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LA ADMINISTRACIN DEL RELACIN CON EL CLIENTE (CRM) COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA

Jos Snchez Gutirrez Jefe del departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales Edgar Fabin Garca Jimnez Asistente de Investigacin Adair Elizabeth Gutirrez Govea Asistente de Investigacin Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales CUCEA Universidad de Guadalajara

rea temtica: c) Direccin y Organizacin Palabras clave: Administracin de la Relacin con el cliente, Competitividad, Industria Restaurantera

LA ADMINISTRACIN DEL RELACIN CON EL CLIENTE (CRM) COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA

Resumen El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin existente entre la Administracin de la Relacin del Cliente (Customer Relationship Management, CRM) y la competitividad dentro de la industria restaurantera en la Zona Metropolitana de Guadalajara. Dentro de la industria restaurantera, la especializacin de los servicios y productos requieren del mayor valor agregado posible; por lo que este estudio resulta relevante. Se propuso un anlisis cuantitativo que consisti en modelos de regresin. La informacin se obtuvo a mediante la realizacin de 250 encuestas aplicadas a gerentes, administradores y propietarios de restaurantes en la zona metropolitana de Guadalajara.

INTRODUCCIN Los recientes cambios tecnolgicos, la innovacin y las exigencias de un mercado globalizado han marcado la pauta para la creacin y el mejoramiento de nuevos productos y servicios; por lo que el desarrollo de una ventaja competitiva resulta vital tanto para las grandes compaas, como para las Pequeas y Medianas Empresas. Esa intensa competencia obliga a las corporaciones a desarrollar sus capacidades y en su conjunto propician el bienestar de una industria o sector (Sirikrai & Tang, 2006). De ah la importancia del desarrollo de aquellas que conforman en su conjunto-de acuerdo con la Secretaria de Economa (2009) - el 99.8% de las empresas en nuestro pas como lo son las Pymes. Por Consiguientemente, la competitividad de este tipo de compaas debe ser uno de las cuestiones medulares de atencin y discusin no slo en la industria, sino dentro de los gobiernos con el objetivo de cada uno asuma su papel en beneficio de la sociedad. La industria restaurantera en Mxico es uno de los sectores econmicos de ms importancia en el pas y ha sido primordial para el impulso del sector gastronmico; capacita a su mano de obra y crea un importante beneficio al dar empleo a una gran cantidad de personas. Igualmente se le califica como la industria ms importante que sufraga el presupuesto de los expendios familiares. En Mxico existen 221 mil restaurantes, de los cuales el 96% pertenece a micro y pequeas empresas; producen 1.35 millones de empleos directos y 3.3 millones indirectos; contribuyen con el 1.05% en el Producto Interno Bruto, y con el 15% en el Producto Interno Bruto turstico. Esta industria, adems, impacta en 63 de las 80 ramas productivas nacionales al demandar insumos de dichos sectores. Aunado a esto, en el pas existen estados que se caracterizan por tener un sector restaurantero especialmente dinmico como lo son el Distrito Federal, Ciudad de Mxico, Jalisco, Veracruz y Puebla (Novelo y Vzquez, 2005).

LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Las pequeas y medianas empresas tambin conocidas como pymes, son aquellas entidades econmicas que cumplen con ciertos requisitos los cuales pueden variar dependiendo de las instituciones que realicen la clasificacin. Sin embargo, algunos de los criterios mayormente utilizados son: el nmero de empleados que laboran dentro de la compaa, el volumen de ventas e ingresos que obtienen en un periodo determinado, as como el nivel de inversin que realizan. Es a travs del establecimiento de estos parmetros, que es posible medir la magnitud de las empresas para posteriormente incluirlas a una categora. No obstante, para el presente trabajo se estableci como criterio de clasificacin al nmero de empleados que laboraban en los distintos restaurantes. Por esta razn, se tom como la clasificacin que presenta el Observatorio Pyme (2010) de acuerdo a lo establecido por Diario Oficial de la Federacin en junio del 2009 en el cual se expresa lo siguiente:

Clasificacin de las Pequeas y medianas empresas Estratificacin Sector Rango de nmero de trabajadores Todas Comercio Industria y Servicios Comercio Servicios Industria Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 11 hasta 50 Desde 31 hasta 100 Desde 51 hasta 100 Desde 51 hasta 250

Tamao Micro

Pequea

Rango de monto de ventas anuales (mdp) Hasta $4 Desde $4.01 hasta $100 Desde $4.01 hasta $100 Desde $100.01 hasta $250 Desde $100.01 hasta $250 Desde $100.01 hasta $250

