Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso

Marcelo Klippel Jos Antonio Valle Antunes Jnior Guilherme Lus Roehe Vaccaro

Resumo
A gesto de materiais representa uma questo de interesse na gesto de operaes, uma vez que pode reduzir ou promover a flexibilidade do ambiente produtivo, e por conseqncia, impactar os resultados globais da organizao. Este artigo apresenta os principais conceitos para sustentao e implantao da matriz de posicionamento estratgico de materiais (MPEM) e discute a necessidade de gerenciar eficazmente os materiais no contexto produtivo. Adicionalmente, apresenta um estudo de caso de uma empresa industrial do ramo metal mecnico sugerindo elementos metodolgicos para implantao da MPEM. Finalmente, salientada a importncia da gesto contnua dos materiais, envolvendo a segmentao da gesto nos diferentes quadrantes da matriz e utilizando um mecanismo de indicadores de desempenho adotadas pela empresa.
Palavras-chave: Gesto de materiais. Gesto estratgica. Matriz de posicionamento estratgico.

1 Introduo
Durante as duas ltimas dcadas do Sculo XX, as empresas industriais passaram por profundas mudanas, ainda sob efeito da competio intercapitalista ocorrida a partir das crises internacionais do petrleo, em 1973 e 1979. Um dos principais efeitos foi a busca intensiva por melhorias de desempenho competitivo nos mercados. No Brasil, estas condies competitivas foram enfrentadas basicamente atravs da adoo dos modernos princpios de engenharia de produo, tais como: Sistema Toyota de Produo, produo enxuta, just-in-time, controle da qualidade total, teoria das restries, etc. Porm, o eixo dos trabalhos realizados esteve fortemente focado nas melhorias internas dos sistemas produtivos. Embora esses esforos continuem relevantes e necessrios, tornase cada vez mais clara a necessidade de ampliao dos trabalhos de melhorias contnuas para a cadeia de fornecedores como um todo. Uma parte significativa dos custos industriais associados aos produtos fabricados est relacionada com o fornecimento de materiais. Nas empresas industriais, em mdia esta parcela gira em torno de 60% do custo dos produtos fabricados (HARMON, 1993). Considerado este fato, justifica-se a tendncia de investimento das empresas em projetos de desenvolvimento de sua cadeia de fornecedores, especificamente em termos de gesto do fornecimento dos materiais (DOBLER, 1996). Atravs de um exerccio terico com a finalidade de avaliar o impacto do custo dos materiais e do montante de estoque envolvidos em uma operao tpica de empresas industriais, Dobler (1996) evidencia que a empresa pode aumentar seu retorno sobre investimento (RSI) de trs maneiras bsicas: a) reduo dos custos associados s atividades de vendas; b) aumento das vendas com os ativos disponveis (ou ainda, o aumento das vendas proporcionalmente mais rpido do que os investimentos); e c) estratgia combinada de reduo de custos e aumento das vendas com os mesmos ativos. O exerccio proposto por Dobler (1996) apresenta o impacto da reduo dos custos de compra de materiais e dos inventrios (estoque em processo e produtos acabados) no RSI de Empresas Industriais, atravs de uma simulao de reduo de 5% nos custos de materiais, ou seja, nos custos envolvidos com a operao, ao mesmo tempo em que reduz tambm 5% nos inventrios. O resultado observado atravs do aumento no RSI na
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ordem de 10% para 13%. No exerccio, a relao entre os custos de materiais e o lucro da empresa direta. Por outro lado, para aumentar o lucro nos mesmos valores atingidos com a reduo dos custos de materiais atravs de novas vendas, seria necessrio um aumento equivalente a 28,8% nas quantidades vendidas. Em grande parte, esta diferena se d graas ao fato de que ao aumentar o volume de vendas, aumentam-se tambm os custos dos materiais envolvidos, pois um maior volume de insumos tambm ser necessrio. Evidentemente, a situao ideal consiste na minimizao dos custos dos materiais conjuntamente com o aumento no volume de vendas. Aponta-se, gesto de materiais, dois sentidos de atuao: a) reduo dos preos de custos dos materiais e matrias-primas, atravs de aes em parceria com fornecedores ou de inovaes sobre os produtos; e b) reduo dos nveis gerais de inventrios de matriaprima, de estoque em processo e de produto acabado, atravs de melhorias na cadeia logstica e no Planejamento, Programao e Controle da Produo. Este artigo tem por objetivo apresentar uma forma de gesto estratgica dos materiais produtivos que capaz de enderear estrategicamente as questes acima mencionadas, atravs do uso de uma matriz de posicionamento estratgico para os materiais no contexto produtivo. Os objetivos especficos so: i) apresentar os principais conceitos que sustentam a matriz de posicionamento estratgico de materiais (MPEM); ii) propor um mtodo de implantao da MPEM; iii) apresentar um caso de aplicao prtica do mtodo; e iv) realizar uma anlise crtica dos diferenciais competitivos de utilizao deste mtodo.

