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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS C.P. Jess Romero Melndez

ELABORADO POR:
Cecilia Garca 385094

Chihuahua, Chih., a 27 de agosto de 2001.

INDICE

INFORMACIN DE LA EMPRESA.............................................................................................................................4 Misin de la Empresa_________________________________________________________________5 Objetivos de la Empresa_____________________________________________________________5 MANUAL DE RECURSOS HUMANOS........................................................................................................................6 Definicin del puesto_________________________________________________________________8 Anlisis del puesto. .................................................................................................................................................8 Descripcin del puesto. ...........................................................................................................................................9 Perfil del puesto. ...................................................................................................................................................13 RECLUTAMIENTO......................................................................................................................................................14 Fuentes internas de reclutamiento................................................................................................................................14 Fuentes externas de reclutamiento...............................................................................................................................14 SELECCION.................................................................................................................................................................15 CONTRATACION.........................................................................................................................................................15 CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.....................................................17 Qu hacer cuando ocurre un cambio organizacional?____________________________17 Cmo desarrollar al Recurso Humano?___________________________________________17 1.- Para detectar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo se deben realizar tres tipos de anlisis:______________________________________________17 2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:___________________17 Cmo le hago para desarrollar al Recurso Humano?_____________________________18 4.- Qu medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse?__19 5.- Cmo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos?________19 6.- Cmo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos est realmente funcionando?____________________________________________________________19 Proceso de capacitacin del personal______________________________________________19 Programa de Capacitacin al personal_____________________________________________21 PLANEACION DE CARRERA....................................................................................................................................22 ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO._______________________________________22 ETAPAS BSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO_____________________________23 COMPENSACIONES FINANCIERAS........................................................................................................................27 SEGURIDAD E HIGIENE...........................................................................................................................................29 FORMAS DE PROTEGER A LOS EMPLEADOS DE LESIONES OCASIONADAS POR ACCIDENTES DE TRABAJO:__________________________________________________________29 CONCEPTOS BSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO ____________________________29

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CONCEPTOS BSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO ________________________________35 ANEXO..........................................................................................................................................................................42

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MOLINOS ANAHUAC, S.A. DE C.V. INFORMACIN DE LA EMPRESA


Esta totalmente en funcionamiento, cuenta con la planta en produccin, as como oficinas administrativas en la ciudad de Chihuahua. El total de empleados son 50 y actualmente se esta viendo la necesidad de contratar cinco personas ms para el rea operativa y de administracin. Es una empresa familiar construida con capital privado. Es una empresa 100% familiar que cuenta con seis accionistas. El organigrama esta constituido por un director, un gerente general quien coordina a los dems gerentes, el de produccin quien tiene a su cargo tres jefes de turno y equipos de trabajo con siete personas, el gerente comercial maneja 4 vendedores y almacn, el gerente administrativo coordina al contador general y dos asistentes as como la nomina en su totalidad, entre otras funciones.

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Nuestro producto es indispensable para la elaboracin de tortillas de maz en mquina. Los servicios que ofrecemos son de transportacin del producto hasta el lugar donde lo desee el cliente mismo que paga una suma a los transportistas por bajar la harina. Cambiamos el lote de producto que no satisface del todo al cliente y sin cargo extra. Ofrecemos precio por volumen y crdito a 15 das o un mes, depende del volumen. Las necesidades que se detectaron en el mercado eran de un buen servicio al cliente, calidad en el producto y crdito para la compra del mismo, a su vez costo de flete ms accesible. El mercado de harina de maz es muy basto ya sea nacional o internacionalmente. La tortilla es el alimento bsico de millones de mexicanos e inclusive preferirn dejar de consumir otro tipo de productos que a la tortilla, la materia prima no es difcil de conseguir por ser Mxico un productor a niveles internacionales. La investigacin y desarrollo no estn muy bien planteados dentro de la organizacin en gran parte por su corta vida y la inversin que esto implica a ello. En un largo plazo se pretende experimentar con nuevos procesos de almacenamiento y produccin, lo que se ha desarrollado en este ciclo de vida de la empresa es nicamente en los procesos de envase y Pgina 4 de 47

produccin de harina de maz con conservador que no huela ni se sienta a la hora de ser degustada. El costo del producto vara de acuerdo al volumen de compra pero no es muy visible dentro de la comunidad de los clientes, va desde $2700 pesos a $ 2900 pesos por tonelada. Los productos de la competencia no son muy variados pero s importantes para la diversificacin del mercado. Son: Harina de maz para tostadas Harina de maz con conservador Harina de maz con vitaminas Harina de maz con alto rendimiento Harina de maz extra blanca.

Misin de la Empresa
Ofrecer a los industriales de la masa y la tortilla, harina de maz que cumpla mas all de los estndares de calidad, precio y servicio.

Objetivos de la Empresa
Alcanzar la expansin (abrir una lnea paralela a la existente) enfocada al mercado estatal. Alcanzar el mercado hispano en EE.UU. donde sea ms alto el nivel de consumo de tortillas de maz. Identificar a nuestro producto con las caractersticas de calidad y servicio. Desarrollar integralmente a nuestro personal, para un compromiso de calidad y servicio al cliente.

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MANUAL DE RECURSOS HUMANOS


El presente manual se presenta como referencia para el ejecutivo de recursos humanos cuando se le presente alguna situacin en la que no se sepa manejar o simplemente saber como se maneja la empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no se aplican constantemente. El desarrollo ptimo de cualquier empresa requiere de la determinacin y seleccin adecuada de todos los factores que en ella intervienen. Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propsitos del negocio. Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de sta hay que localizar mediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal que rena los requisitos preestablecidos para cada puesto.

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Macsa, requiere por lo menos de los siguientes puestos:

No. de Personas

Proceso / funciones

Capacitacin Sueldo o Necesaria y Salario Experiencia Mensual ($) 10 aos 15,000

Director general

Establecer las polticas, administracin, ventas y finanzas

Gerente de produccin Control del programa de elaboracin Gerente de ventas Gerente de administracin y finanzas Gerente de mercadotecnia Supervisor de operaciones 2 Vendedores Molinero Mezclador Empacador 4 Ayudantes para el rea de operaciones Afanador Vigilancia Control de ventas Nmina, personal y contabilidad Control y manejo de comercializacin Vigilar el cumplimiento de las rdenes de produccin Ventas Operar equipo en el rea de molienda Operar equipo en el rea de mezclado Operar equipo en el rea de empaque Auxiliar en las reas de operaciones Limpieza Vigilancia

5 aos 5 aos 5 aos

12,000 8,000 8,000

5 aos 3 aos 3 aos 2 aos 2 aos 2 aos 1 ao 1 ao 1 ao

8,000 6,000 6,000 2,500 2,500 2,500 1,500 1,500 1,500

Nota: Los sueldos o salarios mensuales sealados son slo referenciales, y pueden variar segn la regin, localidad, experiencia y nivel de calificacin de las personas a contratar.

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Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades: definicin de cada puesto, reclutamiento de los empleados, seleccin y contratacin, adems de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades.