Mediana

Fuente: Diario Oficial de la federacin 30 de junio 2009 Las pequeas y medianas empresas se caracterizan por su gran capacidad de adaptacin a los cambios del entorno, sobre todo ante aquellos que representan efectos nocivos en sector macroeconmico. Adems, son capaces de operar con recursos limitados y no presentan mayor problema al cambio. Por otro lado, los principales problemas que enfrentan tienen que ver con el bajo nivel de participacin en el comercio exterior, el limitado acceso a fuentes de financiamiento, la deficiente capacidad de sus empleados, as como el acceso a las tecnologas y el desarrollo tecnolgico ligado a la capacidad innovadora. Pymes en Mxico. En el caso de Mxico, estas pequeas y medianas empresas, suponen una gran importancia para el pas pues representan el 99.8% del total de las entidades econmicas que en el existen. Generan tal impacto que contribuyen con el 52 por ciento del producto Interno Bruto y adems absorben una gran cantidad de fuerza laboral al generar el 74% de los empleos formales en Mxico (Secretaria de Economa, 2009). Respecto a la problemtica de la pequea y mediana empresa Mxico, La Comisin Intersecretarial de Poltica Industrial o CIPI (2003) identifico que en cuanto al comercio exterior la actividad de las pymes representa tan solo el 6.7 por ciento del total de las exportaciones, ello es un claro ejemplo de las carentes capacidades de una administracin que en su estructura es meramente familiar. En cuanto al financiamiento, solo el 25 % de las empresas tienen acceso a algn tipo de crdito siendo la banca comercial y la banca de desarrollo las principales fuentes (no obstante que existen un sin nmero de programas desarrollados por instituciones, gobiernos estatales e inclusive el mismo gobierno federal con la finalidad de proveer de recursos financieros, apoyo e instruccin). La falta de capacitacin, es una aspecto que impacta gravemente a la supervivencia de las pymes pues del total de aquellas que inician operaciones, solo el 35% sobrevivir a los dos primeros aos de vida, ello se debe a la incapacidad e 4

inexperiencia de sus administradores. Por ltimo, la falta de recursos econmicos, la poca vinculacin con instituciones educativas, as como la falta de una cultura innovadora, constituyen una fuerte barrera a la innovacin lo que les impide el desarrollo de la tecnologa y por ende un estancamiento que no les impide ser ms competitivas.

ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, CRM) En los ltimos aos, las empresas han comprendido que el cliente es el principal motor de la empresa, pues son ellos quienes adquieren, consumen y demandan los productos que las empresas fabrican y por ende son ellos quienes proveen de liquidez econmica a las mismas. Consecuentemente, la administracin de la Relacin con el cliente (Customer Relationship Management, CRM) ha sido una estrategia prioritaria para las organizaciones (Pan y Lee 2003). En muchos mercados competitivos, las empresas invierten mucho en la implementacin y gestin del CRM (Bohling, Bowman, Lavalle, Mittal, Narayandas, Ramani, 2006). Uno de los principales factores que ha venido impulsado este incremento es el desarrollo de la competencia, tanto a nivel local como a nivel internacional; por lo que se ha identificado la necesidad de orientar los esfuerzos de las empresas al mercado compuesto por sus clientes. Parvatiyar y Sheth (2001) atribuyen el impulso del CRM a los cambios de circunstancias del mercado con relacin a las Tecnologas de la Informacin, en particular la innovacin de las interfaces de las empresas con los clientes y la filosofa de calidad total asociada con los esfuerzos de reduccin de costos. Asimismo, los autores comentan que el objetivo general de CRM es mejorar la productividad y la comercializacin para aumentar el valor mutuo para las partes involucradas en la relacin. Si bien la gestin de relaciones con clientes (CRM) se ha definido de muchas maneras (Schefter, 2002), los elementos comunes en todas las definiciones incluyen el aprovechamiento de la tecnologa para atraer a los consumidores en un dilogo significativo para que las empresas pueden personalizar sus productos y servicios para atraer, desarrollar y retener a los clientes. Actualmente existen modernos paquetes de software para CRM que incluyen aplicaciones para administrar la informacin de los clientes y los datos del producto as como informacin de tipo financiera, de inventario y planificacin de recursos empresariales. El concepto de Customer Relationship Management (CRM) engloba a la eficiencia de los procesos para la gestin de relaciones con clientes en el largo plazo a travs de herramientas tecnolgicas, con el objetivo de poder maximizar el valor de la relacin. Greenberg (2004) establece que el CRM es una filosofa y una estrategia de negocios, apoyada por un sistema y una tecnologa que es diseada para mejorar las interacciones humanas en un ambiente de negocios. Al respecto, la Asociacin Americana de Marketing (AMA) afirma que el CRM es el efecto de la continua evolucin e integracin de las ideas de mercadeo, de nueva informacin disponible, tecnologa y formas organizacionales (Boulding, Staelin, Ehret y Jhonston; 2005). Otros investigadores acadmicos, tales como Sirivastava, Shervani y Fahey (1999) proponen que CRM es un proceso de negocio que aborda todos los aspectos de identificacin, creacin de conocimiento, construccin de relaciones con los clientes para dar forma a sus percepciones acerca de la organizacin y sus productos. Adems, CRM 5

