Obteno e Reteno de Talentos O conhecimento no transformado em valor no objetivo empresarial.

. I - Patrimnio Humano Objetivo Estratgico: identificar, motivar e remunerar os melhores talentos profissionais da empresa e impedir a sua sada para o mercado. Toda empresa est voltada para a gesto do conhecimento. Uma de suas prioridades a captao, o desenvolvimento e a adequao do seu capital intelectual. Para servir aos seus clientes, a empresa busca eliminar as barreiras da aquisio do conhecimento e compartilhar o conhecimento existente entre os diferentes nveis organizacionais. As principais metas para o desenvolvimento de uma rea de PH so as seguintes: 1. Identificar seu capital intelectual e organiz-lo eficientemente. 2. Otimizar seu Patrimnio Humano. 3. Propiciar oportunidade e motivao para o desenvolvimento individual e organizacional. 4. Transformar conhecimento em valor. 5. A partir da gerao de valor, criar meios para manter os melhores e organizar uma estrutura de carreira, atravs de uma poltica de remunerao que motive e retenha os mais eficazes. II - Plano de Trabalho 1. Retratar a estrutura existente e localizar os colaboradores em seus cargos e nveis reais. 2. Definir o potencial de PH conforme a formao, experincia, performance e ambio individual, sempre em conformidade com misso da empresa e seus megaprocessos . 3. Definir as competncias necessrias para os megaprocessos. 4. Assegurar a formao de quadros altamente eficientes para atender um programa de sucesso para os nveis estratgicos e gerenciais. 5. Assegurar um programa de desenvolvimento de potencial para motivao do grupo como um todo. 6. Motivar e dar suporte aos profissionais durante o processo (coaching e mentoring).

III - Competncias COMPETNCIA A CAPACIDADE DE PRODUZIR UMA CONDUTA BEM SUCEDIDA, MAS ANTES DE TUDO TODA AO PESSOAL QUE POSSA SER MENSURADA.

Ou seja, um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que permitem a uma pessoa desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao. APTIDO E HABILIDADE + EDUCAO E EXPERINCIA ASPIRAES / ATITUDES a) Competncias Tcnicas - Domnio de Atividades Em cada Descrio de Cargo, esto registradas, na parte referente s tarefas, as respectivas competncias. Consistem, principalmente, na capacidade de utilizar adequadamente o conjunto das aes necessrias para o exerccio de suas funes em uma ou vrias reas da empresa: "Grandes Processos" Motivar Processos de Negociao e Desenvolvimento de Novos Produtos Execuo das Operaes Desenvolvimento de Pessoas Administrao de Conflitos e Capacidade de julgamento Gerar meios e recursos de suporte para as reas operacionais (atividades meio) b) Perfil Uma Organizao busca permanentemente profissionais que atinjam a sua misso: Transformar conhecimento em valor. Assim so requeridos certos traos e evitados outros tantos. Nas entrevistas que efetuarmos, poderemos identificar algumas das principais competncias, entre as mais necessrias para o sucesso de uma carreira. Algumas competncias, tanto as especficas como as genricas podero ser, desde logo, observadas. tpico de uma empresa voltada para o Mercado exigir de seus colaboradores traos bem definidos para a realizao dos processos bsicos da empresa. A seguir vamos exemplificar cada grupo de fatores que formam a competncia dos profissionais: b.1) Formao Escolar: A complexidade da maioria das atividades exige nvel universitrio (ou no mnimo secundrio completo ?), em escola de primeira linha, de preferncia com Mestrado ou Ps Graduao.

Normalmente os cursos mais necessrios esto na rea de Engenharia, Economia, Cincias da Computao e Administrao, com as respectivas reas de ps-graduao.

b.2) Competncias Comportamentais Habilidade de Relacionamento: so claras as relaes existentes entre as pessoas em seus diferentes nveis e tambm com profissionais e titulares de empresas externas e principalmente associados. Procuraremos avaliar: Liderana: as mais tpicas so as voltadas para atividades operacionais, bem como as de tipo intelectual e as carismticas, alm da liderana social consubstanciada na fina teia de relaes que so estabelecidas no dia a dia. importante lembrar que o lder deve criar um clima de confiana, identificar metas a serem atingidas, motivar sua equipe, aconselhar e treinar seu pessoal, mantendo a disciplina. O lder tambm dever ser capaz de manter o foco em resultados, mesmo em situaes delicadas e complexas. Capacidade de analisar uma situao com objetividade. Comunicao: frente s duas anteriores e s atividades bsicas da BM&F, a capacidade de comunicar-se adequadamente e influenciar pessoas uma das mais importantes competncias para o sucesso da organizao. Da mesma forma, a capacidade de redigir fundamental para a maioria das funes da empresa. Planejamento e Execuo: a definio dos processos, sua implantao e o seu acompanhamento, bem como sua documentao, exigem uma forte habilidade para planejar e realizar os programas da empresa. Orientao para o Cliente: mesmo em empresas que privilegiam a carreira em Y, importante que todos os seus profissionais estejam permanentemente voltados para o cliente, seja interno ou externo. Desenvolvimento de Pessoas: o Gerente moderno responsvel pelo desenvolvimento prprio e do seu pessoal, avaliando permanentemente sua equipe e proporcionando o treinamento necessrio. Decision Making / Julgamento: Medida em que capaz, aps avaliadas todas possveis variveis, tomar decises objetivas e justas, permitindo que todos atinjam seus resultados. Este um dos traos mais requeridos em seus colaboradores face necessidade constante de soluo de conflitos. b.3) Atitudes IV - Projeto Obteno e Reteno de Talentos a) Nveis dos Cargos

Iniciamos este trabalho com a elaborao de formulrios utilizados para a coleta de informaes e veiculados na intranet da . Com base nestes dados e em entrevistas com todos os Diretores da empresa, encontramos os seguintes nveis: 1. Direo: define Polticas e Diretrizes. Responsvel por misso, estratgia, gerao de negcios, desenvolvimento de novos negcios e produtos, representao institucional. 2. Assessor: funo de contribuio individual, tem como objetivo dar suporte ao Diretor ou Chefe de Departamento. Pode coordenar programas de trabalho, por delegao de seu superior imediato. 3. Chefia: ligao entre a direo e o pessoal de execuo (especialistas ou analistas). Acompanha e controla e execuo das polticas e diretrizes. 4. Coordenador: atua com pessoas de seu prprio nvel, freqentemente gerenciando projetos. 5. Especialista: responsvel pela execuo de atividades tcnicas. 6. Analista: apoia parte das funes de suas gerncias. Os de menor nvel so auxiliares. 7. Auxiliares Administrativos: pessoal de suporte, para exercer funes de menor complexidade. 8. Pessoal de servios: execuo de funes especficas: copa, vigilncia, etc. b) Programa de Avaliao Continuada (PAC): Estrutura de cargos com 5 nveis, tendo todos, exceo do primeiro, 3 sub-nveis (Junior, Pleno e Senior).

