Planificacin y control de produccin

1. Introduccin 2. Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin, costos de calidad del producto y gastos de distribucin y de administracin 3. Reduccin de costos y control de costos 4. Seleccin de la Base de Actividad 5. Conclusin 6. Bibliografa

Introduccin
La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas compaas recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimientode activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con las futuras metas y las operaciones planificadas y las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.

Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin, costos de calidad del productoy gastos de distribucin y de administracin
Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."

1. Clasificacin de los costos por reas de responsabilidad.

Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseo de los presupuestos se planifiquen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. El catlogo les especfica de la compaa. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la

base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin.

2. Comportamiento del Costo.

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen deltrabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciacin (en lnea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin de la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial. Gastos controlables y no controlables. El concepto de controlabilidad es til para control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad.

Reduccin de costos y control de costos

Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencinconstante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

3. Planificacin de gastos.

Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea o centro de responsabilidad. En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial en eldesarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa Se desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin.

4. Planificacin de los gastos de Produccin (o gastos indirectos de fabricacin). Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems gastos miscelneos de la fabrica. Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucinentre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energa elctrica, el departamento de compras, el departamento de administracin general de la fbrica. La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Control de los Gastos Indirectos de Fabricacin. Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Costo De Productos. Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna

asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fbrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al igual que con la mayora de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos.

Seleccin de la Base de Actividad

Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos en la elaboracin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor de produccin, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cadaproducto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad. La seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el gerente de presupuestos. Costo Planificado de los Artculos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccin. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccin. Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidad interactan entre si. Por esta razn, algunas compaas estn gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambin han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Planificacin de los gastos de Distribucin (o Venta). Los gastos de distribucin comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: Planificacin y coordinacin.- En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "econmico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.

Control de los gastos de distribucin.- Aparte de las consideraciones de la planificacin es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos del rea de responsabilidad y los objetivos de los gastos. Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. Preparacin de presupuesto de Gastos de Distribucin (o De ventas). Los gerentes de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribucin. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercializacin como sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallndose por subperodos. Los presupuestos de gastos de distribucin que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. Planificacin de los Gastos de Administracin. Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es comn encontrar gastos de administracin cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen denegocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran ms bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administracin presupuestados en planes y programas especficos. Resulta til la experiencia pasada, ajustada segn los cambios que se contemplan en la poltica de la administracin y en las condiciones econmicas generales. Dado que la mayora de los gastos de administracin son fijos, un anlisis de los registros histricos con frecuencia proporciona una base slida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptacin general para el control de los gastos de administracin, pero rara vez existe una razn prctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayora de los gastos de administracin sean fijos, simplifica la aplicacin de los presupuestos flexibles.

Pronstico del Nmero de Empleados. En las funciones ajenas a la produccin el rengln de gastos quiz ms importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Se escogi el algoritmo del nmero de empleados debido a que es sencillo, fcil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en reas ajenas a la produccin, incluyendo la ingeniera de investigacin de los mercados de consumidores y de la investigacin tcnica de mercados. El enfoque bsico de los algoritmos de pronosticacin es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.

Conclusin
En el resumen anterior se detallaron algunos problemas de planificar y controlar tres grandes categoras de gastos, los cuales son: gastos indirectos de fabricacin, gastos de distribucin y gastos generales y de administracin. El control de lo costos se refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de costos, en tanto que la reduccin de costos significa que deben disminuirse los actuales niveles de costos. El costo de la calidad del producto se refiere a los esfuerzos de algunas compaas para identificar sistemticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto.

Bibliografa
Presupuestos Planificacin y control de utilidades Por: Welsch Glenn; Hilton Ronald; Gordon Paul Editorial: Pearson, Prentice Hall Sexta edicin

Autor: Espinoza Gmez Adrin Loeza Armas Evelia Samanta Lpez Espinoza Elizabeth Mora Gomez Alejandro Peralta Nava Celia Celina Soto Romero Elba Elizabeth

La planificacin de las actividades En la planificacin agregada de la produccin se va a decidir a largo plazo lo que se va a producir y cunto de ello se va a producir. Es aplicable a la produccin en masa. Planificacin agregada (1 ao) Desagrega el plan Programa maestro de produccin (1 mes) Determinar necesidades de materiales SECUENCIACIN (orden de realizar pedidos y equipos). Para comenzar a planificar la produccin se tiene que establecer la cantidad y el momento en que se van a fabricar los distintos productos teniendo en cuenta nuestra capacidad e intentando mantener un nivel de competitividad adecuado. Para poder llevar a cabo se necesitan:

conocer nuestros datos de capacidad disponible. Conocer la situacin de la demanda: realizar un estudio de mercado.