Definicin del puesto


La tarea de encontrar a la persona idnea para un puesto se simplifica si ste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se debern ejecutar, as como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definicin del puesto incluye tres fases:

Anlisis del puesto. Aunque un pequeo negocio no posee un diseo tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administracin. El anlisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se debern llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el anlisis del puesto, para as establecer los parmetros de desempeo;. ste incluye la recopilacin de todos los hechos que guardan alguna relacin con el trabajo a desempear y as satisfacer las caractersticas del perfil laboral.

Anlisis del puesto 1. Nombre del puesto: Clave: 2. Ubicacin (localizacin fsica, edificio, piso):___________________ ________________________________________________________________ Departamento:_________________________________________________ Oficina:_________________________________________________________ 3. Jornada de trabajo: __________________________________________ 4. Horario de alimentacin:______________________________________ 5. Horario de descanso:__________________________________________ 6. Jefe inmediato superior:_______________________________________ 7. Reporta a: ________________________________ Para: ____________________________

8. Puestos bajo su mando: ________________________________________________________________ 9. Nmero de empleados en el puesto:__________________________

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Descripcin del puesto. A partir del anlisis del puesto se puede obtener una descripcin del mismo que corresponde los requerimientos de educacin, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripcin de cualquier condicin laboral poco usual. La descripcin del puesto proporciona un parmetro para medir qu tanto coincide un candidato con el trabajo a desempear.

Descripcin del puesto Descripcin analtica: Actividades L 1. 2. 3. 4. 5. 6. Descripcin genrica: Unidad, grupo, artculo o persona afectada Sistema, procedimiento o tcnica utilizada Objetivo o razn de la funcin M M Das J V S Eventual o Permanente

Funciones

Observaciones

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Requerimientos: 1. Habilidades. a) Escolaridad: Primaria:___________________________________ Secundaria:_________________________________ Carrera tcnica o comercial (especificar):____________________ Profesional (especificar):_________________________________ Postgrado (especificar):__________________________________ b). Conocimientos especiales necesarios _____________________________________________________ c) Idiomas: % Lectura Necesaria d) Experiencia: Puesto: rea: % Escritura Deseable Puesto: rea: No necesaria (especificar):_________

% Conversacin

e) Capacitacin requerida:________________________________ _____________________________________________________ f) Iniciativa:____________________________________________ 2. Esfuerzo. a) Mental y/o visual Atencin normal Mucha atencin Atencin intensa en periodos regulares Atencin intensa y sostenida b) Fsico: Muy poco esfuerzo fsico Esfuerzo fsico intenso pero no constante Esfuerzo fsico intenso muy constante 3. Responsabilidad: Necesaria Deseable Operacin de herramienta Uso de materiales Trmites y procesos Valores y/o equipo En la direccin o supervisin de personas 4. Caractersticas fsicas: Necesaria Deseable Agudeza visual ________ ______ __________ ______ equipo y/o

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Agudeza auditiva Agudeza olfativa Capacidad tctil Habilidad expresiva Coordinacin general Estatura Salud 5. Condiciones de trabajo a) Ambiente: Iluminacin Emanaciones Humedad Corrientes de aire Ventilacin Fro Calor Limpieza Ruido b) Tipo Eventual Interior Exterior Mquina 100% Mostrador Vehculo Sentado De pie Escritorio c) Riesgos: Elevadas Considerables Escasas Remotas 75% 50% 25%

Psimo

Deficiente

Bueno

Excelente

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Cadas Cortadas Mutilaciones Quemaduras Golpes Choques elctricos Envenenamientos d) Enfermedades profesionales: Alergias Odo Vista Sistema respiratorio Sistema nervioso Sistema digestivo Saturnismo Otros Elevadas Considerables Escasas Remotas

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Perfil del puesto. Identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en trminos de habilidades fsicas, experiencia, educacin y otras habilidades que una persona deber poseer para ser capaz de desarrollar las tareas sealadas con anterioridad.

Perfil del puesto Edad_______________________________________________________ Sexo________________________________________________________ Estado civil_________________________________________________ Caractersticas psicolgicas deseables ____________________________________________________________ Rasgos fsicos deseables____________________________________ Escolaridad_________________________________________________ Idiomas_____________________________________________________ Conocimientos especiales___________________________________ Experiencia necesaria_______________________________________ Capacitacin_______________________________________________ Observaciones______________________________________________

La correcta atencin a la definicin del puesto es un primer paso positivo para lograr una seleccin adecuada y ubicacin de las personas en los puestos. Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como estn pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que correspondan.

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RECLUTAMIENTO
Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que garantice la captacin del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos que la empresa desea cubrir. Existen muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; as mismo, cada uno tendr un impacto sobre el presupuesto que la empresa asigne al rea de recursos humanos, por lo cual ser necesario determinar el proceso y el costo que se estn dispuesto a pagar para llevarlo a cabo. Algunas de las fuentes a las que puede recurrir un empresario en la bsqueda de empleados potenciales son: Amistades o parientes de los empleados actuales. Empleados actuales. Anuncios en peridicos y revistas locales. Anuncios pblicos fuera de la empresa. Escuelas tcnicas y universidades. Bolsas de trabajo pblicas (por ejemplo: Centro Delegacional Promotor del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, CEDEPECA, dependiente de la STPS). Bolsas de trabajo privadas (por ejemplo: American Chambers, Banir en Internet). Sindicatos. Empleados anteriores. Fuentes internas de reclutamiento La gerencia es capaz de identificar a los empleados que renen los atributos necesarios para ocupar los puestos a medida que estn disponibles, un inventario de gerentes ayuda mucho en este caso, de habilidades y de anuncios de vacantes y procedimientos de concurso, estos anuncios, solo son un procedimiento para informar a los empleados que existen vacantes, los concursos por puestos constituye una tcnica que permite a los empleados crecer y creer que tienen las habilidades para ocupar el puesto, y as concursar por un puesto anunciado. Fuentes externas de reclutamiento Esto significa para una empresa mirar mas all de s misma, especialmente cuando esta encontrando su fuerza de trabajo, estas necesidades exigen reclutamiento externo: llenar vacantes en el nivel de ingreso, adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales y obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas. Preparatorias y escuelas vocacionales. Colegios Comunitarios. Colegios y Universidades. Competidores y otras empresas. Los desempleados. Trabajadores empleados por cuanta propia

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SELECCION
El proceso de seleccin de personal es un asunto muy delicado que debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el empresario tenga muy claras las herramientas y tcnicas que utilizar, as como el costo que implicar el proceso. El proceso de seleccin incluye una serie de actividades diseadas para obtener datos relevantes acerca de un candidato en particular. Estas actividades incluyen: Solicitud de empleo: cul se usar y por qu?, Es necesario disear una especial para la empresa? Entrevistas: quin las llevar a cabo?, Cmo se realizarn?, Qu informacin se quiere obtener? Exmenes: Existen diferentes tipos de exmenes y entre los ms utilizados se encuentran: Psicomtricos. Pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, entre otros. Cules se usarn?, Quin los aplicar e interpretar? Fsicos: qu mdico los aplicar?, Cules se pedirn? De conocimientos: quin los disear?, Qu informacin se quiere tener?. Investigacin de candidatos: en qu consistir la investigacin (telfono, visitas, entre otros)?, Quin las realizar?

