La Cadena de Suministros y su Evolucin o

V ctor Pea y Lillo Z. n vpena@alumnos.inf.utfsm.cl Eduardo Sol I. s esolis@alumnos.inf.utfsm.cl

Departamento de Informtica a Universidad Tcnica Federico Santa Mar e a Valpara so, Chile 6 de septiembre de 2006
Resumen El siguiente documento presenta el estado actual de la cadena de suministros, sus distintas etapas del proceso evolutivo y algunos mtodos para que las empresas determinen en e qu posicin se encuentran y cmo pueden lograr ubicarse en algn nivel evolutivo deseado. e o o u

1.

Introduccin o

Todas las compa de una u otra forma, intentan mejorar sus procesos. Muchas de ellas lo nas, hacen con el n de reducir costos, otras para mejorar la calidad. Muchas de estas compa se nas certicaron siguiendo ciertos estndares (ISO 9000, criterios de Baldrige, Six Sigma, etc.). Las a empresas ms inteligentes utilizaron la calidad para la reduccin de costos a medida que hac a o an mejor las cosas. Luego vino la reingenier de procesos de negocios, donde las operaciones de las compa a nas disminuyeron su tama o al descubrir y eliminar todas las etapas que no agregaban valor al n negocio. Lo que las compa aprendieron fue a desaar el status quo por formas innovadoras nas de hacer mejor las cosas. Luego se descubri la cadena de suministros y se not la presencia de un proceso paraguas 1 o o bajo el cual las mejores caracter sticas de los esfuerzos previos de mejora continua pod unirse an al enfoque del procesamiento de principio a n, lo que resulta en una mejor satisfaccin del o cliente. Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento era crucial para el xito de e las ideas innovadoras de procesamiento. Aqullos en la vanguardia de la cadena de suministros e se tornaron hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnolog como equipos digitales, o as software, middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja. Tambin descubrieron que el uso colaborativo de la ciber-tecnolog 2 pod jugar un rol e a a fundamental si se quer llegar a niveles optimos de efectividad. a Unos pocos parmetros se volvieron ingredientes necesarios para combinar todas estas caa pacidades emergentes en una estrategia sensible. La primera mejora necesaria a la cadena de suministros es establecer qu signica de principio a n para alguna empresa espec e ca, de tal manera de poder determinar los l mites para estos esfuerzos. El prximo paso es determinar o quin participar en la comparticin del conocimiento digital y qu informacin debieran recibir. e a o e o
1 2

Umbrella process. Tecnolog aplicada a los sistemas de control y comunicacin. a o

2.

Las dimensiones de la cadena de suministros jan el escenario para el mejoramiento

Al denir el ambito del esfuerzo en la cadena de suministros, se aconseja tomar una decisin o tan amplia como sea posible. De esta manera se incluirn la mayor de las etapas y se considera a a la oportunidad ms grande para el mejoramiento. Muchas veces se cae en el error de hacer una a lista muy larga de mejoras que se deben hacer, en vez de traer las iniciativas correctas que permitan ser alineadas lgicamente con la estrategia. o

Figura 1: Cadena de suministros clsica. a La Figura 1 muestra la cadena de suministros clsica. Una de las primeras tareas consiste a en disminuir el n mero total de proveedores el inicio de la cadena de suministros en pos de u identicar el core group del cual la compa depende. Tambin se estudia la manera en que na e llegan las materias primas log stica interna. Luego estos materiales y servicios se enlazan con los procesos de produccin para luego enlazarse con el proceso de bodegaje. Posteriormente estos o productos terminados son distribuidos log stica externa para llegar nalmente al cliente o consumidor nal. Esta cadena de suministros puede ser extendida a la cadena de la Figura 2.

Figura 2: Cadena de suministros extendida.

3.

La evolucin de la cadena de suministros o

Los niveles evolutivos de la cadena de suministros se mueven metdicamente hacia el modelo o optimo de negocios que tiene sentido para la compa y sus circunstancias. Estos niveles, junto na con sus principales caracter sticas, se detallan a continuacin. o

Nivel 1: Interno/Funcional
Se enfoca en la obtencin de los suministros y/o materias primas y en la log o stica. Concentrado en necesidades internas y en la eciencia de las unidades de negocios. No existe sinergia organizacional. 2

Existe casi nula cooperacin entre las distintas unidades internas. o El ahorro proviene al reducir costos de log stica, transporte y bodegaje. Presencia de Sistemas de Gestin de Transporte (TMS) y Sistemas de Gestin de Bodegaje o o (WMS). Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %.

Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado
Se enfoca en la excelencia interna. Se rompen las murallas y comienza la integracin intra-empresarial. o La empresa se mantiene concentrada en su interior. Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre s para dar paso a la colaboracin. o Utilizacin de software para mejorar la planicacin y programacin de ventas y operacioo o o nes. La empresa segmenta sus clientes seg n su importancia para sta. u e Comienzan a aparecer mtricas relativas a la satisfaccin de los clientes. e o Utilizacin de una intranet destinada a compartir informacin dentro de la organizacin. o o o Presencia de sistemas ERP3 . El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5 % en este nivel.

Nivel 3: Formacin de la Red Externa o

Se enfoca en el cliente mediante la colaboracin de partners seleccionados, aunque a n se o u realizan esfuerzos para mejorar la parte interna. Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners. La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado. Surgen conexiones ERP-to-ERP. Presencia de sistemas VMI4 y CRP5 . El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.
3 4

Enterprise Resource Planning. Vendor Managed Inventory. 5 Customer Replenishment Planning.

Nivel 4: Cadena de Valor Externa

Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronizacin inter-empresarial. o Tecnolog usada como una pieza clave para el mejoramiento. a La empreza comienza a moverse a una posicin de liderazgo dentro de la industria donde o se empieza a formar una constelacin de cadenas de valor 6 . o La compa es ahora una parte de una red de compa que representan la cadena de na nas valor de principio a n. Se busca la externalizacin de las etapas de la cadena de suministros, a travs de los o e componentes ms capaces. a La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores nales. La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor. En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo nal. Nuevamente se logra un aumento de un 2 % en las ganancias al alcanzar este nivel.

Nivel 5: Conectividad Completa de la Red

Se enfoca en la ciber-tecnolog como el facilitador de la cadena de valor para lograr la a optimizacin de la red. o Este nivel de progreso es ms terico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan a o tal nivel de desarrollo. Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones ms importantes son a visibles en forma online. La informacin vital entre los partners se comparte electrnicamente. o o Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles m nimos. La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor. El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %.

4.

Un modelo de calibracin establece los ciclos de posicin y o o de funcionamiento

Cuando utilizamos el marco de los cinco niveles como una gu para movernos a travs de a e la evolucin de la cadena de suministros, es posible vericar qu progresos han estado desao e rrollando muchas industrias, y establecer un formato de calibracin. Considerando dnde otros o o han avanzado, una rma puede determinar si un progreso similar es ventajoso o no. Incluso
6

Esta entidad es un conjunto de empresas que colaboran entre s para dominar un mercado espec co.

puede crear un orden de magnitud para los ciclos describiendo las diferencias entre las mejores prcticas que se realizan y el desempe o de la rma. a n El anlisis de estos ciclos provee una gu para elegir las areas que necesitan mejoras y los a a modelos que pueden ayudar a terminar cada ciclo. A continuacin se consideran una serie de o areas donde se pueden utilizar los 5 niveles para poder comprender el nivel de evolucin que o tienen las empresas en la cadena de suministros.

4.1.

Las compa realizan mejoramientos progresivos con la cadena de sunas ministros

Como se mencionaba anteriormente, la cadena de suministros establece una secuencia de progresos a travs de los cinco niveles. Mientras una rma o unidad de negocios se mueve a e travs de estos niveles, se realizan progresos en las funciones o simplemente se disminuye el e esfuerzo necesario para desarrollarlas. Considerar cada una de las funciones principales de una rma t pica y los niveles de evolucin o provee una oportunidad para poder comenzar un ejercicio de calibracin. o

4.2.

Los Mtodos de Abastecimiento y Compra llevan de la tctica a la ese a trategia

Cuando las empresas se encuentran en los niveles uno y dos, el nfasis se concentra t e picamente en obtener el mayor volumen de suministros por el menor costo unitario. Esto generalmente se realiza en los negocios unitarios, pero se puede progresar a travs de la rma, especialmente e en las categor indirectas de compra. Para cualquier compa le resulta dif concentrarse as na cil continuamente en disminuir los costos. Unas pocas relaciones estratgicas puede hacer que el e numero de suministros disminuya un poco, pero la verdadera colaboracin viene despus. o e En el tercer nivel se comienza a entender a las compras como una herramienta estratgica y e se llevan a un nivel de inter-empresas. Se comienzan a expandir y agregar nuevos proveedores. Inicialmente los proveedores y clientes claves son invitados a tomar ventaja del poder comprador de la rma. Tambin es la oportunidad para realizar un diagnstico de la conducta de algunos e o de los proveedores ms importantes para poder mejorar las negociaciones. a En el cuarto nivel, el rol comprador se expande dramticamente, esta funcin comienza a o a jugar un rol principal en el esfuerzo de la formacin de una red de compra, dejando que o los proveedores principales tengan un impacto en el dise o, planeamiento y fabricacin. Las n o rmas tambin comienzan a encontrar nuevos proveedores en lugares remotos, donde tal vez los e productos sean de mejor calidad, o la entrega sea ms rpida o mejores precios, etc. Los negocios a a por Internet juegan tambin un rol importante en la reduccin de costos. e o Cuando la compa alcanza el nivel 5, el rol de compra est rmemente relacionado en la na a estrategia de negocios como la cadena de valor que gu al mejor desempe o de cada uno de los a n procesos. Esto signica, dejar al miembro ms capaz manejar los bienes y servicios de toda la a red.