Trainees e Juniores: durante o primeiro ano de trabalho haveria o acompanhamento contnuo, sendo que ao fim deste perodo, haveria deciso de promoo ou demisso. Cargos de Contribuio Individual (Pessoal Administrativo, Especialistas, Assistentes, Analistas e Auxiliares): permanncia de 3 a 4 anos, havendo crescimento nas bandas e avaliao positiva no ano. (Poderia haver diviso entre cargos de especialistas e analistas de um lado, e auxiliares de outro). Cargos de Chefia ou Coordenao: Chefias de Diviso, Coordenadores, Assessores (excepcionalmente). Permanncia de 5 anos (crescimento nas bandas e avaliao positiva). Chefias de Departamento: Permanncia mxima de 5 anos neste nvel, treinamento para funes diretivas e programa rotativo de substituio dos Diretores em suas ausncias. Devero ter anualmente crescimento nos sub nveis. Direo: de acordo com o desempenho e resultados financeiros que tragam para a empresa, sero avaliados pela alta cpula da empresa e de acordo com a avaliao podero galgar as diferentes bandas. (Diretor e Diretor Adjunto)

c) Ratings: Complexidade, Fatores e Pontuao para Avaliao. Como cada cargo, em qualquer nvel, representa uma gerao de valor, a empresa necessita do pleno exerccio do mesmo atravs do desempenho perfeito de cada um de

seus colaboradores. Para definir os melhores importante gerar um Rating que ser formado da seguinte forma:

Rating 1: funcionrios que, na avaliao, no atingirem os requisitos da empresa devero ser demitidos. Rating 2: os que esto em crescimento, e aqum dos 100% exigidos para o exerccio de suas funes. Rating 3: os que atingem 100% dos requisitos e resultados exigidos para o seu cargo. Rating 4: os que freqentemente atingem avaliao acima do solicitado para o seu cargo. Rating 5: os que sempre esto acima dos 100%.

Decorrncias

O no atingimento das metas ou resultados ou ainda, a falta de 100% (ou ndice estabelecido para o cargo pela direo da empresa) das competncias para o cargo, no poder ocorrer por duas vezes seguidas. Este fato gerar a demisso do ocupante do cargo. Os que atingirem 100% das competncias tero promoo nas bandas e salrio compatvel com o Mercado de Bolsas. Os de rating 4 tero salrios at 10% superior s faixas de mercado em geral (bnus?) Os de rating 5 tero salrios at 20% superior s faixas de mercado para cargo equivalente.

Definio do Rating

Os 10 (at 15 conforme a rea) melhores executivos ou profissionais do rating de cada nvel/banda sero a nossa reserva de capital intelectual e, como tal, sero a nossa prioridade. Estaro no planejamento de sucesso e sero acompanhados permanentemente. Durante o perodo de tempo previsto para permanncia em cada nvel, duas avaliaes inferiores de rating 5, afastar o funcionrio do Projeto PH ou poder mesmo provocar a sua demisso.

Este um projeto agressivo que provoca a existncia de curvas foradas de evoluo profissional, com estrutura agressiva e visa garantir a manuteno do nosso PH e a formao permanente de novos e jovem executivos. A complexidade de cada cargo ou misso (projetos) representa a possibilidade de obter uma mdia superior comparada com um colega do mesmo nvel, porm com responsabilidades menores. A empresa dever ter uma sensvel reduo de despesas, ou melhor, uma equipe de alto nvel dever trazer um ganho acentuado de produtividade.

Principal Objetivo e Vantagem Estratgica

A principal vantagem: identificar, motivar e remunerar os melhores profissionais da empresa e impedir a sua sada para o mercado. d) Clculo para Elaborao do Rating. O sistema efetua automaticamente a contagem dos pontos de cada um dos funcionrios, lembrando sempre que os pontos so calculados a partir das competncias e metas registradas no Formulrio de Avaliao. e) Processo de Avaliao Dentro do Programa de Avaliao Contnua - PAC, o grupo responsvel pela avaliao composto pelo Superior imediato do Avaliando, o seu Superior imediato alm do titular de PH. O funcionrio inicialmente avaliado pelo seu superior imediato, em uma situao de entrevista, onde, ao final, preenchido o formulrio de avaliao e so registrados comentrios de ambos e fixadas metas de desempenho e de resultados esperados. O superior imediato recolhe as avaliaes acima, e prepara um relatrio sobre os funcionrios (juntamente com representante de RH), registrando sua sugesto para um plano de carreira e de treinamento. O superior imediato discute os dados obtidos de sua equipe com o gerente da rea ou diretor. Este confirma ou altera a sugesto do avaliador. Uma vez terminada esta etapa, o superior imediato do funcionrio avaliado dever fornecer a este, um feedback das decises : promoo, treinamento, demisso, etc.. Os dados so lanados no EigPRO, para cmputo do rating. A cada momento, dada a existncia de um aplicativo de controle de performance e competncias, o EigPRO, as avaliaes podero ser alteradas, tomando-se uma deciso em caso de melhoria ou diminuio do desempenho. Nossa consultoria poder fornecer todo o apoio e treinamento para o funcionamento do EigPRO. d) Formulrio para Avaliao das Competncias/Atitudes Para a avaliao do profissional, estamos sugerindo o formulrio que segue a seguir. Para as funes mais tcnicas (analistas e especialistas) o perfil pode ser flexibilizado, vistas as facilidades do aplicativo que utilizamos.