CONTRATACION
Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o bien muy complejo y preocupante cuando stos se pasan por alto. Antes de entablar una relacin laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de las siguientes reas: Formas de contratacin y clusulas especiales del contrato (confidencialidad, traslados, patentes y otras), duracin de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el trabajador, entre otros. Relaciones sindicales. Requisitos y prestaciones de ley. Una vez que se toma la decisin de contratar a un individuo, es importante que el nuevo empleado reciba una orientacin adecuada acerca de la empresa y de su rea de trabajo para que su integracin sea ms rpida. Deber ser presentado al resto de los empleados, ensearle la localizacin de las instalaciones y las caractersticas de su trabajo especfico, as como explicarle las operaciones totales de la empresa, adems de sus polticas para que sepa qu es lo que se espera de l. La induccin es un factor de gran importancia para la empresa, por lo cual es necesario determinar: Las personas que se encargarn de realizarla. El material de apoyo que se utilizar en el proceso. El momento en que se llevar a cabo. Se deber considerar la posibilidad de contar con un manual de induccin que contenga entre otras cosas:

Presentacin de la empresa

Permisos

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Filosofa de la compaa Horarios de trabajo Programa de incentivos por cumplimiento Das feriados Seguros

Reparto de utilidades Polticas de pago Apariencia y hbitos personales Vacaciones Compensaciones

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CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS


Qu hacer cuando ocurre un cambio organizacional?
Siempre que ocurre un cambio organizacional, cualquiera que sea la razn hay una resistencia al cambio, y hay algunas formas de reducir dicha resistencia al cambio. Formas para reducir la resistencia al cambio: Crear confianza y respeto: Hablar con la verdad a los trabajadores, exponerles la situacin imperante, que exista un trato justo (los resultados se observarn en un lapso bastante amplio). Desarrollar comunicaciones abiertas: Evitar rumores, compartir informacin con los empleados. Que los empleados participen: el empleado puede poner su granito de arena en el proceso de cambio, sin embargo, hay que tener cuidado cuando el cambio afectar a la persona, en tal situacin, no puede participar en el proceso.

Cmo desarrollar al Recurso Humano?


Mediante la capacitacin y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado, mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compaa. PASOS A SEGUIR: Los objetivos de capacitacin pueden ser limitados a la capacidad de supervisin de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en todos los supervisores de primera lnea. Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitacin y desarrollo es necesario realizar un anlisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo o no.

1.- Para detectar las necesidades especficas de capacitacin y desarrollo se deben realizar tres tipos de anlisis:
Anlisis organizacional: se debe examinar a toda la compaa para determinar dnde se debe llevar a cabo la capacitacin y desarrollo. Anlisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportamientos especficos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempean; y adems, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas. Anlisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la clase de capacitacin que se le dar. Debe tambin compararse el desempeo de la persona con la norma establecida.

2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:


Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de induccin de nuevos empleados (o de reinduccin) para darles toda la informacin que requieren sobre la compaa y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable de la capacitacin y el supervisor de la persona. La informacin ms relevante que se debe proporcionar es: Cultura corporativa. Las prestaciones. Las polticas y los procedimientos. Pgina 17 de 47

La estructura organizacional. Los requisitos para promociones. El reglamento de trabajo. Lo que se espera del trabajador. Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la induccin se puede seguir este orden: presentar informacin general de la compaa y como se ajusta el departamento dentro del esquema global de la organizacin. Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; adems se le debe explicar claramente las expectativas de desempeo. Su jefe debe darle confianza, hacindolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y malos del puesto y adems lo que le gusta o le disgusta en el desempeo del puesto. Debe haber una etapa de evaluacin y seguimiento del programa de induccin para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el empleado est laborando.

Cmo le hago para desarrollar al Recurso Humano?


Existe una gran cantidad de mtodos para ello, algunos son ms tiles que otros para desarrollar ciertas tareas, algunos los utilizarn para capacitacin gerencial, para empleados profesionales, o bien, para empleados operativos. Asesoramiento o mentora: el gerente ensea al individuo o el capacitando tiene la oportunidad de aprender de los miembros de la organizacin con ms experiencia. Juego de negocios: son simulaciones que representan situaciones reales de negocios. Estudio de casos: se utilizan problemas simulados de negocios para que los resuelvan los involucrados. Mtodo de conferencia: se rene a individuos que comparten intereses comunes con el objeto de analizar y tratar de resolver problemas. Modelado de la conducta: son demostraciones vivas o de videocintas para demostrar lo que se pretende ensear. Entrenamiento con charola de pendientes: tambin es una simulacin, se da al participante un nmero de documentos, los cuales tienen que ser ordenados como debe hacerse, respetando prioridades. Estancia laboral: estudiantes trabajan aplicando los conocimientos que tienen, sobre la base de su desempeo se determinar si la persona se queda en el puesto. Actuacin de papeles: se exige que quien participa responda a problemas especficos que ocurren en la realidad del puesto. Rotacin de puestos: pasar a los empleados de un puesto a otro para ampliar su experiencia. Instruccin programada: la informacin se divide en estructuras, el estudiante lee cada una de ellas en secuencia y responde a las preguntas que se le hagan. Esto se hace hasta que todas las respuestas estn correctas. Capacitacin basada en la computadora: se puede utilizar un software para realizar la capacitacin. Aprendizaje a distancia y videoconferencias (va satlite). Disertacin en el aula. Capacitacin en el puesto: el empleado aprende las tareas de su puesto al desarrollarlas realmente. Pgina 18 de 47

Capacitacin de aprendices: es una combinacin de instruccin en el aula y capacitacin en el puesto. Simuladores: dispositivos de capacitacin de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real.

4.- Qu medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse?


Presentaciones de multimedia Videos Pelculas Televisin Proyectores de acetatos Rotafolios Pizarrn

5.- Cmo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos?


Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de capacitacin. Debe adems contarse con capacitadores aptos. Hay que buscar siempre la retroalimentacin de los participantes para monitorear el xito o fracaso del programa. Es tambin muy importante mantener registros del programa para poder evaluar y toma decisiones.

6.- Cmo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos est realmente funcionando?
Existen varias formas para realizar una evaluacin del Desarrollo de Recursos Humanos: Las opiniones de los participantes: es una forma barata y rpida de obtener informacin y sugerencias de los participantes. Lo malo es que se basa en opiniones y no en hechos, es decir, su opinin puede ser excelente y sin embargo, no aprendi algo con el programa. El alcance del aprendizaje: Se utilizan pruebas antes y despus del programa para comparar el avance obtenido. El cambio del comportamiento: que lo aprendido realmente se refleje en la prctica. El logro de los objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos: determinar el grado de avance de los objetivos establecidos al inicio.

Proceso de capacitacin del personal


El nuevo trabajador puede tener experiencia en algn trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitacin. El propsito bsico de un programa de capacitacin es que el personal mejore su desempeo en el trabajo. La empresa no debe considerar a la capacitacin como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La ms apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estn al da frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitacin continua tambin significa que

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los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y ms difciles, dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotacin de personal. El efecto ms importante de la capacitacin continua es que beneficia tanto a la compaa como a los empleados La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artculos 153-A a 153X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: "Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Dicha capacitacin o adiestramiento podr proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS. As mismo seala que la capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto: 1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella; 2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; 3. Prevenir riesgos de trabajo; 4. Incrementar la productividad y 5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador." El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseo y ejecucin, a saber: El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento bsico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeas empresas para que un trabajador desempee eficazmente las funciones para las que ha sido contratado. La Capacitacin.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisicin de conocimientos sobre todo de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Los propsitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro tipos de cambio: Transmisin de informacin: distribuir informacin entre los integrantes del proceso de capacitacin, entrenados como un cuerpo de conocimientos genricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas. Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente al trabajo. Desarrollo o modificacin de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivacin y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas. Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin y as pensar en trminos globales y amplios.