2 Referencial terico
Nas sees seguintes, so apresentados os elementos conceituais necessrios ou correlatos ao mtodo proposto. Sero tratados os temas: i) mtodo ABC para gesto dos materiais; ii) mtodo ABC com criticidade; iii) matriz de Kraljic; e iv) matriz de posicionamento estratgico de materiais (MPEM). 2.1 Mtodo ABC para gesto de materiais Um nmero significativo de empresas industriais nacionais e internacionais tem tratado a questo das compras envolvendo matrias-primas, componentes e servios, de uma forma padronizada e nica. Em outras palavras, a despeito da disponibilidade de ferramentas na base de conhecimentos da engenharia da produo, ainda comum observar o tratamento do tpico gesto de compras de uma forma homognea e no segmentada. Uma ferramenta freqentemente encontrada em ambientes empresariais a elaborao das curvas ABC
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de materiais, que tem sua origem conceitual relacionada s teorias propostas no sculo XIX, pelo economista e socilogo italiano Vilfredo Pareto. As curvas ABC representam uma primeira ferramenta interessante de anlise, que permite iniciar o processo de priorizao da gesto dos materiais e servios adquiridos por uma dada organizao. A anlise e classificao ABC um conceito simples, podendo ser muito til no gerenciamento de estoques, principalmente no que tange concentrao dos esforos nos itens mais importantes e caros (SALVENDY, 1992). Cavinato e Kauffman (1999) exemplificam o uso da anlise ABC para o processo de aquisio de materiais indicando que normalmente a anlise ABC exerce influncia sobre os materiais comprados, nmero de fornecedores, estoques e outras medidas. Freqentemente, a anlise ABC se refere ao princpio 80-20 de Pareto, no qual aproximadamente 20% dos itens/servios comprados representam cerca de 80% do valor financeiro gasto. Salvendy (1992) salienta que o principal benefcio da anlise ABC consiste no fato de permitir uma gesto eficaz no que tange identificao dos itens/materiais que merecem maior ateno, chamados de itens do tipo A. O rigor na estimativa dos custos associados ao estoque, assim como outros parmetros que determinam os nveis timos de estoque, torna-se prioritrio para os itens do tipo A, em relao aos itens do tipo C, uma vez que estes ltimos geralmente exigem muito esforo de gesto com resultados pouco expressivos para os resultados econmico-financeiros da Organizao. Cavinato e Kauffman (1999) afirmam ainda, que a utilizao da anlise ABC importante para a reduo do volume e complexidade das transaes individuais, uma vez que transaes desnecessrias podem ser desconsideradas. A classificao ABC, embora relevante na medida em que focaliza seus esforos em compreender a estrutura de custos de compras dos itens e dos servios das empresas, apresenta limitaes, quando se observa a gesto das compras de forma ampla. Entre estas limitaes pode-se citar: a) no considera os aspectos relativos qualidade das compras realizadas; b) no considera a relevncia estratgica dos itens e servios adquiridos; e c) no considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisies no sentido da agregao de valor aos produtos e servios. Com o objetivo de fornecer uma orientao adicional para os gerentes de suprimentos, Dobler e Burt (1996) sugerem que cada material pode ainda ser classificado de acordo com sua importncia operacional conforme a seguinte escala: 1: crtica; 2: mdia; e 3: no-crtica. Desta forma, um material A menos importante poderia ser tratado como sendo um item A-3, enquanto um mate-

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rial C crtico poderia ser identificado como sendo um item C-1. Esta classificao com dois dgitos permite que em alguns casos um item C-1 necessite de mais ateno gerencial do que um item do tipo A-3. Esta variao da anlise ABC tradicional conhecida como Mtodo ABC com Criticidade. 2.2 Mtodo ABC com criticidade Segundo Martins e Alt (2004), a anlise ABC tradicional pode trazer distores perigosas para a empresa, uma vez que no considera a importncia do item em relao operao do sistema como um todo. Em outros termos, a criticidade do item no levada em considerao. O Mtodo ABC com Criticidade uma variante que objetiva solucionar a deficincia do mtodo tradicional atravs da anlise de criticidade do item, ou seja, da avaliao do impacto de sua falta na operao do sistema. Martins e Alt (2004) deixam claro que a falta de um item crtico pode influenciar negativamente na imagem da empresa para o cliente, na facilidade de substituio deste item por outro e na velocidade de obsolescncia. Por exemplo, um parafuso de baixo custo e consumo, normalmente considerado um item do tipo C. Porm, eventualmente este item pode interromper a operao de um equipamento ou instalao essencial produo dos bens e servios. Em termos de criticidade, os itens podem ser classificados em: 1 (ou A): itens cuja falta provoca a interrupo da produo, cuja substituio difcil ou no existem fornecedores alternativos; 2 (ou B): itens cuja falta no exerce efeito na produo a curto prazo; e 3 (ou C): demais itens. Em termos do nvel de criticidade dos itens, os fatores a serem considerados devem ser definidos pela prpria empresa. Por exemplo: prazo de

atendimento, prazo de pagamento, ps-venda, qualidade intrnseca do produto, logstica e inovao. Desta forma, a criticidade dos itens tende a levar em considerao as caractersticas especficas de cada empresa, atravs da adoo dos fatores que mais so influenciados na falta do item. Aps a classificao, realizada uma renormalizao dos grupos, da seguinte forma (MARTINS; ALT, 2004): a) classe AA: itens A-1, A-2 e B-1; b) classe BB: itens A-3, B-2 e C-1; e c) classe CC: itens B-3, C-2 e C-3. Embora a abordagem ABC com criticidade possua avanos significativos em relao abordagem ABC tradicional, abordagens mais estruturadas, abrangentes e conceitualmente consistentes podem ser construdas. Estas abordagens foram construdas a partir da Matriz de Kraljic, discutida a seguir. 2.3 A matriz de Kraljic O modelo de compras de Kraljic (1983) apud Have et al. (2003) e suas variaes visam dar suporte seleo estratgica de compras, diferenciando produtos por tipos distintos na organizao. O objetivo final da matriz consiste em otimizar a relao entre custos (diretos e indiretos) e risco. A matriz cruza duas dimenses: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorizao de produtos, conforme apresentado na Figura 1. A construo da matriz de Kraljic possui diversos elementos de subjetividade, iniciando pelo agrupamento lgico dos produtos e por sua classificao em termos de risco financeiro e incerteza sobre a oferta. Sugestes para estas atividades partem da constituio de listas de fornecedores, anlises qualitativas sobre o esforo de migrao das compras de um item de um fornecedor

Impacto sobre o resultado financeiro

Produtos de alavancagem Fornecedores alternativos Substitutos disponveis

Alto

Produtos estratgicos Poder no fornecedor Crtico para custos/capacidade de produo

Permitir competio entre fornecedores Produtos de rotina Abundncia de oferta Grande variedade e administrao complexa Contratao de sistemas e Intercmbio eletrnico de dados (EDI) Baixo

Constituir parcerias Produtos de gargalo Monoplio de mercado Barreiras de entrada e administrao complexa

Baixo

Assegurar oferta e desenvolver alternativas Incerteza de oferta Alto

Figura 1. Matriz de Kraljic (Adaptado de HAVE et al., 2003).

