambiental 2007-2010, en el que se mantendr la exigencia de optimizacin de consumo, incremento de uso de energas renovables y reduccin de emisiones. De las aperturas previstas, el 85% corresponder a Zara con unas 130 a 140 nuevas tiendas, el 80% a Bershka con 60-70, Zara Home entre 35-45, con un 70%, Massimo Dutti 25-35, con un 65% y Pull and Bear 55-65, lo que representa un 70%.
Fuente:Vocento

El grupo mantendr su tradicional poltica de reinversin en el negocio, con un desembolso de entre 850 y 950 millones de euros en 2007.

Noticias de ZARA
Mango aumenta un 8,4% en 2005 su facturacin y Zara compra su franquicia rusa
Mango ha presentado los resultados del ltimo ejercicio: su facturacin alcanz 1.144 millones de euros. Por su parte, Zara ha anunciado que ha llegado a un acuerdo con su masterfranquiciado para Rusia: le ha comprado su negocio por 41,5 millones de euros, en una estrategia para consolidar su presencia en este mercado. Mango aument su facturacin un 8,4% en 2005 y alcanz los 1.144 millones de euros de facturacin entre las tiendas propias y las franquiciadas. El 75% corresponde a mercados extranjeros, y el 25% al nacional. La previsin para este ao es llegar a los 1200 millones. En 2006 Mango invertir 57 millones de euros entre nuevas aperturas, reformas de tiendas y sistemas logsticos y de informacin. El gran reto para este ao es la entrada en los Estados Unidos, donde prevn abrir su primera tienda en abril. Por primera vez, su plan de nuevas aperturas supera las 100 unidades: su objetivo es alcanzar las 150. Ya el ao pasado abrieron 118. Por su parte, Zara tiene la estrategia de otorgar franquicias mster en mercados internacionales difciles o desconocidos para la marca, y comprar posteriormente el negocio a la empresa adjudicataria en el caso de que tenga xito. ZARA ha comprado a la empresa finlandesa Stockmann su cadena en Rusia. Zara tiene hasta ahora 6 tiendas nicamente en Mosc, y prev 7 nuevas aperturas durante el ao 2006. La nueva filial es una apuesta de Inditex por este mercado y servir tambin para expandir las otras cadenas de la casa. Stockmann seguir siendo el franquiciado de Zara para Finlandia.

Fuente: Las Franquicias.com

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

Aguas arriba
Distribucin Sistema de distribucin centralizado y altamente automatizado basado en un centro de distribucin y varios satlites El almacn de Zara es un lugar donde se organizan los pedidos (la mayora de los productos permanecen pocas horas) Se programan los envos por usos horarios para evitar tiempos muertos Sistema de distribucin centralizado (almacn de 400.000 m2 en Arteixo) permite redistribuir los pedidos entre las diferentes tiendas, asegurar los plazos de entrega, tener un mayor control en los envos de existencias y una menor complejidad en la gestin Entregas en camin / avin en 24-36 horas (Europa) y 24-48 horas (fuera de Europa) Diseo Equipos de diseo multidisciplinares y concentrados en cada una de las tres lneas de Zara. 11000 diseos vs.2000-4000 de HM o GAP Trabajo simultneo productos temporada actual / siguiente Organizacin muy plana que interpreta las tendencias de moda adaptadas al alto consumo Cuidadosa planificacin para asegurar llegar a tiempo antes de la temporada de ventas Lanzamiento de dos colecciones bsicas al ao con adaptacin a las tendencias y diferencias de los mercados mediante informacin abundante y continuada: Datos de ventas recogidos por el sistema informtico Conversaciones con encargadas de tiendas e informacin de otros empleados de Zara Informaciones de los perseguidores de tendencias Publicacin del sector, televisin, Internet o pelculas ndice de fracaso en nuevos productos muy bajo (1% frente al 10% de media del sector) debido a la posibilidad de lanzar pequeos lotes en puntos de venta clave que slo se fabricarn a gran escala si se obtiene una respuesta positiva de los consumidores Aumento en responsabilidades del equipo de diseo e implicacin con otros departamentos. Seguimiento cercano y continuado de las preferencias de los clientes