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Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnstico de entrenamiento; planeacin del entrenamiento; ejecucin; y evaluacin de los resultados.

Programa de Capacitacin al personal


Nombre Manejo de equipo y maquinaria Control de calidad de materias primas y producto terminado Seguridad empresarial Primeros auxilios Capacitacin de obreros especializados Personal al que habra que capacitar Personal operativo Encargado del rea de produccin Todo el personal Todo el personal Personal operativo

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PLANEACION DE CARRERA.
La planeacin de carrera es un proceso constante, por el cual el individuo fija objetivos para su carrera e identifica los medios para alcanzarlos. Las rutas de carrera son lneas de movimiento flexible por las cuales puede moverse un empleado durante su trabajo en una compaa. El desarrollo de carrera es el enfoque formal de una organizacin para cerciorarse de que las personas con las aptitudes y experiencia apropiada estn disponibles cuando se las necesite. En la presente, tendremos como objetivo analizar los posibles cambios a nivel de vida y carrera que seria de utilidad desarrollar dentro de la organizacin de Macsa, empresa local, lo cual, por su ubicacin, ser un factor interesante a investigar dentro de este tema por tratarse de una zona rural y por el nivel cultural y educativo de los empleados en los puestos de ayudantes y obreros, cambiando drsticamente la percepcin dentro de los puestos administrativos, donde podra presentarse situaciones de tensin y agotamiento. Primeramente nos enfocaremos a la situacin obrero-empresa, las etapas bsicas por las que pasan stas personas esta ntimamente ligada a su situacin y estilo de vida en el campo, como la empresa se encuentra en el Km 34.5 de la carretera a Cuauhtmoc, su personal a nivel operativo proviene de los pueblos aledaos y su percepcin a cerca del crecimiento personal y laboral puede diferir mucho a lo que la empresa quiere de ellos.

ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO.


Sus padres fueron jornaleros o probablemente tengan una parcela a su disposicin para rea de cultivo, por lo que el mismo sabe a cerca del campo y por ser propio dueo de esa parcela probablemente le de bastante prioridad. Pasando de generacin en generacin. Cuando llega a una edad en la que puede trabajar, generalmente a los 7 u 8 aos, se dedica a su tierra de temporal para ayudar en las labores propias de la familia No existe escuela a nivel secundaria y la primaria queda lejos por lo que su nivel educativo es bajo en la mayora de los casos, especialmente en las personas adultas, por lo que su etapa de educacin no es amplia al desarrollo paralelo de su edad. Llega a una edad de matrimonio que por lo general es temprana y si no es as emigra directamente a los EUA para trabajar en ese pas cuando sus tierras de temporal estn en descanso. Su vida adulta pasa entre la manutencin de sus hijos y la atencin a la tierra de temporal que heredo, con idas y vueltas a los EUA cuando lo requiera, dejando a la familia por temporadas. La descripcin breve de las etapas antes vistas son con el objetivo de dar por sentado que los anclajes de carrera en este nivel no existen si no es desde una perspectiva de mayores ingresos dejando de importar si pueden o no crecer dentro de la empresa. Lo vital para este tipo de personas es ganar lo suficiente para mantener a sus hijos y a su tierra, no aspira a ser gerente o supervisor pues su educacin no se lo permite a corto ni mediano plazo. Dentro de toda organizacin hay sus excepciones y en esta empresa existen pero desgraciadamente son casos aislados, en lo que quiz se debiera poner mas atencin para valorar dichas excepciones. Los puestos administrativos se reclutan en las oficinas en la CD. Los estndares de las personas que llegan a requerir empleo son los mismos que se dan dentro del ambiente laboral Pgina 22 de 47

local. Egresados en puestos de auxiliar, contador y vendedores con los requerimientos bsicos que se describen dentro de reclutamiento y seleccin.

ETAPAS BSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO


Dependiendo de su educacin es su posicin dentro de la empresa es lo que se le llama etapa de establecimiento de identidad. El crecimiento y establecimiento se da con el tiempo y de acuerdo a su inters por su desarrollo dentro de la empresa y su preparacin educativa, en este nivel es ms probable ascender si se ha demostrado un buen aprovechamiento de las habilidades y si se denota un amplio inters por subir de puesto. El automantenimiento y ajuste se va dando naturalmente a travs del paso del tiempo en la empresa y lo que el empleado espera de ella para su carrera y vida dentro de ella. La declinacin depende del agotamiento y la tensin que se d en la empresa adjunto con el desarrollo que esperan ambas partes, puede o no durar aos o se puede dar en cuestin de meses. En este tipo de ambiente laboral si se dan los tipos de anclas de carrera por tratarse de la obtencin de un mayor nivel o puesto. De acuerdo a nuestra observacin pueden ser los siguientes: La competencia gerencial no se da por tratarse de una empresa familiar dirigida por la misma, donde podra presentarse mas es en el rea administrativa, especficamente en su gerencia por parte del contador. Competencia tcnica funcional, estos individuos no buscan puestos gerenciales por tener un talento tcnico mas que administrativo, en este caso los obreros en la planta podran aspirar a un puesto de supervisor pero como se menciono anteriormente son casos aislados. Independientemente de los supervisores de turno quienes tampoco aspiran a un puesto gerencial. Seguridad.- es lo que ms se presenta y con mayor intensidad por tratarse de la nica fuente de trabajo en el rea, lo importante es seguir en el puesto, lo que es benfico en la empresa por que no se presenta rotacin o es considerablemente baja. Creatividad.- sucede dentro de la empresa pero a niveles administrativos, en caso de las personas en el rea operativa se necesita mas trabajo e incentivos para que esto se de. Autonoma e Independencia: debido a la situacin geogrfica de la empresa esta clase de ancla se da por tratarse de la situacin geogrfica misma, en este caso las tierras de temporal crean que en cierta temporada del ao se d permiso al trabajador para atender sus tierras y volverlo a contratar si es buen elemento. A continuacin se presenta una tabla para tener un panorama ms amplio de la posible carrera que pudiera desarrollar un empleado de acuerdo a su puesto actual y actividades y educacin cabe mencionar que la empresa no cuenta aun con esto, por lo que se recomendara su posible implementacin.

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PUESTO Gerente Gral.

EDUCACIN / EXPERIENCIA

Carrera en alguna ING de produccin o similar, experiencia en desarrollo de proyectos y habilidad para manejo de personal. Conocimiento de todos los procesos de la empresa. Gerente de Carrera en Ing. Experiencia en el ramo Produccin alimenticio y habilidad para manejo de personal, creativo. Conocimiento de ingeniera de procesos. Gerente Carrera en ing. Industrial o LAE Admtvo Conocimiento a fondo de las reglas fiscales y contables, en Recursos Humanos y cursos de mejora continua. Habilidad para manejo de personal y cuestiones legales con el mismo. Desarrollo de proyectos a nivel personal- patronal. Gerente de Carrera en LAE o Mercadotecnia, con Ventas experiencia clave en trato al cliente y cumplimiento de metas, experiencia para trabajo sobre presin. Desarrollo integral de personal de ventas para una mayor productividad.