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para outro, custos diretos de aquisio, custos indiretos de aquisio, anlise de reservas alternativas e estabilidade do fornecedor (HAVE et al., 2003). As marcas de separao dos quadrantes so arbitrria, podendo variar conforme a realidade de cada organizao. Este modelo permite o foco na administrao de compras da organizao, evitando a economia de palitos (HAVE et al., 2003) e d margem para que se obtenham vantagens estratgicas pela gesto de fornecedores. 2.4 A matriz de posicionamento estratgico de materiais A MPEM, um aprimoramento elaborado a partir da matriz de Kraljic, um instrumento para a gesto segmentada de suprimentos no contexto produtivo, apresentando duas dimenses fundamentais. Sua construo est baseada em dois referenciais tericos bsicos, a saber: a) a noo de foras competitivas proposta por Porter (1986); e b) as chamadas dimenses da estratgia de produo. A lgica proposta por Porter (1986) baseia-se nas chamadas cinco foras competitivas que, segundo o autor, determinam a rentabilidade da empresa: entrada de novos produtos; ameaa de substitutos; poder de negociao de fornecedores; poder de negociao dos compradores; e rivalidade entre os concorrentes existentes. No eixo horizontal da matriz considerada a dimenso global risco (ou exposio) dos materiais (CARTER, 1999; GRIECO, 1995). Segundo Grieco (1995), para a anlise dos riscos relacionados ao fornecimento de materiais, os seguintes elementos devem ser levados em considerao: a) poder de barganha dos fornecedores; b) potencial de substituio do fornecedor dos materiais; c) rivalidade no fornecimento dos materiais; e d) barreiras entrada de fornecedores. Ou seja, adotada a noo das cinco foras competitivas propugnadas por Porter, tendo como objeto a rea de materiais. No eixo vertical da matriz, considera-se a dimenso global custo/valor dos materiais dentro do contexto dos produtos da empresa (CARTER, 1999). No campo da estratgia de produo so usualmente consideradas seis dimenses competitivas: qualidade; custo; atendimento; flexibilidade; inovao; e tempo de atravessamento (lead time). Partindo de quatro dimenses da estratgia competitiva (qualidade, custo, tempo e tecnologia/inovao), Grieco (1995) e Carter (1999) constroem a dimenso global custo/valor dos materiais, a qual permite identificar a influncia nos resultados, considerado o contexto dos produtos da empresa. A dimenso tempo tende a englobar as noes de atendimento e tempo de atravessamento. A dimenso flexibilidade no
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diretamente considerada na anlise. As dimenses competitivas a serem tratadas podem ser ampliadas para a realidade de cada empresa em questo. A partir destes dois eixos (Risco de suprimento e Influncia sobre os resultados) a MPEM classifica os materiais em quatro grandes segmentos, conforme apresentado na Figura 2: a) componentes no-crticos: com baixo risco de fornecimento e baixa influncia nos resultados da empresa; b) componentes estratgicos: com elevado risco de fornecimento e elevada influncia nos resultados da empresa; c) componentes de risco: com elevado risco de fornecimento e baixa influncia nos resultados na empresa; e d) componentes competitivos: com baixo risco de fornecimento e alta influncia nos resultados da empresa. importante ressaltar que o conjunto de decises da MPEM contm subjetividades. Da mesma forma que na construo da matriz de Kraljic, as decises sobre os impactos das dimenses de Risco e Influncia so dependentes da percepo da organizao (ou de seus profissionais, em ltima anlise) sobre o contexto da gesto dos materiais no ambiente produtivo. Como forma de reduo dos componentes subjetivos, o mtodo proposto para a construo da MPEM prev o uso de votaes (utiliza-se um mtodo de multivotao, englobando um amplo nmero de profissionais da empresa, envolvidos com o problema). Outro ponto de subjetividade forte a determinao do ponto de corte dos quadrantes da MPEM. Essa separao depende intrinsecamente da estratgia adotada pela empresa. Por exemplo, a considerao de um ponto de corte inferior metade da escala de risco de suprimento posiciona a empresa de forma crtica a diversos materiais, exigindo maior esforo de seus colaboradores no sentido da melhoria da gesto dos materiais, visto que muitos

Influncia sobre os resultados

Alto Componentes competitivos

Componentes estratgicos

Baixo

Componentes no crticos Baixo

Componentes de risco Alto

Risco de suprimento

Figura 2. Matriz de posicionamento estratgico de materiais (MPEM).