se ha definido como un enfoque de gestin que permite a las empresas identificar, atraer y aumentar la retencin de clientes rentables mediante la gestin de relaciones con ellos, aunque existen otras orientaciones que haces nfasis en el uso de la tecnologa de la informacin (TI) en la aplicacin de estrategias de marketing relacional (Ryals y Payne, 2001). Por lo tanto, la integracin de los datos de los clientes, la informtica y el proceso de implementacin debe ocurrir a fin de crear un sistema de CRM exitoso. Tambin se puede decir que el CRM es el proceso de gestin que utiliza los datos individuales de los clientes para que una propuesta a medida valiosa para ambas partes (Clark, McDonald, y Smith 2002). Boulding et al. (2005) lleg a la conclusin de que CRM es el resultado de la continua evolucin e integracin de las ideas de marketing y la reciente disponibilidad de datos, las tecnologas y formas de organizacin. Cada organizacin debe identificar sus propios fines y objetivos para la aplicacin de un sistema de CRM, es decir, pueden personalizar su enfoque, pero intentando de seguir los principios de CRM. En general, la premisa bsica de CRM es que las empresas generan conocimiento del cliente con el fin de segmentar a los clientes eficazmente, desarrollar y mantener relaciones a largo plazo con los clientes rentables, determinar cmo manejar los clientes no rentables, y por ltimo personalizar las ofertas de mercado y los esfuerzos de promocin (Sirivastava et al., 1999). As mismo el CRM es una estrategia de negocios diseada para optimizar la rentabilidad, los ingresos y la satisfaccin del cliente, mediante la organizacin de la empresa en torno al segmento de clientes, fomentando una conducta y aplicacin de todos los procesos orientada al consumidor. La informacin del cliente recogida se transforma en conocimiento para las empresas que conduce a las actividades que se aprovechan de la informacin y las oportunidades del mercado; por lo tanto, el CRM implica un cambio de procesos de negocio y la introduccin de nueva tecnologa (Bull, 2003). Entonces, CRM es entendido como una manera eficaz de mantener la base de datos de los clientes la cual permite a una empresa comprender mejor las necesidades del cliente en comparacin con los competidores. Por lo tanto, una empresa tiene que crear relaciones con los clientes para que proporcione un valor ms all del que ofrece el producto bsico, aadiendo elementos tangibles e intangibles a los productos bsicos que desarrollen la lealtad del cliente (Parvatiyar y Sheth, 2000). De acuerdo a Gray y Byun (2001) el CRM consta de tres componentes: los clientes, la relacin con ellos y la gestin. La atencin al cliente establece que el consumidor es la nica fuente de beneficios actuales de la empresa y el crecimiento futuro, sin embargo, a veces es difcil distinguir quin es el cliente real ya que la decisin de compra suele ser una actividad de colaboracin entre los participantes del proceso de toma de decisiones (Gartner Inc., 2001). La relacin entre una empresa y sus clientes influye en la comunicacin bidireccional continua y la interaccin; y que se puede caracterizar por ser a corto o largo plazo, continua o discontinua, y repetida a un tiempo. Por ltimo, la gestin implica un cambio continuo en la cultura corporativa y en los procesos para adoptar el CRM. Recientemente existen empresas decepcionadas con las implementaciones de CRM, ya que la mayora de ellos estn por debajo de las expectativas que preceden a ellos (Rigby, Reichheld, y Schefter, 2002; Zablah, Bellenger, y Johnston, 2004;) y por lo tanto se 6

considera fracasos. Da (2000) sugiere que la razn principal este fracaso es la falta de planificacin estratgica previa a la aplicacin de CRM. Por otra parte, Maselli (2001) encontr que las razones del fracaso de muchas iniciativas de CRM van desde problemas de aplicacin tecnolgica a la falta de integracin organizativa y orientacin al cliente. Sin embargo, segn Kale (2004), los errores ms comunes se relacionan con la concepcin errnea de ver al CRM como una iniciativa de tecnologa, la falta de una visin centrada en el cliente, la falta de apoyo de la alta direccin, la subestimacin de la importancia de la gestin del cambio y las dificultades que entraa la recoleccin e integracin de datos. Es por eso que autores como Brewton y Schiemann (2003) han destacado la importancia de la vinculacin entre la estrategia de una empresa de negocios empresarial y su estrategia de CRM, sugiriendo una estructura jerrquica del mapa estratgico de negocios. La alta direccin y los empleados tienen que estar preparados para los cambios en los roles de trabajo, los procesos de negocio y cultura organizacional para maximizar los beneficios del CRM (Wilson, Daniel y McDonald, 2002). El proceso de implementacin de CRM debe involucrar a todas las reas dentro de la organizacin y no slo reas especficas, lo que significa esto que debe haber un enorme flujo de informacin dentro de los departamentos. Por lo tanto, el CRM requiere una integracin inter-funcional de los procesos, personas, operaciones y capacidades de mercadotecnia por medio de la habilitacin de la informacin, tecnologa y aplicaciones" (Payne y Frow, 2005) A travs de CRM las empresas pueden personalizar sus productos y servicios para atraer, desarrollar y retener a los clientes. El xito de cualquier empresa es asegurarle una buena experiencia al cliente en cada punto de contacto con ellos, por lo que una visin integrada le proporciona a la organizacin la oportunidad de entender bien a sus consumidores y, en consecuencia atender a sus necesidades con las ofertas individualizadas. Igualmente, la implementacin de CRM implica el manejo de la tecnologa para recopilar datos de clientes, difundirlos, usarlos e integrarlos a la empresa, lo que facilita la interaccin directa entre los consumidores y los productores (Minami, 2008). Las empresas que han implementado sistemas de CRM para satisfacer a sus clientes han observado que stos mismos tienden a continuar su comportamiento de compra con el vendedor o el producto o marca. Se afirma que mediante el CRM los clientes estn satisfechos debido a tres principales razones. En primer lugar, los clientes estn satisfechos porque CRM ayuda a las empresas a personalizar sus ofertas para cada cliente es especfico. En segundo lugar, las aplicaciones de CRM permiten a las empresas tener mejores experiencias de consumo mediante una mejor administracin de las cuentas con los clientes. Y por ltimo, las aplicaciones de CRM han ayudado a las empresas a administrar las relaciones con los clientes con mayor eficacia a travs de las etapas de las relaciones. Brown (2000) afirma que CRM tiene varias ventajas sobre la comercializacin tradicional de medios de comunicacin como lo son la reduccin de costos, la facilitacin de satisfaccin de los clientes meta y del seguimiento de la eficacia de una campaa determinada, permite a las organizaciones competir por los clientes basndose en el servicio y no los precios, evita gastos excesivos en los clientes de bajo valor o bajo gasto en los de alto valor y mejora el uso del canal de clientes. Del mismo modo, Xu y Walton (2005) han presentado algunas razones por las que las compaas a implementar CRM tales como el mejoramiento del nivel de satisfaccin y retencin de los clientes existentes y la atraccin de consumidores potenciales. 7