REQUERIMIENTOS PARA SIGUIENTE NIVEL Conocimiento de todos los procesos de la empresa, administrativos, de ventas y generales, educacin a nivel de mejoramiento a corto plazo en algn curso o maestra importante. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

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PUESTO Supervisores de turno

EDUCACIN / EXPERIENCIA Carrera trunca o ingeniera, experiencia en manejo de personal y de ramo alimenticio, conocimiento de maquinaria y mantenimiento.

Subgerencia Carrera en LAE o similar, con Ventas de CD experiencia importante en ventas y Jurez apertura de mercado, trabajo por metas, manejo de vendedores y su administracin. Conocimiento de cartera y crdito. Vendedores Bachillerato o carrera trunca, experiencia en ventas, facilidad de palabra, conocimiento de la zona de mercado y disponibilidad para cambios, percepciones de nuevas cuentas de crdito. Experiencia muy necesaria, titulado con permanencia en sus antiguos trabajos, conocimientos amplios de todos los mbitos contables y fiscales de las leyes que rigen el comportamiento de las empresas

Contador

REQUERIMIENTO PARA SIGUIENTE NIVEL Podra ser hacia estas opciones: Jefe de Mantenimiento, Calidad o Procesos (una sola plaza). Se requiere amplia experiencia en los procesos de la produccin, cursos de mejora continua y de calidad. Caractersticas de responsabilidad y apego. Para aspirar a una gerencia de produccin se requerir lo antes mencionado, pasando por el nivel de jefe por un lapso de tres a cuatro aos. El siguiente nivel es la Gerencia de Ventas, se requiere carrera o cursos amplios de mercadotecnia o su similar LAE, haber llevado satisfactoriamente la subgerencia por tres o cuatro aos, disponibilidad y conocimiento exacto de la zona de ventas general. Su siguiente nivel seria la subgerencia, tener tres aos y un buen desempeo como vendedor y disponibilidad para radicar en Jurez. Lo mismos requerimientos para aspirar a una gerencia de ventas. Su nivel seguira la Gerencia Admitva, con conocimientos en Recursos Humanos y lo relacionado a recuperacin de cartera y los requerimientos adjuntos a las Gerencia Administrativa actual.

Este cuadro en realidad no existe dentro de los parmetros de la empresa para una evaluacin y el seguimiento de una carrera dentro de la misma, sin embargo se recomienda ampliamente Pgina 25 de 47

que esto se lleve a cabo para evitar el agotamiento y la tensin a largo plazo en los puestos de la empresa. A su vez esta grfica puede ayudar a realizar un tipo de evaluacin para el posible prospecto a un ascenso. Tomando en cuenta que la organizacin no cuenta con un programa de carrera por tratarse de una mediana empresa, el siguiente paso para mantener atractivos los puestos es la revitalizacin del puesto mencionado y la implementacin de una carrera para llevar a cabo los ascensos descritos en la tabla. Las compensaciones personales antes que relacionadas con el puesto han ayudado a que los empleados sigan interesados y motivados cuando una carrera laboral falta dentro de la organizacin. En este caso en especial se recomendara que el departamento de administrativo que es el encargado de RH realizara programas de ayuda para las familias de los trabajadores, sus hijos en especifico, convivios y becas alimenticias o monetarias de acuerdo a niveles de productividad alcanzados. En tanto que la empresa no crezca para poder ofrecer un plan de carrera ms flexible y alcanzable para todos los integrantes de la organizacin.

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COMPENSACIONES FINANCIERAS
Macsa sabe que las compensaciones financieras son muy importantes para tener altos niveles de produccin, ya que los empleados se sienten motivados e interesados por que se dan cuenta que al tener un buen desempeo en sus actividades laborales reciben mucho ms que el sueldo o salario que perciben. A parte de los sueldos y salarios los empelados deben gozar de compensaciones financieras indirectas como seguro de gastos mdicos mayores para hacer que se sientan seguros y respaldados en caso de un accidente. Como se menciona anterior mente se tiene que dar prestaciones de ayuda social como el de apoyar a los hijos de los empleados con becas alimenticias o monetarias, esto dependiendo de los niveles de produccin que se alcancen. Por otra parte los empleados que estn por jubilarse deben de tener o gozar de un plan de jubilacin bien estructurado que les d la confianza de que al terminar su vida laboral puedan tener una ayuda financiera que les permita vivir decorosamente. Las vacaciones es otra de las compensaciones y son pagadas de acuerdo a la ley, tomadas con los rangos de acuerdo a la antigedad que cada empleado tenga en la organizacin. Tambin es muy importante realizar convivios en los das festivos, esto ms que una compensacin sirve para motivar a los empleados y hacerlos sentir parte de la empresa, motivndolos a ponerse la camiseta. Para los niveles de gerentes en especifico es necesario dar compensaciones no financieras como tareas que sean muy interesantes para ellos, y les ofrezcan retos importantes para su superacin personal y profesional, algo de mucha importancia es reconocerles los logros que han tenido, ya sea de ventas, de produccin, etc. Y esto ltimo de igual forma reconocer el trabajo de los obreros. Este reconocimiento hace que el empleado sienta que logro algo bueno y hace que siga motivndose. Macsa por ser una empresa mediana hace que las oportunidades de asenso sean menores, pero no quiere decir que no existan, de acuerdo a la antigedad, el desempeo y la experiencia que se tenga de algn puesto se deben tomar en cuanta para una oportunidad de asenso. Debe de existir una equidad de pago en los mismos niveles de organigrama, tomando primeramente en cuenta el desempeo que han tenido, los resultados obtenidos, las metas alcanzadas y la antigedad que tienen laborando en la compaa. Es necesario saber cual es el pago promedio de las empresas del mismo giro de Macsa y que se encuentren e la misma regin geogrfica para hacer una comparacin y ver si la empresa se encuentra en los mismos rangos de sueldos y salarios (Anexo tabla sueldos y salarios mnimos). Esto se logra a travs de aplicar encuestas que dan a conocer los sueldos y salarios bajos, altos y promedios para puestos determinados, esta informacin es de mucha utilidad para establecer compensaciones. Para identificar la estructura de los puestos, manejar con orden y equidad las relaciones entre puestos, desarrollar una jerarqua de valores de puestos que puede emplearse para crear una estructura de sueldos y salarios, alcanzar un consenso entre gerentes empleados respect de los puestos y de los sueldos y salarios es necesario realizar una valuacin de puestos. Cmo hacer una valuacin de puestos?