V - CONCLUSES

Uma diretriz para o processo de renovao, que se iniciaria a partir dos nveis de Analistas e Especialistas, permitiria a contratao de novos talentos e oxigenao das diferentes estruturas, atravs da promoo dos melhores. O crescimento em forma retangular das estruturas/reas provoca o aumento das despesas e a falta de competio entre os diferentes nveis, alm do envelhecimento do conhecimento. Outra conseqncia a perda de motivao e energia nos nveis estratificados, com a inevitvel perda de produtividade pelos departamentos e divises. Uma alternativa interessante seria a formao de estrutura piramidal. A contratao sistemtica de trainees com limite de idade definido rigorosamente em consonncia com a fixao de prazos para promoo (e a criao de carreira em Y para especialistas em econometria, anlise de sistemas, etc), bem como um programa agressivo de avaliao de desempenho, poderiam em poucos anos recuperar o processo de formao de quadros. E a obteno de altos nveis de produtividade. Outra vantagem est na reduo de custos, proporcionada pela diminuio da idade de contratao para os cargos iniciais de carreira, que hoje est ao redor dos 35 anos.

PIRMIDE ORGANIZACIONAL

As empresas de consultoria e auditoria (tpicas organizaes voltadas para o conhecimento) e as grandes empresas, utilizam este recurso e renovam, anualmente, cerca de 10% de sua folha. A busca da excelncia na captao de talentos facilitada por um Processo Geral de Recrutamento e Seleo. A falta de dados sobre a seleo de profissionais para as posies abertas, dificulta o gerenciamento de um plano de carreira. Um grande nmero de cargos no preenchidos pode diminuir o fluxo de informaes entre os nveis de Direo e o de Execuo (ou equipes de trabalho). Esses fatos dificultam tambm a criao de um programa de sucesso, que pode tornar uma empresa vulnervel em casos de doena, demisso ou aposentadoria de Diretorias ou Chefias. Os cargos mais simples, como o so auxiliares, assistentes, classificadores e funes de servios, poderiam ser objeto de uma segunda etapa (ou um segundo projeto).

VI - PROPOSTA - PROGRAMA DE PH Parte II Ao lado do trabalho de implantao de Patrimnio Humano cujas atividades normalmente esto previstas na estrutura organizacional, gostaramos de sugerir, a implantao das seguintes atividades:

Avaliao Contnua de Desempenho: Concluir o processo de identificao dos principais talentos existentes na empresa e preparao da equipe de Seleo, para o preenchimento das vagas existentes e definio de planos de carreira e sucesso. Finalizao da Customizao do aplicativo Recrutamento e Seleo: Promoo Interna e Recrutamento Externo. A utilizao imediata dos dados que possumos e que esto sendo customizados em sua maior parte (EigPRO, que est em plenas condies de utilizao). Implantao de procedimentos unificados de Recrutamento e Seleo em todas as reas da empresa. Em caso de fuses e aquisies, este projeto permitiria a rpida avaliao do Patrimnio Humano incorporado. Sistema de Captao de Currculos via Internet: O projeto atenderia s vagas a serem preenchidas poderiam ser anunciadas no site da Eigenheer e ser criado um Banco de Dados que permita a manuteno e recuperao dos melhores currculos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

RESUMO A merc de um mercado to exigente e incerto, as empresas procuram constantemente informaes para auxiliar no processo gerencial. Assim, o Planejamento Estratgico surge como uma ferramenta alternativa para as empresas na busca por um diferencial competitivo. Com este intuito, foi desenvolvido para a empresa SC Entregas uma proposta de Planejamento Estratgico baseando-se na definio em conjunto com seus gestores do negcio da empresa, da misso, da viso e da anlise dos pontos fracos e fortes, bem como as ameaas e oportunidades. A partir destas definies, foi possvel identificar o posicionamento estratgico e definir objetivos, corrigir falhas e otimizar processos, atravs de algumas propostas estratgicas. Assim, primeiramente foi desenvolvido a parte terica dotrabalho, procurando de forma clara explicar o processo de planejamento estratgico, e, posteriormente a parte prtica, atravs de um estgio na prpria empresa, buscando as informaes necessrias com o auxlio de seus diretores e demais colaboradores. O trabalho em si teve como instrumento de coleta de dados a entrevista direta e a observao pessoal, utilizando os arquivos e documentos da empresa, como ferramentas para a anlise de dados. Os resultados alcanados foram muito positivos e de extrema importncia, pois, demonstraram aspectos viveis e inviveis no processo de proposta de planejamento estratgico.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico; Ambiente Interno e Externo; Posicionamento Estratgico; Objetivos Estratgicos. 1 INTRODUO As evolues tecnolgicas e a instabilidade do mercado atravs de constantes mudanas sociais, polticas e econmicas, resultam em variveis incontrolveis que ameaam a sobrevivncia das empresas. Em decorrncia disso, o Planejamento Estratgico surge com a proposta de desenvolvimento em longo prazo, atravs do processo que consiste na anlise dos pontos fracos e fortes e das ameaas e oportunidades, de forma a estabelecer objetivos, estratgias e aes que resultem no aumento da competitividade da empresa. O presente trabalho teve como objetivo de estudo a SC Entregas, onde o mesmo procurou demonstrar de forma rpida e simplificada, desde o surgimento, a evoluo e os conceitos do Planejamento Estratgico, alm de toda anlise ambiental, de forma que possa auxiliar a gesto da empresa e orientar em linguagem simples e clara, como funciona todo seu processo. Desta forma, foi elaborada uma proposta de Planejamento Estratgico para a SC Entregas, com o conhecimento adquirido e orientao do professor, atravs da realizao de entrevistas com seus respectivos colaboradores e com a direo da empresa. 1.1 APRESENTAO Este trabalho alm de complementar minha formao, tem como objetivo a concluso do curso de Administrao, bem como o desenvolver uma proposta de Planejamento Estratgico formal para a empresa SC Entregas. 1.2 JUSTIFICATIVAS O interesse pelo Planejamento Estratgico se deu pelo motivo de ser, alm da matria que o acadmico mais se identificou durante todo o curso, a rea que engloba todo o ambiente da empresa, fazendo despertar aps a fundao as empresa SC ENTREGAS em outubro de 2004 o desejo de poder conciliar o que aprendeu com a vontade de poder de alguma forma ajudar seus familiares empreendedores. O trabalho em si, tem como finalidade principal auxiliar na administrao da empresa, esta que, por no ter um planejamento formal de suas atividades, esta disposta a encarar esse desafio. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Realizar um Planejamento Estratgico formal para a empresa SC Entregas, a fim de direcionar a tomada de deciso de seus gestores. 1.3.2 Objetivos Especficos

Definir a misso, a viso e o negcio da empresa; Realizar a anlise interna da empresa para detectar seus pontos fortes e fracos; Realizar a anlise externa da empresa para que seja possvel detectar as oportunidades e ameaas; Identificar a postura estratgica da empresa; Definir os objetivos estratgicos da empresa; Sugerir alternativas de melhoria para a empresa.