Wilson et al. (2002) destacan que uno de los factores de xito de CRM es involucrar a los usuarios de forma interactiva en el diseo del sistema. Ms all de esa declaracin, Goodhue, Wixom y Watson, (2002) argumentan que un sistema de informacin integrado que apoya las iniciativas de CRM no es suficiente, sino que el sistema debe ser elegido precisamente para que pueda lograr el propsito deseado, ste debe ser planteado en medida de las necesidades de cada organizacin y objetivos. Para Payne y Frow (2006), la implementacin exitosa del programa de CRM depende de cuatro factores crticos: la evaluacin de preparacin CRM, la gestin del cambio CRM, la gestin de proyectos de CRM y la participacin de los empleados. El CRM es percibido como reaccin en cadena, causada por las nuevas iniciativas estratgicas de la comunicacin con un cliente cuando el nivel elevado de desarrollo tecnologas de la informacin y la constante necesidad del cliente por conseguir una mejor calidad en el servicio se han logrado. As, el CRM puede permitir una comercializacin ms eficaz y una ms rpida introduccin de nuevos productos. Por otro lado, Mithas, Krishnan y Fornell (2005) encontraron que las aplicaciones de CRM afectan la satisfaccin del cliente, principalmente por la personalizacin de las ofertas para cada cliente, el mejoramiento de la fiabilidad de las experiencias de consumo mediante una mejor gestin de sus cuentas y el incremento de la gestin de las relaciones con los clientes con eficacia a travs de las etapas de sus relaciones. El CRM no es un sistema que tiene que seguir pasos determinados y normas, sino que es una pauta consistente de los factores y caractersticas especficas que dirigen una empresa en la creacin de un proceso en el que cada organizacin puede personalizar su enfoque, la investigacin, ejecucin, procedimiento y objetivos para obtener informacin sobre los clientes y utilizarla para mantener o mejorar la relacin con ellos. McKechnie (2006) seala que hoy en da se ha reconocido, a travs de todos los sectores de los negocios, la importancia de desarrollar y administrar las relaciones con los clientes para ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades de los clientes durante la interaccin. COMPETITIVIDAD En el mbito empresarial, la competitividad es un trmino utilizado para describir el grado de capacidad desarrollado por una organizacin, institucin o persona, con la finalidad de participar activamente en igualdad o superioridad de condiciones, que les brinde una ventaja, los diferencie y haga sobresalir de entre sus competidores. Otra definicin, es la que brinda la OCDE (1996) que describe la competitividad como la capacidad de las empresas, regiones, naciones para generar (al tiempo en que se exponen a la competencia internacional) relativamente el aumento de la renta y los niveles de empleo de manera sostenible en beneficio de quienes las integran. Sin embargo, las anteriores definiciones no nos proveen en concreto de una definicin y ello se debe a que la competitividad es un concepto que abarca diferentes dimensiones y puede ser descrita de acuerdo al enfoque del que se trate. Ambastha y Momaya (2004) establecen tres criterios de clasificacin en funcin de la magnitud y el grado de impacto que tiene en la sociedad. De acuerdo con estos autores, la competitividad puede ser descrita a nivel de una empresa, a nivel de un sector o industria y a nivel de una nacin.