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El mtodo recomendado es el Hay de perfiles y escalas (plan Hay) que emplea los factores de conocimiento, solucin de problemas, responsabilidad y cuando sea apropiado, las condiciones de trabajo. Para medir el conocimiento prctico es necesario apuntar las habilidades y conocimientos necesarias para el desempeo satisfactorio del trabajo. La solucin de problemas es el grado de pensamiento original que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y llegar a conclusiones. La responsabilidad es rendir cuentas por las acciones realizadas y las consecuencias de ellas. Es importante observar los determinantes en la compensacin financiera:

La organizacin
Polticas de compensacin Capacidad de pago

El Empleado
Pago por desempeo Antigedad Experiencia Habilidades Potencial

Puesto Compensaci n Financiera Valor de mercado del puesto

El mercado de trabajo
Encuestas de sueldos y salarios

El puesto
Valuacin de puestos

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SEGURIDAD E HIGIENE
Es muy importante proporcionar proteccin de seguridad e higiene a los trabajadores, ya que esto redundar en mejores beneficios para ellos y para la compaa. Un ambiente seguro puede ahorrar muchos costos a la empresa. Se da gran importancia a la seguridad e higiene ya que se incrementa la productividad de los empleados y cuando se quiere atraer a nuevos empleados la compaa tiene buenos antecedentes en este aspecto. Tambin esto reduce la responsabilidad corporativa cuando hay accidentes de trabajo y adems, puede proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.

FORMAS DE PROTEGER A LOS EMPLEADOS DE LESIONES OCASIONADAS POR ACCIDENTES DE TRABAJO:


1. Lo primero que debe hacerse es crear un ambiente y actitudes psicolgicas que promuevan la seguridad. 2. Hay que desarrollar y mantener un ambiente seguro para la realizacin del trabajo fsico. Para ello es necesario realizar una planeacin con el fin de evitar accidentes en el rea de trabajo. Cuando se presenten accidentes, es muy importante llevar a cabo una investigacin de los mismos para determinar sus causas y tomar acciones para que no vuelvan a ocurrir. Se debe estar consciente de que siempre se presentarn casos fortuitos que no estaban contemplados, sin embargo, hay que tratar de evitarlos en la medida de lo posible. Existen algunas estadsticas que permiten evaluar la eficiencia de los programas de seguridad, stas son las tasas de frecuencia y de severidad. La tasa de frecuencia determina el nmero de accidentes con tiempo perdido por horaspersona trabajadas. La tasa de severidad indica el nmero de das perdidos a causa de accidentes por horas-persona trabajadas. En la actualidad, el avance tecnolgico y la incorporacin de mltiples productos qumicos en los procesos de trabajo, han dado lugar a que la seguridad e higiene laboral adquiera cada vez mayor importancia, fundamentalmente, en la preservacin de la salud de los trabajadores, pero tambin en la bsqueda de que las empresas sean cada vez ms productivas. Como consecuencia, la participacin de los patrones y los trabajadores es determinante para estructurar y ejecutar medidas preventivas, acorde a las situaciones de riesgo en los centros de trabajo. Con el propsito de garantizar esta participacin, se han establecido las Comisiones de Seguridad e Higiene en el Trabajo, organismos que se encargan de vigilar el cumplimiento de la normatividad en este campo y de promover la mejora de las condiciones en las que se desarrollan las actividades laborales.

CONCEPTOS BSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

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Seguridad en el Trabajo Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo. La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridades como de empleadores y trabajadores. Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores como causas directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en dos grupos: Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, a) Condiciones Inseguras: la maquinaria, los equipos, las herramientas y los puntos de operacin. Es la causa humana que actualiza la situacin de riesgo para que se produzca el accidente. Esta accin lleva aparejado el b) Actos Inseguros: incumplimiento de un mtodo o norma de seguridad, explcita o implcita, que provoca dicho accidente.

Las condiciones inseguras ms frecuentes, son: Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, impropiamente diseadas, construidas o instaladas. Falta de medidas de prevencin y proteccin contra incendios. Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseadas, construidas, armadas o en mal estado de mantenimiento. Proteccin inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones.

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Herramientas manuales, elctricas, neumticas y porttiles, defectuosas inadecuadas. Equipo de proteccin personal defectuoso, inadecuado o faltante. Falta de orden y limpieza. Avisos o seales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecuados.

Los actos inseguros ms frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeo de sus labores, son: Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento. Operar equipos sin autorizacin. Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento. Realizar acciones de mantenimiento en lneas de energa viva, sin bloqueo. Viajar sin autorizacin en vehculos o mecanismos. Transitar por reas peligrosas. Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc. Usar herramientas inadecuadas. Trabajar sin proteccin en lugares peligrosos. No usar el equipo de proteccin indicado. Hacer bromas en el sitio de trabajo. Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condicin o del acto inseguro, como causas indirectas o mediatas de los accidentes, son: 1. La falta de capacitacin y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales, la carencia de hbitos de seguridad en el trabajo, problemas psicosociales y familiares, as como conflictos interpersonales con los compaeros y jefes. 2. Caractersticas personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias errneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminucin, por cualquier motivo, de la habilidad en el trabajo. LOS CONTROLES DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LOS CENTROS DE TRABAJO, SON: A) CONTROLES DE INGENIERA: Diseo de procesos con seguridad. Aislamiento por sistemas cerrados. Sistemas de extraccin y humidificacin. Protecciones en los puntos de operacin y mecanismos de transmisin. Diseos ergonmicos. B) CONTROLES ADMINISTRATIVOS: Supervisin. Rotacin de personal. Descansos peridicos. Disminucin del tiempo de exposicin. C) EQUIPO DE PROTECCIN PERSONAL: Caretas. Mandiles. Pgina 31 de 47

Mascarillas. Guantes. Zapatos de seguridad, etc.

La supervisin, como una actividad planeada, sirve para conocer oportunamente los riesgos a que estn expuestos los trabajadores, antes de que ocurra un accidente o una enfermedad de trabajo, que pueda provocar una lesin o la prdida de la salud del trabajador. La supervisin debe hacerse, de acuerdo con las necesidades, en forma peridica (diaria, semanal o por lo menos mensual) y siguiendo una gua que contenga los puntos por comprobar, que debe complementarse con la observacin de otros detalles importantes de seguridad. En esta actividad, las Comisiones de Seguridad e Higiene deben apoyar a las autoridades, para que se d cumplimiento a la normatividad.

El orden y la limpieza en la prevencin de los riesgos de trabajo, son de gran importancia, ya que la falta de los mismos en los centros laborales son las causas de un gran nmero de accidentes, especialmente en: incendios, explosiones, contacto con corriente elctrica; golpeado por: cadas, resbalones y sobreesfuerzos. Adems, con el orden, la limpieza y la prevencin de riesgos de trabajo, se obtiene un ambiente ms agradable para el desarrollo de las actividades laborales.

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El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, establece que los patrones tienen la obligacin de proveer el equipo de proteccin personal necesario para proteger la integridad fsica, la salud y la vida de los trabajadores; que stos deben usarlo invariablemente en los casos en que se requiera, y que para su seleccin, los empleadores deben realizar un anlisis de los riesgos a los que aquellos se exponen (artculo 101). Las Comisiones de Seguridad e Higiene debern vigilar: 1. Que el equipo de proteccin personal se seleccione de acuerdo con los riesgos a que estarn expuestos los trabajadores. 2. Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera. 3. Que el equipo se mantenga en ptimas condiciones higinicas y de funcionamiento; y 4. Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta. Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarn a los patrones y a las autoridades del trabajo, cualquier falla en el cumplimiento de estas disposiciones. El equipo de proteccin personal ms usado para seguridad, por regin anatmica, es: a) Proteccin de la cabeza Casco de seguridad, de diseo y caractersticas adecuadas. b) Proteccin de la cara y los ojos Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de proteccin contra radiaciones luminosas ms intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, as como contra cualquier agente mecnico. c) Proteccin del cuerpo y de los miembros Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante, construido y diseado de tal manera que permita los movimientos de manos y dedos, y que pueda quitarse fcil y rpidamente. Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, que puedan quitarse rpidamente en caso de emergencia. Calzado de seguridad. Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de riesgo de que se trate. Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensin o lneas de vida y equipos de proteccin semejante. Riesgos de Trabajo: "Son los accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo" (artculo 473, Ley Federal del Trabajo).