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deles passaro a ser interpretados como estratgicos ou de risco. Por outro lado, o estabelecimento de um valor de corte superior metade da escala de Risco de suprimento posiciona a empresa em uma situao mais confortvel, na qual um nmero menor de elementos necessita ser monitorado de forma mais crtica. Uma estratgia inicial o uso de um corte simtrico. Com a evoluo do uso do mtodo, a empresa pode, por exemplo, migrar sistematicamente para um critrio de corte fundamentado no princpio de Pareto, tendo 4/5 de seus materiais como de baixo risco de suprimento. Essa mesma discusso pode ser estabelecida para a dimenso de Influncia sobre os Resultados. Valores inferiores metade da escala podem posicionar a empresa de forma mais ativa na melhoria de parcerias ou no desenvolvimento de inovaes sobre seus produtos, de modo a reduzir a necessidade por materiais de alta influncia sobre os resultados. Valores superiores metade da escala podem indicar uma posio menos suscetvel a variaes financeiras. Considerando o aspecto da gesto de materiais fundamentada na MPEM, as seguintes questes so pertinentes: Quais os mecanismos de gesto que devem ser utilizados em cada quadrante da MPEM? Como tratar os materiais de forma estratgica, a partir dos quatro quadrantes da matriz? Sugere-se a seguinte abordagem para os quadrantes da matriz, sujeita s realidades especficas de cada empresa: a) componentes competitivos podem ser gerenciados pelos setores responsveis e pela realizao de melhorias de produtividade e qualidade, uma vez que as estratgias de reduo de custos so essenciais para diminuir o impacto que estes componentes exercem sobre o resultado da organizao; b) componentes no-crticos devem ser organizados segundo uma lgica geral de reduo da variedade de fornecedores e ganhos de escala, associados ao incremento do volume de compras de materiais. Usualmente, neste caso a gesto pode ser relacionada diretamente ao setor de compras corporativo da empresa; c) componentes de risco so extremamente crticos, visto que podem atrasar a fabricao e entrega dos produtos aos clientes, uma vez que apresentam alto risco de suprimento. Desta maneira, sugere-se que todos os esforos sejam exercidos e gerenciados pela engenharia de projeto e de produto, j que conceitualmente estes componentes precisam ser repensados e, em muitos casos, substitudos por outros; e d) componentes estratgicos so essenciais do ponto de vista do desempenho estratgico da empresa e devem ser tratados pela alta direo. A gesto destes materiais, tendo como base a ao da direo da

empresa, explica-se na medida em que envolve aes e decises estratgicas (por exemplo: construo de contratos a longo prazo com fornecedores que possuem alto poder de barganha em relao ao cliente). A implantao da MPEM o foco da prxima seo, na qual sugerido um mtodo para sua realizao.

3 O mtodo geral de trabalho preliminar

(MGTP)
Nesta seo, o mtodo geral de trabalho preliminar (MGTP) apresentado no contexto da implantao da MPEM. Este mtodo foi originalmente apresentado por Antunes e Klippel (2002) e consiste de 13 etapas seqenciais, visando operacionalizar projetos de implantao em ambientes industriais. A Figura 3 apresenta o fluxograma do MGTP adaptado para a implementao da MPEM. O MGTP ora apresentado foi constitudo a partir da sntese realizada em termos tericos e de um conjunto de proposies metodolgicas autnomas geradas a partir de lacunas observadas na literatura aberta sobre o tema. Este mtodo foi testado em duas empresas do ramo metal-mecnico do estado do Rio Grande do Sul uma do segmento automotivo e outra da rea de transportes. A seguir, cada etapa ser sucintamente comentada: Etapa 1: Consiste na apresentao do mtodo de trabalho para o grupo gestor da empresa, com a finalidade de explicitar os conceitos, princpios e resultados esperados, com a implementao do Mtodo de Posicionamento Estratgico de Materiais. Nesta fase, procura-se elucidar a significncia do tema (aspectos estratgicos, econmico-financeiros, de qualidade, etc.) e a necessidade de tratamento especfico das questes relacionadas ao suprimento de materiais em cada quadrante da matriz. Etapa 2: Estabelecido o alinhamento com o grupo gestor da empresa, deve ser formado o grupo de trabalho (GT) que conduzir o projeto. As pessoas envolvidas devem definir e analisar os critrios como: a interfuncionalidade e o conhecimento detalhado dos produtos e dos materiais envolvidos. O GT deve englobar profissionais de reas distintas da empresa: engenharia de produto e processo, qualidade, compras, programao, planejamento e controle da produo e materiais, tecnologia, custos e gerncia da produo. fundamental o apoio do grupo gestor, no sentido de manter as pessoas escolhidas no GT at a concluso dos trabalhos, sob pena de comprometimento da qualidade e da seqncia de informaes geradas. Etapa 3: iniciado o refinamento da abrangncia do projeto, atravs do levantamento dos produtos e dos materiais a serem tratados. Em um primeiro momento, o GT deve selecionar os itens mais significativos para
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186 O QUE?

Klippel, Antunes Jnior e Vaccaro QUEM? A + RE COMO? Seminrio

1 - Apresentao geral da metodologia para a direo

2 - Definio do grupo de trabalho

A + RE

Trabalho em grupo

3 - Definio dos produtos e materiais

GT

Trabalho em grupo

4 - Treinamento bsico na metodologia

Capacitao tecnolgica

5 - Elaborao preliminar da MPEM matriz de posicionamento estratgico de materiais

GT + A

Trabalho em grupo

6 - Tratamento dos dados e posicionamento na MPEM

Trabalho interno (software)

7 - Anlise crtica dos resultados obtidos

GT

Trabalho em grupo

8 - Propostas de gesto e ao para cada um dos segmentos da MPEM

GT + A

Trabalho em grupo

9 - Apresentao dos resultados para a direo

GT + A

Reunio diretoria

10 - Consolidao dos planos de ao e formas de gesto para os diversos segmentos da MPEM

GT + A

Trabalho em grupo

11 - Execuo do plano de ao

GT + A

Trabalho de campo Trabalho de campo + Trabalho em grupo

12 - Controle do plano de ao

GT + A

13 - Replanejamento das aes A RE Assessoria direta Responsveis da empresa

GT + A A GT

Trabalho em grupo Acompanhamento assessoria Grupo de trabalho

Figura 3. Fluxograma do MGTP adaptado para a implantao da MPEM.

a empresa, a partir de uma tica econmica e/ou estratgica. Neste ponto, a consulta a formas j utilizadas de gesto dos materiais pela empresa benfica. Por exemplo, se a empresa j fizer uso do mtodo ABC para a gesto dos materiais, pode-se partir de seus registros
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para identificar a abrangncia dos itens a serem tratados. Alm disso, esses dados de posicionamento podero ser utilizados como entradas para a Etapa 5. Etapa 4: Consiste no treinamento bsico do mtodo. Este treinamento deve englobar os conceitos, os princ-