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 SURGIMENTO DO ESTUDO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA Conforme WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), a "Ford Foundolian" e a "Carnegie Corporation" financiavam uma analise de currculo e ensino escolar de administrao em meados de 1950. A partir deste estudo, surgiu o relatrio Gordon Hawell que concluiu que a educao formal em administrao nas universidades deveriam ser extendidas e concludas como uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas como contabilidade, finanas, marketing, administrao e economia. A maioria das escolas aceitaram as concluses desse relatrio e desenvolveu uma disciplina mestra que ficou conhecida como "Poltica de Negcios". A princpio, a disciplina buscava alcanar uma administrao consistente atravs da integrao das reas funcionais da Empresa. Com o tempo, os parmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a incluir analises mais formais sobre o novo ambiente da empresa, do ambiente setorial, da misso, dos objetivos gerais, da formulao e implementao de estratgias e do controle estratgico. Assim em oposio ao termo mais restrito, poltica de negcios passou a ser referida como administrao estratgica. 2.2 A EVOLUO HISTRICA DOS MTODOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO De acordo com BALLARIN (2005), o perodo de 1960-1980 representa o momento de esplendor para o planejamento estratgico e para o estrategista "profissional". As dcadas de 60 e 70 podem ser consideradas como a "idade de ouro da estratgia empresarial". A proliferao de conceitos, de escolas de administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staffs de planejamento, refletia a ento crescente aceitao da teoria do planejamento estratgico. A dcada de 60 teve algumas caractersticas econmicas e sociais muito definidas, foram anos de forte crescimento econmico para a maioria dos pases do mundo ocidental, tanto a nvel nacional como dentro das prprias empresas que eram a fonte primria da renda econmica gerada. Os sistemas de planejamento do desenvolvimento alcanaram sua maior difuso na primeira metade dos anos 60, perodo em que o objetivo do crescimento econmico (a nvel nacional) no s aparecia como inquestionvel, mas tambm como claramente factvel, graas aos conhecimentos fornecidos pela moderna cincia econmica. A segunda metade da dcada de 60, contudo, um perodo de natureza diferente.

J a dcada de 70 trouxe consigo mudanas radicais no ambiente do mundo ocidental. Baixos ritmos de crescimento e altos nveis de inflao foram pauta dominante, desde a crise do petrleo que aflorou em 1973. Neste contexto, muitas empresas experimentaram rpidos declives em seus nveis de rentabilidade, assim como uma diminuio importante em seus ritmos de crescimento. As 12 etapas tpicas de Planejamento Estratgico da dcada de 70:

crenas ou conjunto de valores da empresa; misso ou propsito que define a natureza do negcio; polticas bsicas que servem de guia para as aes de gesto; anlise de situao que resume as tendncias nas reas-chave do exterior da empresa; suposies de ambiente para avaliar o desenvolvimento futuro de variveis exteriores empresa; diagnstico de fraquezas e problemas; diagnstico de foras e oportunidades; proposta de objetivos continuados e de objetivos especficos; definio de estratgias e programas; resumo financeiro como expresso quantitativa dos objetivos e programas; padres de rendimento, isto , medidas especficas de controle de resultados; e processos de controle sistemtico para a verificao do cumprimento dos programas.

Em meados dos anos 80 nem todo processo evolutivo na rea dos sistemas de planejamento estratgico consistiu em descartar por completo os enfoques precedentes. Em grande parte, cada nova etapa implicou uma assimilao dos elementos mais vlidos introduzidos nas anteriores. Muitas das lies apreendidas atravs dos denominados enfoques formalizados continuam sendo vlidas hoje em dia. As tcnicas continuaro evoluindo, mas, possivelmente, permanecero de forma na "caixa de ferramentas" da alta direo. O enfoque situacional (a ateno s necessidades e s circunstncias prprias de cada organizao) continuar sendo dominante, mas a nossa compreenso das variveis a levar em considerao foi melhorando consistentemente ao longo destes ltimos vinte e cinco anos. 2.3 CONCEITO DE ESTRATGIA Para STONER (1985), estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. A palavra "programa" implica um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulao da Estratgia da organizao. Sem a estratgia um gerente no tem um rumo previamente considerado para seguir, no tem um mapa e no tem um programa de ao unificado para produzir os resultados almejados. PORTER (1999) coloca o conceito de estratgia como criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

A estratgia, segundo CRAIG e GRANT (1999), "refere-se s decises relativas aos negcios em que a empresa deve entrar e sair, e como deve distribuir os recursos entre os diferentes negcios em que est envolvida". Uma Estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organizao seguir em direo a estes objetivos. Para ANSOFF (1991), estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), "estratgia so planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos da organizao". A estratgia o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Ela nasce da necessidade de moldar a maneira de conduo dos negcios da empresa alm de proporcionar um meio de ligar as aes de tomadas de decises nas vrias partes da organizao. A estratgia tambm pode ser dividida em Estratgia Corporativa, Estratgia ao Nvel de unidade de Negcio e Estratgia funcional. A figura a seguir, ilustra os trs nveis de estratgia. FIGURA 1 OS NVEIS DE ESTRATGIA

FONTE: CRAIG e GRANT (1999), adaptado por ANDRADE (2000). 2.4 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