Lo que se intenta adecuar la capacidad disponible en funcin de la situacin de la demanda. Objetivos que se persiguen:

mantener los inventarios bajos mantener unas buenas relaciones labores dentro de la empresa conseguir cierta flexibilidad y obtener un buen servicio al cliente operar con costes bajos
Los recursos que se van a usar para conseguir la fabricacin son: la cantidad de trabajadores, inventarios, n de horas trabajadas... Una empresa dispone de varias alternativas para poder llevar a cabo el plan de produccin: 1.- Variar la plantilla en funcin de las necesidades. Se mantienen fcilmente bajo los inventarios, pero no existiran buenas relaciones laborales dentro de la empresa. As el trabajador no tendra motivacin. Los costes hay que analizarlos: costes de inventarios bajos y costes elevados de contrataciones y despidos. 2.- Variar el nmero de inventarios en funcin de las necesidades. Mantener el nivel de produccin durante todo el ao y en cuanto haya mayor demanda tirar de inventario. Los costes de contrataciones y despidos son bajos, pero los costes estn en el coste de

mantenimiento de inventarios. El problema es que en un momento dado no hayan los stocks suficientes para abordar la demanda (Rotura de Stocks). 3.- Variar el nmero de horas trabajadas. Se mantiene constante la plantilla, pero lo que vara es el nmero de horas trabajadas por la plantilla. Se juega con el nmero de horas extra. Se trata de ajustar produccin-demanda, pero manteniendo constante la plantilla. Con esto, los inventarios no tienen que variar mucho (luego, no hay costes elevados de inventarios). El coste de plantilla tampoco influye. Se pueden llegar a mantener buenas relaciones laborales. Problema: depende del coste de horas trabajadas, adems de producirse cansancio en los trabajadores implicando poca productividad. 4.- Subcontratar parte del proceso productivo. El problema depende de la empresa subcontratada. Hay que determinar el n de trabajadores... Establecer la programacin de la produccin Comienza teniendo en cuenta cules son las cantidades de productos que necesitamos durante un plazo de un mes, es decir, a corto plazo. Se necesita la cantidad de MP y componentes para poder fabricar esas cantidades. 1 FASE: plan de produccin. 2 FASE: situacin de los inventarios? cules son los materiales que se usan en cada uno de los productos? su cantidad? 3 FASE: tiempo que se tarda en fabricar tales componentes? tiempo que se tarda en recibir un pedido si el material se compra a un proveedor?. 1.- Anlisis de la productividad La productividad es un indicador de eficiencia tcnica y econmica (segn unidades) que mide para un cierto perodo de tiempo la relacin entre la produccin obtenida y uno o ms de los recursos usados. Indicador de eficiencia tcnica: u.f. Indicador de eficiencia econmica: u.m. En el ltimo curso se desea que el ndice sea mayor que 1. 2.- Evolucin de productividad y costes Pt = Ot / It 1) aumenta Ot e It constante. 2) disminuye It y Ot constante. Cul es ms efectiva? Depende La primera, a veces, puede ser una va poco adecuada dando lugar al aumento poco aparente, como si el mercado permaneciera estable e incluso disminuyera la demanda. La segunda siempre es una va efectiva. Se consigue mejorando y racionalizando el proceso de produccin. Un incremento de productividad conduce a una reduccin de costes. A menor coste:

disminuyen los precios, luego aumentan las ventas se igualan los precios, luego aumenta el margen.

Con las dos medidas aumenta el beneficio.