Aguas arriba
Compras Inditex a travs de Comditel se encarga de la compra, distribucin y patronaje para todas las cadenas del grupo y as logra grandes economas de escala. Compra mediante subsidiaria (Comditel) de materias primas a ms de 200 proveedores, que sirven el producto con gran rapidez (1 semana) Compra de tejido sin teir que facilita la actualizacin a lo largo de la temporada Incremento en el aprovisionamiento desde Oriente Medio (especialmente China) Fabricacin Los artculos ms de moda se producen internamente para asegurar la calidad y tiempo de entrega. Los artculos bsicos y ms sensibles al precio se subcontratan para reducir los costes. Variedad y adecuacin de los lugares de produccin al riesgo asumible: Productos de moda ms sensible al tiempo: produccin interna o europea (an a costa de ser los costes de fabricacin mayores que los competidores) Productos ms sensibles al precio: externalizacin a Asia Sistema de produccin JIT (junto a Toyota) Se produce (internamente o externamente) las actividades que requieren mucho capital. El cosido (mucha mano de obra y poco sensible a las economas de escala) se realiza en pequeos talleres especializados de Galicia o Portugal, con los cuales se mantienen relaciones a largo plazo y se asegura la calidad mediante inspecciones in situ

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

Aguas abajo Operaciones en Tienda Se le da mucha importancia a la imagen de las tiendas y a travs de esta se obtiene informacin relevante para el funcionamiento Se le da importancia a la adquisicin de inmuebles como estrategia de negocio. Gestin activa de la cartera de tiendas segn la evolucin de la zona de compras donde se encontrasen. Diseo de las tiendas es homogneo en todo el mundo as como los escaparates y lo que se exhibe en estos Los encargados de las tiendas deciden que productos se renuevan y cuales se dejan de vender. Asimismo contribuyen en el diseo de productos Trabajo con escaparatistas e interioristas profesionales Responsabilidad de la formacin en el puesto de trabajo a cargo del encargado de la seccin Encargadas de tiendas: Responsable de seleccin de personal y de su posterior evaluacin Responsable de decidir qu productos se renuevan y cules se dejan de vender, transmiten datos de ventas y transmiten opiniones propias y de clientes a los equipos de diseo de Zara Extensa formacin y promocin interna (poca rotacin) Coherencia entre el sistema de retribucin y sus funciones (incentivos econmicos sujetos a los buenos resultados de su tienda) Management Coherencia del sistema de expansin (mancha de aceite) con el modelo de negocio Apertura de nuevas tiendas de acuerdo a la estrategia del negocio: habitualmente mediante tiendas propias, a veces tambin mediante franquicias o joint ventures (pases de elevado riesgo, con diferencias culturales, barreras administrativas o de acceso a las ubicaciones ms adecuadas para Zara Estrategia de Marketing a nivel global, pero con perfeccionamiento del Marketing Mix a nivel local en la primera tienda de cada pas aplicable despus al resto de las tiendas. Permite una mayor adaptacin a la demanda local 85-90% de los productos comunes para todos los pases, el resto se adapta a diferencias fsicas, culturales o climticas. La globalizacin apoya esta estrategia Equipos de gestin nacionales multidisciplinares, habitualmente oriundos del pas, cuyas funciones principales son de enlazar la sede central con las encargadas de tiendas y de difundir las mejores prcticas Apuesta fuerte del equipo directivo por la tecnologa en la implantacin de sistemas de informacin eficientes y logstica de fabricacin Apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa: Implementacin de una estrategia social o creacin de la Fundacin Amancio Ortega Fuerte liderazgo de Amancio Ortega, persona del sector, cercano a los trabajadores, reconocido por todos y siempre obstinado en interrelacionar fabricacin y ventas Equipos de direccin cubran un pas o una zona de pases dependiendo del tamao de los mismos.