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pios, o mtodo proposto e a forma especfica utilizada para tratamento especfico dos dados. Prope-se que este treinamento foque o repasse tecnolgico para o GT. Etapa 5: A fase inicial da aplicao propriamente dita da MPEM consiste em um conjunto de votaes que visam posicionar e classificar posteriormente cada material, segundo alguns critrios. Cada participante deve receber um formulrio de coleta de dados da Influncia nos Resultados, para cada produto especfico. Este procedimento de votao repetido para todos os produtos selecionados. Materiais relacionados em diferentes produtos devem ser tratados em separado, pois a influncia no resultado poderia ser totalmente divergente. Da mesma forma, outro formulrio deve ser distribudo, contendo a relao de todos os materiais selecionados. Neste segundo formulrio, os materiais so apresentados independentemente do produto ao qual esto associados, visando analisar o risco de suprimento do material em particular. Cada integrante do GT deve realizar as votaes de maneira individual, no ocorrendo interferncia dos demais profissionais. Conforme relatado anteriormente, pode-se fazer uso de classificaes prvias (ABC, por exemplo) para fundamentar as votaes. Nesse caso, a prpria etapa servir como uma avaliao crtica individual da classificao de materiais existente no contexto da empresa. O processo de votao utilizado nesta etapa e novamente na Etapa 7 como mecanismo de minimizao do componente subjetivo de classificao dos materiais. Etapa 6: Os dados provenientes das votaes so tabulados de modo a definir o ndice que traduz a influncia do produto/material no resultado da empresa. Este nmero formado a partir de uma influncia ponderada de dois pesos: o peso relativo do produto na competio e a influncia do material. Para a votao do peso relativo do produto na competio, devem-se considerar apenas os produtos em relao ao mercado, seguindose quatro fatores pr-definidos: custo, qualidade, tempo e tecnologia. Neste caso, cada votao deve somar um total de 1,0, devendo-se distribuir os pesos de acordo com a importncia que cada profissional do GT confere a cada fator, dentro do produto em anlise. possvel, neste ponto, o uso de outras tcnicas de suporte deciso multicritrio, tais como o analytical hierarchy process (AHP). Quanto influncia do material, devem-se considerar os mesmos fatores citados acima, porm os pesos devem ser de 0 a 5 (0 representa pouca influncia e 5 muita influncia), devendo-se considerar cada material especfico em funo da sua relevncia em relao ao produto em pauta. Assim, um mesmo material pode ter uma influncia diferente no resultado, dependendo do produto considerado (por exemplo, um mesmo material pode ser um item comum para um produto X e um item

de segurana para o produto Y). Neste caso, as votaes sero distintas, embora o item em anlise seja o mesmo. Com estes dois pesos, chega-se influncia ponderada, que representa um dos dois ndices da matriz. Em um segundo momento deve-se considerar o risco de suprimento de cada material. Neste caso, considera-se cada material de acordo com outros quatro fatores: a) poder de barganha: diz respeito ao poder de negociao, que pode estar com o comprador ou com o fornecedor, tendo intensidade de 0 a 5, respectivamente; b) substituio: diz respeito possibilidade de substituir o material em questo por algum outro tipo de material, sem que seja necessrio alterar o processo original. Da mesma maneira, para este fator vota-se entre 0 e 5, sendo 0 para fcil substituio e 5 para substituio muito difcil; c) rivalidade: diz respeito concorrncia existente entre os fornecedores de cada material especfico, ou seja, havendo muitos fornecedores para o mesmo material, o risco de suprimento muito pequeno, representando valores mais prximos de 0; e d) barreiras entrada: representam a possibilidade de desenvolvimento de um novo fornecedor especfico para o material em questo, devendo este ser fraco para facilmente penetrvel, ou forte para difcil desenvolvimento. O grupo de trabalho deve votar, individualmente, todos os materiais com pesos de 0 a 5. A ponderao deste ndice utilizada no eixo das abscissas. O resultado das votaes e tabulaes uma lista dos materiais de cada produto, classificados em quatro quadrantes de acordo com a Figura 4. A definio dos pontos de corte que delimitam os quadrantes tambm deve ser alvo de votao e consenso do GT. Etapa 7: Nesta etapa realiza-se uma anlise crtica das matrizes geradas, de modo a validar as votaes

5,00 Influncia nos resultados Componentes competitivos Componentes estratgicos

Componentes no crticos 0,00 0,00

Componentes de risco

5,00 Risco de suprimento

Figura 4. Matriz de posicionamento estratgico de materiais.