De acuerdo con lo establecido por Mohamed (2008), la competitividad, desde una perspectiva de nacin, implica la capacidad del estado para desarrollar los mecanismos necesarios con la finalidad de crear un entrono que propicie la expansin de su volumen comercial hacia mercados internacionales. Ello implicara el aumento cada vez mayor de los ingresos y por tanto, el medio por el cual una nacin mejore el nivel de vida de su poblacin. Es por ello que Flanagan (2005) argumenta que la competitividad de un pas tiene como objetivo primordial el crecimiento y el desarrollo de la calidad de vida de su poblacin. Por otro lado, la competitividad en las actividades industriales se define como el desarrollo de los medios necesarios promuevan la eficiencia y fomenten el crecimiento sostenible (Lall, 2001). Es por ello que la competitividad est en funcin de la medida en que una industria satisface las necesidades de los consumidores mediante la oferta de una mezcla de productos manufacturados, servicios y caractersticas intangibles tales como la calidad, el precio, valor y originalidad. Por ello, la competitividad de un sector la define la suma de las capacidades competitivas de las empresas que la conforman. A mayor desarrollo de las capacidades competitivas de una empresa, mayor ser la competitividad de su industria (Flanagan et al., 2005). Con base en lo anterior y de acuerdo con Lucngeli (2003) Una industria es internacionalmente competitiva si produce bienes que son capaces de ser exportados y que adems son rentables. En consecuencia, se puede aseverar que existe una intima relacin entre ambas lo que las hace dependientes entre s. Ello se pone de manifiesto con la siguiente afirmacin la reduccin la competitividad implica la disminucin de la rentabilidad. En cuanto a nivel de la empresa, Schuller, y Lidbom (2009) la competitividad est estrechamente relacionada con el comportamiento y desempeo del mercado. Las empresas se ven empujadas- por mercados que son cada vez ms exigentes y empresas ms competitivas- a desarrollar mecanismos que proporcionen ventajas sobre sus dems competidores con la finalidad de crear valor al cliente y asegurar la sobrevivencia. En 1993, John Kay describi la competitividad de las empresas a travs de cuatro factores: (1) la capacidad de innovacin, donde el desarrollo de nuevas ideas permitan proveer a las empresas de ventajas que son cada vez mas difcilmente duplicables; (2) las relaciones internas y externas, en la como consecuencia se obtenga beneficios derivados de la buena administracin de las mismas como: alianzas estratgicas tanto con proveedores exclusivos, as como con los mismos socios, empleados y clientes; (3) la reputacin , necesaria para la creacin y mantenimiento de la imagen ; y (4) por ultimo los activos estratgicos en los que la estructura de la competitividad se ha extendido y tomado en cuenta los recursos tangibles e intangibles clave, que proporcionan una ventaja competitiva a la empresa (Hamel y Prahalad, 1989). Adicional a lo mencionado con anterioridad, Porter (1985) pone de manifiesto que la competitividad puede ser agrupada en cinco dimensiones; En primer lugar, por su Rendimiento; refirindose a la mejora de las medidas financieras tales como los ingresos, el crecimiento y la rentabilidad. En segundo lugar la calidad de los bienes tangibles e intangibles capaces de satisfacer las necesidades del cliente. Posteriormente en un tercer trmino, esta la Productividad, haciendo referencia al aumento de la capacidad de produccin ligada a la diminucin del uso de los recursos que ayuden a las empresas a la disminucin de sus costos y por ende al aumento de los mrgenes de utilidad. En cuarto lugar est la Innovacin, ello se refiere al desarrollo de nuevas ideas que puedan ser materializadas en nuevos productos, nuevos procesos o la mejora de ambos. Y por ltimo 9

la Imagen, que se refiere a la marca corporativa en cuestin de la creacin de confianza y la explotacin de la relacin de la Responsabilidad Social Corporativa como sinnimo de reputacin entre las partes interesadas. Indicadores de Competitividad La rentabilidad de los activos y la cuota de mercado son algunos de los indicadores usualmente utilizados para determinar el nivel de competitividad a nivel de una industria (Martin y Stiefelmeyer, 2001). En el primero de ellos se engloban conceptos tales como los costos de oportunidad, el importe de los ingresos, la diferencia entre los egresos realizados en tanto en inversiones y costos operativos, as como los ingresos de capital. (Eurostat, 2004). En cuanto a las cuotas de mercado, se refiere generalmente al segmento del mercado que est disponible, en el cual la empresa tiene participacin activa de ventas que proporcionen los ingresos que afectan a la rentabilidad (Werden, 2002). Sin embargo, este ltimo indicador presenta diversos problemas que disminuyen la exactitud del anlisis. La cuota de mercado vara dependiendo de un lugar a otro, adems la cuota de mercado puede ser comprada fcilmente mediante la disminucin de los precios de la competencia lo que implica para todos los participantes una disminucin proporcional de las utilidades. Sin embargo, existen muchos otros que a pesar de no tener cabida dentro de la clasificacin de indicadores financieros pueden y deben ser tomados en cuenta para su medicin. Algunos de ellos como; la satisfaccin general del cliente (Sharma y Fisher, 1997; Tracey, Vonderembse y Lim, 1999); la cuota de mercado (Anderson y Sohal, 1999; Sharma y Fisher, 1997); el crecimiento de su participacin de mercado (Tracey, Vonderembse y Lim,1999); la competitividad global (Anderson y Sohal, 1999; Lau, 2002); el volumen de ventas (Anderson y Sohal, 1999); el crecimiento de las ventas (Lau, 2002; Sharma y Fisher , 1997), el xito global de la planta (Gordon y Sohal, 2001) y productividad pueden ser considerados como tales indicadores. (Noble, 2001; Sharma y Fisher, 1997). El uso de ambos indicadores de resultados financieros y no financieros, crea un sistema de medicin del rendimiento ms preciso, ya que ofrece una visin completa de la competitividad de una empresa y por lo tanto puede dar lugar a decisiones de negocio mejor informadas (Kaplan y Norton, 1996; McAdam y Bailie, 2002 ; Neely, Filippini, Forza, Vinelli, y HII, 2001; Nilsson y Kald, 2002). Este sistema de medicin del desempeo es una herramienta til estratgico para las empresas manufactureras (Chenhall, 2005; De Toni, Nassimbeni, y Tonchia, 1997) porque les brinda un estudio ms detallado de rendimiento de la organizacin, que puede a su vez, conducir a un anlisis ms significativo de la competitividad industrial (Sirikrai y Tang, 2006). METODOLOGA La presente investigacin se oriento a la industria restaurantera de la Zona Metropolita de Guadalajara (ZMG), Jalisco integrada por los municipios de Tlaquepaque, Guadalajara, Zapopan y Tonal; por medio de la aplicacin de cuestionarios a Gerentes, Administradores y Propietarios de Restaurantes de la ZMG, mediante entrevistas personales que disminuan las probabilidades de error. En total se recolectaron 250 cuestionarios.

