Empowerment: el poder en las empresas

A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolucin del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organizacin realizando incluso controles o tomando decisiones que podran corresponder a directivos de los siguientes niveles-, o si debe dejar que tambin acierten y se equivoquen sus colaboradores prximos. Sobre el terreno, debera depender, sobre todo, de las circunstancias, pero tambin depende lgicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organizacin. Desde luego, en Europa y en los ltimos 20 aos, nos ha parecido asistir a un creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondan a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia y autonoma. El denominado empowerment (cesin de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organizacin, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez aos, aunque no siempre se practica de forma generalizada y autntica. Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas especficos, generalmente estratgicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecera lgico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el men del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden. Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya deca uno de los Siete Sabios de Grecia, Ptaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: Si queris conocer a un hombre, dadle poder. Hace menos tiempo, unos seis aos, Patricia Pitcher, de Montreal, quiz no tan sabia como Ptaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los mximos ejecutivos: los tecncratas, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prcticos, resueltos e inflexibles; los artesanos, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los artistas, emprendedores osados, llenos de imaginacin y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen ms tendencia a reservarse el poder, mientras los ltimos -los que ella denomina artistas- se acercan ms a lo que venimos considerando lderes (aunque este trmino parece utilizarse para todos los altos directivos de xito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los ms dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras caractersticas personales ms acusadas, tanto positivas (visin de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia...). Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguira directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego...), y los que han llegado al poder porque queran hacer algo grande. Y, entre estos ltimos, habra que ver qu era eso grande que queran hacer... y si lo van a hacer o lo han hecho... y si resultar bueno para la colectividad. En este ltimo caso, estaramos ante los mejores directivos-lderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aqu nos ocupa. Puede parecer una exageracin pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar errneamente el liderazgo o el empowerment podra estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organizacin constituya un caso particular y exija una aplicacin especfica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas. Evolucin cultural y empowerment Como idea, el empowerment se remonta quiz a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quiz la primera gur del management que nos acerc al lado humano del mismo), pero se consolid en la lista de buzzwords en los primeros aos 90, para mejorar la prctica de la delegacin y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podan ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo haba dicho Douglas McGregor hace ms de 40 aos), y el empowerment movement vena a ofrecrsela, dentro de los procesos de evolucin cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas. Hace poco ms de diez aos, al hablar del cambio cultural nos referamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando slidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas (los jefes estn para pensar y los subordinados para trabajar, la mentira es una legtima herramienta de gestin, las personas solo se

mueven por dinero, la comunicacin interna distrae a los trabajadores y genera problemas...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrtica o la creatividad; adems, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de la distancia entre el nosotros y el ellos, parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporneo que un trabajador cualificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor an, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo poltico y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas. Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicndose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se est mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versin empowerment plus. O, para los ms vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel ms bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los cdigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como decamos, el empowerment tambin apunta a lo poltico y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las prximas dcadas, el incremento de la colaboracin sinrgica de las personas dentro de las organizaciones se acompaar de una progresiva disminucin de la jerarqua. No es de extraar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el inters individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energa sin duda ms necesaria para la generacin de resultados. Obviamente, no todos los directivos estn dispuestos a acelerar en la cesin de poder, ni todos los trabajadores estn todava preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se est hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratizacin-socializacin de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo. Todava hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos. Esto habra sido impensable hace pocas dcadas, y de hecho McGregor suscit gran controversia. Pero segn los expertos, eso no es suficiente: slo hay autntico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organizacin, incluso ms all de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores. Naturalmente, visto as, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no est preparado. A veces, tambin se utiliza la palabra como sinnimo de energizacin (y sta, por cierto, como sinnimo de motivacin). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); tambin hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo...). Sepamos, pues, en cada momento, de qu se habla. Profundizando en los conceptos Antes de compartir con el lector algunas experiencias y reflexiones sobre la aplicacin del empowerment, le sometemos nuestra interpretacin de algunos conceptos que vienen tal vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaramos que la delegacin es al empowerment como el trabajo por tareas es al trabajo por objetivos: as convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegacin, en busca de una mayor autonoma e implicacin del colaborador (aunque quiz tambin cabra la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos). Pero profundicemos en la relacin entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisin, liderazgo, delegacin, empowerment Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber para decir que el poder de un individuo es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que l decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los dems hagan, con voluntad (de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinnimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas ms prxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visin y voluntad del mando, aceptando la jerarqua y el statu quo. Cabe tambin la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintindose dominados con una cierta egocntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sera el caso de un directivo que se saltara las normas explcitas o implcitas, en beneficio propio o por capricho; este no sera un directivo ejemplar como seguramente lo es la mayora, sino un reprobable ejemplar de directivo: quiz un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea terica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, adems de la autoridad

reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos. Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero tambin cabe la persuasin o la influencia, que parecen sustentarse ms en argumentos o relaciones que en el peso de las jerarquas; naturalmente, si la persuasin se convirtiera en coaccin, volveramos a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en la diferencia entre delegacin y empowerment, para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quiz, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinnimos; pero, a un trabajador, lo de la delegacin le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesin de responsabilidad y tambin de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegacin por empowerment, como gato por liebre. Y todava peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposicin, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intencin de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y ms peor todava: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos. Uno entiende por delegacin aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegacin se ha venido entendiendo a ttulo individual y el empowerment se ve ms como fenmeno colectivo. Insistimos en la dimensin colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero digamos ya cules nos parecen ser los ingredientes del autntico empowerment: responsabilidad ante los resultados; poder (autoridad formal) para tomar decisiones; recursos materiales para la ejecucin; informacin y conocimientos necesarios, y competencia profesional del sujeto apoderado.

Habamos hablado tambin de un cierto empowerment plus, y es que, efectivamente, los lmites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de informacin necesaria y de informacin adicional conveniente... Pero si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaramos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (ms, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi). Varios prrafos arriba habamos mencionado tambin la sumisin, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisin o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora quiz slo lo es para los directivos autocrticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estn convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisin parece, en definitiva, tan extempornea como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organizacin. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisin sin autocracia, per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenan ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders. Ms sobre el empowerment Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft del autntico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazn de las personas. Uno, tras 30 aos en el rea de formacin de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos: sentimiento sentimiento sentimiento sentimiento de de de de significancia; competencia; pertenencia, y disfrute.

Realmente, uno se siente importante si puede materializar sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si no es as. Y se siente competente, si la organizacin se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la misma cuenta con l. Y disfruta por todo lo anterior, en la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe. La verdad es que la satisfaccin, el disfrute en el trabajo, sera bastante ms comn de lo que pueda parecer, de no ser por elementos -dirase que inevitables, pero que se pueden eludir- que lo dificultan. La psicologa de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro aunque muy de pasada, est siendo muy estudiada desde hace poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Y, como el lector estar

seguramente pensando, un falso empowerment genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que recibirla falsamente. Volviendo a su relacin con el liderazgo, el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 aos, Robert K. Greenleaf formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio), hoy ms admitida que entonces, segn la cual el jefe ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos) de los trabajadores, en el propsito de que estos puedan ofrecer su mejor contribucin a la empresa. Greenleaf, como se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si lo consideramos padre del liderazgo de servicio, tambin cabe considerarle antepasado prximo del empowerment movement, y esa es la razn de que le recordemos tambin y tan bien. Pero pasamos ya a formular algunas reflexiones sobre la experiencia recogida en varios aos de aplicacin de este postulado, es decir, sobre cmo el poder se ha ido descolgando de lo alto de las organizaciones para ir llegando, reconocible o desdibujado, hasta los trabajadores de a pie. Equipos autodirigidos Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment de los trabajadores (el ms significativo, dentro de la empresa), creemos recordar que primero se cedi (o se simul ceder) poder a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios de los aos 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (crculos de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se haba incrementado sensiblemente en aquellos aos, por mor de la calidad y la competitividad. A este propsito, los resultados parecan desiguales o discutibles; pero al menos se fue gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quiz sorprendidos por la oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso con sus superiores jerrquicos. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo: haba, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente. Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos autodirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con misiones y conclusiones sometidas a la Direccin. En Estados Unidos, algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el Malcolm Baldrige National Quality Award de 1992, de modo que sigui apostando por su frmula bsica: formacin + empowerment + reconocimiento. Esta frmula, como era de esperar, lleg a nuestro pas y fue impulsada por los ejecutivos ms innovadores de entonces: entre ellos, Miguel Canalejo, Eduardo Montes, Jos Mara Merino, Miguel Iraburu... citando slo a quienes, en nuestro desempeo profesional, pudimos conocer. El movimiento se entroncaba con el proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organizacin en los objetivos estratgicos, la visin del futuro deseado y los valores colectivos proclamados para alcanzar dicho futuro. Cuando uno recuerda aquella poca, le parece que haba ms liturgia que doctrina: entrega de premios, foto incluida, a los equipos ms destacados... Pero esta etapa sirvi, sin duda, para que todos los participantes nos acostumbrramos a asumir nuevas perspectivas y responsabilidades, y ampliar nuestros horizontes. Los horizontes de los trabajadores, como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional, haban estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados tradicionalmente en las empresas, y haba que contar ya con todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente el de los equipos autodirigidos, sirvi para prepararnos para la siguiente etapa: la asuncin de mayor autonoma individual. Empowerment individual Quiz ya lo hemos sugerido: el ms significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lgicamente y en general, a iniciativa de la Alta Direccin. Y digamos tambin, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (autntico) employee empowerment viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la organizacin. Nuestro postulado se ha desdibujado tanto en su aplicacin a equipos como en su aplicacin en el mbito individual, aunque tambin se aplique lgicamente con rigor y autenticidad, para satisfaccin de los afectados. Pero, aunque el employee empowerment se orqueste con autenticidad, slo funciona realmente bien en presencia de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza (tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun de bonanza. Estamos hablando de la distribucin del poder en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por ejemplo, estar trasladndonos una dosis de poder, que, consciente o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando a merced de un huracn. El buen funcionamiento del empowerment exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia, justicia, subordinacin a la colectividad, agilidad y flexibilidad en el funcionamiento de la organizacin: pocas veces se da todo esto y alguna cosa ms que hayamos olvidado. Las ms de las veces, como tambin Bennis y Nanus nos dicen, existe una organizacin formal u oficial, que es distinta de la percibida por los trabajadores, que es tambin distinta de la que percibira un observador ajeno, y que asimismo es distinta de la mejor posible. Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir

poder de sus propios colaboradores, es decir, tambin stos proporcionan a veces poder a aqullos. Cuando hay confusin u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relacin con su secretaria, lo cual es tan posible como legtimo, sta podra convertirse en una queen bee; puede incluso serlo -queen bee- sin que haya tal relacin. O sea, que la influencia persuasiva tambin es poder, y brota de diferentes manantiales. Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados, en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para que se integren en la organizacin y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir ms de esto -compromiso y responsabilidad- si se lo recompensan econmicamente, pero no hablamos de promociones sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposicin se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclndolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categora, entrega de telfono mvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o hacindolo mnimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les haba pasado la satisfaccin inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguan mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que vean a su alrededor. El autntico empowerment no precisa de la elitizacin de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la divisin se hace de manera difcil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los ms polticos pero mediocres, en perjuicio de los ms profesionales y menos polticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actan como perros del hortelano frente a los ms profesionales. Tampoco debe suponer el empowerment que la Direccin se desentienda del da a da, maneje de vez en cuando la vlvula de la presin de acuerdo con la evolucin de los nmeros, piense siempre en nuevas alianzas estratgicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litrgico culto al ego. O sea, que la Direccin debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. No hace falta que los directores practiquen la inmiscin, pero s es necesario que prevengan su propia compuncin por haberse equivocado, en su caso, con las personas. Quiz en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadstica son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar ms poder, como consecuencia de una promocin, como consecuencia de una elitizacin o como consecuencia de una aplicacin ms o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabr administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar despus que lo hace realmente bien. A puestos de gestin, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difcilmente se cuestionar su competencia y estarn condenados al xito; los posibles fracasos se debern probablemente a la situacin del mercado o tal vez a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o scapegoats). Pero el empowerment es distinto porque no representa un salto cuntico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrs. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsrvese que la carencia de la autoridad legtimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta desmotivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre ms que sus colaboradores y resulta a veces pattico, a los ojos de stos, ver a aqullos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber ms de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. Ni lo uno ni lo otro: si el lector la comparti con nosotros, recuerde los cinco ingredientes del autntico empowerment y aun la versin empowerment plus. Creemos que no hay otra receta. Conclusin El empowerment slo funciona en condiciones favorables, como tampoco las orqudeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las orqudeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen tambin su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda aqu la sptima fase (ciclo de vida de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrtica: no parece un clima favorecedor del empowerment; adems predice las siguientes, hasta llegar a la dcima y fatal. A veces, las empresas mueren de xito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad, para que sta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitizacin aristocrtica, y de ah a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte, cabe la metamorfosis; pero despus de la muerte, slo cabe la metempscosis, y no todos creemos en ella.