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Accidente de Trabajo:

"Es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de ste a aqul" (artculo 474, Ley Federal del Trabajo).

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local cerrado de la fbrica o negociacin, sino tambin en cualquier otro lugar, incluyendo la va pblica que use el trabajador para realizar una labor de la empresa, as como cualquier medio de transporte que utilice para ir de su domicilio al centro de trabajo y de ste a aqul.

Se les llama tipo o mecanismo de accidente de trabajo a las formas segn las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesin o la muerte. Los ms frecuentes, son: Golpeado por o contra...

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Atrapado por o entre... Cada en el mismo nivel Cada a diferente nivel Al resbalar o por sobre esfuerzo Exposicin a temperaturas extremas Contacto con corriente elctrica Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas que puedan producir quemaduras Contacto con sustancias nocivas, txicas, custicas o de otra naturaleza, que provoquen daos en la piel o en las membranas mucosas, o bien se introduzcan en el organismo a travs de las vas respiratorias, digestiva o por la piel y que den lugar a intoxicaciones agudas o muerte Asfixia por inmersin (ahogados) Mordedura o picadura de animales

El responsable de dar aviso sobre los accidentes de trabajo es el patrn. La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 504, fraccin V establece, entre otras, la siguiente obligacin a los patrones: "Dar aviso a la Secretara del Trabajo y Previsin Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliacin Permanente o a la de Conciliacin y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes, proporcionando los siguientes datos o elementos: Nombre y domicilio de la empresa; Nombre y domicilio del trabajador, as como su puesto o categora y el monto de su salario; Lugar y hora del accidente, con expresin sucinta de los hechos; Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente; y Lugar en que se presta o haya prestado atencin mdica al accidentado."

CONCEPTOS BSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO


Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluacin y control de los agentes a que estn expuestos los trabajadores en su centro laboral y que pueden causar una enfermedad de trabajo. La Higiene en el Trabajo abarca: El trabajador con sus caractersticas biopsicosociales, y su relacin con el medio ambiente laboral. Los agentes que pueden producir enfermedades de trabajo, son:

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Fsicos Qumicos Biolgicos Psicosociales Ergonmicos

A) AGENTES FSICOS:

Es todo estado energtico agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los ms notables, son los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, fro, iluminacin, ventilacin, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera de estos contaminantes fsicos puede existir una va de entrada especfica o genrica, ya que sus efectos son debidos a cambios energticos que pueden actuar sobre rganos concretos.

B) AGENTES QUMICOS:

Es toda sustancia natural o sinttica, que durante la fabricacin, manejo, transporte, almacena-miento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de polvo, humo, gas, vapor, neblinas y roco) y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, txicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas.

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C) AGENTES BIOLGICOS:

Son todos aquellos organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos, presentes en el puesto de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar efectos negativos en la salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se pueden concretar en procesos infecciosos, txicos o alrgicos.

D) AGENTES PSICOSOCIALES:

Son las situaciones que ocasionan insatisfaccin laboral o fatiga y que influyen negativamente en el estado anmico de las personas.

E) AGENTES ERGONMICOS:

Es la falta de adecuacin de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones fsicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.

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Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las enfermedades, deben: Conocer las caractersticas de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su accin. Vigilar el tiempo mximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminante. Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo. Informar al patrn sobre las condiciones anormales en el trabajo y en su organismo. Usar adecuadamente el equipo de proteccin personal. Someterse a exmenes mdicos iniciales y peridicos.

ENFERMEDAD DE TRABAJO:

"Todo estado patolgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios" (artculo 475, Ley Federal del Trabajo).

Los factores a considerar con relacin al agente en las enfermedades de trabajo, son: Tipo del agente causal. La forma de entrada o va de introduccin del agente contaminante en el organismo humano. Intensidad del contacto o accin continuada por perodos prolongados. Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, segn se trate de agentes qumicos, biolgicos, fsicos o psicosociales, respectivamente. Las vas ms comunes por donde entran al cuerpo los agentes qumicos y biolgicos, son: La va respiratoria: A sta corresponde la mayora de las enfermedades causadas por este tipo de agentes, lo que resulta fcil de comprender si consideramos que los mismos se mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo, la funcin respiratoria aumenta. La va cutnea (piel): Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan daos a la piel y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agentes. Por ingestin: Las enfermedades que se producen por esta va se deben bsicamente a la falta de conocimientos y de hbitos de higiene. Es importante que los trabajadores sepan que no deben comer en los sitios de trabajo, a excepcin de los lugares autorizados para ello, y tambin que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y despus de ir al bao. Los factores a considerar en el individuo para detectar enfermedades de trabajo, son: El tiempo y frecuencia de la exposicin del trabajador al agente fsico, qumico, biolgico, psicosocial o ergonmico. Pgina 38 de 47

Las caractersticas de la exposicin. La resistencia o propensin que tenga el propio trabajador a contraer la enfermedad. El uso adecuado o inadecuado que haga el trabajador del equipo de proteccin personal.

Las enfermedades de trabajo ms comunes son las que resultan de la exposicin a polvos, humos, vapores o gases, otras sustancias qumicas y al ruido excesivo.

Las principales enfermedades causadas por la exposicin a polvos, gases, humos o vapores, son: Las intoxicaciones agudas y crnicas. Enfermedades respiratorias: bronquitis, neumoconiosis, etc. Dermatitis de tipo irritativo o corrosivo, o lesiones de este tipo en ojos y mucosa bucal o nasal, entre otros. Para prevenir estas enfermedades, se necesita: Eliminar o controlar las sustancias que contaminen el ambiente de trabajo. Limitar el tiempo de exposicin del trabajador a la sustancia contaminante, y proveerlo, como ltimo recurso, del equipo de proteccin adecuado. Mantener una vigilancia constante de los trabajadores, mediante los exmenes mdicos peridicos.

La exposicin al ruido excesivo es susceptible de producir, primero fatiga, y despus, disminucin en la capacidad auditiva, que puede llegar hasta la sordera total. La prevencin de estas enfermedades se logra mediante el control del ruido excesivo, a travs de medidas preventivas en la fuente, confinamiento o aislamiento de la misma, o proteccin de los trabajadores.

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La vigilancia de la salud de los trabajadores por medio de exmenes mdicos peridicos.

La responsabilidad de la investigacin de las causas de las enfermedades de trabajo corresponde al patrn, quien junto con las Comisiones de Seguridad e Higiene, deber detectar el problema y proponer las medidas ms convenientes.