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El instrumento del cuestionario fue desarrollado por el Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales de la Universidad de Guadalajara en colaboracin con el Observatorio PYME de la Universidad de Aguascalientes y la Universidad de Cartagena, Espaa. El cuestionario se compone de 163 reactivos, dividido en 8 distintas reas de inters: Administracin de la Relacin con el Cliente (CRM), Capital Intelectual, Competitividad, Gestin del Conocimiento, Innovacin, Mercadotecnia, Posicionamiento Estratgico, y Responsabilidad Social. La manera de evaluacin de la respuesta de cada reactivo fue por medio de la escala de Likert. Consiguientemente, fue posible alcanzar el grado de acuerdo o desacuerdo con base a la percepcin de los participantes. Para ello, la escala iniciaba con el valor (1) para indicar un grado de total desacuerdo, mientras que conforme avanzaba el grado de acuerdo el valor iba incrementndose hasta llegar al (5) que describa el extremo contrario como completamente de acuerdo. Cuando se finalizo la etapa de recoleccin de datos, se procedi a la codificacin de los tems y a su tabulacin mediante la grabacin de los datos contenidos en cada uno de los cuestionarios considerados vlidos, usando el paquete estadstico SPSS (Statistical Package for Social Sciences). Por otro lado, con el objeto de depurar la base de datos y detectar posibles errores en la trascripcin de los mismos, se utilizaron tcnicas descriptivas univariantes, calculndose la distribucin de frecuencias de cada variable en aras a comprobar que todos los cdigos de las variables se situaban entre los valores posibles. Muestra La seleccin de la poblacin se realiz aleatoriamente entre de las empresas afiliadas en la Cmara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados, delegacin Jalisco. En la ZMG existen 900 establecimientos registrados como restaurantes, por lo que a partir de esta informacin se calculo el tamao de la muestra con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 6%. Esto dio como resultado que el tamao de la muestra fuera de 232, aunque se realizaron en total 250 encuestas.

HIPTESIS H1. A mayor capacidad de la administracin de la relacin con el cliente, mejores niveles de competitividad. H2. A mayores medidas de innovacin de marketing, mejores niveles de competitividad. ANLISIS DE RESULTADOS

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Tabla 1. Estadstica de Fiabilidad Alpha de Cronbach basado en tems estandarizados .729

Alpha de Cronbach .725

N de tems 8

Fuente: Elaboracin propia En la tabla 1 se observa que el comportamiento del indicador estadstico del Alfa de Cronbach se encuentra con un nivel de 0.729 el cual indica que las variables se encuentran relacionadas entre s por un 72%. Lo anterior demuestra que dichas variables son altamente elegibles para formular los estudios estadsticos correspondientes.

FP1 FP2 FP3 FP4 FP5 FP6 PC1 PC2 PC3 PC4 PC5 PC6 TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 TE6 CRM1 CRM2 CRM3 CRM4 CRI1 CRI2 CRI3 CRI4 Valid N (listwise)

Tabla 2. Estadsticas Descriptivas N Mnimo Mximo Media 250 2 5 3.54 250 2 5 3.44 250 2 5 3.38 250 2 5 3.38 250 2 5 3.50 250 2 5 3.48 250 2 5 3.57 250 2 5 3.44 250 2 5 3.52 250 2 5 3.52 250 2 5 3.26 250 2 5 3.32 250 2 5 3.43 250 2 5 3.62 250 2 5 3.64 250 2 5 3.65 250 2 5 3.67 250 2 5 3.56 250 2 5 4.26 250 2 5 4.30 250 2 5 4.22 250 2 5 4.08 250 2 5 4.40 250 2 5 4.12 250 2 5 4.35 250 2 5 4.09 250 Fuente: Elaboracin propia

Deviacin Estndar .978 .973 .885 .920 .970 .893 .895 .926 .901 .945 .822 .878 .917 1.008 .934 .972 .981 .964 .873 .857 .863 .993 .874 1.040 .834 1.058

En la tabla 2. Es posible observar que el comportamiento de los datos es ms o menos uniforme, esto indica una propensin de los mismos hacia un valor comn. Adems, es posible observar que tanto la Curtosis como la Asimetra son altamente aceptables ya 12

encuentran en niveles de entre +/-2 lo que los sitan en el rango de moderadamente normal, por lo que se infiere confiabilidad. Anlisis de resultados H.1 Para llevar a cabo la aceptacin o rechazo de la H1 que establece que a mayor nivel de capacidad de los directivos para administrar el CRM, mayor nivel de competitividad; se establecieron las siguientes variables independientes de acuerdo al cuestionario aplicado: Capacidad de de directivos para administrar el CRM CRM1: Control de algunos factores del CRM CRM2: Precisar el control de los factores del CRM CRM3: realizar cambios de la administracin del CRM y lograr los cambios planeados. CRM4: Utilizar la administracin de la relacin con el cliente en nuevos mercados. La variable dependiente se clasifico en tres grupo atendiendo a cada indicador de competitividad utilizado para este estudio: Modelo 1. Indicador de Competitividad financiera. Modelo 2. Indicador de competitividad a travs de costos. Modelo 3. Indicador de competitividad relacionada con los proveedores. Tabla 3. Resumen del Modelo Modelo 1 2 3 R .126a .167a .362a
a.