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realizadas pelos integrantes do GT. Esta etapa visa ainda identificar e dirimir discrepncias entre os resultados obtidos e a realidade da empresa. Aps a anlise crtica dos resultados, os itens sobre os quais pesam dvidas devem ser analisados detalhadamente. Pode-se rever a definio dos materiais, visando segmentar determinados itens em dois ou mais, caso isto facilite o posicionamento ou gere conhecimento para a organizao (por exemplo, o material plstico genrico pode necessitar ser dividido em plstico para embalagem e plstico tcnico). Uma vez realizada a segmentao, todos os itens duvidosos devem ser submetidos a um novo processo de votao. Aps as eventuais votaes, deve-se retornar Etapa 6 para novo tratamento de dados e posicionamento do material. Etapa 8: Com base nas informaes geradas, so elaboradas propostas estratgicas para a gesto e ao de cada um dos segmentos da MPEM. Estas estratgias, para cada quadrante, devem ser segmentadas em planos de aes, os quais devem ser acompanhados de cronogramas para operacionalizao. Para diferentes segmentos da matriz, podem ser requeridas diferentes formas de gesto. Etapa 9: Consiste na apresentao dos resultados obtidos pelo GT para o grupo gestor da empresa. Nesta apresentao devem ser discutidas as formas de gesto para os quadrantes especficos (materiais estratgicos, competitivos, no-crticos e de risco), bem como a necessidade de maneiras diferenciadas de gesto. O encaminhamento dessas aes deve ficar sob responsabilidade do grupo gestor da empresa. Etapa 10: Aps aprovados os resultados pelo grupo gestor, os planos de ao e as formas de gesto devem ser consolidados, estabelecendo-se uma hierarquia de prioridades em relao s aes tomadas. Nesta etapa, deve-se construir um cronograma definitivo de implantao das aes, encerrando o ciclo de planejamento. Etapa 11: Consiste na execuo do plano de aes. Neste momento, o GT realiza as aes planejadas anteriormente e aprovadas pelo grupo gestor. Etapa 12: Aps a execuo do plano, realizada uma avaliao comparativa entre aes realizadas com previstas, ou seja, realizado o controle dos planos de ao. Para este controle, os indicadores de desempenho estabelecidos devem ser avaliados criteriosamente. O controle do processo deve se dar de maneira contnua, retornando-se Etapa 11 sempre que ocorra alguma discrepncia entre o previsto e o realizado. Etapa 13: Consiste no replanejamento das aes, uma vez que as mesmas podem no terem surtido o resultado esperado, ou ainda, no serem mais suficientes para a manuteno do processo.
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4 Caso: aplicao em uma indstria do

setor metal-mecnico
Esta seo tem por objetivo apresentar os principais aspectos e etapas envolvendo a implantao da MPEM em uma Indstria do setor metal-mecnico do estado do Rio Grande do Sul. Por deciso da empresa, um projeto piloto da MPEM foi implantado. A partir dos resultados obtidos com este piloto, os prprios profissionais da empresa ficaram responsveis pelo restante da implantao. O caso descrito dentro do cenrio mais prximo da realidade, apresentando o conjunto de estratgias elaboradas para a alavancagem da gesto dos materiais na empresa em questo. Como forma de controle e monitoramento das estratgias para os materiais, optou-se por criar um conjunto de indicadores que proporcionassem um acompanhamento direto e pragmtico da evoluo dentro da empresa. O projeto piloto foi realizado ao longo de cinco semanas. Nas trs primeiras foram realizados dois encontros semanais, com durao de quatro horas cada. Na quarta semana foi elaborada a apresentao para a diretoria e na quinta semana o trabalho foi levado diretoria, totalizando 8 encontros. A seguir so descritas as atividades realizadas no caso, conforme as etapas do MGTP: Etapa 1: O ponto de partida para a implementao da MPEM consistiu no alinhamento do corpo diretivo da empresa, relativamente importncia e potenciais resultados que podem ser atingidos com a adoo de novas prticas modernas de gesto de materiais na empresa. Primeiramente, foi estruturada uma apresentao abordando os elementos tericos que sustentam a MPEM, os principais benefcios que a mesma potencialmente proporciona ao resultado econmico-financeiro e gerencial da empresa, e o mtodo de implantao. Etapa 2: Tambm realizada no primeiro encontro, consistiu em reunir todos os gerentes e supervisores para tratarem dos aspectos preliminares da implantao. A unidade fabril em que foi realizado o trabalho est dividida em minifbricas, e estas em linhas de produo. Cada minifbrica administrada por um gerente distinto, e cada linha conta com um supervisor de produo. Alm desses profissionais, tambm estiveram presentes, para participar do GT, representantes das reas de qualidade, desenvolvimento de fornecedores, programao e controle da produo, logstica, compras, custos e engenharia de produto. Ficou assim definida a equipe para desenvolver os trabalhos de implantao. Etapa 3: No segundo encontro, com base nos produtos e materiais a serem tratados no projeto piloto de implantao da MPEM definidos, o GT definiu os produtos e materiais atravs de um processo de brainstorming. Como exemplo, foi selecionado o Produto Final A e os

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materiais: i) forjado; ii) graxeiras; iii) plsticos; e iv) extrudado. Etapa 4: Passou-se ento para o repasse conceitual do mtodo, apresentando-se os pontos bsicos, e assim as primeiras votaes e clculos foram realizados. O restante do segundo encontro foi destinado para o treinamento e repasse tecnolgico. Etapas 5 e 6: No terceiro encontro foram discutidos os critrios de classificao a serem utilizados, e foi atingido o consenso entre os mesmos. Em seguida, iniciou-se a elaborao preliminar da MPEM. Para tanto, o grupo de trabalho recebeu dois formulrios: a) um para a coleta de dados necessrios para a construo do ndice de influncia nos resultados da empresa; e b) um para a coleta dos dados para a formao do ndice do risco de suprimento dos materiais. De acordo com o mtodo, cada participante recebeu um formulrio deste tipo e o procedimento de votao foi repetido para todos os produtos selecionados. Apenas para a votao do ndice de influncia sobre os resultados foi necessrio um encontro inteiro de quatro horas. Parte do quarto encontro foi reservada para a avaliao do formulrio para anlise do risco de suprimento do material em particular, no interessando a qual produto o mesmo estava associado. Etapa 7 e Reviso da Etapa 6: Ao final do quarto encontro, iniciou-se a tabulao dos dados coletados, a fim de gerar as informaes necessrias para a empresa. Para auxiliar no tratamento dos dados coletados, foi utilizada uma planilha eletrnica pr-concebida, na qual todos os dados so informados e automaticamente indicada a posio correspondente ao quadrante de cada material analisado. Aps a incluso dos respectivos dados de cada produto e material, o sistema gera um relatrio resumindo os ndices mdios indicados pelos participantes do GT. As Tabelas 1 e 2 apresentam um exemplo da relao entre produto final A e o material forjado. Conforme a figura, o relatrio apresenta a mdia ponderada em relao influncia nos resultados (para o caso do produto final A o ndice 3,73) e a mdia para o risco de suprimento (para o caso do forjado 3,32). Ao mesmo tempo, a ferramenta constri a MPEM graficamente, indicando o quadrante respectivo aos ndices calculados (no caso da relao produto final A x forjado, 3,73 e 3,32), conforme mostra a Figura 5. Neste caso, o quadrante resultante na matriz o correspondente aos componentes estratgicos. Este mesmo processo foi repetido para todas as relaes entre produtos x materiais. Os resultados finais da elaborao preliminar da MPEM para o Produto Final A foram os seguintes: a) forjado = componente estratgico; b) extrudado = componente competitivo;