De acordo com COBRA (1991, p. 23), o planejamento pode ser compreendido como uma ao administrativa visando prever o futuro ambiente e os desafios que uma organizao dever enfrentar, definindo as decises cruciais para i direcionamento dos negcios. Para CHIAVENATO e MATOS (1987, p. 257): "O planejamento um processo que comea com a determinao de objetivos; define estratgias, polticas e detalha planos para consegui-los; estabelece um sistema de deciso e inclui uma reviso dos objetivos para alimentar um novo ciclo de planificao". Podemos definir planejamento como um conjunto ordenado de aes com o objetivo de alcanar posies futuras desejadas. Ele necessita da participao de pessoas, alocao de recursos, procedimentos de controle e avaliao para estimar a efetividade do que foi estabelecido. Planejamento a mediao entre conhecimento e ao com suporte de recursos, uma estimativa do impacto no futuro de aes e decises presentes. 2.4.1 Nveis de Planejamento OLIVEIRA (1996, p.43) considera que so trs os tipos de planejamento, estratgico, ttico e operacional; que podem ser relacionados conforme os nveis de deciso numa pirmide organizacional (Figura 2). FIGURA 2 NVEIS DE DECISO E OS TIPOS DE PLANEJAMENTO

FONTE: OLIVEIRA (1996, p. 43) Os trs tipos de planejamento, conforme OLIVEIRA (1996, p. 46), podem ser assim conceituados: - planejamento estratgico: processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente; - planejamento ttico: tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a da empresa como um todo, portanto trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico; e

- planejamento operacional: pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. E cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsveis pela sua execuo e implantao.

FIGURA 3 ESQUEMA GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

FONTE: ANDRADE (2004, p. 8). 2.5 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Segundo OLIVEIRA (1996, p. 33), o planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.

Para ANSOFF (1991), "planejamento estratgico um processo analtico que se preocupa com a tomada de decises estratgicas concentrando nas variveis empresariais, econmicas e tecnolgicas". No entanto, a atividade do planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, de um processo contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinao de estudos futuros desejados e a avaliao de custos de ao alternativos a serem erguidos para que tais estados sejam alcanados. Segundo STONER (1985), planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos. O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente da vontade especfica de seus executivos. MAXIMIANO (1995, p. 196), ressalta que o futuro no apenas inevitvel, mas tambm incerto. possvel antever com clareza alguns eventos que acontecero, porque esto sobre controle, so conseqncias previsveis de atos e decises, passadas, ou esto dentro de um calendrio de acontecimentos regulares. No se pode saber qual vai ser exatamente o comportamento da concorrncia e dos consumidores, e se os fornecedores sero capazes de atender as encomendas, se haver recursos financeiros disponveis para cumprir os compromissos assumidos. Atravs do planejamento estratgico, a empresa espera, segundo OLIVEIRA (1996, p. 60):

conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes sendo que ponto forte a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel); conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos onde que ponto fraco uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel); conhecer e usufruir as oportunidades externas, sendo que essa oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura; conhecer e evitar as ameaas externas, que a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada desde que conhecida em tempo hbil.

Ter um efeito plano de trabalho, estabelecendo:

as premissas bsicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situaes almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;

o qu, como, quando, por quem, para quem, porque e onde devem ser realizados os planos de ao; e como e onde alocar recursos.

Segundo OLIVEIRA (1996, p. 61), como resultado de trabalho, o planejamento estratgico dever apresentar os seguintes produtos finais:

direcionamento de esforos para pontos comuns; consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, dos propsitos, das macro-estratgias, das macro-polticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetos funcionais, dos desafios, das metas das estratgias, das polticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaborao do programa de atividades das vrias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permite empresa trabalhar em cima das "excees justificadas"

Assim, fica claro que a importncia do planejamento estratgico nos ltimos tempos tem aumentado tanto para as organizaes como para os administradores, dando a eles melhores condies e firmeza para dar direo e finalidade para suas organizaes. Sendo considerada uma ferramenta muito importante para que os objetivos propostos sejam alcanados, e tambm decidir antecipadamente as aes apropriadas a serem executadas. As organizaes devem ter uma clara viso da situao atual, para atingir o sucesso e construir o futuro atravs de um comportamento pr-ativo considerando o seu ambiente atual e futuro. 2.6 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Conforme a figura 4 a seguir desenvolvida por ANDRADE, esta etapa diz respeito s vrias fases que compe o planejamento estratgico mostrando seu esquema geral. FIGURA 4 ETAPAS DO PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

FONTE: ANDRADE (2004) 2.6.1 Definio do Negcio da Organizao Segundo OLIVEIRA (1996, p. 71), o negcio de uma organizao define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usurio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus servios. Satisfazer consumidores e usurios negocio bsico de qualquer organizao. Alm disso, as oportunidades e presses externas podem levar a uma constante redefinio do negcio da organizao. Aspectos internos, tais como mudana de clima e insatisfaes, tambm contribuem para este tipo de reflexo. A mudana no ramo do negcio, contudo, depende da existncia de alternativas coerentes que possam ser aproveitadas pela organizao. (MAXIMIANO, 1995)

De acordo com ABELL (1991), um negcio pode ser definido em termos de trs dimenses:

grupo de consumidores: so representadas as categorias de clientes ou quem est sendo satisfeito; necessidades de consumidores: so as necessidades dos clientes, ou o que est sendo satisfeito; e tecnologia: so representadas as formas de atendimento das necessidades, ou como as necessidades dos clientes esto sendo satisfeitas.

2.6.2 Misso Organizacional Segundo CERTO e PETER (1993, p. 76), "misso organizacional a razo pela qual a empresa existe. Geralmente a misso, contm informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes possui." A misso organizacional uma declarao muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma misso organizacional de forma apropriada, a administrao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de anlise do ambiente. Para OLIVEIRA (1996, p. 71), misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico. Em geral, ela contm informaes, como quem so seus clientes e que valores importantes possuem, tipos de produtos ou servios que a organizao produz, tecnologia, filosofia, objetivos e auto-conhecimento da empresa. KOTLER (1991, p. 83), ressalta que a misso deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, no devendo ser colocada sob a forma de oferecer algum produto. Por exemplo, o propsito de uma empresa no produzir telefones, mas, sim oferecer um meio de comunicao rpido e eficiente (o telefone apenas um instrumento que serve a este propsito). DRUCKER (1981, p. 47), destaca que para que seja possvel definir a misso, ou a "razo de ser" da organizao necessrio, inicialmente, responder algumas perguntas, tais como:

Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O que ele realmente quer quando nos procura? Quais so as necessidades ou desejos que ele procura satisfazer quando adquire o nosso produto ou servio?