R Cuadrada .016 .028 .131

R Cuadrada Ajustada .000 .012 .117

Error Estndar de la Estimacin .878 .967 .913

Variables Independientes: , CRM4, CRM2, CRM3, CRM1

En la Tabla 3 se observa la capacidad para explicar la variacin total en la variable dependiente. En este caso el valor de la R para los tres modelos mostro que la varianza de la variable independiente Competitividad no est predicha por las variables independientes (Capacidad de los directivos para administracin el CRM). Por Consecuente, la relacin lineal entre la variable criterio y las variables predictivas es significativa. Tabla 4. ANOVAb Modelo 1 Regresin Residual Total Suma de Cuadrados 3.051 188.985 192.036 Df 4 245 249 Mean Square .763 .771 F .989 Sig. .414a

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Regresin Residual Total Regresion Residuo Total

6.555 229.045 235.600 30.716 204.308 235.024

4 245 249 4 245 249

1.639 .935 7.679 .834

1.753

.139a

9.208

.000a

Modelo 1 a. Variables Independientes: CRM5, CRM3, CRM4, CRM2 b. Variable Dependiente: PC6 Modelo 2 b. Variable Dependiente: FP2 Modelo 3 b. Variable Dependiente: TE4

En la tabla 4 ANOVA demuestra que el modelo de regresin es estadsticamente significativo al menos en un nivel de 99% nicamente para el modelo 3, por el contrario para el modelo 1 y 2 los resultados no mostraron significancia alguna. En consecuencia, se acepta la hiptesis nula en la mayora de los parmetros estimados que son superiores a cero. Tabla 5. Coeficientes para indicadores desde la perspectiva de la capacidad de administracin De CRM Coeficientes no estndarizados Modelo 1 (Constant) CRM1 CRM2 CRM3 2 CRM4 (Constant) CRM1 CRM2 CRM3 3 CRM4 (Constant) CRM1 CRM2 CRM3 CRM4 B 2.677 .087 .060 .139 -.111 3.238 -.024 -.146 .121 .073 1.818 .163 -.024 .164 .134 Error estndar .342 .118 .122 .113 .090 .310 .107 .111 .103 .081 .323 .112 .115 .107 .085 .078 .053 .123 -.114 -.024 -.142 .119 .083 .146 -.021 .146 .137 Coeficientes estndarizados Beta t 7.833 .737 .493 1.231 -1.243 10.431 -.226 -1.317 1.178 .898 5.631 1.460 -.206 1.539 1.585 Sig. .000 .462 .622 .220 .215 .000 .821 .189 .240 .370 .000 .146 .837 .125 .114

Modelo 1. Para Indicador de Competitividad (Costos) Modelo 2. Para Indicador de Competitividad (Financiero) Modelo 2. Para Indicador de Competitividad (Proveedores)

a. Variable dependiente FP2 b. Variable dependiente PC6 c. Variable dependiente TE4

14

Con base en los resultados de la Tabla 4, se muestra que los coeficientes de las variables CRM1, CRM2, CRM3, CRM4 no son estadsticamente significativos al no cumplir con el grado de libertad establecido T (1.96). Del mismo modo, las variables independientes tienen valores de significancia mayores que 0.05 por lo que se rechazan las variables y por consecuencia tambin la hiptesis 1.

Anlisis de Resultados H2. Con el objetivo de rechazar o aceptar la hiptesis 2 relativa A mayor nivel de innovacin de Marketing, mayores niveles de competitividad, se tomaron en cuenta las siguientes variables: CRI1: Mejoramiento radical de los productos y servicios tomando en cuenta las preferencias, necesidades y recomendaciones de los clientes. CRI2: Lanzamiento al mercado de productos que otorguen valor al cliente. CRI3: Estrategia orientada en trminos de recuperar totalmente la relacin con el cliente perdido. CRI4: Construccin de las capacidades de la empresa considerando las capacidades de los empleados Asimismo, se dividi el estudio en tres modelos de acuerdo a indicadores de competitividad: Modelo 1. Indicador de Competitividad financiera. Modelo 2. Indicador de competitividad a travs de costos. Modelo 3. Indicador de competitividad relacionada con los proveedores. Tabla 6. Resumen del Modelo Modelo 1 2 3 R .276a .083a .348a R Cuadrada .076 .007 .121 R Cuadrada Ajustada .061 -.009 .107 Error Estndar de la Estimacin .943 .882 .918

a. Variables independientes: CRI4, CRI2, CRI3, CRI1

Los valores observados en la tabla 6 demuestran que el valor de la R2 para los tres modelos indica que la varianza de la variable de la cual depende la Competitividad no est en funcin de las variables independientes (Innovacin de Marketing). Por consecuente, la relacin lineal es inexistente para las variables asociadas. Tabla 7. ANOVAb Suma de Mean Df Cuadrados Square 15

Modelo

Sig.