Los beneficios se pueden repartir: va dividendos, que se queden en la empresa o incrementando los sueldos y salarios. Si aumenta la autofinanciacin, puede hacer que mejore la inversin, entonces se vuelve al proceso anterior. Si aumentan los sueldos se incrementan las posibilidades de consumo, luego aumentan las ventas. 3.- Cmo una empresa puede influir en la productividad? Factores internos: En la MO influyen las polticas de motivacin, formacin, incentivos... Cuantas mejores sean las polticas, mejor colaboracin respecto de las MO y mayor productividad. La MAQUINARIA al sustituir la MO suele llevar a un aumento de la productividad. Es cierto en caso de mucha repetitividad y precisin. Cuando las tareas requieren mucha creatividad no se produce este caso. Los aumentos de productividad se consiguen a largo plazo. La DIRECCIN ha de planificar todas las tareas que se llevan a cabo. El TIPO PRODUCTIVO, dependiendo de sus caractersticas y cmo se haya fabricado el producto, se podr fabricar usando ms o menos factores productivos. La CALIDAD influye sobre la productividad del producto: dependiendo de cul sea el sistema de calidad de la empresa se podrn reducir en mayor o menor medida los costes de la no-calidad. Usando la misma cantidad de factores de produccin, la cantidad de productos en buenas condiciones es superior. Factores externos: SITUACIN DE LA ECONOMA: dependiendo de cmo sea su evolucin. Si la evolucin es positiva, significa que hay ms recursos disponibles y nuevos recursos para la inversin. Luego, puede estimular a las empresas para poder estimular a la economa. SITUACIN NACIONAL EN LA TECNOLOGA: en un pas avanzado tecnolgicamente, la empresa posee la facilidad de acceder a esas inversiones. Inversamente a lo que ocurre en un pas subdesarrollado. REGLAMENTACIONES OFICIALES: casi siempre stas afectan de forma negativa a la productividad. PRECIO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIN: energa. 4.- ndices de productividad. Improductividad o despilfarro: categoras El exceso de produccin: hay dos tipos de sobreproduccin: cuantitativos (hacer ms productos de lo que se necesitan) y anticipados (hacer productos antes de que se necesiten). Esperas: Se producen mientras los artculos esperan en cola para ser transformados. As, cuanto mayor sea el lote, mayor es el tiempo de espera. Transporte: surge como consecuencia de la distribucin funcional de las mquinas y del almacenamiento centralizado de todo tipo de stocks. Proceso: cuando las mquinas no se han preparado adecuadamente, o su mantenimiento es inadecuado y provoca averas. Existencias: surgen como resultado de la sobreproduccin, cualquiera que sea su causa. Su acumulacin ocupa espacio y genera costes y confusin dentro del proceso productivo.

Movimiento: Buscar cosas, mover cosas de sitio, manejar materiales. Mala calidad: Los defectos conducen a reelaboraciones, demoras, exigencia de MO adicional, adems de las prdidas de materias y del valor del trabajo ya que se haba aadido a las piezas. 3.- Modelo Wilson. Supuestos: En un modelo a aplicar en un momento de certeza

La demanda de MP es uniforme y conocida. El plazo de entrega es constante y conocida. El precio de compra es constante e independiente del volumen de pedido. El coste de realizacin de un nuevo pedido es constante e independiente del volumen de pedido. El coste de almacenamiento es conocido y constante.
Objetivo: minimizar coste Costes:

Compra: D P Realizar pedidos: R D/Q Almacenamiento: A Q/2 Costes financieros: P i Q/2

CTA = D P + R D/Q + A Q/2 + P i Q/2 = D P + R D/Q + Q/2 ( A + P i) CTA'/Q' = 0 - (R D)/Q + (A + P i) = 0 Q = (2 R D/(A + P I))^1/2 El control del sistema productivo (control a priori) Punto muerto es el volumen de produccin necesario de alcanzar para que la empresa cubra la totalidad de sus costes. Volumen de produccin y venta a raiz del cual se obtienen beneficios. B = It - Ct = 0 = Q P - (CF - Cvu Q) = 0 Q P = CF + Cvu Q Q ( p - Cvu) = CF Q = CF/(p - Cvu) Conjuntamente, nos puede interesar saber cules son los Beneficios o Prdidas en relacin al volumen de produccin: APALANCAMIENTO OPERATIVO. Ao = Q (p - Cvu) /(Q m - CF) El apalancamiento operativo tambin nos mide el nivel de riesgo que soporta la empresa. A mayor apalancamiento, mayor riesgo. Herramientas de planificacin de proyectos

En el caso de produccin por proyecto, la problemtica de la planificacin por proyecto es diferente, tenemos terminada la fecha de entrega y entonces es necesario planificar cuando es necesario comenzar las actividades tcnicas de planificar proyectos.

grficos Pert (teora de grafos)

Cuando el proyecto no es complejo y no hay muchas interrelaciones se emplean los grficos GANNT. Todo lo contrario del proyecto emplea forzosamente el Pert. Grficos GANTT: tcnica que se emplea para planificar la ejecucin temporal de un conjunto de actividades. El objetivo de utilidad del grfico es que permite el control visual del grado de ejecucin de las distintas actividades. El PERT es otra herramienta de planificacin de proyectos que se usa en aquellos casos en los que existe un conjunto de actividades que mantienen ciertas relaciones de precedencia cuando la duracin del proyecto es limitada y cuando los recursos disponibles por parte de la empresa son tambin limitados. La principal utilidad es la de permitir calcular el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto, tambin permite determinar las conocidas como actividades crticas (aquellas cuya demora en la ejecucin del proyecto en su conjunto) y permite calcular las holguras (el margen de tiempo sobrante de que disponen las actividades que no son crticas para ser ejecutadas sin que se demore la duracin del proyecto).