Conforme CERTO e PETER (1993, p. 78), as informaes que aparecem na declarao da misso incluem:

produto ou servio da companhia; mercado; tecnologia; objetivos da companhia; filosofia e autoconceito da companhia; e

imagem pblica.

2.6.3 Viso Estratgica Para OLIVEIRA (2001, p. 88), "a viso pode ser conceituada como os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla". Nesse contexto, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Ela representa o que a empresa quer ser. A viso estratgica se refere definio de uma situao futura desejada a longo prazo, que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia tanto para a definio de objetivos como para a realizao da misso institucional, por exemplo: A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte viso estratgica: "Ser a companhia mais bem sucedida do mundo em gerar produtos empacotados para o consumidor." A KARSTEN definiu como viso estratgica: "Ser referncia mundial de qualidade e beleza, oferecendo produtos diferenciados atravs de uma equipe motivada e comprometida com a excelncia de gesto". 2.6.4 A Anlise Externa e Interna da Empresa No processo de anlise externa e interna, apresenta determinados componentes:

pontos fortes: so variveis internas e tambm controlveis, que podem propiciar condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente; pontos fracos: tambm so variveis internas e controlveis, porm, os pontos fracos podem propiciar uma condio desfavorvel para a empresa; oportunidades: por sua vez, as oportunidades so variveis externas e no controlveis pela empresa, podendo criar condies favorveis para a empresa, desde que a empresa consiga perceb-las e usufru-las; e ameaas: tambm so variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a empresa.

Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaas compem sua anlise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no controlveis pelo executivo. Fica evidente que o problema maior so as variveis sobre as quais no se tem controle. 2.6.4.1 Anlise SWOT Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), "a Anlise SWOT tem por finalidade cotejar os pontos fracos e fortes de uma empresa com as ameaas e oportunidade oferecidas pelo ambiente."

A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Como o prprio nome j diz a idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. QUADRO 1 MATRIZ SWOT O que Bom Ruim Operaes Presentes Pontos fortes Pontos fracos Operaes Futuras Oportunidades Ameaas

FONTE: OLIVEIRA (2001) VANTAGENS: as vantagens da tcnica de SWOT esto em definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos aproveitando as oportunidades e protegendo-se de ameaas. Tendo desta forma possibilidade de adotar estratgias eficazes, traando objetivos adequados sobrevivncia da empresa. DESVANTAGENS: SWOT faz avaliao momentnea ou esttica, no a adaptando a dinmica seqencial dos fatos. A desvantagem est na habilidade de desenvolver competncias distintivas mal definidas desfavorecendo a organizao na criao e o estabelecimento de vantagens competitivas. QUADRO 2 POSTURAS ESTRATGICAS ATRAVS DO SOWT Analise interna Predominncia de Pontos Fracos AMEAAS Sobrevivncia OPORTUNIDADES Crescimento Manuteno Desenvolvimento Pontos Fortes

FONTE: OLIVEIRA (2001) Como fazer a Anlise SWOT? A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. 2.6.4.2 Ambiente interno Segundo OLIVEIRA (1996, p. 69), a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um estudo dos principais concorrentes na relao produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de aes da empresa no mercado, onde que podemos definir como ponto neutro uma varivel identificada pela empresa, mas que, momento, no existe critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco. Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas mudanas (aproveitando as oportunidades e enfrentando as ameaas). Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. De acordo com OLIVEIRA (1996, p. 69-70), alguns dos fatores a serem considerados na anlise interna so:

produtos de linha; novos produtos; promoo; comercializao; sistema de informaes; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de administrao; resultados empresariais; recursos financeiros/finanas; controle; e imagem institucional.

2.6.4.3 Ambiente externo De acordo com OLIVEIRA (1996, p. 65), nesta etapa verifica as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde

esto as oportunidades e ameaas. Esta anlise dever ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma srie de tpicos, entre os quais se podem destacar:

mercado internacional, nacional e regional; evoluo tecnolgica; fornecedores; aspectos econmicos e financeiros; aspectos scio-econmicos e culturais; aspectos polticos; entidades de classe; rgos governamentais; mercado de mo-de-obra; e concorrentes.

A avaliao do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes. Fatores Macroambientais As principais variveis que compem o macroambiente ou ambiente indireto, conforme ANDRADE (2004, p. 56-60), so oito:

econmicas: inflao, taxa de juros, estabilidade monetria, mercado de capitais, etc.; polticas: decises governamentais, partidos polticos, ministrios, instituies diversas, etc.; legais: legislao trabalhista, legislao tributrias, etc.; culturais: ndices de alfabetizao, nveis de escolaridade, estrutura institucional do sistema educacional, caractersticas culturais da populao, etc.; sociais: estrutura scio-econmica, condies de vida da populao, sistemas de valores, estilos de vida, etc.; tecnolgicas: capacidade de aquisio e desenvolvimento de tecnologia, ritmo de mudana tecnolgica, etc.; demogrfica: ndices de natalidade, ndice de mortalidade, crescimento demogrfico, crescimento populacional, etc.; ecolgico: condies fsicas e geogrficas de terreno, condies de clima, vegetao, etc.entre os quais podemos citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, etc.

Fatores Microambientais Entre os quais podemos citar os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de maneira homognea TODAS as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas.

Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudana no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira. De acordo com COBRA (1991, p. 71), "a anlise do ambiente externo permite a uma organizao identificar oportunidades, ameaas e questo estratgicas que podero afetar seus fatores chaves de sucesso, ao lado de outras influncias estratgicas". Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Segundo CERTO e PETER (1993, p. 38), "a anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas". O ambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que possam afetar seu progresso para atingir suas metas. Segundo HARTMANN (1999), "a anlise externa a identificao das oportunidades e ameaas e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu negcio ou territrio, entendidas como fatores ou situaes que podem ser aproveitadas ou neutralizadas, que afetam positiva ou negativamente os resultados." Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso. Conforme OLIVEIRA (1996, p. 84), a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produto-mercado e prospectivas, quanto a sua posio produto-mercado desejada no futuro. A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente. 2.6.5 Anlise das Cinco Foras de Porter PORTER (1986), em seu livro Estratgia Competitiva, Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia nos diz que, para que possamos analisar uma determinada indstria devemos considerar cinco foras: entrantes potenciais, fornecedores,

concorrentes, compradores e produtos substitutos, e que essas cinco foras se relacionam da seguinte forma vista a seguir. FIGURA 5 ANLISE DAS CINCO FORAS, SEGUNDO PORTER

FONTE: PORTER (1986) A cinco foras, segundo PORTER (1986):

fora dos fornecedores: pode ser muito grande ou pequena e dessa forma pode influenciar nos preos dos insumos para os concorrentes de um ramo de negcio; rivalidade dos concorrentes: afeta diretamente nos resultados quando concorrentes de um mesmo ramo de negcio se envolvem em uma guerra de preos; entrada de novos concorrentes potenciais: pode restringir o retorno sobre o investimento dos concorrentes atuais; poder dos compradores: pode influenciar de varias maneiras e at forar as empresas de um ramo de negcios a segurar seus preos; e poder dos produtos substitutos: podem estabelecer limites para o aumento dos preos e influenciar decises sobre investimentos em desenvolvimento de novos produtos.

2.6.6 Organizaes No decorrer do sculo XX, as organizaes passaram por trs fases distintas:

era da industrializao clssica: entre 1900 e 1950, iniciou-se com a revoluo industrial representando um perodo de meio sculo de intensificao do fenmeno da industrializao; era da industrializao neoclssica: durou entre 1950 a 1990, iniciou-se com a segunda guerra mundial fazendo com que o mundo mudasse mais intensamente; e era da informao: teve inicio aps 1990 at os dias atuais, onde as mudanas tornaram-se rpidas, imprevisveis e inesperadas.

Para CHIAVENATO (2002), organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Ela somente existe quando:

h pessoas capazes de se comunicarem e que; esto dispostas a contribuir com ao conjunta; e a fim de alcanarem um objetivo comum.

2.6.7 Formulao da Estratgia Segundo CERTO e PETER (1993, p. 111), formular estratgias envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organizao possam ser alcanados. A formulao da estratgia, segundo OLIVEIRA (1996, p. 191), um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico, e para a formulao de estratgias, devem-se considerar alguns aspectos:

a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como a sua misso, propsitos, objetivos, desafios e polticas; o ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas; e a integrao entre a empresas e seu ambiente visando melhor adequao possvel, estando inserido neste aspecto a amplitude de viso dos administradores da empresa.

2.6.8 Postura Estratgica da Empresa De acordo com OLIVEIRA (1996, p. 177), a postura estratgica da empresa estabelecida para uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ao para cumprir a sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decide por determinada misso. A Postura Estratgica a forma mais completa de classificar as estratgias empresariais, pois so estabelecidas de acordo com a situao da empresa, isto , estar voltada para a sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, conforme pode ser observado a seguir. FIGURA 6 POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA

FONTE: OLIVEIRA (1996, p. 128) 2.6.8.1 Postura estratgica de sobrevivncia Este tipo de postura deve ser adotado pela empresa quando no existe outra alternativa, ou seja, quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada com

predominncia de pontos fracos e ameaas externas. Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar est estratgia por um perodo de tempo longo, pois poder ser "engolida" pelo ambiente. Para OLIVEIRA (1996), os tipos que se enquadram na situao estratgica de sobrevivncia so:

reduo de custos; desinvestimento; e liquidao do negcio.

2.6.8.2 Postura estratgica de manuteno A estratgia da manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, com essa situao prefere tomar atitude ofensiva diante das ameaas, OLIVEIRA (1996), enfatiza que a estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes:

estratgia de estabilidade; estratgia de nicho; e estratgia de especializao.

2.6.8.3 Postura estratgica de crescimento Nesta situao a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente usufruda a situao favorvel pela empresa. E normalmente, o executivo procura, nesta situao lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas entre outros. Algumas estratgias inerentes postura de crescimento, de acordo com OLIVEIRA (1996), so:

estratgia de inovao; estrutura de internacionalizao; estratgia de Joint venture; e estratgia de expanso.

2.6.8.4 Postura estratgica de desenvolvimento Neste caso a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes (OLIVEIRA, 1996):

desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de produtos ou servios; desenvolvimento financeiro; desenvolvimento de capacidades; e

desenvolvimento de estabilidade.

Estes tipo de estratgias que foram apresentados podem ser melhor visualizados na figura a seguir. QUADRO 3 POSTURAS ESTRATGICAS

FONTE: OLIVEIRA (1996, p. 185) 2.6.9 Alternativas Estratgicas 2.6.9.1 Estratgia de diferenciao A estratgia de diferenciao segundo COBRA (1991, p. 129), muito utilizada por empresas que pretendem ou necessitam obter vantagens competitivas durveis, pois a eficcia competitiva decorrente da capacidade de resposta estratgica da organizao em relao concorrncia. Essa capacidade depende do poder de diferenciao de produtos e servios ofertados. Segundo COBRA (1991), podem-se enumerar alguns itens para a diferenciao:

a diferenciao pela qualidade; confiabilidade no produto;

proteo de patentes; inovao de produtos; as caractersticas do produto; os benefcios do produto; servios ao cliente diferenciao pelo nome diferenciao atravs dos canais de distribuio; e diferenciao atravs da curva de experincia.

2.6.9.2 Estratgia de penetrao Segundo COBRA (1991, p. 135), a estratgia de penetrao visa, obter parcelas mais amplas de um mercado, incrementando as vendas de determinado produto ou servio, sem realizar qualquer alterao no produto ou servio bsico. Para ampliar um mercado preciso segment-lo, identificando novos segmentos, e adequar as estratgias para cada um desses segmentos. Mas, antes de iniciar a batalha preciso conhecer adequadamente o campo em que ela dever realizar-se. Isso significa identificar os possveis consumidores dentro de cada segmento de mercado e realizar esforos para descobrir suas necessidades e como satisfaz-las atravs de alguns tpicos:

segmentao por objetivos; segmentao por cobertura de clientes; ressegmentao do mercado; penetrao nos mercados existentes; desenvolvimento de mercado; e verticalizao.

2.6.10 Posicionamento Estratgico da Organizao Para que a empresa consiga atingir seus objetivos necessrio que a mesma adote um posicionamento estratgico de acordo com sua situao no mercado para orient-la na definio dos objetivos e estratgias de ao conforme a tabela a seguir.