Regresin Residual Total Regresin Residual Total Regresion Residuo Total

17.923 217.677 235.600 1.314 190.722 192.036 28.533 206.491 235.024

4 245 249 4 245 249 4 245 249

4.481 .888 .328 .778 7.133 .843

5.043

.001a

.422

.793a

8.464

.000a

Modelo 1 a. Variables Independientes: (Constante) CRI4, CRI2, CRI3, CRI1 b. Variable Dependiente: FP2 Modelo 2 b. Variable Dependiente: PC6 Modelo 3 b. Variable Dependiente: TE4

En la tabla 7 ANOVA demuestra que el modelo de regresin es estadsticamente significativo al menos en un nivel de 99% para los modelos 1 y 3; sin embargo, para el modelo 2 los resultados no fueron significativos. Por lo tanto, se acepta la hiptesis nula en la mayora de los parmetros estimados que son superiores a cero. Tabla 8. Coeficientes para indicadores desde la perspectiva de medidas Innovacin de Marketing Coeficientes no Coeficientes estndarizados estndarizados Modelo 1 (Constant) CRI1 CRI2 CRI3 2 CRI4 (Constant) CRI1 CRI2 CRI3 3 CRI4 (Constant) CRI1 CRI2 CRI3 CRI4 B 2.766 .157 -.055 -.204 .268 2.980 .059 -.046 .045 .017 2.076 -.029 .015 .462 -.091 Error estndar .344 .112 .076 .111 .066 .322 .105 .071 .104 .062 .335 .109 .074 .108 .064 16 .141 -.058 -.175 .291 .059 -.054 .043 .020 -.026 .016 .396 -.099 Beta T 8.030 1.407 -.722 -1.841 4.062 9.242 .564 -.643 .432 .271 6.187 -.264 .201 4.278 -1.418 Sig. .000 .161 .471 .067 .000 .000 .573 .521 .666 .787 .000 .792 .841 .000 .157

Modelo 1. Para Indicador de Competitividad (Financiero) Modelo 2. Para Indicador de Competitividad (Costos) Modelo 2. Para Indicador de Competitividad (Proveedores)

a. Variable dependiente FP2 b. Variable dependiente PC6 c. Variable dependiente TE4

Con base en los resultados de la Tabla 7, los coeficientes de las variables ms significativas son CRI1, CRI2, CRI3, CRI4. De estos se desprenden como significativos nicamente CRI4 (Construccin de las capacidades de la empresa considerando las capacidades de los empleados) para el modelo 1 (Indicador de Competitividad respecto al desempeo financiero de la empresa) as como CRI3 (Creacin de estrategias orientadas a recuperar totalmente la relacin con el cliente perdido) que corresponde al modelo 3 (Indicadores de competitividad. Dichos coeficientes son estadsticamente significativos al cumplir con el grado de libertad establecido T (1.96). De igual manera, las variables independientes CRI3 Y CRI4 tienen valores de significancia menores que 0.05 por lo que son aceptadas. En este caso se acepta la hiptesis 2, aunque en slo dos modelos; lo que representara que la competitividad basada en el desempeo financiero y las relaciones constructivas con los proveedores de las pymes de la Industria restaurantera en la Zona Metropolitana en Guadalajara se est directamente relacionada con la creacin de estrategias orientadas a recuperar totalmente la relacin con el cliente perdido y la construccin de las capacidades de la empresa considerando las capacidades de los empleados. Tabla 9. Hiptesis y resultados Hiptesis H1. A mayor capacidad de la administracin de la relacin con el cliente, mejores niveles de competitividad. H2. A mayores medidas de innovacin de marketing, mejores niveles de competitividad.

Resultado Rechazada Aceptada

CONCLUSIONES La industria restaurantera en la Zona Metropolitana de Guadalajara, proyecta que es conveniente implementar medidas de Innovacin de Marketing como una herramienta importante para utilizar la informacin del cliente de manera ptima, con el fin de encontrar y aprovechar las diversas oportunidades del medio promoviendo una cultura organizacional enfocada a desarrollar productos, servicios considerando las necesidades del cliente y otorgndoles valor agregado. Este factor se ve estrechamente relacionado con la capacidad de la empresa de trabajar conjuntamente con proveedores para desarrollar desde procesos de produccin y servicios hasta la mejora de tecnologas de informacin en beneficio de ambas partes y con un ptimo desempeo financiero que permitira a las empresas invertir en estrategias que involucren tecnologas de la informacin y que facilite y mejore las relaciones del cliente con la compaa; y viceversa. Se determina tambin que la capacidad de los directivos para administracin de la relacin con el cliente no afecta el nivel de competitividad de las pymes en esta industria; situacin que puede ser originada por el costo que puede resultar de la implementacin de sistemas de CRM que sustenten sus estrategias, adems de la falta de integracin organizativa y de orientacin al cliente que pudieran presentar las empresas. Los altos mandos y los empleados deben de estar preparados para los cambios en los roles de trabajo, los procesos de negocio y cultura organizacional para maximizar los beneficios 17

del CRM; lo que implicara que todos los miembros de una organizacin mantengan una integracin ptima. El CRM, de acuerdo con los resultados obtenidos en este estudio, no ofrece ventajas competitivas sustanciales a las PYMES (por lo menos en este sector) lo que tiene repercusin al limitar a las empresas en cuanto a la personalizacin sus productos y servicios para atraer, desarrollar y retener a los clientes; en especial cuando el giro en el que se desenvuelven es la Industria del Servicio. El contacto directo de los empleados con el cliente permitira a las empresas captar informacin invaluable y al mismo tiempo asegurar una buena experiencia al cliente en cada punto de contacto con ellos, por lo que una visin integrada le proporciona a la organizacin la oportunidad de entender bien a sus consumidores y, en consecuencia atender a sus necesidades con las ofertas individualizadas. LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES Se sugiere para futuras investigaciones que se realice esta investigacin con muestras de otras industrias o regiones geogrficas considerando este estudio se enfoca nicamente en la industria restaurantera de Guadalajara, Jalisco; con el fin de comprobar las relaciones de las diversas reas de competitividad con las estrategias de CRM.

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