Tabela 1. Influncia nos resultados. ndices do produto final A x forjado. Peso relativo Influncia do na competio material (0,5) 0,21 3,10 0,36 4,40 0,17 2,80 0,27 3,90 1,0 Influncia ponderada 0,65 1,58 0,46 1,03 3,73

Custo Qualidade Tempo Tecnologia Total

Tabela 2. Risco de suprimento. ndices do produto final A x forjado. Poder de barganha Substituio Rivalidade Barreiras entrada ndice
5,00 Influncia nos resultados 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 0,00 Componentes no crticos Componentes de risco Componentes competitivos Componentes estratgicos

3,33 3,42 3,58 3,08 3,35

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Risco de suprimento

Figura 5. Posio na matriz - produto final A x forjado. ndice de influncia nos resultados: 3,73. ndice de risco de suprimento: 3,35.

c) graxeiras = componente no-crtico; e d) plsticos = componente de risco. No quinto encontro, foram apresentados os resultados tabulados para o GT. O encontro foi conduzido de modo a estimular um amplo debate sobre os resultados atingidos. Cada caso foi analisado de modo a se obter consenso em relao ao posicionamento de cada material. Algumas divergncias de pontos de vistas surgidas ao longo do encontro foram dirimidas ao final, porm outras requereram verificao e pequenas alteraes. Neste caso, foi necessrio gerar uma nova votao para os materiais reanalisados. Em relao anlise dos resultados obtidos no produto final A, observou-se uma discrepncia relacionada ao material plsticos. Na primeira votao/ tabulao, o posicionamento apontado foi componente de risco, indicando que apesar de no representar muito, em termos financeiros, para o produto em questo, este material poderia ser responsvel pelo atraso na produo
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e entrega do produto. Porm, no caso do material plsticos, de acordo com a maioria dos membros do GT, esta posio no representava a realidade. Esta situao foi gerada devido ao fato de existirem dois tipos especficos de plsticos na empresa. Os plsticos tcnicos so componentes de risco, pois precisam ser tratados com cuidado, uma vez que os processos de fabricao so mais complexos. No caso dos plsticos comuns, estes so componentes no-crticos. Alguns componentes do GT no haviam percebido claramente a distino e alguns estavam analisando os plsticos comuns, e outros os tcnicos. sendo assim, optou-se por dividir o material plsticos em dois, existindo assim plsticos tcnicos e plsticos comuns. Etapa 8: Aps completar a reanlise e as novas tabulaes dos produtos e materiais que se fizeram necessrios, o GT avanou para a Etapa 8, que consistiu na elaborao de propostas de gesto e ao para cada um dos segmentos da MPEM. Esta etapa foi desenvolvida no quinto e sexto encontro. A Tabela 3 apresenta algumas propostas sugeridas pelo GT. A empresa ainda elaborou um conjunto de indicadores de desempenho para assegurar o controle estratgico dos materiais ao longo do tempo. O conjunto de indicadores selecionados foram os seguintes: a) migrao de itens: verificao peridica em termos de migrao dos itens entre os quadrantes da matriz; b) giro de estoque: acompanhar a evoluo dos giros de estoque de materiais e registrar as melhorias decorridas dos planos de ao elaborados; e c) fornecedores com qualidade assegurada: monitorar o nmero de fornecedores da empresa com qualidade de produto e fornecimento.
Tabela 3. Propostas de ao geradas pelo GT. Posio Componentes estratgicos (forjado)

Etapa 9: Conforme o planejamento realizado no incio da implantao piloto da MPEM, a semana seguinte ficou reservada para a elaborao da documentao e material que foi apresentado ao corpo diretivo da empresa. Etapas 10, 11, 12 e 13: Encontram-se em realizao na empresa, sendo geridas internamente, com base nos elementos conceituais e tecnolgicos repassados durante a implantao da MPEM.

5 Concluses
O presente artigo sugere, inicialmente, a necessidade das empresas industriais modernas proporem estratgias objetivas e eficazes para a gesto dos materiais. As formas tradicionais para abordar a questo (como a utilizao apenas do mtodo ABC), no se mostram suficientes para esta tarefa, requerendo adaptaes ou a adoo de abordagens alternativas. Tradicionalmente, o mtodo ABC leva em considerao somente os aspectos financeiros envolvidos na compra de materiais. Uma alternativa o uso do mtodo ABC com criticidade. No entanto, a forma preconizada de construo da classificao ABC com criticidade tende a apresentar uma hierarquia entre os elementos custo e criticidade. O reagrupamento de materiais por esse mtodo pode conduzir a aes no completamente adequadas, do ponto de vista da gesto estratgica dos materiais. Por exemplo, torna-se difcil realizar uma avaliao crtica da migrao de um item de uma categoria para outra. Uma proposio prtica para o equacionamento deste tipo de questo consiste em utilizar a MPEM como ferramenta estratgica para a gesto dos materiais, a qual pode ser agregada aos elementos de gesto vigentes. Este mtodo permite segmentar os materiais em quatro quadrantes distintos: no-crticos, estratgicos, de risco e