Motivao e Comportamento

O ser humano um ser de necessidade. Nesta direo o comportamento humano pautado pela satisfao dessas necessidades durante as fases do seu desenvolvimento. As necessidades humanas no so naturais, precisam ser criadas, inventadas pelo homem. O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de factores internos (decorrentes das suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente que envolve das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de factores sociais, de polticas, de coeso de grupo existente, etc). Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos factores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao actua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objectivos, tanto pessoais como organizacionais (CHIAVENATO, 1999). Essas necessidades humanas, tidas como foras activas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise no vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: - o comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade de comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. - o comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo o comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objectivo. - O comportamento humano orientado para objectivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

A relao da empresa para com seus clientes. Metodologias

Como podemos definir o cliente afinal? Seria ele, O Inimigo! Se perguntassemos a qualquer empresrio a resposta seria singular, No, o cliente no nosso inimigo! Ele a pea mais importante para nossa empresa., porm, o som que toca na maioria das empresas quando um cliente liga ou pede algum tipo de atendimento o de uma sirene, um alerta de perigo frente, o pavor e o desnimo visto na face dos funcionrios. Para identificar este fenmeno, temos de retornar no tempo e rever alguns princpios que foram adotados pelas empresas com o passar dos anos. Um padro organizacional amplamente utilizado e que at a algum tempo, parecia ser proveitoso e lucrativo para as empresas, que realizava de forma eficiente o controle de seus funcionrios, estamos falando do modelo utilizado pelas foras armadas, como mostro por meio da figura abaixo:

Modelo de pirmide hierarquica militar Voc pode se perguntar, mas o que h de errado com este modelo? Vejamos, neste modelo podemos ver que a hierarquia tem seu nvel de importncia ou graduao de cima para baixo, onde todos os nveis inferiores tem como objetivo satisfazer os desejos das pessoas que esto nos nveis acima, podemos ver que o Presidente da empresa ocupa o lugar do General, o Vice-presidente o do Coronel, a maior fatia da pirmide destinada aos empregados soldados como sendo a linha de frente, e quem esta abaixo deles? O cliente O inimigo! Este modelo foi amplamente utilizado na poca da revoluo industrial, onde o trabalho era rduo, devido o fato de que os maquinrios eram rudimentares, pouca remunerao no cho-de-fbrica e as pessoas eram rudes. Um verdadeiro barril de plvora prestes a explodir a qualquer momento e os empresrios utilizaram para controlar esses trabalhadores o modelo militar de hierarquia. Este modelo quando aplicado em uma empresa, coloca o cliente na posio de menor importncia dentro da organizao, pois todos da pirmide esto com seus objetivos voltados em atender s necessidades da camada logo acima sua. O empregado no tem como objetivo satisfazer o cliente, mas sim seus Supervisores, o supervisor no tem como objetivo atender s necessidades dos empregados, mas sim aos objetivos dos Gerentes Intermedirios e Vice-presidentes e estes em atender aos desejos do Presidente da empresa e assim como age o Coronel Ordens so ordens!. Este modelo de empresa, possui um um problema grave, pois, os clientes, esto constantemente insatisfeitos, ocorrendo na empresa um desequilibrio entre cancelamentos e entradas de novos clientes, pendendo para o lado dos cancelamentos de contratos. O pensamento do empregado, aquele que age diretamente com o cliente mais ou menos assim, No preciso me preocupar em atender bem os clientes, preciso apenas atender aos desejos de meu chefe.

Esta empresa esta com seus dias contados se permanecer com esta mentalidade, pois o exemplo de liderana parte do lder, modelo Top-Down, mas se o lder no se preocupa em dar estes exemplos a seus funcionrios, eles tambm agiro da mesma forma. O que fazer ento? Bom. vejamos a imagem abaixo

Modelo pirmide colaborativa Percebam a mudana de paradigma quando invertemos a pirmide. Trata-se de uma mudana radical na forma de pensar e agir da empresa, o cliente j no mais aquele que no tinha importncia alguma para a instituio, agora ele ocupa lugar de chefia, agora, o cliente quem manda! O presidente da empresa agora a base do funil, no temos mais uma pirmide e sim um funil, onde o presidente passa a ter agora uma viso holstica, pois como todos agora visam atender a camada logo acima sua, o presidente da empresa acaba por saber das necessidades de todos. Vamos refletir sobre este modelo utilizando a mesma hierarquia de importncia Topdown de cima para baixo. Abaixo do chefe cliente temos agora os empregados, cujo objetivo no mais satisfazer aos desejos de seus supervisores, mas sim satisfazer s necessidades de seus clientes, vejam que eu disse necessidades e no desejos, falaremos desta questo em outro momento, pois bem, os supervisores no tem mais como objetivo atender aos objetivos dos gerentes e vice-presidncia, ele agora atende s necessidades dos empregados, sua preocupao agora em dar suporte total aos empregados, os gerentes em atender aos supervisores, o vice-presidente aos gerentes e o presidente em atender s necessidades de seus vice-presidentes, pois o presidente a pessoa mais distante do cliente final e o empregado que sempre manteve uma relao mais estreita com os clientes, passa a ser o protagonista dentro da instituio pois ele o ativo mais importante da empresa.

Muitas empresas mudaram seus paradigmas para este novo modelo e hoje colhem seus frutos, trata-se de uma mudana radical de cultura dentro da organizao e necessita uma ampla dedicao dos lderes, este modelo capaz de transformar clientes insatisfeitos em clientes vitrines, transformar o marketing de massa em marketing bocaa-boca, a balana de aquisies X cancelamentos comea a obter grficos positivos, enfim, o cliente esta satisfeito! Mas para que isso ocorra, preciso dar o devido valor aos profissionais que atuam junto aos clientes, melhores salarios, reconhecimento constante de seus trabalhos por menores que sejam, procurar melhorar a qualidade de vida de todos na organizao, entre outros pontos que motivem cada um a permanecer ali. No adianta erguer um prdio em terreno arenoso, mais cedo ou mais tarde tudo vir abaixo, o importante perder o tempo que for necessrio construndo uma base slida que aguente sem tremer, erguer um verdadeiro imprio!