Aguas abajo Merchandising Lneas de producto amplias sujetas a rpidos cambios (alta rotacin de los mismos). Producto de calidad razonable (diseado para ser usado 10 veces) y con un contenido de moda alta Precios considerados ms bajos que los competidores gracias a menos inversin en publicidad y rebajas. Oferta limitada de los productos y ubicaciones privilegiadas de tiendas para incentivar la visita regular a la tienda. Poca inversin en publicidad (menos que sus competidores), ya que los nuevos artculos aparecan en tiendas. Esto genera un ahorro en costes No obstante, el poder de atraccin de la marca Zara era muy importante, debido a: Frescura de las prendas (rpida rotacin, cliente fiel) Sensacin de escasez y oportunidad Ambiente atractivo interior y exterior de las tiendas (ubicaciones excelentes, proyeccin de la imagen mediante esmerados escaparates) Buen funcionamiento de la publicidad boca-oreja Gran rotacin provoca que errores de diseo sean relativamente fciles de corregir Identificacin y retirada de los productos menos vendidos

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

A/ Diseo. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no crea colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la finalidad ltima de acercar la moda a la gente corriente y considerando que el xito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex disea sus modelos a partir de la informacin obtenida por dos vas. Por un lado, dispone de un equipo de ms de doscientos diseadores que, teniendo presente la imagen de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en pasarela y visitan los lugares frecuentados por su pblico objetivo, para desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo. Por otro lado, el personal de las tiendas desempea la labor de informar sobre el grado de aceptacin de cada mercanca y las tendencias futuras. Se observa la demanda de cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. De este modo, la tienda no slo constituye un establecimiento comercial, sino que tambin es el punto de inicio para disear la moda a fabricar en el prximo perodo. Las reacciones de los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creacin de nuevas prendas B/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales necesarios son producidos por empresas del grupo ubicadas en diferentes pases de Europa, Asa y frica. El resto (en torno al 60%) se adquiere a travs de mltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es disponer de una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el mximo poder de negociacin posible.

C/ Produccin. Al igual que sucede con el aprovisionamiento, el proceso de produccin est repartido aproximadamente al 50% entre empresas filiales del grupo y la contratacin externa

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

D/ Logstica. Las caractersticas del proceso logstico son una de las principales fuentes de ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para los servicios centrales del grupo, para cada ensea comercial se ha creado su propia central logstica. Tanto los servicios centrales del grupo, como el principal centro logstico de Zara se ubican en Arteixo (La Corua), con unas dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro logstico de la cadena Zara en Zaragoza, dotndose as de la infraestructura necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansin. La ubicacin escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma logstica en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de autopistas, adems de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional. En el caso de la cadena Pull And Bear, La compaa traslad en 2001 sus instalaciones y la plataforma logstica, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narn (La Corua) para afrontar as el crecimiento esperado en los prximos aos. Tambin en el caso de Stradivarius, su crecimiento y expansin internacional ha dado lugar al traslado de sus servicios centrales y del centro logstico desde Sabadell (Barcelona) a unas nuevas dependencias ubicadas en la localidad de Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por ltimo, los servicios centrales y sus correspondientes centros logsticos de Massimo Tutti, Oysho y Bershka se encuentran en la poblacin de Tordera (Barcelona). Estos centros logsticos actan de conexin entre las tiendas y las fbricas, permitiendo, por un lado, un rpido flujo de informacin desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rpido flujo de mercancas desde las segundas hasta las primeras. La implantacin de un sistema continuo de "rdenes y entregas" de mercancas permite la correcta implantacin de un sistema Just in Time, desarrollado a travs de una joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un stock mnimo de mercancas, reducindose as los costes de almacenamiento e inventario. Segn evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al centro logstico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mnimos porque desde el centro logstico se envas mercancas a todas las tiendas, al menos, dos veces por semana. En Europa la mayora del transporte se realiza a travs de flotas de camiones, utilizndose el avin para el envo a las tiendas ms lejanas. Con este sistema tambin se consigue un sistema de produccin muy flexible. En lugar de la fabricacin masiva de cada modelo, el proceso productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda del mercado. La produccin se planifica por perodos quincenales, oscilando la duracin del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseas comerciales, se renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada.

Ventajas Competitivas de Zara en la Cadena de Suministro

E/ Comercializacin. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus productos es el diseo de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan mucho la decisin de ubicacin de las tiendas y dan gran valor a la creacin de un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor. A diferencia de sus principales competidores, ninguna de las enseas del grupo suele realizar campaas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campaas se limitan a perodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo establecimiento. Se considera que altos gastos en promocin dificultara la posibilidad de ofrecer a sus clientes unos precios competitivos

Modelo de expansin internacional

SELECCIN DE MERCADO
Anlisis de Mercado Macro (variables macroeconmicas locales y evolucin futura)
Aranceles Impuestos Costes Legales Salarios Precios / alquileres inmobiliarios

SELECCIN DE PRODUCTO
Anlisis Mercado Micro (insitu). Centraba informacin especfica del sector
Demanda local Canales Ubicaciones Analisis de la competencia: Formatos, potencial capacidad poltica o legal para resistir, precios. Concentracin en precios de mercado local, no en costes de produccin.