Propostas conhecimento sobre o mercado potencial de fornecimento e redefinio do processo de seleo dos fornecedores; estruturao de um grupo de trabalho permanente entre empresa e fornecedor; definio de contratos de longo prazo com os fornecedores; reduo dos custos globais de transao e operao; e intercmbio de tecnologia entre empresa e fornecedores. Componentes no-crticos reduo do nmero de fornecedores; e (graxeiras e plsticos comuns) estratgias de reduo de custos: filiais de fornecedores prximos empresa, leilo eletrnico, compras corporativas. Componentes competitivos reduo e qualificao da base de fornecedores; (extrudado) estudo do grupo estruturado para verificar as condies tcnicas/econmicas da terceirizao; realizao de kaizen com os fornecedores escolhidos; e melhorias da qualidade e padronizao dos componentes. Componentes de risco reprojeto e padronizao dos componentes; (plsticos tcnicos) celebrao de contratos de longo prazo; e desenvolvimento de novos fornecedores e substituio de fornecedores.

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competitivos. Para cada um dos quadrantes da MPEM o mtodo prev o desenvolvimento de estratgias diferenciadas de gesto dos materiais. O uso da MPEM no impede o uso de classificaes ABC. Uma possibilidade, por exemplo, o uso de uma escala grfica (cores ou dimetros) associada ao volume de compras de cada item nos quadrantes da matriz (CAVANHA FILHO, 2001, 2003). Outro ponto de interface, em que a classificao ABC um elemento muito importante, o posicionamento dos materiais, no que tange influncia nos resultados. Nesse caso, a classificao ABC pode servir de subsdio para os processos de votao propostos no mtodo da MPEM. No entanto, necessrio no confundir o mtodo ABC com o resultado final obtido na Influncia sobre os resultados da MPEM. Isto porque, alm da dimenso custos (para a qual a construo e compreenso das curvas ABC fundamental), a influncia sobre os resultados tambm considera os critrios associados qualidade, tempo e tecnologia. O artigo prope um mtodo rigoroso e sistemtico para operacionalizar a MPEM, levando em conta a realidade das empresas brasileiras, atravs da utilizao do MGTP para a implantao da MPEM (ANTUNES; KLIPPEL, 2002). O artigo descreve a adaptao deste mtodo em suas principais etapas, apresentando sua viabilidade atravs de um caso de implantao em uma empresa do setor metal-mecnico do Rio Grande do Sul. A abordagem proposta permite uma maior clareza no que tange real importncia de cada material na formao da capacidade competitiva da empresa, dando prioridade aos elementos de maior impacto sobre a empresa, e assim possibilitando uma gesto mais eficaz dos materiais. Em particular, apresenta um instrumento de larga aplicabilidade, fcil compreenso e alta flexibilidade na considerao da dimenso estratgica da gesto de materiais. Este instru-

mento suportado por um mtodo de implantao, que se destina a eliminar eventuais ambigidades descritas nos processos tradicionais de classificao ABC e ABC com criticidade, no que tange separao das classes. Alm disso, a abordagem proposta explicita o impacto estratgico da alterao dos pontos de corte entre as classes, tanto na dimenso Influncia sobre os resultados como na dimenso Risco de suprimento, permitindo aes mais focadas e evolutivas. Nesse sentido, a abordagem tambm abrange a elaborao de planos de aes explcitos para a gesto estratgica dos materiais, bem como seu acompanhamento atravs de indicadores, indo alm das propostas preconizadas nos mtodos de classificao, como o ABC ou o ABC com criticidade. Em termos de limitaes do presente artigo, pode-se relacionar: a) trata-se de um estudo de caso e, portanto, no pode ser generalizado em suas concluses (especialmente no que tange s sugestes de ao relacionadas s formas de gesto dos quadrantes da MPEM, uma vez que dependem de elementos estratgicos de cada empresa); b) apresenta o processo de implantao da MPEM, mas no permite a avaliao de resultados prticos, os quais dependem da implantao da gesto da MPEM e da evoluo dos indicadores de desempenho ao longo do tempo; e c) possvel aprimorar o mtodo atravs da realizao de um maior nmero de estudos de casos. Finalmente, a gesto eficaz dos materiais contribui para assegurar a alocao adequada de esforo de gesto sobre cada perfil de material, identificando e abordando, diferenciadamente, os de muita relevncia para a empresa, tratados como pontos estratgicos para o negcio.

Strategic positioning matrix of materials: conceptualization, method and case study

Abstract
Materials management represents an important issue in a companys management since it can impact business global results. This paper presents the primary concepts which support and implement the strategic material positioning matrix. Additionally, a case in an automobile dealership is presented focusing on the necessary procedures to implement the matrix, as well as the necessity to effectively manage materials. Finally, the paper emphasizes the importance of material continuous management, involving the management segmentation at different quadrants of the Matrix and supported by a mechanism of performance measurement adopted by the company.
Keywords: Material management. Strategic management. Strategic positioning matrix.

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Referncias bibliogrficas
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Sobre os autores
Marcelo Klippel
KLIPPEL Consultores Associados e PRODUTTARE Consultores Associados, Rua Engenheiro Afonso Cavalcanti 54, Bela Vista, CEP 90440-110, Porto Alegre, RS, Brasil, e-mail: marcelolielcomr

Jos Antonio Valle Antunes Jnior

Deartamento de Administrao de Emresas, Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e PRODUTTARE Consultores Associados, Rua Engenheiro Afonso Cavalcanti 54, Bela Vista, CEP 90440-110, Porto Alegre, RS, Brasil, e-mail: junicoroduttarecomr

Guilherme Lus Roehe Vaccaro

Centro de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas (PPGEPS), Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS e IMAGO Consultoria, Avenida Unisinos, 950 Cristo Rei, CEP 93022-000, So Leooldo, RS, Brasil e-mail: guilhermevunisinosr Receido em 06/3/2006 Aceito em 16/12/2006

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