El equipo de proteccin personal ms usado para higiene, consiste en: 1. Conchas acsticas o tapones para proteccin al ruido. 2. Anteojos, gafas, lentes y visores, como proteccin a impactos por partculas o exposicin a radiaciones lumnicas potencialmente nocivas. 3. Equipo de proteccin respiratoria contra polvos, vapores, gases, neblinas, etc. 4. Ropa protectora, guantes, mandiles, botas, etc., que eviten el contacto de la piel con agentes qumicos. 5. Gorras, cofias, redes, turbantes o cualquier otro medio de proteccin equivalente, bien ajustado y de material de fcil aseo.

Cabe destacar dos aspectos importantes en relacin con el equipo de proteccin personal: Debe ser el adecuado a las caractersticas del trabajador y al agente al que est expuesto.

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No sustituye a las medidas de control del ambiente de trabajo, ni a la vigilancia mdica de la salud de los trabajadores.

Los patrones, trabajadores y la Comisin pueden acudir a diferentes especialistas en la materia, del sector oficial o del privado, para recibir asesora en la aplicacin de la normatividad y de las medidas preventivas.

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ANEXO
Salarios Mnimos (vigentes a partir del 1ero. de enero del 2001) ( Pesos diarios ) $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Area A Generales: Profesionales 1.-Albailera, oficial de 2.-Archivista clasificador en oficinas 3.-Boticas, farmacias y drogueras, dependiente de mostrador en 4.-Buldzer, operador de 5.-Cajero(a) de mquina registradora 6.-Cajista de imprenta, oficial 7.-Cantinero preparador de bebidas 8.-Carpintero de obra negra 9.-Carpintero en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 10.-Cepilladora, operador de 11.-Cocinero(a), mayor(a) en restaurantes, fondas y dems establecimientos de preparacin y venta de alimentos 12.-Colchones, oficial en fabricacin y reparacin de 13.-Colocador de mosaicos y azulejos, oficial 14.-Contador, ayudante de 15.-Construccin de edificios y casas habitacin, yesero en 40.35 58.75 56.15 51.15 61.90 52.15 55.50 53.35 54.80 57.70 55.80 59.65 53.95 57.40 56.65 54.40 Of.Num . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Salarios Mnimos

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16.-Construccin, fierrero en 17.-Cortador en talleres y fbricas de manufactura de calzado, oficial 18.-Costurero(a) en confeccin de ropa en talleres o fbricas 19.-Costurero(a) en confeccin de ropa en trabajo a domicilio 20.-Chofer acomodador de automviles en estacionamiento 21.-Chofer de camin de carga en general 22.-Chofer de camioneta de carga en general 23.-Chofer operador de vehculos con gra 24.-Draga, operador de 25.-Ebanista en fabricacin y reparacin de muebles, oficial 26.-Electricista instalador y reparador de instalaciones elctricas, oficial 27.-Electricista en la reparacin de automviles y camiones, oficial 28.-Electricista reparador de motores y/o generadores en talleres de servicio, oficial 29.-Empleado de gndola, anaquel o seccin en tiendas de autoservicio 30.-Encargado de bodega y/o almacn 31.-Enfermero(a) con ttulo 32.-Enfermera, auxiliar prctico de 33.-Ferreteras y tlapaleras, dependiente de mostrador en 34.-Fogonero de calderas de vapor 35.-Gasolinero, oficial 36.-Herrera, oficial de

56.65 52.80 52.05 53.60 54.80 60.15 58.30 55.80 62.55 58.60 57.40

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

58.10

27

55.80

28

50.95 53.05 66.50 54.80 54.25 56.15 52.05 56.65

29 30 31 32 33 34 35 36

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37.-Hojalatero en la reparacin de automviles y camiones, oficial 38.-Hornero fundidor de metales, oficial 39.-Joyero-platero, oficial 40.-Joyero-platero en trabajo a domicilio, oficial 41.-Laboratorios de anlisis clnicos, auxiliar en 42.-Linotipista, oficial 43.-Lubricador de automviles, camiones y otros vehculos de motor 44.-Maestro en escuelas primarias particulares 45.-Manejador de gallineros 46.-Maquinaria agrcola, operador de 47.-Mquinas de fundicin a presin, operador de 48.-Mquinas de troquelado en trabajos de metal, operador de 49.-Mquinas para madera en general, oficial operador de 50.-Mquinas para moldear plstico, operador de 51.-Mecnico fresador, oficial 52.-Mecnico operador en rectificadora 53.-Mecnico en reparacin de automviles y camiones, oficial 54.-Mecnico tornero, oficial 55.-Mecangrafo(a) 56.-Moldero en fundicin de metales 57.-Montador en talleres y fbricas de calzado, oficial 58.-Motorista en barcos de carga y pasajeros, ayudante de 59.-Niquelado y cromado de artculos y piezas de metal, oficial

57.70 59.15 54.80 57.15 53.95 60.95 52.55 62.15 50.35 59.15 53.35 53.05 56.15 52.05 59.25 57.15 60.95 57.15 52.15 55.80 52.80 57.70 55.50

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

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de 60.-Peinador(a) y manicurista 61.-Perforista con pistola de aire 62.-Pintor de automviles y camiones, oficial 63.-Pintor de casas, edificios y construcciones en general, oficial 64.-Planchador a mquina establecimientos similares en tintoreras, lavanderas y 54.80 58.10 56.65 56.15 52.15 56.30 58.75 54.80 58.60 60 61 62 63 64 65 66 67 68

65.-Plomero en instalaciones sanitarias, oficial 66.-Prensa offset multicolor, operador de 67.-Prensista, oficial 68.-Radiotcnico reparador de aparatos elctricos y electrnicos, oficial 69.-Recamarero(a) en hoteles, moteles y otros establecimientos de hospedaje 70.-Recepcionista en general 71.-Refaccionarias de automviles y camiones, dependiente de mostrador en 72.-Reparador de aparatos elctricos para el hogar, oficial 73.-Reportero(a) en prensa diaria impresa

50.95 52.55 53.05 55.50 120.8 0 120.8 0 58.75 59.15 58.10 54.80

69 70 71 72 73

74.-Reportero(a) grfico(a) en prensa diaria impresa 75.-Repostero o pastelero 76.-Sastrera en trabajo a domicilio, oficial de 77.-Soldador con soplete o con arco elctrico 78.-Talabartero en la manufactura y reparacin de artculos de piel, oficial

74 75 76 77 78

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79.-Tablajero y/o carnicero en mostrador 80.-Tapicero de vestiduras de automviles, oficial 81.-Tapicero en reparacin de muebles, oficial 82.-Taquimecangrafo(a) en espaol 83.-Trabajador(a) social 84.-Traxcavo neumtico y/o oruga, operador de 85.-Vaquero ordeador a mquina 86.-Velador 87.-Vendedor de piso de aparatos de uso domstico 88.-Zapatero en talleres de reparacin de calzado, oficial

54.80 55.80 55.80 55.00 66.50 59.90 50.95 52.05 53.60 52.80

79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Area geogrfica A $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ Baja California Baja California Sur Municipios Chihuahua del Estado de Todos los municipios del Estado Todos los municipios del Estado Guadalupe Jurez Praxedis G. Guerrero Estado de Acapulco de Jurez Atizapn de Zaragoza Coacalco de Berriozbal Cuautitln Cuautitln Izcalli Ecatepec Naucalpan de Jurez Tlalnepantla de Baz Tultitln Agua Prieta Cananea

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