Mercados similares al mercado espaol

ENTRADA AL MERCADO
3 Modelos de entrada:
Tiendas propias: Mayor asignacin de recursos Franquicias: pases pequeos, mayor riesgo, diferencias culturales. Join ventures: Mercados de mayor tamao, barreras existentes en dificultad puntos de venta en centro de ciudad. Ubicacin era clave para presencia de Marca

ESTRATEGIA DE MARKETING
Diferentes posicionamientos de Marca de acuerdo al mercado en el que se encuentran. Diferentes precios de acuerdo al mercado Customizacin (10-15%) de productos de acuerdo al mercado. Tiende a la homogenizacin en un 85%. Artculos que no se venden en un mercado se vende en otro.

Modelo de expansin internacional

Modelo de expansin internacional

ZARA Inicialmente x distancia geogrfica (excepcin con USA e Israel) En general / Equipo comercial Macro.- economa, aranceles, imp., salarios, costes inmobiliarios) Micro.- demanda, canales, ubicaciones, competencia, capacidad de relaciones Enfoque al precio vs costes Factor inmobiliario en algn caso Tiendas propias: la base de su expansin internacional Franquicias: Pases pequeos, riesgo, mayores dif. culturales (Chipre, Andorra, Islandia, etc.) Joint Venture: Cuando hay barreras de acceso ubicaciones privilegiadas (Alemania,Japn) Marketing Estratgico Estrat Posicionamiento e imagen variable x mercado: Dependa de los niveles de precios poltica de aprovisionamiento distinta por mercado Condiciona las tiendas y el tamao del mercado Poltica promocional mas estndar ( 2 al ao ) Productos ~ mas estndares con adaptaciones al mercado local ( 85-90% diseos bsicos)

Ventajas

Desventajas

Eleccin de Elecci Mercado

Mayor claridad sobre la oportunidad de crecimiento > ingresos, costes y riesgos

Su poltica de produccin y distribucin condiciona en parte su decisin de entrar o no a mayores distancias geogrficas (mayores costes logsticas)

Mayor control y mayor facilidad de gestin Menor inversin y menor riesgo, relativo menor control Facilita la estandarizacin Segn acuerdo_control de gestin Mantener niveles de rentabilidad Coherencia con su poltica de distribucin Ventajas para el diseo Acciones tcticas lideradas por la tienda insignia

Necesidad de mayor inversin y mayor riesgo, barreras de salida Dificultad de encontrar inversionistas locales Garantizar coherencia de la imagen poltica Complejidad poltica (opciones compra) Se hace ms difcil un posicionamiento nico y global Limita el crecimiento en algunos mercados Menor flexibilidad por mercado Portafolio de productos puede limitar penetracin de mercado

Entry Strategy Strategy

Marketing Mix

Recomendaciones estratgicas

Descentralizacin de produccin y distribucin La centralizacin de distribucin y produccin esta complicando la expansin internacional de Zara, elevando costos y tendiendo en un futuro a la insuficiencia Presencia en mercados emergentes especialmente Asia/Pacfico Conseguir la expansin internacional primordialmente con la Marca Zara que ya esta posicionada a nivel mundial. Seguir creciendo de manera orgnica Evitar compras y fusiones, porque sera perjudicial para su modelo de negocio Consolidar y potenciar las marcas existentes de Inditex Fortalezer marcas a nivel nacional para posteriormente entrar a mercados internacionales en los que Zara ya posee un conocimiento y un dominio de mercado. Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Pull & Bear, Oysho y Stradivarius. Posibilidad de endeudarse en mayor grado, para de esta forma aumentar su ROE. ya que desde sus inicios ha recurrido lo mnimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado el mximo provecho de su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus clientes, sus productos los coloca y vende rpidamente en las tiendas.

GRACIAS POR SU ATENCIN