4.3.

Cambios en los roles de marketing, ventas y consumidores

Las funciones de marketing, ventas y consumidores toman colectivamente nuevos roles. En el primer y segundo nivel, el nfasis se encuentra en desarrollar programas y promociones intere namente, convencidos que la mejor forma de progresar es dar lo que uno cree que es mejor para los consumidores. 5

En el nivel 3, el nfasis se enfoca en observar las bases de datos de los clientes y empezar e a utilizarlas para comprender a los clientes claves y poder darles una mayor satisfaccin. El o marketing comienza a desarrollar investigaciones y generar sistemas de planeamiento que creen nuevas demandas, observando hbitos de compra, etc. El servicio al Cliente pasa de ser un a repositorio a tener un rol activo en el planeamiento. En el nivel 4 las transformaciones contin an, u las estrategias de venta forman una parte representativa de la red de negocios, desarrollando continuamente nuevos sets de soluciones para los clientes, las ventas entregan la informacin o necesaria para la resolucin de problemas y ofrecen mucha informacin sobre como mejorar la o o cadena de valor. Finalmente en el nivel 5, el marketing y las ventas son planeadas colaborativamente a travs e de la cadena de valor poniendo su principal nfasis en el consumidor nal. Las empresas usan e todo su conocimiento colectivo para generar los modelos que entreguen el mayor benecio a cada uno de los socios. El propsito de la cadena de valor es determinar qu es lo que el cliente quiere, o e y ms a n, qu es lo que est dispuesto a comprar. a u e a

4.4.

Enlazando la Ingenier el planeamiento y la fabricacin a, o

En el nivel 1 y 2, estas funciones son discretas, funcionan aparte y cada una trata de optimizar su desempe o,. En el nivel 3, el planeamiento y la fabricacin comienzan a ser menos confusas n o y expeditos, las especicaciones de ingenier son estandarizadas, los recursos externos se hacen a ms fuertes. a En el nivel 4 se ve la introduccin a un proceso colaborativo de planeamiento, con una mirada o de equipo, donde se incluye a los proveedores para desarrollar los mejores planes de accin. o Solo muy pocas empresas han entrado al nivel 5, donde existe una completa red de optimizacin de sistemas de negocios. La colaboracin forma la parte central de la cadena de valores. o o Cada una de las empresas tiene una completa visin de la cadena de suministros y pueden ver o cmo es que sta producir un impacto en el desempe o. o e a n

4.5.

La log stica y los sistemas virtuales

En los niveles 1 y 2, las funciones principales de fabricacin se realizan internamente y son o orientadas principalmente a maximizar la eciencia interna, no tan enfocadas en la satisfaccin o del cliente. Estas empresas tienden a tener grandes cantidades de inventarios. En el nivel 3, el foco sigue concentrado en la capacidad de fabricacin, existen algunos enlaces con las ordenes o de embarque pero siguen sin conocer realmente la demanda. En el nivel 4, se empieza a vericar quin puede realizar cada tarea de mejor forma, se e empiezan a externalizar funciones de transporte, etc. Finalmente, en el nivel 5 aparece la idea de log stica virtual, que consiste en que cada miembro de la organizacin busca los menores costos y la mayor satisfaccin. o o

4.6.

Servicio al cliente activo

En los niveles 1 y 2, encontramos que el servicio al cliente consiste slo en entregar productos o que satisfagan las necesidades de los clientes, no existe una retroalimentacin. En el tercer nivel o las empresas estn ms enfocadas en el cliente creando centros de servicios, centro de llamados, a a etc. Con esto se le puede dar ms consistencia a los procesos, ya que la informacin que proviene a o de los clientes indica su nivel de satisfaccin. o En el nivel 4, se crean sitios web que permitan que los clientes expresen sus ideas, se responden consultas v e-mail, los clientes se sienten ms comprometidos. a a 6

En el nivel 5, se crean redes de interaccin con los clientes, se les permite a los clientes dar o ideas sobre lo que quieren, o los cambios que proponen, pasan de ser simples compradores a formar parte del planeamiento estratgico de la organizacin. e o

Bibliograf a
Charles C. Poirier, Using Models to Improve the Supply Chain, St. Lucie Press, a CRC Press Company, 2004.